第一篇：試論企業管理中人的動機激勵問題

摘要:對于我國的企業來說,要想增強企業的綜合競爭力,就必須強化和完善員工的激勵機制,用好人才和留住人才,調動員工的積極性,發揮員工的創造力,培養員工對企業發展的責任感和使命感。如何才能在“以人為本”的企業管理中通過人的動機激勵來使企業員工的積極性和創造性始終保持最佳狀態。運用企業管理中人的動機激勵的有效方法,使其能夠更大程度地吸引人才、激勵員工,從而形成一套良好的激勵機制,增強企業的綜合競爭力,使企業在市場經濟中立于不敗之地。

關鍵詞:激勵 管理 激勵機制 績效

隨著技術的不斷發展,經濟形態的日益轉變,人才成為新的稀缺資源,而人力資源成為生產關系中最積極、最活躍的要素,“以人為本”的指導思想,以“人”為中心的管理理念已深受企業的關注。管理工作中如何通過人的動機激勵來有效的調動員工的工作熱情和積極性,從而提高工作績效,為企業增加更多的利潤,是企業在管理中非常注重的問題。企業管理中為什么要引入激勵?

人需要激勵。在人的成長過程中,無不伴隨激勵。在幼兒時期,孩子做對了父母就對他笑,做錯了就對他使臉色。這種簡單的獎對罰錯的激勵方式使孩子從小建立起對錯觀念。成年后,人們總希望過得越來越好,總是給自己設定一些理想目標,并朝著這些目標努力、奮斗,一旦這些目標實現后,他們又設定新的目標……在這不斷設置目標,實現目標,再設目標的過程中,他人的激勵和自我激勵是不可少的。而在企業管理中為什么要引入激勵呢?

1.1 激勵可以調動員工工作積極性,提高企業績效

企業最關心的是什么?是利潤!而利潤是靠績效來完成的,企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。以往我國的企業過分強調員工的個人能力,認為企業效益完全由員工素質決定。其實,這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也是不可能有良好的行為表現的。

1.2 激勵可以吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩定性

隨著社會的發展,智力勞動的作用日益顯著,組織內所擁有的各種專門人才的數量和質量對組織作用的發揮起著決定性的作用。因此,企業都在進行生產經營的同時,運用各種有效的激勵方法來吸引人才,如榮譽和提升,提供良好的工作環境和生活條件,給予繼續學習提高的機會等等。同時,管理者有效地運用各種激勵方法,也可以消除職工的不滿情緒,滿足其工作的需要,增加其安全感、滿意度,增強組織的吸引力,保持組織內人員的穩定性。

1.3 激勵可以鼓勵先進,鞭策后進

任何一個員工的表現都有好、中、差之分,對不同的人運用不同的激勵方法,可以使先進的人受到鼓勵,繼續保持其積極行為,也可以使表現一般和較差的人受到鞭策,認識到自己的不足,從而主動改變自己的行為。

1.4 激勵可以使員工的個人目標與組織目標協調一致

個人目標是由個人需要所決定的,它有時與組織的目標和要求相矛盾。運用激勵方法進行目標管理,讓員工參與自身目標和組織目標的制定,在設置組織目標的時候盡可能地考慮個人目標,并把組織目標具體分解為個人目標,可以使個人目標和組織目標很好地結合起來。同時,運用激勵方法,滿足員工的合理需求,減弱或者消除其不合理要求,也可以調節員工的行為,使其更好地實現組織目標。

1.5 激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量

激勵就是創設滿足職工各種需要的條件,激發員工的動機,使之產生實現組織目標的行為的過程。企業是人的集合體,其生產經營活動是靠人來進行的,企業經營的各種要素是在人的利用下才發揮作用的。因此,只有員工始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情,企業經營才能實現較好的績效。管理人員對下屬進行激勵,就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足,并引導下屬以積極地方式行動。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%——30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發揮80%——90%。由此可見,激勵是挖掘潛力的重要途徑。

由此可見,人的動機激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現,更是迎接挑戰的一劑良方。企業管理中有效激勵員工的方法

激勵是為了充分調動員工的積極性、主動性,穩定人才、吸引人才,實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置,從而促成組織目標的達成。要想順利實現這一目的就必須發揮人的動機激勵效果,保持激勵的長期性和有效性。具體做法如下:

2.1 選擇合理的激勵方式

組織對員工進行行為塑造時,可以采用四種方法,即正面強化、反面強化、懲罰、消退。強化的手段有連續強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。連續強化對于初期的、不穩定的、不常出現的行為有很好的強化效果,但這種強化會很快導致飽足感,對獎勵麻木,失去獎勵效果。相比之下,間歇激勵適用于穩定的、經常出現的行為。間歇激勵比連續激勵的效果好,能夠有效克服激勵的惰性,長久地發揮作用。所以,企業在設計薪酬系統時,要根據不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。

2.2 建立靈活、多樣的激勵機制,切實避免激勵項目“固化”

在現代企業管理中,關鍵要建立動態的激勵機制,使所設計的項目“活”起來,盡量避免項目的“固化”。如,為調動某類人員的工作積極性,企業可以采取適當提高獎金系數,結合企業效益浮動的辦法。同時,還應該設置更為靈活的獎勵項目,前者側重調節不同類別人員的分配檔次,后者側重間歇激勵。當員工某項工作或任務完成得非常出色時,企業給予一次性獎勵;當員工提供正常勞動時,不予獎勵也不予處罰;當員工完不成工作、出現重大失誤或績效差時,則給予一定的經濟處罰。這樣,就能夠保持薪酬激勵的公平性,激勵效力才能更加持久。

2.3 激勵必須遵守效益原則

做企業的最終目的是什么?是賺錢。一個創造不了效益的企業就沒有生存下去的必要。相反,如果一個企業能夠積極開拓新市場、新領域,使產品和服務得到消費者的認可與滿意,就能夠不斷發展壯大,創造可觀的經濟效益,支付給員工更多的薪酬,提供更豐厚的福利待遇。所以,企業激勵的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜,向創造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則,才會使激勵發揮更大的效力,走上良性發展的軌道。

2.4 薪酬分配應依據考核結果,嚴格兌現

有效地激勵員工,企業應當建立一套科學、完善的員工業績考評體系,并嚴格兌現。首先,對各崗位進行深入細致的工作分析,明確工作職責、工作關系、工作條件,并以此制定科學的考評標準;其次,進一步規范考評程序,對考評員進行培訓,持證上崗,確保考評過程的公開、公平、公正;第三,引進新的測評工具,采用多種行之有效的考評方式,對員工進行全面考評,規定各種考評的權重,采用量化指標定量評分,得出考評成績;第四,將員工業績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現,確保激勵機制的良性循環。

2.5 對員工的行為進行適時性激勵,效果才會更加顯著

美國一家名為福克斯波羅的公司,專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期,一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上,正當公司總裁為此冥思苦想時,一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷,覺得很有道理,便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣,最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說,這是他當時所能找到的惟一獎品了,科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后,該公司對攻克重大技術難題的技術人員,總是授予一只金制香蕉形別針這種行為的肯定性激勵的適時性表現為它的及時性,在沒有別的東西做獎品的情況下,用一只香蕉作為獎品,這樣做至少有兩個好處:一是當事人的行為受到肯定后,有利于他繼續重復所希望出現的行為;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的,因而大家就會爭相努力,以獲得肯定性的獎賞。

激勵是一種對人的刺激。這種刺激既可以鞏固人們正確的行為趨向,也可以改變人們的行為并起到導向作用。然而,如果不能把握正確的激勵時機,往往就會使行為主體因得不到應有鼓勵而從熱望的波峰跌落下來,從而產生不滿和消極情緒。這是因為人們行為具有連續性,獎勵不只是對人們的行為的等價值報酬,而且有著承上啟下的作用。過期的獎勵,不僅削弱獎勵的激勵作用,而且使人對獎勵產生淡漠心理。因此,獎勵應當做到及時,當人們在工作中表現出良好行為或取得一定進步后,應當及時給予表揚獎勵。

2.6 針對員工不同層次需求進行激勵

根據馬斯洛的需求層次理論,每個人都有五種層次的需求,即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現的需求。企業管理人員應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施,這樣才能有效地提高激勵的效力。如,針對生理需求,企業可以提供合理的基本工資;針對安全需求,可以建立、健全各種社會保險;針對歸屬和愛的需求,可以提供帶薪休假,可以改善工作環境和條件,也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業文化氛圍等;針對尊嚴的需求,可以保證員工的人格受到尊重,使其不受侮辱、誣蔑、攻擊、詆毀等;針對自我實現的需求,可提供具有挑戰性的工作。

2.7 物質激勵和精神激勵相結合要提高員工的積極性,必須在做好員工物質激勵的同時融入精神激勵,使物質、精神激勵相互支撐、相互作用。

物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動機。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業內部使用得非常普遍的激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神,平均等于無激勵。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用,因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

2.8 獎懲適度,以獎為主,以懲為輔

事實上,在激勵員工時,必須準確把握激勵標準。保持了這個度,就能使激勵對象樂此不疲。反之,如果獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去完善自己的欲望;獎勵過輕會起不到激勵效果,或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公,或者失去對公司的認同,甚至產生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。激勵的目的是為了調動員工的積極性,提高員工的素質,使員工努力的工作。研究證明,作為陽性誘因的獎勵總比陰性誘因的懲罰效果好。獎勵作為一種對人們的正強化的信息反饋,不僅給人們一種愉快的反饋信息,而且還給人們某些物質和精神利益的滿足,這正是人們所需要和期望的,同時大家都會照此繼續努力去做;而懲罰是人們所不希望和懼怕的。雖然獎勵和懲罰都是激勵實施中不可缺少的手段,對人們成長和發展都有積極作用,但是,從理論和實踐的意義上講,從兩者比較的意義上來說,獎勵的效果要比懲罰的效果好。

總之,企業一定要重視對員工的激勵,企業要發展都離不開人的創造力和積極性,因此企業應根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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第二篇：淺析管理中人的動機激勵問題

淺析管理中人的動機激勵問題

導讀：

現實的管理工作中，企業采用的激勵方式很多，如表揚鼓勵、加薪、提供培訓機會、晉升，等等。但是，員工們似乎并不買賬，他們總能夠從現行的激勵政策中找出不足和不公平的地方。事實上，激勵只對需求者有用，在激勵的方式和手段

現實的管理工作中，企業采用的激勵方式很多，如表揚鼓勵、加薪、提供培訓機會、晉升，等等。但是，員工們似乎并不買賬，他們總能夠從現行的激勵政策中找出不足和不公平的地方。事實上，激勵只對需求者有用，在激勵的方式和手段上，都離不開動機這把“萬能鑰匙”，激勵一個人最為有效的方法就是激發他做事情的動機。

一、動機推動行為，動機激勵最有效

凡是引起人們去從事某種活動、指引活動去滿足一定需要的愿望或意念，就是這種活動的動機。每個人都是有思想、有人格的獨立個體，有自己獨特的價值判斷和行為標準，只有發自他們內心真正想做的事情才會竭盡所能，主動做好，否則就是敷衍了事，應付過去。每個人的行為，都有動機做支撐。

動機是人的活動的推動者，它具有引發行動、指引行動方向以及維持、強化、激勵行動的功能。一個人一旦產生某種動機，就會努力去實現由動機指引的目標，動機越明顯、越強烈，這種強化和激勵性功能也就越大，反映在行動中就是行動迅速而考慮周詳，措施得當而效果良好。因此，動機與激勵之間、激勵與行為之間、行為與目標之間存在十分緊密的聯系，只有切合動機的激勵才是有效的激勵。

二、正確分析人的需要是動機激勵的前提

人是一種復雜的社會動物，每個人的性格、心理、思維方式、愛好特點各不相同，人的思想，情感，好惡千變萬化，人的動機復雜而微妙。但是，動機的產生離不開一個最本質的東西——人的需要，離開需要的動機是不存在的。

需要理論告訴我們，人的需要分為五個層次，從低層次到高層次分別包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我實現需要。企業中員工的需要也有層次：為了維持基本的生活而對勞動報酬的需要;為了獲得良好的人際關系而對組織環境氛圍的需要;為了自身能力提升而對培訓機會的需要;為了自己職業生涯的長遠發展而對所在組織的發展潛力的需要等等。

需要理論還告訴我們，不同的人有不同的需要，同一個人在不同時期、不同境況下的需要也不相同。一個剛剛進入企業的新員工最關心薪酬待遇和工作崗位的穩定性，因為這關系到自身的飯碗問題和生存問題;具備一定工作經驗的骨干員工則希望能擴大業務范圍，豐富工作經歷，提高工作能力，最關心的是培訓、晉升、承擔更大的挑戰，因為這關系到自己在企業內部地位的提升，以及能否獲得更大的職業發展空間;當骨干員工得到提拔，步入高級管理人員或領導者行列，他最關心的則是本企業或部門的整體業績在同行業競爭中的位置和排名，因為實現了低級需要的人更致力于高級需要的追求，這關系到自己人生理想及人生價值的實現，關系到自己人生方向的選擇，關系到自己人生旅途的豐富內涵。這是從時間維度分析人的需要。

如果從空間維度分析人的需要，我們也會發現：處于不同類別崗位，在企業中處于不同職級的員工的需要也不相同。一般操作工人對報酬的需要最強烈，其次才是工作內容、工作自主性、成就感、自我進步機會等等;處于企業管理層的員工，他對薪水福利的需求程度就遠遠不及對個人的能力提高、獲得更多的發展機會的需求強烈;一個公司高層領導更關心企業的發展空間和發展方向。

因此，盡管人的需要千差萬別，但萬變不離其宗，企業中員工的需要大體可以歸納為追求工作穩定及經濟保障功能的薪酬待遇問題、追求自身發展空間的晉升問題、追求人生理想及人生價值的發展方向問題三個方面。我們把握員工的動機，開展動機激勵需要具體分析不同員工的不同境況，并緊緊圍繞這三個方面進行。

三、科學完善的政策體系是動機激勵的保障

通過分析人的需要和動機，我們認為，完善的動機激勵政策體系應包括薪酬制度、用人制度、企業文化制度三個方面，薪酬制度滿足人的低層次需要，用人制度和企業文化制度滿足人的高層次需要。

首先，科學的薪酬制度是基礎階段的動機激勵

報酬，與人的生存需要密切相關，是最有效的一種刺激物，薪酬激勵是最直接、效果最明顯的激勵手段。

一般而言，企業內部員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心，員工會把自己的付出與回報作比較，也會把自己的所得與別人的所得做比較，感到“滿意”或 “比較滿意”就認為公平。公平感和滿足感會直接影響員工情緒，進而影響他對待工作的態度。所以，薪酬制度要有激勵性，必須相對公平。

傳統的薪酬分配制度主要以工齡、學歷、職稱、行政級別為依據，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻。這種制度看上去似乎很公平，但實際上是對工作價值的否定，難以體現干好干壞、水平高低的區別，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。這樣的薪酬體系極大的挫傷了員工的工作積極性，不利于管理，更不利于激勵。科學的薪酬分配制度，應建立在工作分析、崗位評價、效益評估的基礎上，拚棄“唯資歷、唯職務、唯身份”的傳統做法，突出效益，突出崗位職責和技能、突出業績和貢獻，根據員工的工作業績和對企業的貢獻大小制定差距合理的薪酬標準，將報酬與業績、貢獻掛鉤，切實做到尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重貢獻，不斷激發員工的工作潛能，最大限度的實現組織目標。這樣的分配制度，既發揮了薪酬的基礎保障功能，又發揮其激勵功能，對內具有公平性，對外具有競爭力，能夠極大的激發員工的工作熱情。

其次，合理的用人制度是發展階段的動機激勵

1、“量才用人、職能相稱”，獲得職業成就是極大的激勵

俗話說，“尺有所短，寸有所長”，每個人都有優點，也有缺點，每個人都有優勢，也有“短板”，每個人所擅長的事也各不相同，有的人擅長表現，有的人擅長實干，有的人擅長公關交往，有的人擅長技術研究。但是，不論人們從事何種工作，內心深處渴望成功，獲得“職業成就”，得到認同、肯定與贊美的需求是一致的。因此，企業的用人政策需要做到“量才用人，職能相稱”。根據不同的崗位特點配置最合適的員工，根據不同員工的特點安排最合適的工作，使其長處“顯山露水”，短處“隱藏于形”。在這樣的崗位上，他的特長會得到淋漓盡致的發揮，工作游刃有余，不斷創造優良業績，受到認可和肯定，工作干勁自然很大，越干越歡。

2、“用人不疑，疑人不用”，獲得充分信任是極大的激勵

充分的信任，可以使員工產生強烈的責任感，激發主動性和創造性，增強克服困難的決心和力量，保質保量完成各項工作任務;充分的信任，可以使員工產生安全感，在工作中敢于大膽創新，大膽實踐，大膽改革;充分的信任，可以使員工對組織產生歸屬感和認同感，想人之所想，急人之所急，處處以集體利益為重，為維護組織整體利益而努力工作。

相反，如果對員工既用又疑，僅僅因一兩次工作失誤或成績不佳就對員工的工作能力產生懷疑并棄用，必然會使其失去責任感、安全感和認同感，甚至工作情緒不穩，成天提心吊膽，得過且過。這種做法，不僅談不上絲毫激勵，也不利于團結，更不利于創造和諧的工作環境。在這樣的環境中，組織氛圍緊張而無生氣，人人死氣沉沉，狀態不佳，沒有工作的主動性和創造性，只有在行政命令的驅使下勉強完成工作，不可能創造出令人滿意的整體組織業績。

3、“任人唯賢，廣納賢才”，獲得公平的職業生涯發展渠道是極大的激勵

長期以來，我國的企業一直沿用計劃經濟時代的用人模式，特別是在國有企業中，“論資排輩”、“領導能上不能下，干部能進不能出”的現象十分普遍，對重要崗位人員的選拔要看是否與領導關系親密，是否“同宗同派”。這樣僵化的用人制度，使人才得不到使用，才華得不到發揮，不僅極大的打擊員工的工作積極性，更嚴重的后果是給員工造成了“干得好不好關系好”的負面導向，企業內部“實干上進”的正氣被“阿諛奉承”的歪風壓制。

要改變這種狀況，必須實行任人唯賢、公平公正的人才選拔制度。通過這種制度，一些身處底層，沒有任何背景和地位，也沒有與任何領導有裙帶關系的普通員工，靠自己的勤奮努力能夠獲得晉升;這種制度，可以在企業內部產生強大的政策引導和示范功能，告訴人們，晉升不是靠關系，而是靠能力，不是靠奉承，而是靠業績;這種制度，可以使夸夸其談、無德無能的庸才無立足之地，整個企業人才濟濟;這種制度，可以使兢兢業業、腳踏實地的工作作風盛行，人人工作熱情高漲，追求卓越，創造出驕人的組織業績。

第三，優秀的企業文化制度是深化的動機激勵

激勵的最終目的，不是僅僅讓員工能夠主動做事情，也不僅僅是讓員工自覺努力提高工作質量，而是讓員工能夠與企業融為一體，對企業無限忠誠，將企業的目標作為自己的奮斗目標，以企業的發展成就自己的發展，把企業的前途命運作為自己的人生追求。人的最高需要是自我實現的需要，能夠滿足這種需要的，只有企業的靈魂——企業文化。

企業文化是一種深層次、深理性、深內涵的企業精神和企業理念，是推動企業發展的不竭動力，是企業管理者和全體員工共同的精神家園。優秀的企業文化不僅能得到員工的廣泛認同，還能使員工對企業產生深厚的感情;優秀的企業文化能夠使企業的目標和信念深深扎根于每個員工的心中，形成共識，變成他們共同的信仰;優秀的企業文化能夠增強員工的責任感、榮譽感和使命感，自覺的把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，盡心盡力的做好本職工作;優秀的企業文化，可以使員工自覺發揮主人翁精神，甘當螺絲釘，無私奉獻，勇往直前。

第三篇：淺談企業管理中激勵問題

淺談企業管理中激勵問題

本文主要探討了企業管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要已經被越來越多的企業運用。

1引入激勵的原因。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。2科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。3激勵是以員工需要為基礎的。

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業激勵的選擇。

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。現對常用的激勵方法如下。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授予員工恰當的權利現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。只有恰當的授權才有激勵作用。（2）目標激勵目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。①員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。②目標必須是恰當的、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。③當員工取得階段性成果時要及時

反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

5激勵的誤區。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識落后。

有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

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第四篇：專科生淺談企業管理中激勵問題

本文主要探討了企業管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要已經被越來越多的企業運用。

1、引入激勵的原因。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

2、科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。

3、激勵是以員工需要為基礎的。

什么是“需要”。

馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。生理員工工作的動機正是為了達

4、企業激勵的選擇。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（21）授予員工恰當的權利現代人力資任何員工都不想只是一個執行者，都授權2）目標激勵目是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。①員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。②目標必須是恰當的、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

5激勵的誤區。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。可能滿足所有的需要。另外，企業要注重對核心員工的激勵。可以起到事半功倍的效果。目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業中普遍存在的一個誤區。

5.3管理意識落后。

有的企業，認為有無激勵一個樣。這否則，必然會遭淘汰。

——2013北大資源研修學院

第五篇：淺析企業管理中的激勵問題

河北廣播電視大學畢業設計（論文、作業）評審表題目 淺析企業管理中的激勵問題姓 名 教育層次 本 科 學 號 分 校 秦皇島廣播電視大學專 業 工商管理 教學點 秦皇島廣播電視大學指導教師 日 期 2010年12月

5日 目錄

一、激勵的類型???????????????????????????3(一)

物

質

激

勵

與

精

神

激勵??????????????????????

3（二）正激勵與負激勵????????????????????????

4（三）????????????????????????4

二、企業管理中存在的員工激勵問題及分析???????????????5

（一）缺乏有效的薪酬激勵???????????????????

（二）選拔晉升???????????????????????6

（三）員工培訓不完善????????????????????????

（四）用

人

機

制

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在問題???????????????????????

（五）民主不能及時體

現，欠

缺

人

性

化

管理????????????????????????????7

（一）健全薪酬激勵機制，提高員工的上進??????????????7

（二）晉級考核認證制，推行動態激勵管???????????????9（）盤活用人機制?????????????????????????（）構建科學民主的員工管理體系，體現人性化管??????????9內容摘要人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。激勵科學，直接關系到人力資源運用的好壞人才外流現象，制約企業發展有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。激勵是一個心理學名詞，是指激發人的動機的心理過程；而行為學認為，所謂激勵，是指激發人的動機，使其內心渴求成功并朝著期望的目標不斷努力的活動過程，通過組織設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。在企業管理中，激勵可以理解為通過創立能夠滿足員工需要的多種條件，來激發員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程，其目的就是為了充分調動員工的積極性和創造性、發揮其主觀能動作用。在企業管理中，激勵可以理解為創滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。只有滿足員工的各種需要為出發點才能真正發揮激勵的激發和約束的作用。激勵必須貫穿于企業員工工作的全過程。包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程。在實踐的操作中要將各種激勵手段配合使用才能最大限度地發揮各種激勵手段的作用。信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。激勵的最終目的是要達到目標和員工個人目標在客觀上的統一。事實上，企業的管理者每時每刻都在有意無意地運用著某種激勵模式，收效不盡相同。實踐證明，管理者若違背客觀規律和企業實際情況，不恰當地運用某種激勵模式，就無法獲得預期的激勵效果。

（三）、企業管理中存在的員工激勵問題及分析為適應現代企業的發展，我國的很多企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。社區經理是通信營銷隊伍的生力軍，是通信服務最重要的力量，是通信的戰略性人力資源然而這個團隊中的員工是，需要花費更大的激勵機制才能調動積極性和歸屬感為獎勵先進，選拔賢能，完善競爭和激勵機制，應積極推行通信系統社區經理動態管理，打造一支業務精通、敬業高效的社區經理隊伍。但也應該注意到，從總體上來看，社區經理這個團隊的激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）缺乏有效的薪酬激勵。目前，在現行的體制下，秦皇島聯通中社區經理的薪酬標準仍然實行“一價制”，員工進入企業后無論時間長短、能力強弱，基本上“從一而終”。同時，在管理上缺乏科學體系、方法和缺少相應的獎勵措施，存在重懲罰輕獎勵、只懲不獎現象，干多干少、干好干壞差別不大，一定程度上形成了新的平均主義和大鍋飯，新、老員工，能力和才能拉不開距離，形成不了層次感，造成稱職員工難以長期穩定，優秀員工難以脫穎而出，問題員工不能及時退出的狀況，從而影響了員工內在潛力的充分發揮。在這種情況下，只能制約社區經理的進取心，扼殺他們的工作熱情，同時也制約著企業的健康發展這樣忽視中長期激勵，使得員工與企業間的雇傭關系短期化，許多員工就離開企業，另謀高就。通過對問題的研究分析，我們不難發現，出現這種現象的一個最主要的原因是薪酬制度不夠完善。長期以來，實行的是一種簡單的論資排輩的平均主義的分配制度。這樣的薪酬制度實際上并沒有做到真正的“按勞分配”，更沒有。這樣，在多數員都在關注自己的收入增長的時候，就難免出現人才不斷“跳槽”的現象。

（二）選拔晉升。在社區經理這個團隊中，員工絕大部分是，同時也意味著與正式在編人員有很大的區別，員工慢慢的形成這種思想，認為自身是勞務人員，在這里既使有能力，有技術也當不了其中的一員，隨時都有可能解聘，如果外面有更好的歸屬單位，可能就走人，形成不了歸屬感，這樣使得員工沒有太大的動力，還是和公司成不了一家人，形成的差異化將更嚴重，激勵不起這部分員工的積極性，導致在整個管理中形成一個問題。

（三）員工培訓不完善。就當前對員工的思想政治工作往往被淡化，形成“說起來重要，做起來次要，忙起來忘掉”的狀況，政治思想工作常常變成“消防隊”、“馬后炮”，未能發揮“春風化雨，滋潤心田”的作用。同時對員工的崗位培訓開展不深入、不系統，針對性也不強，重使用，輕培養，造成勞務員工業務本領、能力水平參差不齊，難以適應行業快速發展的需要。社區經理培養中將個人職業生涯設計和企業發展設計的結合度有待提高。企業有自身的發展設計，同樣員工也有個人的職業生涯設計。個人職業生涯設計與企業為之的設計如果有很大的差距，無法協調一致，則員工的職業發展設計難以成為一種有效的激勵手段。目前公司對社區經理的培訓工作還是較少，缺乏對員工成長企業才能成長的足夠認識，在員工發展與企業發展上缺乏有機聯系，甚至是偏重于企業發展，忽略了員工的發展對企業發展的重要作用，同時也沒有針對性的培訓，員工在這個工作環境中得不到知識的更新和能力的提高，提升不了社區經理的上進心和求知欲。

（四）用人機制存在問題。隨著科技、信息的快速發展，人才已經成為企業發展的重要“資本”，甚至影響到企業的競爭力和生命力。而在通信企業基層中，最缺乏的是適宜企業發展的選拔、培養、使用人才的機制，也使良莠不齊的社區經理隊伍，嚴重影響到部門和整體工作創新力，同時，在管理上也缺乏促使人才脫穎而出的環境氛圍，加上管理方式上的許多問題，使得員工喪失了競爭的壓力和動力。近年來，秦皇島聯通維護線大量使用了勞務員工，用工形式呈現多樣化。但在招錄和使用時，存在著種不良傾向：一是，導致部分進入企業人員的心理需求與企業提供的待遇水平相去甚遠，影響了他們的積極性，不利于隊伍的穩定；二是用人機制不科學。對勞務員工的職業生涯、勞動報酬缺乏實質性的規劃調整，造成勞務員工缺乏職業安全感和歸屬感，普遍存在臨時觀念，部分有才干的員工，“這山望到那山高”，一旦發現機會就會“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及時體現，欠缺人性化管理。隨著勞動保障制度的逐步完善以及企業管理日趨向現代化發展，人們對“人性化管理”這個名詞已經不再陌生，這種管理方式已經被越來越來多的企業重視起來。所謂“人性化管理”，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。現代企業管理理論認為，管理是綜合運用各種資源，使管理達到事半功倍的效果。在管理過程中，人是最重要的因素，沒有人，任何工作都無法進行，更談不上管理了。正如日本著名企業家松下幸之助所說：“企業是否對社會有所貢獻，從而蓬勃發展下去，關鍵取決于人”。雖說是勞務人員，但在工作上、生活上同樣需要公司的關心和認可，同時自己所提出的相關意見、創新成果也希望得到認可，例如員工生日，希望能夠得到一個祝福；出現意外，希望能夠得到一句問候，因為他們認為收到的不僅是公司給予的禮物與祝福，更是公司對自己的肯定，在日后的工作中定會更加努力地回報公司。相反，強制的硬制度會讓員工對工作失去耐心，甚至對企業失去信心。、解決企業管理中存在的員工激勵問題的方法

（一）健全薪酬激勵機制，提高員工的上進心。效益激勵，是激發社區經理敬業愛崗的助推器。在日常的工作中，企業可以通過不同途徑，不同方式對社區經理進行公正的獎懲，以此來提高社區經理的上進心與工作力度。沒有健全的競爭激勵機制，員工的競爭意識就不會太明顯，社區經理當然也不例外，沒有競爭，就很難體現出高低優劣。細分激勵機制進行賽馬制，在日常的考核中，要有效利用公司的績效考核體系進行科學的業績評比，對社區經理實行等級薪金制度，并且大幅度地拉開檔次，獎勤罰懶，獎先激后，這樣才能取得很好的實效。但在實施效益激勵的過程中，一定要堅持公平、公正，公開的原則。不實施則已，一旦實施就要動真格，不能馬虎了事，走過場，搞平均主義，最后反而是適得其反。在搞好效益激勵的同時，對在工作中成績突出的社區經理，要選擇他們來做先進、立標桿、樹典型，給予重獎，以此來激發其它社區經理的上進心，營造一種你追我趕的良好工作氛圍，以此來更好地樹立好通信行業這個服務品牌。如秦皇島聯通對社區經理的酬薪激勵制度重新，打破以往平均主義，制訂這樣適當拉開酬薪距離，讓員工能夠有個奔頭，知道自己自身的努力能夠獲取相應的報酬。在保證公平的前提下提高薪酬水平研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。薪酬要與績效掛鉤要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。適當拉開薪酬層次反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晉級考核認證制，推行動態激勵管理。提供個人發展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和專權。這樣，技術人員可以繼續發揮他們的專業特長，并得到相應的晉升，而不必成為管理者。，秦皇島聯通對社區經理工資四類等級標準考核，即：對社區經理采取每季度等級評定一次，根據實際計算結果，當期兌現，年末匯總考核，根據考核結果，把社區經理分為社區經理、社區經理、社區經理與見習社區經理四個等級，發放社區經理等級資格證書，每年更換一次。不同的社區經理級別采取不同的工資收入等級，實行動態管理，從而激發社區經理的進取心，責任心。在考核中，對表現優秀或有突出貢獻的社區經理，且符合評定標準者，可根據情況晉檔、晉級；對年