第一篇：員工與企業一起成長

員工與企業一起成長

任何員工都不希望自己的前途看不到希望，任何企業更不希望自己的員工跟不上企業的發展。因此，在這樣一個互相依存，共求發展的今天，員工與企業間已形成共同成長的心理契約，而正是這種無形的內在約定，讓企業更具凝聚力和發展力。同時，也正是這種約定讓員工更主動地參與到企業的發展與建設中。所以，建立和諧的心理契約是增強員工成長、促進企業穩步發展之根本。

但現實企業管理中，這原本是可以將員工與企業有效結合在一起的自然契機，卻往往并沒有起到很好的作用。更多的時候，當企業迅速發展壯大，出現大量職務空缺時，企業往往發現內部無合適可用人員，或把一些認為還不錯的基層員工提升起來后，卻發現并不適用，不僅沒發揮出應有的管理作用，反而損失了一名優秀員工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在對社會人才的招聘上。然而，這卻又讓那些躊躇滿志的員工們因很難看到被任用或提升的機會而對企業或工作失去信心。因此，員工的成長是否與企業的發展同步，將是決定著企業持久發展的根本動力。企業如何幫助員工進行職業生涯規劃

職業生涯規劃是一項技術性很強的工作，沒有專業人士的指導和幫助，員工往往不能清楚地知道怎樣開展規劃，沒有組織的支持，員工也會缺乏規劃所需的工具和信息。因而企業是否意識到其在員工職業生涯規劃中的作用，并給予相應的幫助是員工職業生涯成功的關鍵。

1．明確公司發展規劃

職業生涯開發與管理有兩個基本條件，一是企業長遠發展規劃，二是個人有職業發展的愿望。企業首先必須明確其發展規劃，方可據此幫助員工設計職業生涯。企業規劃與員工生涯規劃的關系不是體現在企業未來的銷售額、利潤上，而應該是企業未來的組織結構狀況，新增職位情況，企業文化建設，公司的用人制度等。例如良好的企業發展展示，透明的內部任用與竟聘等，都是給員工創建個人發展的空間和指向。

2．提供職業生涯規劃工具與指導

職業生涯規劃第一步是要解決“我是誰”的問題，這需要分析員工目前所處階段，分析個人的職業性向、個性特征、知識技能以及人格與職業的匹配等。“人貴有自知之明”，正因為有自知之明不容易，所以才顯得可貴。

客觀的分析“我是誰？”是職業生涯規劃的前提。對自我的分析了解需要運用多種分析手段和方法，才能對員工有初步的分析判斷和職業規劃，而不是只憑感覺、想當然規劃。因此，作為管理人員，應該在對下屬進行績效考核與任用的同時，不是只關注其結果，而更應該根據員工的行為表現以及員工思想動態，綜合地對員工發展提出建議與指導，幫助員工真實客觀地評定自己，明確自己的發展走向與定位。

3．建立多階梯的職業生涯模式及各階梯任職標準

任何時候，機會肯定是有限的，沒能得到機會的人未必沒有資格和能力。因此，對于員工在組織中職業發展道路中可能的運動方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運動指跨越職能邊界的調動，即崗位輪換或調整。縱向運動是向上的，即沿著組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。當員工在縱向上因知識、能力等各方面原因難以繼續向上跨越時，組織可以安排橫向的職業機遇。這即是我們通常所說的“輪崗”。基于這種立體的職業規劃，不僅擴展了員工職業提升的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機會。

4．制訂基于生涯規劃的培訓體系

絕大多數企業將培訓重點放在企業的文化教育、崗位技能的培訓上，一切以企業的需求為出發點。而基于生涯規劃的培訓是將企業需求與個人的需求相結合，全方位提升員工的綜合素質，滿足企業長遠發展需求，真正體現“以人為本”的用人理念。一個人的需求是無限的，一個企業在人才管理上達到的最高境界，是每一個員工都知道公司對自己的要求，并知道如何不斷完善與成長。公司也應該知道每一位員工的需求，并適時的提供相應的幫助與指導。在公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性循環。

如何實現員工職業生涯規劃與企業發展相匹配

1．以招聘促進員工思想觀念的提升

企業的發展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進，通過對新增崗位的對外招聘與內部競聘，促進了員工思想觀念的進一步轉變，使一些在職的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認識到，只有在崗位上表現出色、不斷創新，才能不被淘汰。同時，對外招聘也促使每一位管理者不斷加強學習，提升綜合素質和道德修養，從而在崗位上實現從“無為而治”、“無過而治”到“有為而治”的根本轉變。更為重要的是，對內競崗，也為每一位員工搭建了一個充滿機遇的舞臺，開辟了實現自我價值的空間。

2．以內外互補組建一支高素質的干部隊伍

內部競爭上崗的過程本身就是一個發現人才的過程，每一次招聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發展意向的最好檢測。此外，在對新部門管理隊伍的搭建上還充分考慮到了成員在性格、年齡和專業結構上的互補性，使新建團隊既擁有來自外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點；同時又具有內部老員工的豐富現場管理經驗和處理復雜事務能力強的優勢，從而達到組建出更優異的團隊的目的。

3．以后備儲干機制確保人才需求

正所謂“養兵千日，用在一時”，有計劃的根據企業發展合理安排后備儲干，是企業快速穩健發展的必須之本。廣泛發現優秀人才，保持后備干部隊伍的數量、質量和活力，使各級管理干部有充足的后備人選。同時，在后備干部人選產生過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選人機制，努力創造使優秀年輕干部脫穎而出的環境和條件，克服由少數人選人、在少數人中選人的現象，采取多種途徑發現和甄選后備干部。只有這樣，才能使企業在任何時候，都有合適的管理干部可調配和任用。

4．以培訓提供團隊的持續發展動力

以前，計劃經濟體制下人們比較習慣把人當成一根蠟燭，一點一點燃燒，最后蠟炬成灰；而現在，企業則更把人當成一個蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進行培訓，不斷充電，開發其潛能，使人在一種付出與收獲的平衡中不斷提升。這種對人才的培養方式，使以事業留人、以感情留人、以待遇留人的東綸集團用人理念成為現實。有這種制度體系的保證，更能加強企業對社會人才的吸引力和內在員工的凝聚力。讓員工感到在企業工作不僅是一個不斷付出的過程，也是不斷再造、接受培訓的過程。

5．堅持備用結合，真正把后備干部隊伍建設與管理隊伍建設有機結合起來

解決后備干部備用結合的問題，首先是通過挑選素質較高的人選，加強培養和管理，使他們盡快成熟起來，適合管理隊伍建設的需要；同時，還要建立健全后備干部備用結合制度，用制度來保證提高備用結合率。當企業出現管理崗位空缺時，原則上應從后備干部中挑選。這種機制對于解決后備干部備用脫節的問題，起到了積極的作用。

在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠見的企業家早就認識到了這一點。海爾集團CEO張瑞敏說：“海爾要實現企業的總體目標，就要實現員工個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一。”柳傳志在談到聯想的發展中也坦言說：“聯想有今天的發展，其中最重要的原因之一就是把員工個人的追求融入到企業的長遠發展之中”。因此，員工與公司之間的關系是同質發展的過程，無論哪個崗位員工的能力提高了，都將必然推動企業的發展。企業應通過努力，使企業與員工結為利益共同體。在制定企業目標時，要使企業目標包含員工的個人目標，并通過有效的溝通使員工了解企業目標，讓員工真正理解、體會到實現企業目標后會給員工自己帶來的利益，實現企業與員工共同發展。

第二篇：企業培訓與員工成長

企業培訓

徐永祥

隨著知識經濟大潮的到來，學習與成長在企業中所占的地位越來越突出，企業培訓體系的構建與開發不但給員工提供了學習的機會，也最終滿足了企業發展的需求。

但是在組織與實施企業培訓的過程中，在與培訓機構及企業員工交流的基礎上，有一部分人員對培訓存在不同的認知，作為企業的一名培訓工作者，把自己對培訓的一些認識與看法與各位共同探討，以期對培訓有一個更全面的認識，也有利于我們進一步提高培訓工作水平。

一、什么是培訓。

培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好地實現組織目標系統化的過程。從這個意義上講，我認為培訓實質上是一種智力投資。

從目前培訓的組織實踐來看，主要有以下幾種形式：授課培訓、互動培訓、體驗式培訓等；在培訓實施方式上也有定制培訓、一對一培訓等方式。

授課培訓最容易理解，也最常用，即在課堂上由教師向受訓者講授某一方面的技能、規范或理論。互動培訓是指授課都與受訓者有問有答，相互交流，增加了雙方的參與感。體驗式培訓是指強調受訓者感官直接體驗的培訓方式，比如說拓展訓練。定制培訓是指根據公司的發展需求與員工的個人發展情況對某一類群體進行針對性的培訓。

一對一培訓是指一種貼身的的培訓服務，當然成本也比較高，但可有效與及時地為受訓者提供幫助，如一對一的師帶徒、部門領導對后備人才的單獨指導等。

當然在具體的培訓過程中，一般都是幾種方式組合在一起，會收到更好的效果。解決了培訓的定義之后，還要明確二個問題：一是誰來培訓；二是培訓什么。好多員工經常和我說，進企業好多年了，從來沒參加過培訓（或是很少參加過培訓）。這其實是由于這二個問題沒解決引起的。一般人總認為要坐在課堂中，由老師來講課才是培訓。其實培訓師資除了外面的教師外，還包括我們公司內部的人員，其中特別重要的是員工的領導及員工本人。如一般企業在春節后組織的“收心會”就是一種狀態培訓，幫助員工更好地進入工作狀態。第二方面，培訓的內容也包括知識、技能、態度和行為。從我們公司看，除了各種理論外，還包括技能（2010年開展了電工和焊工技能培訓）、行為（電氣安全教育及新員工三級安全教育等）等。不是只有講理論才是培訓，在企業中崗位鍛煉也是培訓。

二、對誰進行培訓

在研究企業發展戰略和策略的過程中，員工對企業的發展期望與員工對自己的發展期望是二個非常關鍵的指標，這二者存在以下比較關系，通過這二個指標可以把員工分成四類。高

對企業期望高對企業期望高對自己期望低 對自己期望高2

1對企業期望低 對企業期望低對自己期望低 對自己期望高4

3低 對自己發展的期望 高

根據對大型企業的調查，在企業中員工自我發展與企業發展之間的鴻溝正在加大，在上圖中，第一種情況的人員約占10%，第二種情況的人員約占60%，第三種與第四種約各占15%。

上述四種人員有四種不同的表現：

第一種員工對企業發展抱有很大的期望，同時對自己也有很高的要求，對自己綜合素質的提高也會有很高的期望。

第二種員工對企業發展期望值很高，因為企業利益與他的切身利益息息相關，但他對自己要求相對比較低，說得形象一點，對企業是馬列主義，對自己是自由主義。

第三種員工對企業期望很低甚至不抱什么期望，但對自己的期望比較高。造成這種情況的原因有兩種：第一可能是企業不識才，沒有給這類員工發展的機會；第二可能是員工個人“身在曹營身在漢”，僅把企業當做暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高技。這種員工在本質上是屬于可以共富貴但不可共患難的類型。

第四種員工對企業與自己的期望值都比較低，將會影響企業和個人的發展，對雙方都不利。

從培訓的角度來看，除了普遍性的制度培訓、態度培訓和崗位培訓外，也可以按照這四種類型來進行區別對待并進行針對性的培訓。

第一種員工是企業培訓的首選對象。企業除了普通的員工培訓就為其量身定制培訓項目。原因有三：一是員工對企業的忠誠度高，歸屬感強；二是員工自身成長性高；三是學習主動性強。

第二種員工也是企業培訓的重要對象，他對企業有很高的期望，但對自己的期望比較低，通過培訓可以不同程度地提高此類員工工作態度。

第三種員工如果是本人屬于“騎驢找馬”的，從培訓的角度不建議對其進行特別智力投資。主要原因是此類員工穩定性不高，企業進行追加的培訓費用很可能為他人做嫁衣。如果是企業沒有為其提供平臺的，則要積極挖掘其潛力，為其提供發展平臺，建立其對企業的信心并對其進行相應的培訓。

第四種員工重點是工作技能與態度的培訓，使其能勝任崗位要求。

三、培訓什么內容

員工需要培訓什么，應由企業通過培訓需求調查分析得出結論。一般來講，通過三項分析來得出培訓需求：

第一種是組織分析。通過對組織戰略目標和經營目標的分析形成企業培訓的目標和方向。比如說企業的戰略目標是打造一流黃酒企業，那么我們的培訓方向就是強化黃酒管理、營銷和技術培訓項目。

第二種是人員分析。通過對本單位人員素質情況的調查來形成人員培訓計劃。比如要打造一流的黃酒技術隊伍，人才的數量和質量有沒有和目標存在差距，然而根據差距有針對性地確定培訓項目。

第三種是任務分析。我們企業每年都在推行實事工程，從管理的角度看，這是一種很好的目標管理的方法。當然這些實事工程對所在單位來講既有可操作性也有挑戰性，各單位可以結合自身實際情況通過培訓的策劃和實施來提高員工素質，主動接受挑戰，從而圓滿完成目標。

通過培訓需求分析，培訓內容也可以基本確定，可以有針對性地對員工進行三方面的培訓，我們可以形象地稱之為心、腦、手。

所謂“心”，指的是工作態度、行為規范等。新員工入職培訓所進行的《員工行為規范》培訓、三級安全教育培訓、管理體系培訓等都是屬于此類范疇。“心”的培訓具有普遍性，對所有員工都有這方面的培訓要求。

所謂“腦”，指的是各種理論及思維方法的培訓。“腦”的培訓主要是針對各級管理人員，研發人員。著力提高管理人員和研發人員的思維能力及理論水平。

所謂“手”，指的是各種職業技能的培訓。“手”的培訓主要針對各類技術工人，提高他們的動手能力。如我們開展的電工、焊工培訓、黃酒技工培訓都屬于此列。

四、培訓認識上的誤區

現代企業面臨著越來越激勵的競爭，很多企業也把培訓放到了日益重要的位置上，但是由于某些認識上的誤區，讓有些培訓的效果未能盡如人意。作為企業的管理人員及有關工作人員，必須走出誤區，進行系統思考，才能夠真正提升培訓的效用。

誤區之一，培訓只是人力資源部的事。

如果培訓一事高層不重視、中層不支持、基層不理解，人力資源部就會成為一個獨行客。從培訓四大流程（需求分析、培訓策劃、培訓實施、評估反饋）來看，每一個流程都離不開領導、兄弟部門、學員的支持與配合。

傅總在08的營銷培訓班的講話中曾指出，各部門領導要加增強培訓意識，要加強對本部門員工的指導和培訓。這正充分說明了培訓不僅和人力資源部相關，也和各部門密切相關。當然人力資源部作為最重要的角色也是肯定的。

誤區之二，重視培訓的福利性，忽視了培訓的義務性。

很多企業把培訓當作對員工的一種福利，這本身沒有錯，但只強調福利性而忽視其義務性不利于鼓勵員工參加培訓以及提升培訓效果。員工認為福利好，領取的積極性高，員工認為福利不好，領取的積極性就不高。但培訓作為公司目標方針落實的一種保障手段，不是員工想參加就參加，不想參加就可以不參加。

誤區之三，培訓是個筐，什么都往里裝。

企業在逐漸重視培訓的同時，也會走入另一個誤區，那就是把培訓當作萬能的。只要有危機，就會想到培訓。什么問題出現，都會歸結為人員意識不強，需要加強培訓。然而實際上培訓只能解決“不會”，而很難解決“不為”。俗話說的“江山易改，本性難移”正是此意。誤區之四，過高過多的培訓期望值。

如果培訓能給我們帶來一點或者少許的啟發，那么培訓就是成功的。因為畢竟不是小學生聽課，一堂課下來就會有40分鐘的收獲，我們的骨干人員已有一定的高度和專業知識，每次能有一次二次的啟發已屬不易。如古越龍山酒廠參觀金楓后改進了扎壇方式那就是一種成功，我們不能期望參觀一次就會有從頭到尾的改進。如果行業外人員從無以有投資興辦黃酒企業，參觀了一次古越龍山感受到了很多收獲，那到是有此可能，因為他相當于是小學生水平。

第三篇：員工管理之企業與員工一起成長

員工管理之企業與員工一起成長保證企業人力資源長期有效地為企業的發展服務，在員工自我發展的同時企業也獲得發展，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。它需要企業參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把員工的職業發展納入企業管理的范疇，與員工建立融洽的“心理契約”。

心理契約是“個人有所奉獻與組織有所獲取之間，以及組織針對個人期望而有所提供的一種配合。”即企業清楚每個員工的發展期望并予以滿足，員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的希望。企業的成功來自于能夠提供富有競爭力的職業生涯發展給員工，讓員工成功的同時也就是企業的成功，企業與員工之間結成戰略伙伴式的雙贏關系。這也契合了“未來企業競爭將是人力資源競爭”的共識。

職業生涯規劃是員工謀求自我發展的個人設計，但企業可以通過企業文化、制度體系等輔助性措施從外部加以指導。恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工的個性化特征和職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，加強個體管理；再輔以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。職業生涯規劃由此也成為聯系企業與員工的工具。一般說來，企業參與員工職業生涯規劃可從以下方面著手：

1。了解員工個人自我發展規劃，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工職業發展的起點。企業和員工是緊密聯系的利益共同體，雙方的發展相互依存。每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標，合作的潛力有多大，企業必須按照發展需要選擇相適應的且真心在企業工作以實現自我的合適人選。寶潔公司招聘新人時，通過一套完善的測試手段全面衡量應聘者的領導素質及解決問題的能力，使所聘員工在最大程度上接近公司用人指標，便于進一步培養使用，這樣員工與企業才可能真正達成“心理契約”。當

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員工加入到企業時，對其灌輸以企業經營理念、核心價值觀、行為觀等企業規范，使其盡量按照企業所提供的職業方向、路徑向前發展，融入團隊，這便成為企業對員工實施職業發展管理的開始。

2。有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高，同時予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力與創新能力。員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理。實現企業與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業文化，在企業中創造出進取、和諧、平等的企業精神氛圍，形成強大的精神動力，在理念層次達到企業內部和諧一致。企業首先要為員工創造一個能夠施展才華，實現自我價值的舞臺，同時善于引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有力工具。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，變利用員工能力為開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。如西門子公司實施的“員工綜合發展”計劃，以員工業績和所具潛力為基礎，系統地使用技術和管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等具體發展手段，每年為員工制定短期和長期的職業發展計劃，使員工跟上時代與公司發展的需求，潛能得到更大發揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發現員工的新思路、新想法，了解其對企業管理的反應和要求，傳達對員工的新期望，增加其對企業管理的參與感和責任感。對于員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認清自身的長處與不足。

3。以完善的管理制度和管理體系為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。企業運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。管理者首先應當明確員工的職位升遷不是企業對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標。員工的自我實現通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，企業須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，從尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性

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化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。外資企業中，在設置管理職位的同時會留有充裕的、平行的非管理職位，以避免員工職業通路的堵塞，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。如IBM公司鼓勵員工向自己的潛能挑戰，給每位員工發揮所長及潛能的機會，并輔以完善的內部晉升機會讓其實現自我價值。每一位 IBM員工都可以擁有兩條職業發展道路：一條是專業發展道路，如技術工程師等，以多種培訓助其在專業道路上站得更高，看得更遠，培養其成就感；另一條是管理道路，提升其管理理論與實踐的水平，最終發展成為合格的職業經理人。通過這樣的制度和努力，讓員工認識到在 IBM可以擁有很多學習和發展的機會，可以擁有實現自我的廣闊舞臺。

企業的成功在很大程度上取決于能否吸引有用的人才并為他們提供良好的職業發展通路。與員工共同成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代企業發展的必然要求，企業只有適應新趨勢，贏得人力資源，才能在未來競爭中贏得優勢。

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第四篇：讓員工與企業一起成長

目前，眾多企業存在著招人難、用人難、留人難的現象，這現象的背面往往是忽略了對內部員工的穩定，以及對內部人力資源的開發和運用。只有保證企業人力資源長期有效地促進企業發展，就必須在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業發展的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。

企業如何做到員工與企業共同發展，謀求雙贏呢，關鍵在于通過企業文化、制度體系等輔助性措施，從外部加以指導。企業恰當地規劃員工職業生涯，可以使企業及時掌握員工的個性發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標、特長。公司要強化培訓功能，充分挖掘員工潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好互動氛圍。

首先，企業要了解員工自我發展的意愿，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工發展的起點。當員工加入到企業時，對其灌輸企業經營理念、核心價值觀、行為觀等企業規范，使其盡量按照企業指引的職業方向、路徑向前發展，融入團隊，這便成為員工實施職業發展管理的開始。

其次，要有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。同時予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力和創新能力。

員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理，實現企業與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業文化。在企業中創造出進取、和諧、平等的企業精神和氛圍，形成強大的精神動力，在理念層次上達到企業內部的和諧一致。企業要為員工創造一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺。同時善于引導，讓員工在企業中能找到一條發展的道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有力工具。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，變利用員工能力為開發員工潛力，這是人才資源管理的方向。如西門子公司實施的“員工綜合發展”計劃，以員工業績和所具潛力為基礎，系統地使用技術和管理培訓、工作轉換、國際派遣、職務提升等具體的發展手段，每年為員工定短期和長期的職業發展計劃，使員工跟上時代與公司發展的需求，潛能得到更大的發揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發展員工的新思路、新想法，了解其對企業管理的反應和要求。對員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認識自身的長處和不足。

再者，要完善管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯。企業運行機制的核心是人的激勵與約束，如海爾公司文化中“斜坡理論”所提到的止動力和拉動力那樣，如果沒有有效的激勵機制和約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發展。管理者首先應明確員工的職位升遷不是企業對員工的賞賜或酬謝，而是雙方共同的目標。員工的自我實現通過橫向的(薪酬)和縱向的(職位)發展來體現，企業須提供相應的、可證明其自我實現的內部條件(職位、權責、待遇、福利)，本著“以人為本”的思路，從尊重員工發展的需要，幫助員工發展角度出發，制定個性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。在大多數的外資企業中，在設置管理職位的同時，會留有充裕的、平行的非管理

職位，以避免員工職業通道的堵塞，使每個員工都有實現自我價值而努力工作的動力。

企業的成功很大程度上取決于能否吸引有用的人才，并為他們提供良好的職業發展道路，讓員工與企業一起成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代企業發展的必然要求。企業只有適應知識經濟新趨勢，贏得人力資源，才能在未來的競爭中保持強勁的人力資源優勢。

第五篇：企業員工成長感想

工作成長感悟

時間在空氣里穿梭，彌漫著社工的學習、精力、歷練和成長的氣息。

社工的道路，已有幾個月之久，從一開始的那份單純的熱情，隨著專業工作的開展，自己也在那原有的熱情上涌動著一股沖勁，這股沖勁對我來說就是一種能量，這種能量不只是自己給自己的，最主要的還是身邊的人帶來的，因為只有身邊的人才能讓自己看到自己存在的價值，看到社工這份職業存在的價值。相信這份無形的價值隨著時間的流逝也會不斷升值。

在工作的這段期間，協助開展過活動、負責長期性的合唱隊和舞蹈隊活動、員工關懷計劃、簡短咨詢、帶隊員工旅游、滿意度調查和平時對工傷知識和兒科醫保方面的知識的學習等，工作內容不只是專業方面的，還有行政方面的，在這過程中有遇到過不順利的情況，但是通過這些也讓自己更清楚的認識到了自己的不足，在一定程度上得到了很大的鍛煉和改進，在平時工作上也了解了更多需要注意的細節等方面的東西，通過網絡搜索、同工分享和看一些相關工傷的資料和相關的專業的料，對各方面的知識的了解也擴展了很多，學習了很多。

在工作中學習的同時，也有在督導、培訓中的學習，通過定期督導，督導的認真和耐心讓自己更有了信心，在工作、撰寫相關材料、解決問題、溝通和工作心態上都有了更多更好的學習和改變。在各種技巧，專業方面的知識的培訓中，也有很大的收獲，真的有在從中學到了知識，學到了技巧，都覺得這樣的培訓真的可以運用起來，學到這些東西，不僅在工作上少了阻礙，同時也提升了自己，在從中學到了很多寶貴的專業技巧，有了很大的收獲，在學習的同時，我也有在試著把一些技巧融進平時工作當中和生活當中，把接觸到的與其相關聯的運用到日常的工作生活中，可以真正的把學到的知識變成自己的能量。再好的知識，要運用到實處才是真正的財富，我覺得實踐的過程，就是把知識升華的過程，在實踐中，會讓自己真正的體會到、看到自己的成長。也想在為自己做總結的過程中能夠更多更深的認識自己，給自己一個更好的定位，有個更明確的方向，然后好好努力。

幾個月的時間，不論是培訓，還是在平時的工作中，都讓自己真正的得到了鍛煉，有了成長，平時的工作內容雖然涉及到的專業方面的工作相比較會較少，但是可以集合同工的力量在非專業內容的基礎上尋找、發現專業的影子，還記得主任的一句話“與我們同行的人，比我們要到達的地方更重要”，這句話更明了了同工的力量，讓自己感覺到了有不同的收獲，身邊的每個人都是學習的財富，懂得欣賞，記得貴在堅持，貴在有我們身邊的人。

在社工的道路上，雖然還只是剛剛起步，有很多的迷茫和困惑，但是我相信社工這條路在我們這股年輕的力量的不斷壯大下會延續很遠??