第一篇：如何營造企業與員工的雙贏局面

如何營造企業與員工的雙贏局面

對于正處于快速成長的企業來說，如何提高員工的績效？如何建立學習型組織？如何調動員工的積極性？如何實現企業與員工的雙贏??成為阻礙企業進一步發展的瓶頸。

企業領導者需要因人而異地進行選才、組織和激勵，并針對不同的員工采取不同的領導方式、強調學習型組織的建設，創造全新的文化氛圍，深入了解員工，引入適度競爭，正確地運用權利，正確地影響他人，從而領導團隊實現企業和員工的雙贏。

在市場經濟中，尤其是在加入WTO的今天，中外企業之間的競爭實際上是人才的競爭。如今頻繁的人才流動是一個世界性的問題，企業要想留住人才，就應該了解人才的需求，整合思想認識，建立共同愿景，從而實現企業與員工的雙贏局面。

良好的溝通是實現雙贏的首要前提

（一）佩羅的啟示———誰是主動方

與美國前總統克林頓同臺競選的佩羅，此前擁有一家自己的公司，一天，GE的杰克·威爾奇來參觀，對該公司在管理上的井井有條十分滿意，但仍未決定是否高價將其收購?？煳绮土耍柶鎲柵辶_去哪，佩羅立刻回答去員工食堂吃自助。威爾奇心懷不滿：“難道就沒有老總專用的地方嗎？”開始午餐后，佩羅剛坐下不久，就丟開威爾奇，獨自端著盤子坐到他的某個下屬的對面，兩個人閑聊起來，再過不久，佩羅又換了一個地方，一頓午餐半小時，佩羅就換了五六次。之后，威爾奇頗有感慨地說：

“這是我吃過的最好吃的自助餐了，你的員工看來都很滿意，而且士氣高昂，你是如何做到這一點的呢？”佩羅笑著說：“我中午的時間很寶貴，因為我要了解我的員工，至于食品的質量，你也不看看是誰每天在這里用餐?！?威爾奇聽完也笑了，并當即拍板決定用4億美元的高價全部收購這家公司。

這個故事給了我們許多啟示，很顯然，自上而下的溝通被認為是自然而富于成效的，主動方在領導，如果方法得當，就會對團隊的士氣產生巨大的鼓舞。反之，由于存在尊重、顧忌、不便、害怕等因素，員工缺乏主動與領導溝通的機會，即便真有員工不斷地主動“出擊”，也會立刻被扣上阿諛奉承的帽子。那么，佩羅的這個方法，我們是否也能借用呢？

（二）適度的越級溝通

我們通常會曲解管理幅度理論，認為由于管理幅度的限制，每級領導僅需與直屬下級保持良好溝通就已足夠，這種做法是有缺陷的，良好的溝通需要盡量規避這種缺陷所帶來的問題。由于歷史原因和國情的限制，在目前的企業尤其是國有企業中，仍然會存在官本位重、欺上瞞下的現象。因此，我們提倡領導在能力范圍內適度的越級溝通，即除了直屬的下級員工之外，還要關注更低一級有特長和潛力的員工，隨時了解第一手信息和動態，以防由于信息環節過多而造成的信息失真。

激勵是實現雙贏最主要的手段

（一）引入適度的競爭 相傳沙丁魚味美價高，但十分脆弱，誰能讓魚活著從捕撈地到達港口，誰就成功了。挪威人就很聰明，他們有一種能讓它保持活力的方法，說來也簡單，而且不用什么成本，僅僅是在魚艙里放上一條鯰魚！

企業要變革，其核心就是人才激勵機制的變革。薪金獎罰、職務晉升、培訓機會、項目分配都是國際上通用并流行的激勵方案。他們的共同點是都能同時強化正向和反向的激勵，營造出成就感或危機感，方法的結合能產生更大的效力，如將指定項目分配給某位員工，在他圓滿完成之后便會獲得一定的成就感，如再輔之以薪金、職務、培訓的正反饋，就能使其正向效果達到最大化。

有壓力固然是好，但過度的重壓只會造成人才的流失。心理壓力無法作量化評估，但針對事務型壓力，我們有一個“鮑爾法則”，就是給員工制定的工作量要比他的可承受量高出20%，此時能使員工達到最高績效，如果超出20%，員工就有可能會選擇離開。

（二）關注不同類型人才的差異

馬斯洛將人的需求劃分為五個層次，并且有著嚴格的先后順序：生理、安全、社交、尊重、自我實現。以國有銀行的員工為例，生理和安全都不會有問題，在社會上的地位也并不低，最后就只看自我實現了。

自我實現目標的不同自然會形成不同類型的人才。現代企業的人才體系主要包括以下十種類型：高層決策、高級管理、營銷管理、科技管理、智囊參謀、信息管理、人資管理、安全管理、學術研發、實務操作。有效地甄別人才類型有助于正確地運用激勵手段。如“學術研發”型人才，他們自我實現的目標可能就是多做些研究與開發，并從這些成果中獲得巨大的滿足感和成就感，在收入差距不大的情況下，他們對管理并不感興趣。對于這類人才，多給些培訓機會、多分配些挑戰性任務，同時多注意宣傳他們，可能比直接升職更為恰當和有效一些。

（三）建立公平、公正、公開的崗位競聘制

在崗位基本能滿足各類人才實現目標的情況下，激勵的核心就是建立并加強崗位競爭機制。要形成一種員工能進能出、職位能上能下、收入能高能低的合理競爭機制，做到權、責、利對等。

引入形式上的崗位競聘制并不難，從中國銀行首先開始直至目前，四大國有銀行已經全部實行中基層領導干部競聘上崗制度，并取得一定成效，這是一個具有歷史意義的里程碑。

（四）營造學習型組織

在未來管理變化的趨勢中，學習型組織被稱為“成功企業模式的趨勢之一”，一個組織要想生存，它的學習進度必須超過或最起碼要等于環境變化的進度。建立學習型組織是完全可能的，因為每個人都是天生的學習者?，F代企業人才種類多，團隊的學習力量不可小覷。

企業能為員工所做的，最大的學習動力莫過于“建立共同愿景”。如果有任何一項領導的概念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那必定是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同愿景的能力。我們的領導者，也應該善于將個人的愿景轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。有了衷心渴望實現的目標，大家就會努力學習、追求卓越，不是因為被要求，而是由衷地去做。

學習型團隊包括所有的管理者和員工。自滿是學習的天敵。柳傳志曾創造出一個很有趣的“鴕鳥理論”：如果你是一只雞，當另外一只雞和你一樣大的時候，人家肯定會覺得你比他??；當你是火雞人家是小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家會認為咱倆一樣大；只有你自己是鴕鳥的時候，小雞才會承認你比他大。這個理論是為了提醒我們要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計得過高，你想取得競爭優勢，就得比別人有更為明顯的優勢才行。在組織內部，只有營造出互相比較、互相學習、互相競爭的文化氛圍，企業的團隊優勢才能充分體現出來。

企業與員工實現雙贏的有效途徑

（一）沒有規矩，不成方圓

員工體現忠誠的最基本原則，就是要按章辦事。如國有銀行的崗位，按制度的完善程度可大致分為兩類，其一是有章必循類，如計劃財務、業務流程、人事任免、公文、保衛、審計等，此類必須有嚴格的規章制度作為支撐，雖然可能會隨著發展而有所改動，但規章的執行要求不可降低。另一類是開拓創新類，如企業規劃、產品營銷、宣傳、電子化等，這一類由于仍在探索階段，規章制度不可能十分完善，處在這些崗位的員工，必須盡快將工作從探索階段向成熟階段轉移，并一步步建立完善的規章制度，使后來人有章可循。

其二，領導者有義務將所負責領域的規章進行全面詳細地梳理，再將其告知自己的員工，并主動組織大家學習規章，熟記規章。在規定范圍內按章辦事；出現例外的，按自己或上級的決策處理，同時完善規章。

（二）爭做前20%的員工

“2/8法則”幾乎滲透到了我們所能接觸到的各個方面。例如，企業80%的利潤來自于20%的客戶，產品收入的80%來自于20%的產品，同樣，企業80%的效益來自于20%的員工。

按照國際慣例，在充分引進競爭激勵機制后，企業決策者對人才的態度，基本上是前20%要“留”，后20%可以“丟”，中間的60%則需要“流”，即流動。顯然，這些前20%的對象必然會得到應有的重視，爭取到更多的資源，也必然會成為企業真正寶貴的頂梁柱。

我們每位員工都應該有這個雄心和信心，為使企業價值和員工價值共同達到最大化，努力爭做前20%的員工。

（三）每天進步1% 上世紀五十年代初，日本人很景仰美國當時最著名的質量控制專家戴明博士，于是由政府出面請他為日本的一些公司做一次演講，戴明去了，但當講到企業的成功法則時，他只講了十分鐘，表達了一個觀點：“企業要想做大做強，必須要求你的員工每天進步1%”。當時參與聽課的有豐田喜一郎、松下幸之助、索尼的井深大和盛田昭夫，他們一直實踐著這個理念，且三十年未變。三十年后，他們的公司強大了。于是美國福特公司的彼得森也請了戴明去，同樣也是十分鐘：“每天要求你的員工進步1%。”福特公司照做了，結果才使它從pinto質量事故的巨大的陰影中解脫出來，成就了今天的福特。

有人說，1%是多少呢？如何量化？我們換句話說，也就是要員工每天分析自己哪里做錯了，哪里做對了，時間的利用效率如何，明天如何做得更好。每天沒有時間思考，可以兩天一次，兩天不行，可以三天，但最遲不要超過一周。你能堅持下來，你就是一位出色的員工，企業所有員工都堅持下來，你的企業就會成為一個優秀的企業。從這個意義上說，只有優秀的企業和優秀的員工才能營造出雙贏的局面。

第二篇：如何實現企業與員工的互動雙贏[范文模版]

摘要：一個稱職的企業領導，不一定要有遠大的抱負和絕佳的口才，卻一定要有關愛員工之心，能營造良好的工作環境，有效調動員工的積極性，讓員工心情舒暢快樂地工作

管理作為人類文化的有機組成，以文化為基礎，并隨著人類歷史的發展而發展。從19世紀末英國古典經濟學家亞當·斯密“分工理論”的提出，到1911年美國弗里德里克·溫斯洛·泰勒《科學管理原理》的發表，再到澳大利亞人喬治·埃爾頓·梅奧主持霍桑試驗基礎上形成的以行為科學和管理科學為主的近代管理理論，直到20世紀80年代企業文化理論的形成，人類管理歷經150多年的發展，管理理論日漸成熟，管理水平日漸提高，管理者普遍把人的物質生活和精神意志高度地統一到了企業管理之中。

近讀英國摩根·威策爾撰寫的《管理的歷史》和美國約翰·拉爾森著胡鄧翻譯的《管理圣經》，再次研究赫茨伯格的雙因素理論，感受頗深。20世紀5O年代末期，美國學者弗里德里克·赫茨伯格和他的助手們，通過美國匹茲堡地區9加公司中近200名工程師和會計師長時間的調查訪問，提出了激勵—保健雙因素理論。

赫茨伯格認為，人的需要大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求與個人發展的需要。調動人的積極性主要應從企業內部、從工作本身來調動員工的內在積極性，要設法使一個人對工作發生興趣和感情。工資福利、職務保障、工作條件和良好的人際關系等屬于“保健因素”，沒有這種因素將會引起員工的許多不滿；工作本身及發展前途、成就、得到賞識、被賦予責任等屬于激勵因素，有了這種因素就會使員工產生滿意感和奮發向上的積極性。因此，調動員工積極性的管理措施，應該從工作本身著手，進行工作流程再設計，創造快樂舒心的工作環境，使工作內容既新奇、充實、豐富，而又能使員工增強責任感和使命感。

從管理理論的發展分析，赫茨伯格的雙因素激勵理論與馬斯洛的需要層次理論同屬于近代管理理論，有著驚人的相似之處。赫茨伯格提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要和自我實現的需要等較高級的需要。

管理學界，盡管赫茨伯格的理論后來受到許多學者的批評，但是他的觀點至今仍然廣為流傳，并且深深地滲入到許多優秀企業的管理理念中。在美國，過去用薪酬形式來表現的獎勵方式越來越多地被榮譽榜、電影票、老板的感謝信之類的方式所取代，經聯邦快遞公司一年就送出這樣的感謝信達5萬多封。值得一提的是，聯邦快遞在員工激勵方面還有更絕的一招，那就是用優秀員工的孩子的名字來給公司的飛機命名。試想，當你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機，每天在紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你還會吝嗇你的智慧和心血嗎？

激勵作為一門管理藝術，懂得投其所好，讓員工為實現自身夢想而快樂工作，已逐漸成為各大企業經理們必修的功課。日本松下公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這種做法給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機會，讓員工們很感激公司，自然地就把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環境充滿溫馨。

古今中外，管理的核心是人，管理的實質就在于為員工營造快樂的工作環境，以鼓舞員工士氣，讓員工快樂地工作。由此可見，一個稱職的企業領導，不一定要有遠大的抱負和絕佳的口才，卻一定要有關愛員工之心，能營造良好的工作環境，有效調動員工的積極性，讓員工心情舒暢快樂地工作。

赫茨伯格的保健——激勵因素理論的基本著眼點在于員工對目標的滿足?，F實生活中，有的企業經營者認為他的公司無論薪水福利，還是工作環境都是十分誘人的，但不明白為什么員工工作還是不夠積極主動，還是有人不斷跳槽，公司的績效也不理想。

總結：在管理中加強人文關懷，改善工作流程，著力營造和諧快樂的工作環境，努力把員工的發展目標與企業目標緊密地在結合一起，充分滿足員工需求，極大地調動員工的積極性與創造性，讓員工自覺自愿、自動自發地努力工作、奉獻企業，以實現企業與員工的互動雙贏發展。

第三篇：員工培訓--企業與員工的雙贏選擇

員工培訓--企業與員工的雙贏選擇

隨著科學技術的不斷發展，企業間的競爭也變的越來愈激烈，而人才間的競爭始終是企業競爭的關鍵，所以一個企業要想在現代社會的競爭中立于不敗之地就必須重視人才，除了積極引進外來人才外，企業還應該注重培養內部人才也就是重視員工的培訓。

員工培訓是現代企業人力資源管理的重要內容。一個企業是否具有競爭力，關鍵就是看在這個企業里的人是否具有競爭力、是否具有較強的工作能力。通過對員工培訓和提高，以最終達到提高企業核心競爭力的目標。

企業的人才隊伍建設一般分為兩種：一種是靠引進；另一種就是靠自己培養。企業若能開展有效的員工培訓，不僅能增強員工對企業文化的認同和主人翁責任感，還能促進企業與員工、管理層與員工層之間的雙向溝通，在提高員工綜合素質的同時，也能提高生產效率和服務水平，增強企業的盈利能力；同時，有效的員工培訓亦能幫助企業更好地適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量,保持企業永繼經營的生命力。

由此可見，員工培訓對于公司發展所帶來的好處是毋庸質疑的。在證券市場上經常會聽到投資這個詞，其實員工培訓也是一種投資，而且員工培訓是企業所冒風險最小、收益最大的戰略性投資。雖然說員工培訓并不是提高企業競爭力的唯一途徑，但員工培訓卻是提高企業競爭力的重要途徑之一。只有通過培訓才能使員工的素質得到提升；只有通過培訓才能使管理者的意圖得到貫徹；只有通過培訓才能使公司的制度得到具體落實；只有通過培訓才能形成可持續發展的優勢。所以，員工的培訓不僅僅是必需的，而且還是非常必要的。

綜上所述，員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，企業若能真正重視員工培訓，最終對企業、對員工將會是一個雙贏的選擇。

第四篇：企業與員工關系微觀雙贏發展模式探討

企業與員工關系微觀雙贏發展模式探討

摘要：本文主要基于企業與員工關系就微觀層面的雙贏發展模式進行了探討，主要通過利益統一融合、雙方對等忠誠和企業投入量化三個關鍵點進行了分析。關鍵詞：勞資關系；雙贏；微觀分析；發展模式

當今的商業社會與以往已經大不相同，雇主與雇員、企業與職工的關系也發生了重大變化。競爭的激烈、節奏的緊張、變數的繁多都對現代企業管理中企業和員工關系的發展提出了新的挑戰。企業不能單純站在強勢地位只注重員工對企業的付出和貢獻，而弱化員工對企業價值的根本提升作用機理。而員工也要站在與企業平等的地位考慮企業的發展，自己能給企業帶來的價值。就企業和員工關系而言，一定是雙贏的，只有雙贏的關系才能讓員工真心付出為企業的發展提供最大動力。由于企業與員工關系探討早已是一門專業的宏觀課程，績效考核體系，企業文化理論、勞動關系理論包括企業與員工的法律關系等等都從宏觀上確認了一整套針對企業與員工的發展模式。本文僅從作者自身的管理和工作出發就基于上述宏觀層面的微觀雙贏發展模式做一分析。

一、企業與員工關系微觀雙贏發展模式探討

從宏觀層面來看，目前中國社會發展已進入整體的轉型發展期，社會資源分配，利益分配，社保體制改革都成為新一輪中國社會轉型發展中的改革深化區域。這些宏觀層面的改革深化都會深入的影響企業與員工這一微型社會關系的發展。從目前宏觀層面來看，利益體制的改革是比較重要的層面，縮小到企業與員工關系層面，利益的分配也顯得尤為重要。實際上目前企業與員工關系微觀雙贏至少是構建在兩個宏觀層面之上，一是整個中國社會轉型發展和利益改革深化的宏觀層面，這個可從中國共產黨十八大全國代表大會報告就可明白；二就是企業與員工關系的宏觀理論層面，這主要是基于企業與員工關系的一系列理論基礎。這兩個宏觀的因素是對企業與員工微觀關系發展的主要指導，但同時從微觀層面的發展來看，如何以小致勝，以微致勝才是新型勞資關系的最主要發展方向。

宏觀層面關于企業與員工利益分配的討論一直是比較熱門的課題，從黨和國家歷來的指示和文件也可看出，但從微觀上，我們要解決這種利益分配機制的根本性問題，即這種利益是本身存在矛盾還是本來就不存在矛盾。多年的實際工作經驗來看，本質上企業和員工是不存在根本矛盾的，因為有一個重要的因素就是企業的利益最大化可以為員工利益最大化創造條件和基礎，而員工價值最大化可以為企業發展提供動力最大化。而之所以因為利益常常導致企業與員工關系出現問題甚至是引出法律糾紛，關鍵的問題還是在于企業與員工利益的融合機制未能構建，即企業利益與員工利益如何實現一體化和最大化的統一融合機制。

從企業管理的德育管理來看，企業要求員工對企業忠誠，但企業是否考慮過自身是否對員工也同樣忠誠，企業是否總站在員工的角度考慮過企業的發展，以及員工的發展呢？企業如何做到以對等的身份要求員工的忠誠是考驗企業“情商”的重要方面。

員工總在抱怨企業從未考慮自己的發展，對員工總是只索取不投入。而企業也時常在抱怨，為員工投入了那么多，而員工總不知足。造成這種問題的根本原因就是，企業對員工的投入沒有量化，而員工也從來不知道企業對員工投入的準確數字。從而造成企業與員工的兩相抱怨。這就有必要建立企業對員工投入的量化機制。

從上述微觀層面分析，我們可以知道企業與員工關系的微觀雙贏至少要做到利益是統一的，忠誠是對等的，投入是量化的。

二、持續優化變革企業與員工利益統一體系

員工的利益已越來越多元化，強調自我價值實現，強調生活與工作的協調和統一成為越來越多員工的追求。他們不再象他們的父輩那樣為工作為掙錢而犧牲生活質量。作為企業高管，應該持續以員工追求為目標，結合企業現實和客觀條件，為員工創造更加多元化的職場生活體驗，將員工的生活所憂所求與企業能力和實力統一結合，讓員工既愉悅的工作，又能愉悅的生活，讓員工的工作能為生活帶來樂趣，也讓員工的生活促進工作。

做為企業的員工，其大多的時間主要消耗的無非兩個地方，一個是工作，一個是個人生活，那種只要注生員工工作的事不關已，高高掛起的管理經驗，早已不適合現代高競爭，高壓力的社會環境。要切實尋求員工的利益與企業的利益的一體化融合和有效的利益優化體系。這里的利益不僅包括薪酬等顯性利益如月薪、津貼、表彰獎(公司級、部門級)、年底紅包、認股權等以及公司為員工提供帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利，還包括對員工的休息時間的確認，員工的職場體驗，員工的心理狀態疏導、還針對員工的病、獨生子女入學、入托、大齡青年等問題建立的員工關懷機制；在“三八節”、“情人節”、“圣誕節”、“六一兒童節”等節日舉辦的員工關懷活動，等隱性利益。這種顯性和隱性利益的統一和融合才能驅動員工從根本上、從心底里去努力工作，以企業昌盛為已任，不隨便跳槽。利益融合的方式包括有員工內部持股、年終利潤分成、風險保證金承包制、職業年金制等顯性制度，還包括帶薪休假、以及諸如員工生日福利、員工心理疏導、企業與員工的良性溝通機制、企業對員工的扶危助困機制等隱性制度。

從利益融合和執行上面來說，我們也可以將顯性的利益機制理解為法治利益，將隱性的利益機制理解為德治利益。用德治去執行、促進、催化法治。否則，若只有法治而無德治，就會使法治淪為冷冰冰毫無人情味的“惡法”。

三、構建企業和員工對等的雙向忠誠氛圍

忠誠是雙向的，要想使員工對企業忠誠，企業必須先對員工忠誠?！皩⒂≈?，必先與之”，這是亙古不變的真理。任何“單向忠誠”的幻想，都是可笑的。老總要想培養員工對企業的忠誠，應該先檢討反省一下：企業對員工忠誠嗎？企業的利益分配是否切實考慮了員工和企業的公平合理？是否切實有效的在持續改善員工的工作環境？等等。當今社會，資訊發達，信息不對稱的空間越來越小，老板應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失[1]。企業要明白人性具有“經濟性”這一論斷，遠離“愚化”思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的“愚昧度”，防患于未然，真正為員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。

四、構建以特種賬戶為主的員工量化投入機制

特種賬戶是員工入職后，企業為員工建立的員工職業成長發展基金賬戶。員工入職企業后，企業在員工發展方面所花費的業務關系拓展費用、各類職業技能和發展培訓費用、錄用費、甚至可以將諸如一些非法定的國內外旅游游和出國培訓等記入該賬戶的借方。這些發展投入將作為企業對員工職業發展所付出的可量化的努力和量化的成本。這個成本可以在員工為企業工作的年限內平均攤銷，具

體操作可在勞動合同中約定。需要說明的是“業務關系拓展費”是員工做為企業的主要公關人員或銷售人員時，為維護必要的客戶關系而產生的各類費用應以一定的比例記錄在特種賬戶里。之所以如此操作就是因為客戶關系是企業的重要資產，員工的離職很可能造成企業客戶資產的重大損失。

該特種賬戶只是作為企業的備忘類帳戶，其每年的攤銷額并不轉入企業核算的費用類賬戶，其攤銷余額也不作為企業的資產[2]。當勞動合同期滿后，其余額為零。它的最主要作用是作為該員工無端跳槽時，企業對其行為做出相應決策時的參考信息，或作為企業起訴該員工時的一種證據。有了特種賬戶，員工就有了顧忌，不敢不顧后果地隨便跳槽。

建立特種賬戶的關鍵作用主要有二個，其一就是要讓員工時刻明白企業對自己是不斷投入的，而且投入了明確的量化數字，讓員工明白企業為員工發展做出的努力；其二就是當企業與員工因利益問題產生不可調和的問題是有具體的證據舉證員工對企業造成的損失。

總結

企業與員工利益統一、企業與員工對等忠誠、以特種帳戶為主的員工量化投入機制是構建企業與員工關系微觀雙贏發展模式的三個重要方面?？梢哉f，企業與員工利益的統一是構建企業可持續發展動力的基礎。而以特種賬戶為主的員工量化投入機制是平衡員工價值和企業利益的量化表現，為企業和員工的付出構建起一個可量化可比較的“數據”評價體系。企業與員工的對等忠誠則是企業內涵式競爭力和向心力文化的重要內容，是讓員工真心付出的道德資源，也是企業贏得員工和員工贏得企業的重要文化正能量。

參考文獻：

[1] 李業文.我國和諧勞動關系構建研究[D].山東大學,2010.[2] 吳君槐.利益分享視角下的和諧勞資關系構建研究[D].西南財經大學,2008.

第五篇：(電解二)以人為本實現企業與員工雙贏

以人為本實現企業與員工雙贏

——探討員工人文關懷與心理疏導近兩年，受歐債危機、國家宏觀調控的影響，國內經濟不景氣，崗位競爭日益激烈，挫折、失落、攀比、偏執等心理問題越發凸顯，對員工身心健康和企業和諧發展帶來不利影響，當前，南鋁公司為適應市場新形式的發展做出“結構調整、對標挖潛”的重大發展戰略布局，公司內部人員心態是有變化的，在這個時候，企業在減員增效節支降耗新局面下，對企業員工做相對的思想教育，了解企業新形勢下職工的思想動態，直接關乎新形勢下企業的發展，如何加強和改進企業思想政治工作，緩解人的心理壓力，以人為本關心企業員工思想動向，促進人的身心健康，實現人的心理和諧，這是我們當前和今后一個時期需要認真探討的重大課題。“人文關懷”和“心理疏導”這兩個概念的提出進一步豐富了思想政治工作的內涵，拓寬了思想政治工作者的視野，標志著我們在新形勢下如何進一步做好思想政治工作有了新思考和新認識，為進一步加強和改進企業思想政治工作指明了方向，對我們團結帶領公司廣大干部職工忠實履行“忠誠盡職，拼搏求變”重要職責，積極投身公司“結構調整、對標挖潛、努力拼博渡難關”具有十分重要的指導意義。開展人文關懷和心理疏導，緩解人的心理壓力、促進人的心理健康、實現員工與企業和諧發展，已經成為加強和改進思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。為此，電解部著重從以下幾個方面進行了探索，并取得了一定效果。

一、電解部員工存在的心理主要問題和產生的原因

電解部自成立以來，在公司各級領導的高度重視和支持下，積極加強自身建設，高度重視對員工的人文關懷和心理疏導，將職工的思想政治工作與人文關懷和心理疏導結合起來，充分尊重他們的個性特點和心理訴求，重在解決他們內心的實際困惑，在這個基礎上，施之以正面的教育和引導，實現了思想工作成效和價值的最大化。而電解部員工目前在心理方面存在的問題和產生的因素歸納起來有：

電解生產自身的特殊性，高溫、高熱、高粉塵，工作條件相當

辛苦，作業制度是四班三倒，工作因為太勞累下班到家后只能休息，且清一色為男性員工，工作后缺乏娛樂，我們的職工由于工作、生活環境的單一性，工作幾乎成為他們生活的全部，身心往往承受著巨大的壓力，容易產生挫折感、寂寞感、狂躁感或者抑郁感，各種心理障礙很大，職工的情緒問題、行為問題等各種各樣的心理問題顯的尤為突出。

從電解部爐前員工的年齡結構上分析來看，職工隊伍以中年為主，員工文化素質較低，農民工占的比例較大，且多數屬于勞務派遣工，電解生產因為辛苦，造成人員流動大，對留下來的人員造成思想波動負面影響，中年人一般都是家里的頂梁柱，上有老，下有小，家庭負擔非常重，往往要面對來自家庭和工作的雙重壓力，只要公司效益工資稍稍出現降低，這些人就出現情緒波動，使他們出現焦慮，工作出現消極、厭倦的情緒，對電解的生產造成不利的影響。

從社會環境來看，由于鋁電解工工作環境差，社會上還存在著對鋁電解工所從事的行業的歧視現象，這一現象給我們的職工投身于鋁電解工作產生了一些負面的影響，也讓職工們對自己所從事的行業缺乏自豪感，得失之間，給職工帶來了一份精神壓力，同時由于精細化管理的不斷深入，電解廠房各項規章制度、細節考核較多，再加上本身作業很辛苦，部份員工對一些考核制度不習慣，造成抵觸情緒。

二、加強人文關懷和心理疏導對穩定人心，促進企業發展具有重要的意義

人文關懷就是對人的生存狀況的關懷、對人的尊嚴與符合人性的生活條件的肯定。而心理疏導是指運用心理學知識改變人的認知、情緒、行為和意志，來達到消除癥狀的一種方法。從廣義上來說，心理疏導是通過解釋、說明、支持、同情、相互之間的理解，運用語言和非語言的交流方式，來影響對方的心理狀態，來改變對方的認知、信念、情感、態度和行為等，達到排憂解難，降低心理痛苦的目的。

大禹之所以能夠治水成功，就在于能夠以改圍堵為疏導。長期以來，電解部管理人員高度重視職工心理的疏導，堅持運用“三必談”的身心調適法，即發現情緒不正常的人必談、對受到批評的人要必談、每月必須召開一次談心會。和職工談心交流，因勢利導，幫助解決困難和思想問題，疏導職工心理壓力，加強對職工人文關懷，消除職工的不正常情緒，使其保持良好的心態投入到工作中去，提高安全生產的注意力。

大量的管理實踐證明，電解部“以人為本”把人文關懷和心理疏導注入到職工思想政治活動中，運用靈活多樣的形式，對職工的內心活動做細致、認真的解讀和引導，貼近實際，貼近職工，對電解部的安全生產和公司快速發展具有重要的意義。

三、加強人文關懷和心理疏導的途徑和方法

構建和諧南鋁，不僅是制度工程，更是一個感情工程，這就要求對職工群眾充滿感情，在人文關懷和心理上加強聯系和溝通，在情感上尊重和理解，在行動上關心和謀福。這是一項系統工程，需要做大量的工作，必須堅持從實際出發，遵循職工的心理特點和心理變化規律，注重心理疏導的針對性和實效性。

電解部堅持以人為本，營造和諧氛圍，解決員工心中訴求，樹立“員工不是工作的機器，而是效益的創造者”的文化理念，堅持開展人性化管理。在人人都能認真負責工作的氛圍中，電解部和作業組不過多追究和指責員工的過錯和失誤，給員工以更大的包容、教育，把引導、幫助員工進步和提升作為管理的重心，對作業組所有的考核盡量做到人性化，給每位員工最大的自我發揮空間，不把考核扣錢作為提高工作質量的手段，以減少員工的抵觸情緒。同時，鋁電解公司領導班子高度重視員工最關心、最現實、最直接的利益問題，特別是員工反映的熱點、難點、焦點獎金問題，要求在獎金發放3天后由員工簽字上交公司綜管部并公示，獎金分配做到公平公開公正，作業組每一考核制度出臺前均先告知組員討論提議，再通過深入的調查研究，才制定切實可行的、有針對性的考核制度。部門統籌兼顧協調好作業組內的各種矛盾，排除和避免一切不利于和諧的沖突、波動，保障員工合法權益，力促員工合理訴求得到解決。

改善人文環境，細微處體現人文關懷。人文環境是以文化積淀為背景，以物質設施為載體，以人際關系為核心的社會環境要素的統

稱，電解部領導班子認為，只有擁有了優秀的人文環境才能實現精確細致的人文關懷。陽極組裝車間清極現場噪音較大，電解部給每人配備了耳塞，同時投入大量物力財力人力治理清極現場環境，減少了粉塵的污染；今年以來對電解部班組所有休息室進行重新粉刷配臵，添臵了飲水機，不銹鋼餐桌、盤等，電解廠房休息室還配臵了冰柜；炎夏季節堅持每天分兩次送清涼飲品到電解爐前休息室；員工生病住院，部門、作業組領導均能到場看望；《閩鋁報》、《生活創造》等報刊雜志按時發放到每一個作業組，組員隨時可以了解公司相關管理制度及公司發展情況；電解部中層領導堅持每周至少一次到生產現場參加交接班，深入了解作業組員工在生產工作、日常生活中存在什么困難并幫助解決；公司高度重視爐前崗位，根據崗位現狀和實際情況，從6月份開始，把電解爐前6-9月份的高溫費提高到每天30元，從經濟上提高爐前待遇，以穩定員工隊伍。隨著人文環境的不斷改善，電解爐前員工的收入優越感、對公司認同感日益提升，愛廠、愛崗、敬業的員工越來越多，做爐前員工少了份自卑，多了分自信，公司內甚至有個別自感體力較好的員工還主動要求從其它崗位轉崗到電解爐前，這是在以往想都不敢想的事情。

及時把握員工思想脈搏，了解員工思想動態，以人為本，開展和諧心態的引導。電解部圍繞愛企、愛崗、立業理念來進行引導員工，教育員工敬業、勤業、愛業、精業，從崗位做起，自覺接受新知識新技能，不斷適應崗位發展變化的新需求，成為職業化的員工。電解部引導員工用和諧的方法、和諧的思維方式認識事物、處理問題，培育樂觀、豁達、寬容的精神，培養自尊自信、理性平和、健康向上的心理狀態，引導員工在人與人關系上樹立合理競爭、共同發展的理念，提倡包容和協作的精神。在開展和諧心態引導過程中，電解部針對不同的作業組，因人而異，因材施教。并針對時下發生的一些事件展開分析，舉一反三，把影響職工心理健康的不穩定因素消滅于萌芽狀態，避免不良心態積累惡變，幫助員工在潛移默化中達到心理和諧。今年上半年，公司面臨歷史性電費大幅漲價，鋁錠市場不景氣雙重壓力，6、7月份又因陽極質量問題影響到電解生產，造成陽極長包多、換

極多、撈渣量大，工作量巨增，同時造成經濟技術指標下滑，考核收入下降，員工思想波動較大，工作質量下降，辭職意向人員增多，在此困難時期，電解部及時進行人文引導，宣傳南鋁公司當前遇到的困難只是暫時的，分析了公司鋁產業鏈完整，發展后勁強大等多重優勢，當前整個經濟形式不好，如果辭職到外也不一定有好的工作，通過多方思想交流，員工思想穩定了，辭職率降低了，大家眾志成城，齊心協力，克服了陽極質量對電解生產的影響，實現了電解生產指標向更高更好的轉變。

加強民主管理，實行陽光操作。電解部認為提高員工的知情權是激勵員工的重要一環。電解部堅持每周召開一次生產會議，并形成會議紀要發給每一個作業組，讓每一個員工了解當前電解生產情況，讓員工有主人翁意識感，電解部對各項檢查考核、現場評比、勞動競賽等結果通過信使、局域網郵箱公示，員工崗位競聘、內部效益工資改革、生產作業制度的變更等事項，都要召開會議進行討論并進行公開和公示，避免了暗箱操作，使員工的知情權、參與民主管理的權利得到有效保障。

妥善解決員工心理問題，不能單純依賴心理解決方式，也要與企業管理、改革措施、職工現實利益、職業保障等一系列因素相聯系。電解部特別注重員工的人文關懷和心理疏導，特別是在當前公司發展的困難時期，及時把握員工思想脈搏，加強職工心理疏導，把影響職工心理健康的不穩定因素消滅于萌芽狀態，無疑對于促進和諧企業建設，為公司改革的順利進行，能夠發揮穩定器的作用，可實現企業與員工雙贏。

電解二支部：盧琳 2012-08-15