第一篇：通過網格化管理模式實現高效與成本雙贏

通過網格化管理模式實現高效與成本雙贏

一、園區現有的監督檢查機制還存在以下深層次的問題：

1.各個園區管理中心將整個園區劃分為八大區域，各中心又將八大區域劃分為不同的管轄區域，每個管轄區域都有不同的監督檢查人員來負責，但是各個管轄區域由于客流量等因素影響檢查監督的工作量不同，這樣就造成不同管轄區域監督檢查人員的忙閑不均。

2.各個園區監督檢查崗位人員“在其位，不謀其政”，有些監督檢查人員礙于“人情”和“小團體內部利益”，對自己的本質工作玩忽職守。不僅使監督檢查工作無法落實，還將責任踢皮球式的推卸給上級領導。這些監督檢查崗位的設置，實質是組織冗繁、管理成本浪費的表現。

二、“網格化監督管理機制”的引入

網格化管理是公司監督檢查機制的代名詞，作為一個健全的監督檢查機制必須包含一下幾個部門內容：①合理的區域劃分，②有效的檢查監督管理體系，③可行的人員管理及保護措施，④嚴格的信息管理制度。

在園區管理組織機構中，重新建立“網格辦公室”，將原來屬于各個管理中心的監督檢查權力統一劃歸“網格辦公室”負責。“網格辦公室”作為一個獨立的監督管理機構是凌駕于所有各個管理中心之上的機構，對整個園區的監督檢查工作進行日常檢查、考核，并對園區總經理負責、匯報監督檢查的結果。

（1）合理的區域劃分是網格化管理的基礎，選擇一個區域劃分的方法就變得尤為重要；合理的區域劃分要遵循監督有效、管理成本合理、避免劃分不均造成的忙閑不均三大原則。

（2）檢查監督是網格化管理的制度基礎，體系健全與否，決定網格化管理結果的好壞。

（3）網格化管理的執行結果都是由人員來把控的，只有通過有效的人員管理，才能夠規避由人為造成的網格化管理體系的癱瘓。對監督檢查人員也應該有嚴格的行為規范，尤其對監督檢查人員的“不收受紅包、信息不外泄、不謀取私利”及其處罰規定，是保證監督檢查工作有序進行的前提。

(4)最后，信息是監督檢查工作的最終目的，好的信息管理平臺，為高效的工作提供保障。

三、“網格辦公室”組織機構的構建

“網格辦公室”作為一個獨立的部門是園區的監督和檢查部門，負責檢查整個園區的清潔、綠化和安保等工作。“網格辦公室”還要定期向公園總經理回報和反饋工作，并根據總經理對園區檢查監督的指導，不斷的完善監督檢查工作的效力。

（1）“網格辦公室”的監督檢查人員是獨立的監督檢查管理者，與各個專業管理中心沒有行政隸屬關系。因此，可以有效的避免因“人情”和“小團體和諧”而造成的檢查督導不力的現象。

（2）“網格辦公室”的內部分工合理，是根據管轄區域工作重要程度和工作量統籌考慮的結果。網絡辦公室將管轄區域重新組合調整后，將各個管轄區域的檢查監督工作包干到不同的檢查監督人員。

(3)“網格辦公室”的監督檢查管理人員，是經過園區內部的公開競聘選拔出來的。所有的監督管理人員不再是原來各個“小團體”的成員，而是對公園整體形象和公園總經理負責的。原來各個管理中心人員冗雜、管理成本浪費的現象將大大降低。

“網格辦公室”的監督管理機制是大型公園解決內部監管質量難保障、基層監管工作不落實和高層管理者疲于基層管理工作等問題的有效措施。

第二篇：實施網格化管理模式工作情況與經驗（本站推薦）

實施網格化管理模式工作情況與經

驗

實施網格化管理模式工作情況與經驗

自底開始，區做為建設部首批啟動城市網格化管理工作十家試點地區之一，按照部頒標準和北京市地方標準構建了網格化管理系統。為實現區“兩軸兩中心”的網格構架體系，區城市管理指揮中心設在區城管監察大隊，并在原城管指揮中心的基礎上進行部分改造。為區城市綜合管理協調委員會下設機構，現由城管大隊代管。

一、領導重視，有效整合資源完善組織體系建設

大隊黨委高度重視區指揮中心與城管大隊指揮中心的對接工作，多次召

開工作會與專題研討會，就如何有效發揮原有資源作用，如何進一步根據新要求升級完善軟硬件建設，以及如何真正實現雙方資源的整合與利用，廣泛征求意見，進行縝密分析和討論，從而尋找最合理可行的升級改造方案，并最終形成指揮中心建設規劃，形成制度保障。

隨后立即成立區指揮中心建設改造小組，大隊長親自任組長，指揮中心、行政科、行財科、政工科負責人任副組長，責成具有相關經驗的專業人員負責建設改造事宜。并在建設過程中隨時與區網格辦、區信息辦加強聯系溝通，適時根據實際情況調整改造方案。8月至12月底，短短半年間，就完成了指揮中心派遣大廳硬件改造與指揮調度系統的軟件建設工作。

投入使用后，指揮中心本著制度為保障的建設宗旨，總結規律，規范流程，逐步形成了指揮中心特有的工作體系與方法，并建立了通報制度、內部考評制度、責任追究制度等一系列工作制度規

范，定期召開中心工作例會、協調會、基層調研會，以完善的制度確保指揮調度工作的日產日清。

二、全面培訓，提高綜合指揮調度派遣能力

指揮中心的每名人員都既是網格派遣員又是城管值班員，多方位的工作對個人素質的要求較高，大隊法制科、指揮中心針對此種情況，詳細收集相關資料，認真分析培訓需求。主要加強了對派遣人員四個方面的培訓。一是法律法規培訓，使其熟練掌握職能行使所依據的法律法規；二是工作方法培訓，幫助其形成合法、規范、平和的執法方式；三是專業技能培訓，使其對執法所需的專業性知識有所了解；四是心理培訓，幫助城管隊員減輕工作時的心理壓力，增強其應對突發事件的能力。

同時對指揮中心全員以及個城管分隊的網格操作人員進行了培訓，使他們在了解和掌握網格化管理基本情況和流程分布工作的基礎上，通過詳細聽取

監督中心、網格辦和網絡技術人員授課，掌握網格化管理的全過程。經過培訓，業務承辦、運轉、反饋等流程暢通，任務分解和派遣及時、準確，形成了上下一致暢通的派遣網絡，三、加強協調，推進網格化管理模式向縱深發展

一方面將城管執法中多部門協作、多警聯動的成功經驗運用于網格案件的辦理。實施聯動、互動有效整合資源。做好與區相關管理部門的溝通協調，定期與這些部門舉行工作例會，商榷、探討綜合執法中所遇到的新問題、疑難案例等。加強與街道地區辦事處溝通，整合社會資源，建立巡查隊伍，完善工作網絡。并通過建立舉報制度、落實舉報責任，建立查處轄區違章的快速反應機制，及時有效地查處各類違法現象。

一方面發動社會力量，推進管理社會化，擴大網格化管理覆蓋面。大隊通過街鄉聯手將我區主要道路逐步推行“門前三包責任制”，通過商家之間的互

相監督，提高門責履約率；通過“三會四帳”抓源頭，有效管理并監控轄區社會單位和建筑施工工地，通過與社會企事業單位共建，建立市民志愿者隊伍等形式，形成“人民城市，人民管”的良好氛圍。

四、不斷探索，將高科技執法設備與先進執法理念相結合

一方面將運用信息交流傳遞平臺提高工作效率。一是完善局域網絡。在大隊科室健全局域網的同時，建立各分隊的局域網，并與大隊局域網鏈接，使各分隊的執法資料和日常的運作信息，直接傳送至大隊，便于大隊及時掌握分隊的動態。實行定人、定時、定期接收和傳遞各類執法數據，充實和提高城市管理綜合執法管理信息系統數據庫的效能；二是大隊對外信息交流。建立大隊與區各職能部門、各街鄉、各居委等信息交流平臺。采取網絡傳輸手段，達到信息互通的目的。

一方面依托網格化管理的資源，推進城管數字化進程，使網格管理與城管

執法相輔相成。大隊超前思維，大膽構想，以建立高科技長效管理體系為目標，開展各項基礎調研工作。參與區電子監控點位分布的調研與標注，積極努力爭取與相關職能部門實現監控資源共享。開發數字集群系統、pda終端系統，力求通過數字化手段，將網格化管理理念融入城管執法當中。

通過一年來的網格工作情況和城管執法情況，感覺到實行網格化城市管理模式，體現了管理與監督職能相分離的新型城市管理體制，使城市管理系統結構更加科學合理，從真正意義上實現了城市環境的長效管理，提高了城市管理水平。

第三篇：網格化城市管理模式實現了管理流程再造

網格化城市管理模式實現了管理流程再造，香山分隊。實行網格“五定”、“三崗巡查”機制，“五定”就是“定人、定崗、定區域、定時間、定標準”；“三崗巡查”就是對網格中（一類網格）主要道路、窗口重點進行徒步巡查，對其它地域（二、三類網格）機動巡查，對難點、重點地段實行錯時督查管理。依托網格化城市管理模式，城管執法的問題發現能力明顯增強，執法效率明顯提高，政府系統本身對城市管理問題的發現率達到９０％以上，任務派遣準確率達到９５％以上，問題處理率為８５％。問題平均處理時間為１３小時，結案率為８３％，平均每周處理問題２４５件左右，上半年接收市網格化城市管理辦公室問題督辦通知書６２份，整改問題５３處。特別是在城鄉環境衛生清潔工程中，與網格化管理結合起來，在市容環境整治任務重、時間緊、人員少的情況下，以網格管理為基礎，大力開展市容環境綜合整治，取締了南莊路馬路市場、官坊街、大連路亂擺亂設攤點、北郊路收售破舊門窗占道經營和五渡沙石料賣場，解決了多年來未能解決的市容環境臟、亂、差的焦點、難點問題。北大街、北郊路的綜合整治受到白云市長的充分肯定，在全市環境衛生清潔整治工程領導組的三次考核評比中獲得兩次第一、一次第二，綜合成績名列全市六縣區第一，綜合整治工作取得了明顯效果，網格化城市管理模式真正做到了高效和精確。

第四篇：實施網格化管理模式工作情況與經驗匯報

實施網格化管理模式工作情況與經驗匯報

今年以來，陽泉市礦區緊緊圍繞“基層組織建設年”工作部署，認真貫徹落實省委組織部“社區網格化管理全覆蓋”要求，全面推進社區“網格化”管理，收到了初步成效。

一、網格劃分全覆蓋，管理體系科學化

一是管理區域劃網格。劃分網格是實施社區網格化管理服務的前提和基礎。礦區在不突破原有社區轄區范圍，不打破原有居民小組格局的基礎上，按照任務相當、方便管理、界定清晰、責任明確的原則，對范圍內的人、地、事、物、組織等要素進行綜合考慮，科學分類，設置網格。以每300戶左右為一格，在全區40個社區劃分了以街巷型、樓院型、單位型為主要形式的252個社區網格，分級繪制了網格地圖，將社區的主次干道、背街小巷、居民小區、公共場所、商貿中心、駐地單位等全部納入網格，實現了橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋。同時，按照“黨組織設在格上”的原則，堅持社區黨組織和網格同步設置，全面創新基層黨組織設置模式，把社區黨員全部調整劃分到網格中，并根據黨員分布情況，單獨或聯合組建黨支部或者黨小組，確保每個網格都有黨組織，每位黨員都在網格中，充分發揮好黨組織領導核心和黨員的先鋒模范作用。目前，全區90%的網格都建立了黨組織，形成了區委、街道黨工委、社區黨委（黨支部）、網格黨小組的四級黨建工作網絡。

二是管理網格配團隊。社區網格管理團隊由網格督導員、網格長、網格員三級管理梯隊組成，確保社區網格管理服務運行高效暢

通。全區共設立網格監督員12個，網格長252個，網格員1408名。網格督導員由街道干部擔任，代表街道負責指導、協調、處理多個社區及網格事務。網格長由社區干部或社區工作者擔任，是社區網格管理的直接責任人，負責掌握網格內基本情況和幫助居民辦理各類服務事項，經常性地在網格內巡查，成為發現、受理、處置、協調、報告第一人。網格員由網格內熱愛社區工作、在居民中有一定威望的常住居民擔任，負責了解本樓院、本單位、本街巷的有關情況并及時將了解到的信息上報網格長，協助網格長處理日常網格事務。同時，為網格內黨支部或黨小組配備黨組織負責人，明確由黨員網格長、有一定黨務工作經驗的離退休黨員或駐地單位黨員擔任，共配備黨組織負責人205人。

三是管理團隊明職責。網格化管理，使每位社區黨員、干部都有了自己的“責任田”，工作內容涵蓋網格單元的日常建設和管理工作，及時協調辦理格內居民反映的問題。切實發揮好網格管理工作人員擔當網格民情信息收集員、政策法規宣傳員、社區治安巡邏員、矛盾糾紛調解員、居民事務服務員、日常活動組織員、困難群體幫扶員等“七大員”作用，做到天天入格內，情況全掌握，下去一把抓，回來再分家，形成“人在格中走，事在網上辦”的運行格局，使社區網格內事務都能在第一時間內得到解決。

二、網格運行三統一，日常工作規范化

以“三個統一”為抓手，確保了社區網格化管理工作內容全覆蓋，運行機制規范化。

一是統一公開身份。為區域內網格監督員、網格長、網格員及公開身份的在職黨員統一制作公示牌、溫馨提示卡，亮明網格管理人員的身份、主要工作職責、聯系方式、監督電話，方便居民聯系網格工作人員，反映情況和進行監督。全區共制作公示牌、溫馨提示卡2772塊，全部在樓宇顯眼處進行了公開。

二是統一工作流程。建立了網格監督員、網格長、網格員工作流程，網格員在收集到社區居民反映的信息后，按照處理權限和職責進行定位，屬于一般性工作的進行現場處理，直接向居民反映處理結果；屬于需要協調處置或需要審批的工作，由網格員向網格長進行匯報，網格長收集信息后進行分類整理，能在網格內協調解決的網格內協調解決，不能在網格內解決的上報社區，并協同社區及時協調或者向有關責任部門上報予以解決；需要審批類的工作，由網格長交由社區管理服務站審批解決或者上報有關部門進行審批解決，最后將反映處理結果向居民進行反映并登記備案。另外，為滿足居民的多元化需求，還建立起了網格、社區、街道、區級職能部門四級互動式處置體系，形成了上報、分流、辦理、反饋、結案、建檔六步環閉式工作流程，基本實現了小事不出網格、大事不出社區、難事不出街道、矛盾不往上交的目標。

三是統一管理制度。從發現問題到解決問題，從處理問題到結果反饋，整個網格化管理過程均以制度的方式對如何解決社區網格事務進行了規范。建立了網格互聯互動機制，堅持分格不分家，完善了網格事務處理制度、定期走訪制度、服務承諾制度、民情日記記錄

制度、網格事務分析解決制度、民情民意回應制度和網格員快速反應制度等。虎尾溝社區建立了15分鐘便民服務圈，就是要為居民提供全天候、零距離、快捷化服務。

三、網格管理無縫隙，為民服務精細化

一是保證日常化服務。實行黨員入戶制度和“六必訪”制度，明確要求每位網格長每年必須對網格內每戶居民進行一次走訪了解，做好上門服務；對網格內居民實行一戶一檔管理制度，對涉及群眾民生和權益的檔案要長期保存，以備查閱；統一制作了民情日記本，要求網格內工作人員要認真記好民情日記，設立好民情臺賬，對服務對象基本情況、服務時間、服務內容及居民反映的問題、建議和措施、辦理結果進行詳細記錄；設立網格服務熱線，居民不出門就可通過熱線電話尋找網格工作人員，確保居民需求隨時掌握，突發事件及時處理，個性化需求限時辦結，基本實現了日常服務的零距離、零障礙。二是開展組團式服務。各網格根據網格內居民情況、人員構成的不同，以網格長、黨小組長、黨員為骨干，聯合區域內片警、樓宇長、醫務人員、物業負責人、水電暖專業技術人員、家政服務人員、教師等組建各具特色的服務團隊，提供醫療咨詢、家政服務等。同時，加強街道便民服務中心，社區便民服務站、街道黨員服務中心、愛心超市等服務網絡建設，實現優質服務全覆蓋。

三是提供精細化服務。按照“一區一品牌，一格一特色”的原則，通過成立黨員志愿者服務隊伍和社區志愿者協會等方式，開展個性化、多樣化、精細化服務。橋頭街道劉家垴社區面向空巢老人開展

了“鄰里守望”活動；平潭街道東社區創新開展“139”老年服務平臺，為社區老年居民提供9大類27項服務；蔡洼街道建立了網格管理服務平臺，為居民提供更加便捷、高效的信息化服務；賽魚街道黨工委、沙坪街道黨工委分別與陽煤新景礦、陽煤一礦黨委推行了黨員到居住社區報到制度，黨員8小時以外掛牌制度和黨員在社區表現反饋制度；全區連續4年開展了“我是黨員我承諾、服務居民促和諧”活動，6500余名在職黨員和新社會組織黨員在各自的網格內承諾、亮諾、踐諾，滿足了不同群體多樣化、個性化的服務需求。

通過實施“網格化”管理，我們收到的初步成效是：一是基層管理運行更加高效。在網格化的推行下，社區居民基礎數據更加詳細，情況掌握更加準確，反饋機制更加快捷，初步建立起了涵蓋社區各項工作的數據網絡，實現了資源共享，社區管理走上了信息化軌道，日常管理更加高效。二是黨的執政基礎更加穩固。黨組織在網格化管理中充分發揮動員、協調和調動功能，團結凝聚社會各方面力量，針對群眾反映的重點難點問題綜合施策，領導核心作用發揮更為充分，黨的執政基礎更加穩固。三是黨員作用發揮更加明顯。廣大黨員通過網格黨小組和網格服務隊，直管黨員模范帶頭、在職黨員“身先士卒”、老年黨員“奉獻余熱”作用發揮更加明顯。四是人民群眾得到更多實惠。網格化管理推行以來，服務群眾體系進一步健全，全區新組建義務巡邏隊、義診巡診隊、老年幫扶隊等專業服務隊40個，1300余名黨員志愿者與群眾結成幫扶對子，為群眾解決實際問題和困難2400余個，廣大群眾從中得到了更多的實惠。

“網格化管理”是我區社區管理模式的一種新的嘗試和探索。雖然取得了一些的成績，但與上級黨組織和區域化大黨建的要求還有不小差距，在下一步的工作中，我們將繼續完善管理機制、夯實基層基礎、打造黨建品牌，更好地解決群眾困難、滿足群眾愿望、贏得群眾擁護，以優異的成績迎接黨的十八大勝利召開。

第五篇：城市網格化管理模式探討與信息員工作展望

城市網格化管理模式探討與信息員工作展望

城市管理應該說是政府永恒的話題，只要政府成立就是管理這個問題。若用客觀的眼光考察一下城市管理與民生與政府管理職能息息相關的事物，我認為，傳統模式的城市管理，有三個方面與現代的群眾的要求不相適應。第一，信息滯后，管理被動后置。當城市管理發生問題以后，多數情況之下是老百姓打電話來反映、信訪，或媒體曝光以后才發現，然后再到社區解決問題，這樣信息就比較滯后，問題都要到老百姓投訴以后才能解決，比較慢。第二，城市管理就是管理管理多頭、職能交叉。這樣就引起有些事情無人管，有些事情好多部門管。第三種情況就是傳統模式城市管理往往是突擊式、運動式的管理。局限于就事論事，發現問題搞突擊式、運動式的一些管理，沒有建立起一種長效的管理機制，所以有些問題都是解決了，而后又出現了，所以造成一些問題屢禁不止。這些問題，在現實生活，新聞節目中都可見一斑。

于是，我們不禁反思與探索，政府所要努力追求的、群眾所熱切歡迎的，究竟是怎樣的一種城市管理模式。就這一點，在我曾閱讀過的上海交通大學管理學院池忠仁等所著的論文《城市網格化管理模式探討》中，有一個很好的例子。以自來水為例, 用戶擰開水龍頭就能獲得所需的自來水。至于水源來自哪里, 經過哪家水廠、哪些環節及管網到達, 用戶根本無須操心。以水龍頭為界, 將其后環節視作網格, 則網格化管理包含網格與用戶兩部分用戶提交需求即可隨時隨地享受優質服務, 網格負責快速準確地提供服務, 且用戶和網格通過技術協議與管理協議實現雙向互動。而一種新型的城市管理模式----城市網格化管理就是此種水、電等生活實例與系統的管理思維碰撞出的火花。

網格是近年來在國際上興起的一種重要的信息技術,其新興的資源共享模式和開放的基礎設施環境給當今社會經濟管理“網格化”帶來了深遠的影響。從上述實例中可歸納出。網格化管理的核心思想體現在用戶提交需求的簡潔性和網格響應需求的精準性與迅捷性上。

這一思想也體現了以“以人為本”為核心的科學發展觀的理念。而網格技術的發展進一步豐富和完善了網格化管理的核心思想。

在我們上海，借鑒北京市東城區網格化管理的成功試點，將在全市范圍內全面推廣。上海城市網格化管理以信息技術為核心, 以網格單元（萬米）為基礎, 將建立指揮、監督兩大體系, 通過網格化管理信息平臺, 推動問題的及時發現、快速處理和有效解決, 實現市、區、專業部門和監督員的四級聯動、信息共享與資源整合。努力向管理對象數字化、信息處理網絡化、市區權責清晰化、工作流程規范化的方向邁進。其中，市、區兩級均分離了城管監督和管理職能, 創立監督中心和指揮中心。這 兩個部門配備一定 數量的信息員，分別負責收集問題信息后進行預立案、收到反饋后向監督員發送核查信息, 開展現場核查的業務。可以說是連接現場與中心的紐帶。因此，若作為信息員應嚴格對待自己的工作，其關系群眾最廣泛、最基礎的利益。在此，我認為作為一名合格的信息員應做到以下的“六不準”及“六不讓”即

1、不準弄虛作假，欺騙組織和群眾，更不準虛報瞞報。

2、不準接受可能影響公正執行公務的禮物饋贈和宴請。

3、不準故意拖延辦事時間，推諉扯皮，損害群眾利益。

4、不準泄露群眾個人隱私和機密，確保信息安全。

5、不準以下村（社區）為名，參與賭博、迷信等違法亂紀活動。

6、不準在群眾中發表有損政府形象和不利于工作的言論，不搬弄是非。

1、不讓網格服務中心布置的工作在我手中延誤。

2、不讓應該反饋的意見或傳遞的信息在我手中中斷。

3、不讓正在辦理的事在我這里積壓

4、不讓我負責的事因我而影響全局。

5、不讓各種差錯在我手里出現。

6、不讓群眾反映的事情在我這里擱淺。

“決策于千里之外，運籌于帷幄之中”，似乎是政府理想的目標。復雜的城市管理中，力求轉型為“服務型”的政府，要把千里之外的決策運籌于帷幄之中，在世博到來之際展現國際大都市的風采，需要網格化管理模式中每一個信息員及其他所有工作人員共同堅守職責，共同努力，在動態復雜的背景下, 實現社會經濟資源共享和多組織業務協同, 降低用戶使用和組織管理的復雜性, 并提高管理效率。