第一篇：企業管理要

管理到底是管什么？是管人？是管事？還是管物？答案：都是，又都不是。從本質意義上講，管理就是管責任，沒有責任就沒有管理，也沒有必要進行管理，更不可能搞好管理。改革開放以來，隨著我國企業的不斷市場化，責任問題越來越成為企業管理的焦點。我們知道，企業的責任不僅來自組織外部，也來自組織內部：資本或股東要求它盈利；法律要求它合法經營；社會要求它與環境和諧；客戶要求它信守服務承諾；市場要求它遵守游戲規則；員工要求它保護職業健康與安全，提供好的發展條件與待遇……所有這些都是企業必須承擔的責任，而企業所承擔的責任是通過企業管理者、各個部門、各位員工來具體實現的，因此，企業承擔的責任是全體成員所承擔責任的加權集合。

在現代企業組織當中，無論是“部門與部門”的關系，還是“管理者與被管理者”的關系，都是一種互為相關方的“責任者與責任者”的關系。管理體系實際就是一種責任體系，而管理流程實際就是一種責任流程。這種基于責任關系而形成的責任流程伴隨著企業產品或服務實現的全過程，如果因為責任主體不明確，責任范圍不清晰，責任行為不規范，責任監督不到位等，在某個環節發生責任缺失，就將造成整個責任流程的斷裂，從而損害到企業產品或服務質量與信譽，乃至整個企業的效率和效益。因此，企業管理必須以責任管理為核心。

現代管理學特別強調責、權、利的一體化。在責、權、利的“三位一體”架構中，利益是管理的動力，所謂“無利不起早”，搞企業管理亦然；而權利是管理的載體，所謂“不在其位，不謀其政”，沒有權杖在手，誰管誰啊。而責任是管理的靈魂，是其第一要義，管理者權利來源的正當性與利益追求的合理性，都建立在其對企業責任的挺身擔當之上。因此，企業管理應始終做到“責”字當頭，“以責定權、權責對等；以責定利、利責相稱；因則授權、權為責用；按責定利、責盡利生。”正所謂“權在責中、利在權中。”然而，我們的某些管理人員，往往只記得后半句，而忘了前半句，把集團授予的權力當作個人謀利的工具，而不是為企業、為客戶、為員工、為社會盡責，甚至完全喪失職業經理人的品格，“千里為官只圖財”，把分子公司搞成“窮廟富方丈”，結果虧了公司，肥了自家，害了員工，而這既是管理者“忘責弄權、貪利失責”之遺禍。

重視.加強和企業的責任管理，需創建責任型企業.打造責任型團隊，關鍵得抓好“軟”“硬”件的管理，一是制度設立上，要建立責任制，責任到公司，責任到部門，責任到崗位，責任到人，特別是問責制的設立，外緊內松的企業肯定做不強、做不大；二是文化建設上，要培養責任感，應有一套深入人心的、具有積極引導作用的理念系統，能夠對員工產生軟性的召喚力，由被動工作變主動工作，由被壓迫做變愿意做。當然，企業責任的最終落實與否，還是取決于被賦予責任的人。管理企業就是管“人”，如何管理好，做好“人”的文章，是一切管理的根本，如果說責任是企業管理的第一要義的話，那么“人”就是我們做好企業責任管理的最終答案。

以上是我認識我們公司總經理喻明波后在他身上的總結，他就是這樣來管理企業的，也得到了所有領導、員工和客戶的認可。希望我們在喻總的帶領下公司發展更加輝煌！企業管理要“責”字當頭

戴建坤201125

第二篇：現代企業管理要以人為本

現代企業管理要以人為本

什么是企業？一群人，聚集在一起……，為了雙利，而努力工作著…… 由此，我們看到了企業的主體——人…人群…一大群人，是需要管理的。人力資源管理一直是企業經理人員一個非常熱門的話題，各個企業的高層人士都在想方設法借助于人力資源管理來提高本企業的經營績效。在當今以科技領先，不斷創新的時代，企業都會在企業文化或價值觀宣言中，提到甚至是強調以人為本的口號。但是，又有多少領導能正確回答兩個問題：為什么要以人為本？怎么做到以人為本？多半只能算是趕人力資源的時髦。

過去的人事管理強調的是如何使員工為企業的目標服務，卻極少關心員工的身心需要。而人力資源管理與人事管理的最重要的區別就在于在強調使員工服務于企業的目標的同時，也同樣關注員工方面的反應，保障員工身心的健康發展。隨著現代教育的普及，員工的素質越來越高，在一些大城市中已經大大超過了實際的需要，所以，越來越多的員工感到自己大材小用。在這種情況下，如何激勵這些自感屈才的員工就成為各位企業管理者面臨的一個重要課題。而且，改革開放以來，人們的價值觀念已經發生明顯的變化，傳統的職也道德也發生了轉變，隨著財富的增加和生活水平的提高，越來越多的人們要求把8小時之內的工作質量和8小時之外的生活質量進一步統一起來。員工需要的不僅是工作本身，不僅是工作帶來的收入，還有各種心理滿足。

時代不同了，越來越多的企業都將以人為本。理由之一是服務革命：一方面，由人來直接滿足消費者需求的服務業越來越壯大；另一方面，不管是傳統的制造業，還是新興的信息產業，企業都越來越緊密地與消費者在一個需求多樣化、競爭白熱化的市場上互動---也就是說，所有的企業都在服務化。更重要的理由是知識經濟改變了包括傳統制造業在內的幾乎每一個行業：企業將越來越依賴知識來創造和滿足消費者的需求；知識掌握在員工手里，績效發揮依賴于員工主動性；對知識工作者的績效考核很難操作。因此，一切打算靠知識競爭的企業必須以人為本。

讓我們來看一看美國大公司中的一些做法。美國通用汽車公司為了消除員工階層與管理階層合作的障礙，提高普通員工的工作生活質量，采取了一系列措施。在著裝要求上，普通員工和管理人員都穿工作便裝，不系領帶。在停車位制度上，普能員工與管理人員都使用相同的停車場。在飲食服務設施上，也沒有普通員工和管理人員的區別，都使用同一個餐廳，不設單間。此外，休息室也沒有普通員工和管理人員的區別。通用汽車公司在質量檢驗環節也做了很大的改進。他們認識到商質量的產品不是檢驗出來的，而是各個生產環節的員工干出來的。因此，他們改變了原來那種檢驗最終產品的做法，而是將產品質量的檢驗落實到每一道工序和每一位員工。具體做法是使用一張品質檢驗單伴隨生產的全過程。在產品生產的每一個環節，員工都有要在上面填寫本道工序的要求是否已經正確地完成，還有哪些問題需要下道工序在加工時注意。這種質檢方法提高了員工的參與程度，增強了員工的責任心，使員工能夠更直接地感受到自己工作的成果和意義。其實，以人為本就是創造員工滿意度。如果只是把員工看作資源或者資本就不會得出這個正確答案。員工是運用資源或者資本來創造和滿足消費者需求的人，其滿意度在非常大的程度上決定了顧客滿意度。創造員工滿意度是創造讓員工發揮績效的條件，在不同的企業、對不同的員工會有不同的做法。如知識企業的榜樣微軟在中國替員工交水電費，是因為知識型員工很可能要占用工作時間去處理這些瑣事。

創造員工滿意度不是對員工好，而是創造條件讓員工做得更好。

胡 江

2011-3-17

第三篇：企業管理要“十心十意”

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企業管理要“十心十意 企業管理要 十心十意” 十心十意
在激烈的市場競爭中，企業管理是一門學問，是一項技術，它需要全身心的投入，要實心實意，更要“十 心十意”。

一、制定目標要有“雄心”。要有遠大目標，有雄心壯志，要做本行業的龍頭老大。沒有宏偉目標，難成輝 煌偉業。

二、安排工作要“細心”。要分工明確，對每一項工作要定人定責，不能出現推諉扯皮現象。

三、對職工要“關心”。職工是企業的主力軍，關心職工對于調動職工的積極性、提高產品的質量和數量、壓縮成本提高效益等非常關鍵，幾句溫馨的話語和生日的一塊蛋糕都會產生極大的精神動力。

四、崗位用人要“放心”。用人不疑，疑人不用。放心大膽地啟用能人，充分調動他們的積極性，培養和造 就一批拿得起、放得下的各類人才，為企業發展儲備人才精英。

五、對客戶要“誠心”。要保證客戶的產品質量，數量不能缺斤少兩，要誠心誠意的為客戶降低采購成本，從而贏得客戶的信任和長期合作，穩定的客源是企業發展的前提。

六、對研發要“熱心”。要加大對研發的投入，不斷改進生產工藝，不斷推出新產品，提高市場占有率和競 爭力。人無我有，人有我優。

七、經濟往來要“小心”。財務收支要嚴格按照有關規定，做到日清月結，避免出現漏洞和差錯。在騙局滿 天飛的今天，要慎之又慎，避免上當受騙。

八、對自己要有“信心”。人不能有傲氣，但不能沒有傲骨，要充滿必勝的信心。有海納百川的胸懷，有精 兵強將的實干，有全新的營銷理念和先進的成本控制，信心百倍理所當然。

九、對同行要“虛心”。取人之長，補己之短。不斷學習同行的成功經驗，吸取同行的失敗教訓，少走彎路，多走捷徑，迅速步入企業發展的快車道。

十、做事要有“恒心”。認準的事情要鍥而不舍，要持之以恒，半途而廢是不會功成名就的。

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第四篇：企業管理為什么要堅持以人為本

企業管理為什么要堅持以人為本

鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司 魏建華

摘要：“堅持以人為本”，是中國共產黨十六屆三中全會《決定》提出的一個新要求。堅持以人為本，同我們黨全心全意為人民服務的根本宗旨和代表中國最廣大人民的根本利益的要求，是一脈相承的。企業管理為什么要“以人為本”，本文從企業管理的核心基礎、心理行為基礎、倫理基礎、市場經濟基礎等方面進行粗淺的探討。關鍵詞：企業管理 堅持 以人為本

“堅持以人為本”，是中國共產黨十六屆三中全會《決定》提出的一個新要求。“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。”這一新論斷，深刻闡明了中國共產黨人新發展觀的本質特征，是對馬克思主義人的全面發展理論的繼承、豐富和發展。近年來，企業在經營管理和文化建設中，新的理念層出不窮，如：科技為本、誠信為本、價值為本、質量為本、客戶為本等等，不一而足。那么，企業最核心、最本質的理念究竟是什么？筆者認為：不論是在科學技術、質量管理、誠實守信、經濟效益、還是市場拓展等眾多要素中，都離不開人的因素，人是最重要的、起決定性作用的因素。應該說，只有在人的主觀意識作用下，其他諸要素才能充分顯現各自的作用。因此，把人的要素放在第一位，即“以人

性則體現了管理的技術功能。以此為出發點，一般可將企業管理分為二種不同的管理模式，一種是將企業作為一個復雜的社會人文系統來進行管理，強調管理的社會功能和企業的人文建設；另一種則是將企業作為一個可控制的技術系統來進行管理，強調企業的技術功能和實施嚴密的科學管理。前一種叫做“軟”管理模式，該模式將整個企業作為一個社會人文系統進行管理，是一種建立在共同愿景與團隊心理契約基礎上、以過程為導向的人文信用型管理模式，管理的重點集中在企業文化建設、團隊組織建設、競爭力建設、信用與品牌建設等方面；后一種模式稱為“硬”管理模式，該模式將整個企業作為一個技術與資源系統進行管理，是一種建立在嚴格專業分工基礎上、以結果為導向的控制型管理模式，管理過程以企業中的“事”為中心，將企業管理的重點集中在企業的戰略與結構、目標與計劃、授權與控制、考核與評價、激勵與約束上。現代企業中這兩種模式并不是載然分開而是互相滲透的，不管側重于哪種模式，其中都少不了“人”這種因素。企業首先不是物的堆積，而是人的集合，是由人以贏利為目的而構筑的經濟性組織。因此，企業管理從根本的意義上說，就是對人的管理，即調動企業人對物質資源的配臵和贏利能力的主動性、積極性和創造性。從這個方面來說，企業管理就必然也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

二、以人為本的心理行為基礎

需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛提出的著名動機理論。這個理論認為，人的基本需要有五種，它們像階梯一樣以由低到高的層

所以，根據多勞多得的原則，通過工資、獎金、住房、獎品、紅利、股權等物質形式和獲求知識、增長才干、贏得尊重、追求挑戰、發揮潛能等精神形式來刺激員工的工作積極性，使之從物質利益上關心自己的工作績效，從精神層面獲得情感上的享受，始終具有極其重要的激勵作用。當然，對員工需要的滿足是有前提的，即要通過達到組織目標來實現。這也就是說，激勵員工的動機并不是簡單地滿足員工的任何需要，而是要設法使他們明了自身需要的滿足與實現組織目標之間的關系，從而調動他們的工作積極性，使之為完成一定的工作績效而努力工作，最后在實現組織目標的同時，獲得自身需要的滿足。在管理上，激勵就是通常所說的調動人的積極性的問題。激勵與積極性是密切相關的兩個概念。

三、以人為本的倫理基礎

心理行為科學關注人的需要與企業管理的關系，其目的在于通過對人的關心激發員工的積極性和主動性，以提高生產效率。這是從功利的角度看問題，把“以人為本”變成了提高生產效率、獲取更多利潤的手段，并沒有從根本上解決人在企業管理中的地位問題。所以，有必要從倫理學的角度給“人”在現代企業管理中重新定位。“以人為本”企業管理模式的倫理內涵包括以下幾個方面：

1.“以人為本”要求企業的管理者在管理的過程中必須尊重每一位員工。要尊重員工的價值、人格尊嚴和權利。企業要承認與肯定員工的社會價值，不能把被管理者僅僅當作工具。具體講，管理者不僅要滿足人的多方面需要，更要尊重每一位員工的人格尊嚴。要公平待

業組織的關系。從個人與企業的價值關系看，個人與企業或價值個體與價值整體之間構成了基本的價值關系，而且在價值本體上是共同的、統一的和平等的。企業與員工個人本質上是相互統一、相互制約和相互促進的。企業的總體價值增長，一方面有賴于每個企業員工的價值創造和增值，另一方面，企業生產的根本價值目標在于以先進的科學技術手段創造豐富的社會財富，以最大限度滿足人們日益增長的物質和文化的需要。因此，每位企業員工的價值創造既具有為己的性質，也具有為他的性質；既依賴于企業集體，又充實著企業集體。這就要在處理個人利益與企業整體利益上體現權利、義務雙向統一的原則，即個人既有要求滿足自己正當利益的權利，同時又有維護集體利益的義務；企業有要求個人維護企業集體利益的權利，又有尊重個人，滿足個人正當利益的義務，這樣，個人應以實現企業集體的權利為價值目的，履行個人當盡的義務，體現企業集體利益的實現，而個人在實現對集體的功利價值的同時，就獲得了人格的提升，即產生對自己行為價值的內心體驗，實現自我價值的確認，反之，集體履行對個人的義務時，就應以實現個人的利益為價值目的，做到道義原則與功利原則的統一。企業集體與個人權利與義務的雙向統一，要求二者之間要互為手段、互為目的，這樣企業集體才能成為個人的命運共同體，才能造成個人對集體的向心力。

4.“以人為本”要求管理者在實現物的目標的同時實現人的目標。企業目標是企業的全部活動所要追尋的對象和所要達到的境地。它由物的目標和人的目標組成。物的目標是指企業以經濟利益為內容的目

國內許多企業也創新了一系列以客戶為本的新理念，例如：“客戶永遠是對的”、“客戶是上帝”、“客戶是我們的衣食父母”、“客戶的滿意就是我們的工作標準”等等，都是以客戶為本的新釋義，這也是“以人為本”的重要內容之一。

隨著形勢的發展，改革的深入，社會的進步，“以人為本”被賦予了新的內涵。許多企業在改革中引入了競爭機制，采取了諸如精簡機構、競爭上崗、優化組合、承包經營、拉開分配差距等一系列改革措施。有些員工認為：這些改革措施都涉及并影響到員工的切身利益，與“以人為本”的管理理念發生了強烈的碰撞，致使許多員工對“以人為本”的含義無法理解，對踐行“以人為本”產生了懷疑。其實，“以人為本”不是以個人為本。在市場經濟體系日趨完善和加快經濟全球化的今天，越來越多的企業面臨著殘酷無情的競爭環境，每一個企業都不可回避的面臨著優勝劣汰的挑戰，只有不斷提高競爭力，企業才有出路。若像有些員工想象的那樣，總是希望企業風平浪靜，不去順應社會的變革和時代的發展要求，大家你好我好，衣食無憂，待遇保證，舒舒服服過日子，顯然是行不通的，這是一種違背市場經濟規律、回避現實的思維方法，是不可取的。外部競爭激烈無比，內部相安無事，結果只能使企業危機四伏。所以，企業采取一系列改革措施，目的是為了在內部同樣創造競爭和優勝略汰的氛圍，讓適者生存，才能面對企業外部的不斷變化。對于在改革中需要調整和分流的員工，可以通過新的培訓重新選擇合適的崗位，也可以參加就業培訓重新選擇新的職業。這才是企業為適應市場競爭的需要，從改革發展的

第五篇：企業管理中為什么要引入激勵

序 言

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。企業要吸引優秀人才的加入，要激勵自己的員工更加努力地工作，更好地發揮創造力，提高企業的經濟效益，就需要靈活有效地運用激勵理論，以各激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。很多企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

一、企業管理中為什么要引入激勵

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發揮80%一90%,由此可見,旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業的經濟效益。

二、激勵理論在企業管理中的運用

在企業管理工作中,把企業目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機,調動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業管理及各種管理中得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發展。要在企業管理工作中正確地運用激勵理論對員工進行激勵,服務于企業管理，一般應從以下幾個方面開展。

其一、企業管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據種種不同 的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業可以重于物質激勵,而后者則經過創造良好的環境,發揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據,人格類型可以劃分為內向型和外向型兩種。內向型的人態度指向內,受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其三、企業決策者和管理者要善于設立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或對待事物在發展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發力量,實際結果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結果小于期望值,則會產生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。過高不能實現,使人感到望而生畏,產生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現,員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業管理過程中,企業管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們取得的工作成效給予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質和精神獎勵,二者要結合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現的個別人員。當然懲罰要嚴格按政策、按規章制度執行,做到嚴肅慎重,合理得當,使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現起破壞作用。

其五、企業要創造公平的競爭環境,真正實行按勞分配。當員工對自己的付 2 出和所得,或在競爭某些職位時,經過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業及企業管理者選拔標準不明確,或含有復雜的人際關系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內心產生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學研究,而且還要在人事考核與評價的技術上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學,從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業還需要加強企業文化建設,增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業文化是連結和維系組織內部人與人之間關系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發,自我完善,可以調動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業搞優質服務等。企業應針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業文化建設。

其七、企業管理者要善于根據實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應根據不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內容的形式,不會收到應有的效果。所以,企業管理者應根據不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、激勵是以員工需要為基礎

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

四、科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策，達到激勵員工的最好效果。

五、管理者應如何有效激勵員工

（一）為員工安排的工作內容必須與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質，分為多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任旅行社銷售經理、外聯經理等職務。一句話：因才施用！

（二）為每個員工設定具體而恰當的目標

為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

管理者提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。可能大家會想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。

舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子 上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨啊！真不成器啊！??”

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于一出發為代表的負激勵。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（六）實行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護他們的權益，實施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導等方法，從內心深處來激發員工的內在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業工作。

（七）構建優秀的企業文化

構建優秀的企業文化是適應競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業要通過營造良好的企業文化氛圍和塑造良好的企業文化形象來加強企業文化建設，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業的歸屬感和榮譽感。

從上面我們可以看到，企業中常用的激勵方法有很多。隨著建立社會主義市場經濟體制總體目標的確立，我國積極調整和完善所有制結構，加快推進國有企業改革，發展生產要素市場，健全宏觀調控體系。與此同時，為適應現代企業的發展，我國的很多企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。

六、在企業管理中的激勵應注意的問題

盡管近年來我國的企業己經接受了許多西方的管理觀念，也實行了很多激勵員工的方法。從縱向來看，我國企業的人力資源管理提升了一個臺階，但是從橫向來看，我國企業的人力資源管理體制還存在這樣那樣的問題，而且在一定程度上制約了企業的發展，本人認為，我國企業管理中的激勵應用存在以下幾方面的問題。

（一）管理意識落后

有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。

（二）企業中存在盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，7 可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

（四）激勵就是獎勵

從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。(五)激勵過程中缺乏溝通

企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。1.對員工所做成績進行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。2.透明管理

讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

企業 管 理 者要讓職工了解企業的發展方向，了解企業的現實狀態，是非 8 常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不再適用。在霍桑訪談實驗中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人意見比表現自己淵博的知識更重要.適時贊譽別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

（六）重激勵輕約束

在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。

（七）過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

七、激勵理論對我國企業管理的重要性

由于激勵是領導的重要職能，也是管理學中的重要內容。研究激勵的目的就是以人為本運用激勵，調動企業員工工作的積極性，激發他們工作的主動性和創造性，以提高工作效率，降低缺勤率，減少員工的流動率，提高員工的工作滿意度，有利于人力資源的管理，有利于組織目標的實現。

（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業氛圍

現代企業是充滿活力的企業，是不斷發展的企業。構建和諧的現代企業，必須通過激發活力、提高效率來進一步促進發展。要堅持用激勵的辦法解決企業中的問題，堅定不移地推進激勵機制的改革，消除一切制約企業員工的積極性、主 動性和創造性充分發揮的體制障礙。堅定不移地堅持效率優先，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，努力形成與社會主義初級階段基本經濟制度相適應的思想觀念和激勵機制，形成鼓勵改革創新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創業，鼓勵各盡其能的企業氛圍和體制環境。

（二）以人為本，運用激勵理論促進員工充分發揮才能和智慧

美國哈弗大學的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發揮出80%-90%。這是有效激勵的效果。管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數，即績效二F(能力*激勵)。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發揮創新精神，自覺提高自身素質，從而增強工作能力而增大工作的績效。因此要建立有效的激勵