第一篇：(電解二)以人為本實現企業與員工雙贏

以人為本實現企業與員工雙贏

——探討員工人文關懷與心理疏導近兩年，受歐債危機、國家宏觀調控的影響，國內經濟不景氣，崗位競爭日益激烈，挫折、失落、攀比、偏執等心理問題越發凸顯，對員工身心健康和企業和諧發展帶來不利影響，當前，南鋁公司為適應市場新形式的發展做出“結構調整、對標挖潛”的重大發展戰略布局，公司內部人員心態是有變化的，在這個時候，企業在減員增效節支降耗新局面下，對企業員工做相對的思想教育，了解企業新形勢下職工的思想動態，直接關乎新形勢下企業的發展，如何加強和改進企業思想政治工作，緩解人的心理壓力，以人為本關心企業員工思想動向，促進人的身心健康，實現人的心理和諧，這是我們當前和今后一個時期需要認真探討的重大課題。“人文關懷”和“心理疏導”這兩個概念的提出進一步豐富了思想政治工作的內涵，拓寬了思想政治工作者的視野，標志著我們在新形勢下如何進一步做好思想政治工作有了新思考和新認識，為進一步加強和改進企業思想政治工作指明了方向，對我們團結帶領公司廣大干部職工忠實履行“忠誠盡職，拼搏求變”重要職責，積極投身公司“結構調整、對標挖潛、努力拼博渡難關”具有十分重要的指導意義。開展人文關懷和心理疏導，緩解人的心理壓力、促進人的心理健康、實現員工與企業和諧發展，已經成為加強和改進思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。為此，電解部著重從以下幾個方面進行了探索，并取得了一定效果。

一、電解部員工存在的心理主要問題和產生的原因

電解部自成立以來，在公司各級領導的高度重視和支持下，積極加強自身建設，高度重視對員工的人文關懷和心理疏導，將職工的思想政治工作與人文關懷和心理疏導結合起來，充分尊重他們的個性特點和心理訴求，重在解決他們內心的實際困惑，在這個基礎上，施之以正面的教育和引導，實現了思想工作成效和價值的最大化。而電解部員工目前在心理方面存在的問題和產生的因素歸納起來有：

電解生產自身的特殊性，高溫、高熱、高粉塵，工作條件相當

辛苦，作業制度是四班三倒，工作因為太勞累下班到家后只能休息，且清一色為男性員工，工作后缺乏娛樂，我們的職工由于工作、生活環境的單一性，工作幾乎成為他們生活的全部，身心往往承受著巨大的壓力，容易產生挫折感、寂寞感、狂躁感或者抑郁感，各種心理障礙很大，職工的情緒問題、行為問題等各種各樣的心理問題顯的尤為突出。

從電解部爐前員工的年齡結構上分析來看，職工隊伍以中年為主，員工文化素質較低，農民工占的比例較大，且多數屬于勞務派遣工，電解生產因為辛苦，造成人員流動大，對留下來的人員造成思想波動負面影響，中年人一般都是家里的頂梁柱，上有老，下有小，家庭負擔非常重，往往要面對來自家庭和工作的雙重壓力，只要公司效益工資稍稍出現降低，這些人就出現情緒波動，使他們出現焦慮，工作出現消極、厭倦的情緒，對電解的生產造成不利的影響。

從社會環境來看，由于鋁電解工工作環境差，社會上還存在著對鋁電解工所從事的行業的歧視現象，這一現象給我們的職工投身于鋁電解工作產生了一些負面的影響，也讓職工們對自己所從事的行業缺乏自豪感，得失之間，給職工帶來了一份精神壓力，同時由于精細化管理的不斷深入，電解廠房各項規章制度、細節考核較多，再加上本身作業很辛苦，部份員工對一些考核制度不習慣，造成抵觸情緒。

二、加強人文關懷和心理疏導對穩定人心，促進企業發展具有重要的意義

人文關懷就是對人的生存狀況的關懷、對人的尊嚴與符合人性的生活條件的肯定。而心理疏導是指運用心理學知識改變人的認知、情緒、行為和意志，來達到消除癥狀的一種方法。從廣義上來說，心理疏導是通過解釋、說明、支持、同情、相互之間的理解，運用語言和非語言的交流方式，來影響對方的心理狀態，來改變對方的認知、信念、情感、態度和行為等，達到排憂解難，降低心理痛苦的目的。

大禹之所以能夠治水成功，就在于能夠以改圍堵為疏導。長期以來，電解部管理人員高度重視職工心理的疏導，堅持運用“三必談”的身心調適法，即發現情緒不正常的人必談、對受到批評的人要必談、每月必須召開一次談心會。和職工談心交流，因勢利導，幫助解決困難和思想問題，疏導職工心理壓力，加強對職工人文關懷，消除職工的不正常情緒，使其保持良好的心態投入到工作中去，提高安全生產的注意力。

大量的管理實踐證明，電解部“以人為本”把人文關懷和心理疏導注入到職工思想政治活動中，運用靈活多樣的形式，對職工的內心活動做細致、認真的解讀和引導，貼近實際，貼近職工，對電解部的安全生產和公司快速發展具有重要的意義。

三、加強人文關懷和心理疏導的途徑和方法

構建和諧南鋁，不僅是制度工程，更是一個感情工程，這就要求對職工群眾充滿感情，在人文關懷和心理上加強聯系和溝通，在情感上尊重和理解，在行動上關心和謀福。這是一項系統工程，需要做大量的工作，必須堅持從實際出發，遵循職工的心理特點和心理變化規律，注重心理疏導的針對性和實效性。

電解部堅持以人為本，營造和諧氛圍，解決員工心中訴求，樹立“員工不是工作的機器，而是效益的創造者”的文化理念，堅持開展人性化管理。在人人都能認真負責工作的氛圍中，電解部和作業組不過多追究和指責員工的過錯和失誤，給員工以更大的包容、教育，把引導、幫助員工進步和提升作為管理的重心，對作業組所有的考核盡量做到人性化，給每位員工最大的自我發揮空間，不把考核扣錢作為提高工作質量的手段，以減少員工的抵觸情緒。同時，鋁電解公司領導班子高度重視員工最關心、最現實、最直接的利益問題，特別是員工反映的熱點、難點、焦點獎金問題，要求在獎金發放3天后由員工簽字上交公司綜管部并公示，獎金分配做到公平公開公正，作業組每一考核制度出臺前均先告知組員討論提議，再通過深入的調查研究，才制定切實可行的、有針對性的考核制度。部門統籌兼顧協調好作業組內的各種矛盾，排除和避免一切不利于和諧的沖突、波動，保障員工合法權益，力促員工合理訴求得到解決。

改善人文環境，細微處體現人文關懷。人文環境是以文化積淀為背景，以物質設施為載體，以人際關系為核心的社會環境要素的統

稱，電解部領導班子認為，只有擁有了優秀的人文環境才能實現精確細致的人文關懷。陽極組裝車間清極現場噪音較大，電解部給每人配備了耳塞，同時投入大量物力財力人力治理清極現場環境，減少了粉塵的污染；今年以來對電解部班組所有休息室進行重新粉刷配臵，添臵了飲水機，不銹鋼餐桌、盤等，電解廠房休息室還配臵了冰柜；炎夏季節堅持每天分兩次送清涼飲品到電解爐前休息室；員工生病住院，部門、作業組領導均能到場看望；《閩鋁報》、《生活創造》等報刊雜志按時發放到每一個作業組，組員隨時可以了解公司相關管理制度及公司發展情況；電解部中層領導堅持每周至少一次到生產現場參加交接班，深入了解作業組員工在生產工作、日常生活中存在什么困難并幫助解決；公司高度重視爐前崗位，根據崗位現狀和實際情況，從6月份開始，把電解爐前6-9月份的高溫費提高到每天30元，從經濟上提高爐前待遇，以穩定員工隊伍。隨著人文環境的不斷改善，電解爐前員工的收入優越感、對公司認同感日益提升，愛廠、愛崗、敬業的員工越來越多，做爐前員工少了份自卑，多了分自信，公司內甚至有個別自感體力較好的員工還主動要求從其它崗位轉崗到電解爐前，這是在以往想都不敢想的事情。

及時把握員工思想脈搏，了解員工思想動態，以人為本，開展和諧心態的引導。電解部圍繞愛企、愛崗、立業理念來進行引導員工，教育員工敬業、勤業、愛業、精業，從崗位做起，自覺接受新知識新技能，不斷適應崗位發展變化的新需求，成為職業化的員工。電解部引導員工用和諧的方法、和諧的思維方式認識事物、處理問題，培育樂觀、豁達、寬容的精神，培養自尊自信、理性平和、健康向上的心理狀態，引導員工在人與人關系上樹立合理競爭、共同發展的理念，提倡包容和協作的精神。在開展和諧心態引導過程中，電解部針對不同的作業組，因人而異，因材施教。并針對時下發生的一些事件展開分析，舉一反三，把影響職工心理健康的不穩定因素消滅于萌芽狀態，避免不良心態積累惡變，幫助員工在潛移默化中達到心理和諧。今年上半年，公司面臨歷史性電費大幅漲價，鋁錠市場不景氣雙重壓力，6、7月份又因陽極質量問題影響到電解生產，造成陽極長包多、換

極多、撈渣量大，工作量巨增，同時造成經濟技術指標下滑，考核收入下降，員工思想波動較大，工作質量下降，辭職意向人員增多，在此困難時期，電解部及時進行人文引導，宣傳南鋁公司當前遇到的困難只是暫時的，分析了公司鋁產業鏈完整，發展后勁強大等多重優勢，當前整個經濟形式不好，如果辭職到外也不一定有好的工作，通過多方思想交流，員工思想穩定了，辭職率降低了，大家眾志成城，齊心協力，克服了陽極質量對電解生產的影響，實現了電解生產指標向更高更好的轉變。

加強民主管理，實行陽光操作。電解部認為提高員工的知情權是激勵員工的重要一環。電解部堅持每周召開一次生產會議，并形成會議紀要發給每一個作業組，讓每一個員工了解當前電解生產情況，讓員工有主人翁意識感，電解部對各項檢查考核、現場評比、勞動競賽等結果通過信使、局域網郵箱公示，員工崗位競聘、內部效益工資改革、生產作業制度的變更等事項，都要召開會議進行討論并進行公開和公示，避免了暗箱操作，使員工的知情權、參與民主管理的權利得到有效保障。

妥善解決員工心理問題，不能單純依賴心理解決方式，也要與企業管理、改革措施、職工現實利益、職業保障等一系列因素相聯系。電解部特別注重員工的人文關懷和心理疏導，特別是在當前公司發展的困難時期，及時把握員工思想脈搏，加強職工心理疏導，把影響職工心理健康的不穩定因素消滅于萌芽狀態，無疑對于促進和諧企業建設，為公司改革的順利進行，能夠發揮穩定器的作用，可實現企業與員工雙贏。

電解二支部：盧琳 2012-08-15

第二篇：關愛員工實現雙贏

關愛員工實現雙贏

推動創建“共建共享”的和諧研究院

隨著國有企業改革的力度不斷加大，深圳航天科技創新研究院的組織架構、管理流程、運作模式隨時都面臨挑戰進而發生變化。同時，由于地處改革開放的前沿城市，勞資關系的市場化、契約化以及用工制度的多樣化，導致深圳企業之間、企業內部員工之間的效益、分配利益、職業生涯、福利待遇和思想壓力等各個方面出現差異，員工的追求目標和價值觀呈現出前所未有的多樣性、復雜性和變化性，各種思想觀念相互交集碰撞，新的思想狀況不斷出現。

一、工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件尚不完善、項目進度偏緊等；員工在組織機構中的角色，如角色沖突、角色模糊、個人職責、無法參與決策等；組織變革，如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業發展等，這都將引起很大的心理壓力。特別是深圳市場競爭日趨激烈，研究院的生產經營任務逐步加重，各種業務指標、財務指標分解到每個部門，落實到每個個人，員工倍感市場的壓力，員工對市場競爭產生恐懼感和厭倦感，在心理上，極易產生焦慮、煩躁和悲觀等情緒。日常工作中常常表現出：工作懶散、與同事關系緊張、工作效率低下等等。

二、生活壓力源。員工在正確參與并處理工作與家庭生

活的關系時遇到困難，因此對現狀和未來缺乏自信，擔心因自己處理不好而出現偏差，對日常工作產生迷茫甚至抵觸情緒。比如在職業生涯規劃方面，由于晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等導致壓力；人際關系方面，與上司、同事、下屬關系緊張，不善于授權等；尤其是我院青年員工人數較多，面臨階段性生活壓力問題：單身員工面臨父母“催婚”的壓力，買不起房子和車子的壓力；結婚員工面臨供房貸、孩子上學、贍養雙方父母等多方面壓力等等。各方面壓力驟增，容易影響員工工作和生活狀態。

三、社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源包括社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等等。新的問題必須用新的方法來解決，傳統的單向灌輸與說教式思想政治工作方法已無法適應研究院新的發展形勢。近年來，在集團公司黨組的正確領導和大力支持下，研究院黨委領導班子充分發揮黨組織的思想、政治和組織優勢，從關愛員工，著力緩解員工壓力著手，努力搭建交流溝通的互動平臺，運用溝通協調、示范引導和關懷服務等方法讓員工全面融入研究院發展，大力營造健康發展的良好內部環境，增強員工的企業歸屬感和忠誠度，在促進企業和諧健康發展進程中發揮了黨組織的堅強領導作用。

我們的主要做法是：

一是抓組織建設，以工會為載體，搭建領導與員工、部門與部門、員工與員工之間交流溝通的互動平臺。

舉措一：搭建領導與員工的溝通平臺。研究院領導班子經常就員工提出的員工職業生涯發展、福利待遇的改善問題與他們進行專門的溝通與疏導，適時了解員工的思想動態，通過溝通為員工解決了思想包袱，解決了他們科研生產生活中的一些后顧之憂，為員工釋放壓力、解決困難提供了暢通的渠道。

舉措二：寓教于樂，以高雅文明的活動吸引員工。在緩解員工壓力的同時，引領員工在喜聞樂見的活動形式中拓寬視野，轉變觀念，牢固樹立團隊意識、競爭意識、創新意識。我們針對社會轉型和企業轉型帶給員工的雙重壓力，經過精心把脈和策劃，通過開展形式多樣、內容豐富的各類興趣活動小組，比如籃球、乒乓球、足球活動小組，營造出了一種輕松、高雅、健康的休閑娛樂氛圍，使得員工的壓力得以緩解和釋放，員工的身心健康得到改善和提高，進而增強了員工的工作激情，提高了員工的工作效率。

舉措三：特別的關懷給努力工作的女員工。促進女員工綜合素質的提高，發揮女員工在企業發展改革中的地位和作用，從關愛女員工身心健康和維護女員工的特殊利益入手，積極為女員工辦實事，開展有益于女員工身心健康的各類活動，豐富女員工的文化生活。

二是抓制度建設，為關愛員工提供機制保障。制度帶有根本性、全局性、穩定性和長期性。完善的體制機制和制度體系，是促進關愛員工，實現“共建共享”和諧企業的重要保證。（1）建立平等協商機制，主動規范勞動關系。比如研究院工會成立后，就員工的勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生等福利待遇開展了平等協商，較好地解決了員工辦理基本醫療、養老保險、住房公積金等員工最關心的問題，維護了員工的經濟權益。（2）建立民主管理機制，落實職代會基本職權，拓展民主管理新途徑。在一年一次的職代會上，院長向員工代表通報研究院上年經營情況和下步發展的規劃，積極組織員工代表就研究院發展和員工權益提交提案和合理化建議。同時，我們還積極推行民主懇談會等符合研究院自身特點的民主管理制度。我院黨委書記、院長還多次召開不同層次的員工座談會，了解一線員工的思想問題與工作中的困難，及時做好思想工作。為方便員工更好地參與到企業管理中來，我們還將設置院長電子信箱，鼓勵員工訴說心里話和反映訴求，拓寬民意表達的渠道，搭建多種形式的溝通平臺，及時反映員工的意愿和要求。員工民主管理機制的有效運作，較好地維護了員工的知情權、參與權和監督權，既激發了員工投身企業建設發展的巨大勞動熱情，又促進了企業管理的科學化、規范化。（3）建立員工生活幫扶保障機制，切實為員工辦好事辦實事。一是創造安全衛生的工

作環境，讓員工工作安心。對新上崗的員工，組織上崗前的健康檢查，對正式員工每年定期進行健康檢查，并建立了健康檔案。同時開放健身中心，為員工提供鍛煉身心的場所。二是開展工會送溫暖活動，讓員工感受到家的陽光。當員工或家庭逢喜事或者遭遇天災時，研究院都及時發放賀金或者補助，并在員工中開展“獻愛心”活動。這些活動的開展，促進了企業的發展，增進了員工之間的友誼。

三是抓文化建設，為關愛員工營造和諧氛圍。企業文化建設是團結凝聚員工的有效手段。圍繞和諧企業文化建設，研究院做到提升員工素質和開展健康活動并舉，努力營造和諧的共建氛圍。（1）開展系統的員工培訓，提高員工的綜合素質。研究院建立了針對高層領導、中層管理干部、基層員工等幾個層次的職業培訓機制，同時，我們還將開辟學習園地，開辦網上圖書室，引導員工加強學習，提高素質。我們還非常注重員工的崗位培訓，重點提高一線員工的技術技能和生存能力，通過崗前培訓、崗上培訓、知識講座、演講會、研究院內刊、研究院內網和勞動競賽等方式，加強對技能人才的培養，加強培訓，不斷增強員工的學習能力、創新能力和競爭能力。（2）開展積極向上的文體活動，豐富員工業余生活。組織員工開展知識比賽、體育比賽、歌舞比賽，舉辦聯歡會、生日會等豐富多彩的文娛活動，既豐富了員工的業余文化生活，又提高了研究院的影響力、凝聚力和號召力，為關愛員工，實現雙贏，促進創建“共建共享”的和諧研究院奠定了堅實的基礎。

第三篇：巧發年終獎實現企業員工雙贏

巧發年終獎實現企業員工雙贏

很多企業年終獎的發放，往往是根據收入、利潤、安全等各種因素完成情況，確定工資總額，及中高層管理人員發放的兌現獎，有沒有合理的方法做到稅務籌劃，減少工資計劃，同時可以增加員工稅后收入，實現企業和員工的雙贏呢？答案是肯定的，下面我就結合案例來看看如何籌劃。

1、張先生的年終兌現獎為24000元

根據規定，24000÷12=2000元，超過500元至2000元的部分，適用的稅率是10%，速算扣除數是25，應納個人所得稅為 24000×10%-25=2375元，因此實際稅后收入=24000-2375=21625元。

2、王先生的年終獎為24500元

根據規定，24500÷12=2041.67元，超過2000元至5000元，因此適用的稅率是15%，速算扣除數是125，應納個人所得稅為24500×15%-125=3550元。因此王先生的稅后收入為24500-3550 =20950元。

通過上面案例可以看出，表面上王先生比張先生的獎金高500元，實際上，稅后收入王先生比張先生少拿21625-20950=675元。在年終獎發放多少可以看出，如果不會合理安排，明明表面上看似多拿了年終獎，實際上卻少拿了，造成單位和個人都沒有得到任何好處，只是白白的給稅局上繳了，這樣是得不償失的。如何避免上面的情況出現呢？解決方法如下： 方式

一、實發稅后獎金反推含稅年終獎

企業和個人如果想避免發年終兌現獎時出現上面不利結果，可通過先確定稅后獎金，然后計算個人所得稅，將實發獎金還原成含稅收入后再發放年終獎。用稅后獎金反推含稅年終獎，可運用國家稅務總局發布的不含稅全年一次性獎金換算為含稅獎金計征個人所得稅的具體方法。具體方法如下：

（一）按照不含稅的全年一次性獎金收入除以12的商數，查找相應適用稅率A和速算扣除數A；

（二）含稅的全年一次性獎金收入=(不含稅的全年一次性獎金收入-速算扣除數A)÷(1-適用稅率A)；

（三）按含稅的全年一次性獎金收入除以12的商數，重新查找適用稅率B和速算扣除數B；

（四）應納稅額=含稅的全年一次性獎金收入×適用稅率B-速算扣除數B。

舉例來說，1、張先生的稅后收入21625元

首先找出稅率和速算扣除數，即21625÷12＝1802.08元，找出對應稅率10%，速算扣除數25；然后將不含稅的全年一次性獎金換算成含稅的應納稅所得額，即企業發放的年終獎數額：（21625－25）÷（1－10%）＝24000元。

2、王先生的稅后收入20950元，首先找出稅率和速算扣除數，即20950÷12＝1745.83元，找出對應稅率10%，速算扣除數25；然后將不含稅的全年一次性獎金換算成含稅的應納稅所得額，即企業發放的年終獎數額：（20950－25）÷（1－10%）＝23250元。通過王先生這個例子可以看出，發24500元和23250元，實際稅后收入是一樣的，都是20950元，但企業承擔的工資顯然不一樣，這就要求我們在發放兌現獎的時候要通過測算，盡量讓企業少花錢，而員工并不少收入，甚至多收入，何樂而不為呢？ 方式

二、避開賠本區間

在發放年終獎的時候，企業財務部門應該測算發獎金的 “賠本區間”。所謂的“賠本區間”就是由于年終獎計算方法的獨特，如果企業發年終獎時不做一番納稅籌劃，難免會出現多發錢而員工拿得少的尷尬情況，員工吃了悶頭虧不算，企業其實也不劃算。在這里，已經推算出了一些 “賠本區間”有6000(不含)至6305.56元、24000(不含)至25294.12元、60000元(不含)至63437.5萬元、240000元(不含)至254666.44元等。我們在發放的時候應該盡量避開“賠本區間”，實現企業和員工的雙贏。

企業管理者和財務部門也可以事前安排，充分做好納稅籌劃工作，爭取實現企業員工最大的收益，可選擇一次性獎金的發放方式主要有以下3種：

1、把全年一次性獎金除以12平攤到每月作為工資的一部分分月發放；

2、年終一次發放；

3、獎金中的一部分作為月獎隨每月的工資一同發放，其余年終一次發放。下面以案例來說明各種方法的優劣。

公司張先生每月工資5000元，獎金每年總計36000元。下面我們對獎金按月發放和一次性發放兩種方式下的稅負進行比較。

方式一：獎金按月發放

張先生每月獎金36000/12=3000元，每月應納稅所得額為5000+3000-2000=7000元。7000元適用稅率為20%，月應納稅額為7000×20%-375=1025元，年應納稅額為1025×12=12300元。

方式

二、年終一次發放

則張先生每月應納稅所得額＝5000-2000＝3000(元)(適用稅率為15％)，每門應納所得稅額3000×15％－125＝325(元)根據規定，年終獎36000元適用稅率和速算扣除數分別為15％和125(依據36000/12＝3000元確定)，年終一次性獎金應納所得稅額＝36000×15％－125＝5275(元)，年應納個人所得稅為＝325×12＋5275＝9175(元)

方式

三、獎金中的一部分作為月獎隨每月的工資一同發放，其余年終一次發放

將獎金中的一部分作為月獎1000元隨月工資薪金發放，其余24000元作為年終一次性獎發放。計算如下：

每月應納稅所得額=5000＋1000－2000＝4000(元)(適用稅率為15％)，每月應納所得稅額＝4000×15％－125＝475(元)。

根據規定，年終獎24000元適用稅率和速算扣除數分別為10％和25(依據24000/12＝2000元確定)。年終一次性獎金應納所得稅額＝24000×10％－25＝2375(元)，全年年應納個人所得稅為＝475×12＋2375＝8075(元)由以上三種方案可知，方案三所納的稅金最少，方案一所納的稅金最多。就僅此一項就可以為個人節稅12300-8075=4225元，這是在不增加企業負擔的情況下為職工爭取了更多的稅后利益，可以看出合理的納稅籌劃，是非常有意義。

綜上所述，我們可以得出以下結論：

1、避免發放不含稅獎金；

2、避開“賠本區間”；

3、注意平衡工資收入，避免收入每月起伏太大多繳稅款。

4、月收入適用稅率不低于年終獎金適用稅率的條件下，只要不使年終獎金的適用稅率提升一級，應盡量將各種獎金都放入年終獎金一起發放。

5、如果月收入適用稅率本身已低于年終獎金適用稅率，則可以將獎金多攤一些到工資收入中去，臨界點是籌劃的關鍵。

第四篇：如何實現企業與員工的互動雙贏[范文模版]

摘要：一個稱職的企業領導，不一定要有遠大的抱負和絕佳的口才，卻一定要有關愛員工之心，能營造良好的工作環境，有效調動員工的積極性，讓員工心情舒暢快樂地工作

管理作為人類文化的有機組成，以文化為基礎，并隨著人類歷史的發展而發展。從19世紀末英國古典經濟學家亞當·斯密“分工理論”的提出，到1911年美國弗里德里克·溫斯洛·泰勒《科學管理原理》的發表，再到澳大利亞人喬治·埃爾頓·梅奧主持霍桑試驗基礎上形成的以行為科學和管理科學為主的近代管理理論，直到20世紀80年代企業文化理論的形成，人類管理歷經150多年的發展，管理理論日漸成熟，管理水平日漸提高，管理者普遍把人的物質生活和精神意志高度地統一到了企業管理之中。

近讀英國摩根·威策爾撰寫的《管理的歷史》和美國約翰·拉爾森著胡鄧翻譯的《管理圣經》，再次研究赫茨伯格的雙因素理論，感受頗深。20世紀5O年代末期，美國學者弗里德里克·赫茨伯格和他的助手們，通過美國匹茲堡地區9加公司中近200名工程師和會計師長時間的調查訪問，提出了激勵—保健雙因素理論。

赫茨伯格認為，人的需要大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求與個人發展的需要。調動人的積極性主要應從企業內部、從工作本身來調動員工的內在積極性，要設法使一個人對工作發生興趣和感情。工資福利、職務保障、工作條件和良好的人際關系等屬于“保健因素”，沒有這種因素將會引起員工的許多不滿；工作本身及發展前途、成就、得到賞識、被賦予責任等屬于激勵因素，有了這種因素就會使員工產生滿意感和奮發向上的積極性。因此，調動員工積極性的管理措施，應該從工作本身著手，進行工作流程再設計，創造快樂舒心的工作環境，使工作內容既新奇、充實、豐富，而又能使員工增強責任感和使命感。

從管理理論的發展分析，赫茨伯格的雙因素激勵理論與馬斯洛的需要層次理論同屬于近代管理理論，有著驚人的相似之處。赫茨伯格提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要和自我實現的需要等較高級的需要。

管理學界，盡管赫茨伯格的理論后來受到許多學者的批評，但是他的觀點至今仍然廣為流傳，并且深深地滲入到許多優秀企業的管理理念中。在美國，過去用薪酬形式來表現的獎勵方式越來越多地被榮譽榜、電影票、老板的感謝信之類的方式所取代，經聯邦快遞公司一年就送出這樣的感謝信達5萬多封。值得一提的是，聯邦快遞在員工激勵方面還有更絕的一招，那就是用優秀員工的孩子的名字來給公司的飛機命名。試想，當你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機，每天在紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你還會吝嗇你的智慧和心血嗎？

激勵作為一門管理藝術，懂得投其所好，讓員工為實現自身夢想而快樂工作，已逐漸成為各大企業經理們必修的功課。日本松下公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這種做法給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機會，讓員工們很感激公司，自然地就把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環境充滿溫馨。

古今中外，管理的核心是人，管理的實質就在于為員工營造快樂的工作環境，以鼓舞員工士氣，讓員工快樂地工作。由此可見，一個稱職的企業領導，不一定要有遠大的抱負和絕佳的口才，卻一定要有關愛員工之心，能營造良好的工作環境，有效調動員工的積極性，讓員工心情舒暢快樂地工作。

赫茨伯格的保健——激勵因素理論的基本著眼點在于員工對目標的滿足。現實生活中，有的企業經營者認為他的公司無論薪水福利，還是工作環境都是十分誘人的，但不明白為什么員工工作還是不夠積極主動，還是有人不斷跳槽，公司的績效也不理想。

總結：在管理中加強人文關懷，改善工作流程，著力營造和諧快樂的工作環境，努力把員工的發展目標與企業目標緊密地在結合一起，充分滿足員工需求，極大地調動員工的積極性與創造性，讓員工自覺自愿、自動自發地努力工作、奉獻企業，以實現企業與員工的互動雙贏發展。

第五篇：員工培訓--企業與員工的雙贏選擇

員工培訓--企業與員工的雙贏選擇

隨著科學技術的不斷發展，企業間的競爭也變的越來愈激烈，而人才間的競爭始終是企業競爭的關鍵，所以一個企業要想在現代社會的競爭中立于不敗之地就必須重視人才，除了積極引進外來人才外，企業還應該注重培養內部人才也就是重視員工的培訓。

員工培訓是現代企業人力資源管理的重要內容。一個企業是否具有競爭力，關鍵就是看在這個企業里的人是否具有競爭力、是否具有較強的工作能力。通過對員工培訓和提高，以最終達到提高企業核心競爭力的目標。

企業的人才隊伍建設一般分為兩種：一種是靠引進；另一種就是靠自己培養。企業若能開展有效的員工培訓，不僅能增強員工對企業文化的認同和主人翁責任感，還能促進企業與員工、管理層與員工層之間的雙向溝通，在提高員工綜合素質的同時，也能提高生產效率和服務水平，增強企業的盈利能力；同時，有效的員工培訓亦能幫助企業更好地適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量,保持企業永繼經營的生命力。

由此可見，員工培訓對于公司發展所帶來的好處是毋庸質疑的。在證券市場上經常會聽到投資這個詞，其實員工培訓也是一種投資，而且員工培訓是企業所冒風險最小、收益最大的戰略性投資。雖然說員工培訓并不是提高企業競爭力的唯一途徑，但員工培訓卻是提高企業競爭力的重要途徑之一。只有通過培訓才能使員工的素質得到提升；只有通過培訓才能使管理者的意圖得到貫徹；只有通過培訓才能使公司的制度得到具體落實；只有通過培訓才能形成可持續發展的優勢。所以，員工的培訓不僅僅是必需的，而且還是非常必要的。

綜上所述，員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，企業若能真正重視員工培訓，最終對企業、對員工將會是一個雙贏的選擇。