第一篇：淺談海爾企業家的管理之道[大全]

淺談海爾企業家的管理之道

前言

很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執行官》，這部關于海爾從起步到成長壯大的歷程再現。說實話，我感到非常遺憾，因為在此之前，我對海爾并沒有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領導力和欣賞海爾“真誠到永遠”企業文化，關于海爾的發展歷程和內部管理卻從來沒有好好研究和思考。這次在課堂上，通過自己對海爾一路走來艱難過程的所見和老師細致深入的剖析，讓我對海爾不僅有一個深刻認識，而且充滿了無限敬意。作為一個民族企業，海爾的壯大似一個奇跡，已展現在世人面前，海爾的成長似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業似一面紅旗，已經飄揚在中國大地。

海爾創立于1884年，從創立初虧損147萬元，到2002年全球營業額達到711億元，從小作坊發展到國際化集團；從一個瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。到目前它用25年的時間走過了國外著名企業100多年走過的歷程，這不得不讓我們為之驚嘆、為之沉思。一個企業的失敗是值得我們去探究原因的，而一個企業的成功則更需要我們去總結經驗，仔細研究海爾的整個發展歷程，不難得出海爾是中國制造的優秀代表，是中華民族企業成功的標志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業家的有效管理，而它有效的管理運作主要體現在四個大的方面。

一、海爾的生產經營管理(一)從抓紀律開始

1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當年第四任廠長，當時廠里只有600多人是一家虧空14萬的集團所有制小廠，工人們都覺得沒什么指望，生產的產品都賣不出去，沒什么任干活。據資料得知，“每天8點鐘上班，但到9點鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質的窗框全部拆下來烤火用，其實，這一點都不夸張，我們從視頻上看到當時的海爾也確實是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經營場面，但自張瑞敏肩負起重擔時，他就從抓勞動紀律開始，制定了13條勞動紀律，包括不準在車間大小便，不準偷搶廠里物資等最基礎的條例，對于違反規章制度的員工，講究抓出來嚴肅處理，似秋風掃落葉般無情。通過整頓紀律，很多人開始開始收斂，對工廠恢復了信心，至此，工廠整個生產經營才開始慢慢走向正規。

（二）引進技術與改革開放同步

1984年，改革開放初期，國內數十家企業都從國外引進了電冰箱生產技術和設備，而現在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。那年，張瑞敏及主要負責人去了德國，與利勃海爾簽約引進技術。

就在德國的啊那個晚上，恰好是當地的一個節目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說，“|這是從中國進口的煙花，中國的工業落后，但你們祖先的人四大發明非常棒。”這一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國一定要有屬于自己的世界名牌?！被貒螅瑥埲鹈粝蛉珡S干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點高”的原則，與利勃海爾簽約時就引進了當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線，開啟了海爾的生產運作方式和創品牌的道路。說道引進生產線，可算是費了很大的波折。因為在當時中國的硬件設備是在生太差，管理水平更是達不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信服。海爾引進生產線后，也幸運趕上了那個時代，改革開放力度越來越大，外匯管制逐漸放開，額度也越來越放開，這使海爾的生產運作方式有對內轉向對外。政策上的寬松無疑對引進設備是天賜良機，改革開放無疑給海爾創造了一個平臺和機會，自此，海爾的生產效率不斷提高，生產規模不斷擴大，有一間小作坊工廠很快成為國際化的企業。

（三）“砸冰箱”抓質量

“1956年，那是中國家電市場爆炸式的增長時代，由于當時中國物資的極度短缺，各種商品商品嚴重供不應求，市場上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計質量拼命趕規模。而海爾卻反其道而行，在海爾創業第二年，也就是1985年，因為收到一客戶來信說：“冰箱有質量問題”據檢查，其實也不是什么好大的問題，只是有些痕印，多數人都反對張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認為可以把它用來獎勵員工或公關，但張瑞敏卻極力堅持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺冰箱就當眾被砸掉了。也許在很多人看來有點不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實證明那個“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質量意識。

1989年，當市場供大于求，各廠商冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻逆市場提價12%，用戶還紛紛排隊購買。這讓我們不得不想到“物競天擇，適者生存”這個道理，當今的世界，是開放的世界，發展浪潮波濤洶涌，創業意識勢不可擋，一個企業要在競爭中乘風破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優良的產品質量。如果說水是生命之源，那么質量又何嘗不是企業的生命呢？一個企業，并非生產出大批量的產品，就能風雨不動安如山。消費者是企業的上帝。只有以生產的過程為重點，提高質量，降低消耗，生產出物美價廉，適銷對路的產品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。任何企業，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質量，注重信譽，那么后果不堪設想。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業質量把關不嚴格，那么就會生產出不合格的產品，投入到市場中，損害了消費者的利益，那么企業的形象將會一落千丈，產品滯銷在所難免。海爾將有缺陷的產品就是廢品的質量觀念在每個員工心中樹起來，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開始實行國際化和全球化的戰略。目前，海爾已經在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，逐步成長為一個全球化的品牌。

二、海爾的“本土化”管理

張瑞敏說：要國際化就要本土化，面對中國企業走向國際市場中頻繁遭遇的反傾銷問題，我們必須從以下兩點來努力，一是，企業在國際市場上的競爭就是競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手，而是應盯著用戶的需求。二是，企業在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發生問題，就只能被動的等著應訴，而實現本土化就可以比較好的解決這個問題。本著這一原則，經過20多年的努力，海爾在創品牌，走全球化戰略的路上很好的實現了本土化戰略，近乎達到與消費者零距離的目標。

在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項殊榮，其設計充分滿足當地消費者需求，譬如，海爾設計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國客戶過感恩節。

在意大利，海爾本土化設計生產的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱的引領者；在中東，為了滿足當地消費者對產品的特別需求，海爾陸續開發出了大容量洗衣機、大容量冰箱、熱帶空調、阿拉伯文電視等產品。其中為巴基斯坦用戶設計了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，風靡中東。甚至在被公認為“家電”王國的日本，海爾也通過小巧時尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機以及“復古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費著的青睞。

海爾不僅在技術研發和產品設計上注重本土化，而且在用人和內部管理上更是實行的一種本土化管理。如在美國建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當地資源，當地制造、當地銷售以及當地融資?？紤]搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚，特別強調人權主義，為了充分尊重和融合當地文化，一直在海爾延用的“6S”大腳印，也又負面懲罰改為正向激勵。這些都很好的體現了海爾高效靈活的本土化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數的員工愿意為之奉獻一生。

三 海爾的物流化、信息化管理

對于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。海爾領導人強調，物流對海爾的發展是非常重要的。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國際物流中心，使海爾的物流管理發展到了一個更高的層次，該中心全部使用現代物流的自動化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。而其以訂單信息流為中心，通過全球供應鏈資源網絡、計算機信息網絡和全球用戶資源網絡的同步運動使訂單信息流增值等特點充分體現了現代物流的特征。這樣按訂單進行采購、制造等，從而消滅了庫存現象，提高了資金周轉效率。而高效的信息化網絡，使海爾能夠更好的把握市場動向，從而更好的研制適應市場需要的新產品。現代化的物流管理不僅實現了“三個零”的目標，而最重要的則是給企業帶來了競爭力。海爾產品適應了市場需要、在市場上得到了用戶的信任，從而提高了整個企業的核心競爭力。

現代社會，信息化建設在一個企業發展中起著舉足輕重的作用。信息是企業發展的向導，也是企業發展的依據。海爾利用信息在不斷的發展，同時在發展中也不斷的完善信息網絡。海爾進行信息化建設是以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動了物流和信息流的運動?，F代社會是一個全球化的社會，國際互聯網成為全世界普遍應用的信息工具。同時，互聯網也成為企業宣傳其形象的重要渠道。因此，海爾于1996年建立了自己的網站，為消費者提供了一個了解海爾產品、海爾文化的平臺。

四 海爾的人力資源管理

作為海爾的首席執行官，張瑞敏清醒的認識到：企業戰略目標的實現從根本上來說，最具決定性的因素是人力資源及其戰略選擇；而在人力資源管理中，只有講企業目標與個人目標相結合，才能收到良好的激勵效果。

（一）OEC讓每個人做自己的“CEO”

全面質量管理是20世紀80年代海爾品牌戰略的主導任務。與此相適應，人力資源戰略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要內容。當時由于海爾的員工整體素質不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質量理念。為了提高員工的質量意識，張銳敏采用了特殊的質量觀念教育，砸冰箱事件對員工內心的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對“品牌”和“飯碗”直間的關系有了更切實的感受。1989年開始，海爾正式實施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。由OEC形成的監督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，并且都會在下月的工資單上得到相應體現。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自己的CEO。它鞭策著我們，是我們日事日畢，日清日高”。海爾這種獨特、科學而嚴格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動了品牌戰略的實施，使海爾集團創造了產品質量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。

（二）挑戰滿足感，經營自我，挑戰自我 為配合實施多元化的企業戰略，海爾提出“挑戰滿足感，經營自我，挑戰自我”的人力資源管理理念，設計了吧“外部市場效益內部化”的市場鏈機制。

張瑞敏認為，企業將資源提供給相關員工作為“負債”，將外部市場效應內部化后，每個員工都應追求達到最好的效益，必須通過經營使資源增值。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實現自己的價值，這樣才能實現經營自我，不斷戰勝自我、戰勝滿足感、超越自我的境界。

相應的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規范成13種模式，實行分層。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。在海爾，高素質、高技能能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

(二)國際化的企業國際化的人

張瑞敏清醒地意識到：企業要打造國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團的人力資源管理是企業提供和培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。為了形成與國際接軌的、有應變能力的管理體制，海爾探究實施了市場鏈管理模式，把外部市場競爭效應內部化，構建一個讓每個人都能充分發揮自身才能的新天地。相應地，在人力資源管理與開發方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導下，海爾創造了了“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造了“人才自薦與儲備系統”、“末位淘汰，”多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系，為了打造國際化的人才隊伍，海爾開設了內部培訓管理員網絡，以SST流程

海爾現代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾人的夢想在激烈的國際市場競爭中獲得更大的發展。愿海爾“真誠到永遠”。

第二篇：淺談海爾企業家的管理之道

淺談海爾企業家的管理之道

前言很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執行官》，這部關于海爾從起步到成長壯大的歷程再現。說實話，我感到非常遺憾，因為在此之前，我對海爾并沒有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領導力和欣賞海爾“真誠到永遠”企業文化，關于海爾的發展歷程和內部管理卻從來沒有好好研究和思考。這次在課堂上，通過自己對海爾一路走來艱難過程的所見和老師細致深入的剖析，讓我對海爾不僅有一個深刻認識，而且充滿了無限敬意。作為一個民族企業，海爾的壯大似一個奇跡，已展現在世人面前，海爾的成長似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業似一面紅旗，已經飄揚在中國大地。

海爾創立于1884年，從創立初虧損147萬元，到2002年全球營業額達到711億元，從小作坊發展到國際化集團；從一個瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。到目前它用25年的時間走過了國外著名企業100多年走過的歷程，這不得不讓我們為之驚嘆、為之沉思。一個企業的失敗是值得我們去探究原因的，而一個企業的成功則更需要我們去總結經驗，仔細研究海爾的整個發展歷程，不難得出海爾是中國制造的優秀代表，是中華民族企業成功的標志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業家的有效管理，而它有效的管理運作主要體現在四個大的方面。

一、海爾的生產經營管理

(一)從抓紀律開始

1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當年第四任廠長，當時廠里只有600多人是一家虧空14萬的集團所有制小廠，工人們都覺得沒什么指望，生產的產品都賣不出去，沒什么任干活。據資料得知，“每天8點鐘上班，但到9點鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質的窗框全部拆下來烤火用，其實，這一點都不夸張，我們從視頻上看到當時的海爾也確實是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經營場面，但自張瑞敏肩負起重擔時，他就從抓勞動紀律開始，制定了13條勞動紀律，包括不準在車間大小便，不準偷搶廠里物資等最基礎的條例，對于違反規章制度的員工，講究抓出來嚴肅處理，似秋風掃落葉般無情。通過整頓紀律，很多人開始開始收斂，對工廠恢復了信心，至此，工廠整個生產經營才開始慢慢走向正規。

（二）引進技術與改革開放同步

1984年，改革開放初期，國內數十家企業都從國外引進了電冰箱生產技術和設備，而現在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。那年，張瑞敏及主要負責人去了德國，與利勃海爾簽約引進技術。

就在德國的啊那個晚上，恰好是當地的一個節目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說，“|這是從中國進口的煙花，中國的工業落后，但你們祖先的人四大發明非常棒。”這一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國一

定要有屬于自己的世界名牌?！被貒?，張瑞敏向全廠干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點高”的原則，與利勃海爾簽約時就引進了當時亞洲第一條四

星級電冰箱生產線，開啟了海爾的生產運作方式和創品牌的道路。說道引進生產

線，可算是費了很大的波折。因為在當時中國的硬件設備是在生太差，管理水平

更是達不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信

服。海爾引進生產線后，也幸運趕上了那個時代，改革開放力度越來越大，外匯

管制逐漸放開，額度也越來越放開，這使海爾的生產運作方式有對內轉向對外。

政策上的寬松無疑對引進設備是天賜良機，改革開放無疑給海爾創造了一個平臺

和機會，自此，海爾的生產效率不斷提高，生產規模不斷擴大，有一間小作坊工

廠很快成為國際化的企業。

（三）“砸冰箱”抓質量

“1956年，那是中國家電市場爆炸式的增長時代，由于當時中國物資的極度短

缺，各種商品商品嚴重供不應求，市場上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計質量拼命趕規模。而海爾卻反其道而行，在海爾創業第二年，也就是1985年，因為收到一客戶來信說：“冰箱有質量問題”據檢查，其實也不

是什么好大的問題，只是有些痕印，多數人都反對張瑞敏提出砸冰箱這一損失重

大的舉措，認為可以把它用來獎勵員工或公關，但張瑞敏卻極力堅持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺冰箱就當眾被砸掉了。也許在很多人看來有點不可思議，為

這么大的損失而可惜，但是事實證明那個“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾

員工“零缺陷”的質量意識。

1989年，當市場供大于求，各廠商冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻逆市場提價

12%，用戶還紛紛排隊購買。這讓我們不得不想到“物競天擇，適者生存”這個

道理，當今的世界，是開放的世界，發展浪潮波濤洶涌，創業意識勢不可擋，一

個企業要在競爭中乘風破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優良的產品質量。如果說水是生命之源，那么質量又何嘗不是企業的生命呢？一個企業，并非生產出大批量的產品，就能風雨不動安如山。消費者是企業的上帝。只有以

生產的過程為重點，提高質量，降低消耗，生產出物美價廉，適銷對路的產品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。任何企業，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質量，注重信譽，那么后果不堪設想。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果

企業質量把關不嚴格，那么就會生產出不合格的產品，投入到市場中，損害了消

費者的利益，那么企業的形象將會一落千丈，產品滯銷在所難免。

海爾將有缺陷的產品就是廢品的質量觀念在每個員工心中樹起來，它的砸冰箱

事件，也由此深入人心，且開始實行國際化和全球化的戰略。目前，海爾已經在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工

總數超過6萬人，逐步成長為一個全球化的品牌。

二、海爾的“本土化”管理

張瑞敏說：要國際化就要本土化，面對中國企業走向國際市場中頻繁遭遇的反傾銷問題，我們必須從以下兩點來努力，一是，企業在國際市場上的競爭就是

競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手，而是應盯著用戶的需求。二是，企業在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發生問題，就只能被動的等著應訴，而

實現本土化就可以比較好的解決這個問題。本著這一原則，經過20多年的努力，海爾在創品牌，走全球化戰略的路上很好的實現了本土化戰略，近乎達到與消費

者零距離的目標。

在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業園，2002年，買下紐約中

城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項殊榮，其設計充分滿足當地消

費者需求，譬如，海爾設計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火

雞，以方便美國客戶過感恩節。

在意大利，海爾本土化設計生產的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱的引領者；在中東，為了

滿足當地消費者對產品的特別需求，海爾陸續開發出了大容量洗衣機、大容量冰

箱、熱帶空調、阿拉伯文電視等產品。其中為巴基斯坦用戶設計了一種能洗

32件大袍子的大容量洗衣機，風靡中東。甚至在被公認為“家電”王國的日本，海

爾也通過小巧時尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機以及“復古式”冰箱，博得

了日本單身貴族和女性消費著的青睞。

海爾不僅在技術研發和產品設計上注重本土化，而且在用人和內部管理上更

是實行的一種本土化管理。如在美國建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當地

資源，當地制造、當地銷售以及當地融資?？紤]搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚，特別強調人權主義，為了充分尊重和融合當地文化，一直在海爾延用的“6S”

大腳印，也又負面懲罰改為正向激勵。這些都很好的體現了海爾高效靈活的本土

化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數的員工愿意為之奉獻一生。

三 海爾的物流化、信息化管理

對于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。海爾領導人強

調，物流對海爾的發展是非常重要的。因此，海爾在2000年3月底

正式啟用了海爾國際物流中心，使海爾的物流管理發展到了一個更高的層次，該中心全部使用現代物流的自動化和智能化管理，形成了具

有海爾特色的物流管理。而其以訂單信息流為中心，通過全球供應鏈

資源網絡、計算機信息網絡和全球用戶資源網絡的同步運動使訂單信

息流增值等特點充分體現了現代物流的特征。這樣按訂單進行采購、制造等，從而消滅了庫存現象，提高了資金周轉效率。而高效的信息

化網絡，使海爾能夠更好的把握市場動向，從而更好的研制適應市場

需要的新產品。現代化的物流管理不僅實現了“三個零”的目標，而

最重要的則是給企業帶來了競爭力。海爾產品適應了市場需要、在市

場上得到了用戶的信任，從而提高了整個企業的核心競爭力。

現代社會，信息化建設在一個企業發展中起著舉足輕重的作用。

信息是企業發展的向導，也是企業發展的依據。海爾利用信息在不斷的發展，同時在發展中也不斷的完善信息網絡。海爾進行信息化建設

是以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動了物

流和信息流的運動。現代社會是一個全球化的社會，國際互聯網成為

全世界普遍應用的信息工具。同時，互聯網也成為企業宣傳其形象的重要渠道。因此，海爾于1996年建立了自己的網站，為消費者提供

了一個了解海爾產品、海爾文化的平臺。

四 海爾的人力資源管理

作為海爾的首席執行官，張瑞敏清醒的認識到：企業戰略目標的實現從根本上

來說，最具決定性的因素是人力資源及其戰略選擇；而在人力資源管理中，只有

講企業目標與個人目標相結合，才能收到良好的激勵效果。

（一）OEC讓每個人做自己的“CEO”

全面質量管理是20世紀80年代海爾品牌戰略的主導任務。與此相適應，人

力資源戰略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業愛崗培訓、質量考評

和獎酬為主要內容。當時由于海爾的員工整體素質不高，許多員工不能真正理

解，更難以自覺接受質量理念。為了提高員工的質量意識，張銳敏采用了特殊的質量觀念教育，砸冰箱事件對員工內心的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對“品牌”和“飯碗”

直間的關系有了更切實的感受。1989年開始，海爾正式實施OEC管理法即“日

事日畢，日清日高”。由OEC形成的監督體系囊括了所有員工，在海爾任何一

家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，并且都會在下月的工資單

上得到相應體現。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自

己的CEO。它鞭策著我們，是我們日事日畢，日清日高”。海爾這種獨特、科

學而嚴格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動了品牌戰略的實施，使海

爾集團創造了產品質量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。

（二）挑戰滿足感，經營自我，挑戰自我為配合實施多元化的企業戰略，海爾提出“挑戰滿足感，經營自我，挑戰自

我”的人力資源管理理念，設計了吧“外部市場效益內部化”的市場鏈機制。

張瑞敏認為，企業將資源提供給相關員工作為“負債”，將外部市場效應內

部化后，每個員工都應追求達到最好的效益，必須通過經營使資源增值。每個

員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實現自己的價值，這樣才

能實現經營自我，不斷戰勝自我、戰勝滿足感、超越自我的境界。

相應的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規范成13種

模式，實行分層。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都

進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。在海爾，高素質、高技能能獲得高

報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產

積極性。

(二)國際化的企業國際化的人

張瑞敏清醒地意識到：企業要打造國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際

化的人才。因此，新時期海爾集團的人力資源管理是企業提供和培養真正具備國

際化素質和國際競爭力的人力資源。為了形成與國際接軌的、有應變能力的管理

體制，海爾探究實施了市場鏈管理模式，把外部市場競爭效應內部化，構建一個

讓每個人都能充分發揮自身才能的新天地。相應地，在人力資源管理與開發方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導下，海爾創造了了“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造了“人才自薦與儲備系統”、“末

位淘汰，”多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系，為了打造國際化的人才隊伍，海爾開設了內部培訓管理員網絡，以SST流程

海爾現代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾

人的夢想在激烈的國際市場競爭中獲得更大的發展。愿海爾“真誠到

永遠”。

第三篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領

學號：20110530127

專業: 信息管理與信息系統 系別：信息工程學院

論海爾成功之道

周猶領2011053012711信息管理信息管理與信息系統

摘要：任何一個成功企業的背后都是經過曲折迂回的變更和思考，都經歷了數以萬次的探索和進取。企業能夠成功就需要領導人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領導共產黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當時海爾執行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優化管理機制，同時在商場上堅持質量和誠信為準則，能夠找準自己的位置

關鍵字：企業；成功；誠信；管理；找準位置

從今中國人民大學李義平教授說：軟實力對企業的發展相當的重要。比爾蓋

茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實力，企業就會快速的發展起來。硬實力是一種武器，軟實力是一種方法、它包括共識力、管控力、感召力、執行力、規劃力、原動力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長期形成的軟實力。那種軟實力長期形成了海爾文化，他的文化內涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠，海爾文化黨的核心就是不斷的創新，我們都知道只有不斷的創新企業才會有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會枯萎死亡?，F在是一個不斷競爭的社會，競爭的對象就是科技，科技的發展就是創新。因此，海爾就是不斷的創新，才會贏取國內外的好評，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰略思想就是以觀念創新為先導，以戰略創新為方向，以市場創新為目標，以組織創新為保障。這也充分說明海爾始終堅持創新這一主線。同時海爾領導者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關，做好客戶后期的服務工作堅持誠信經營。張瑞敏嚴格要求每一道工序。他說：在市場這道關上誰出現了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產到銷售。經過若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過市場人人都是一個市場—下道工序時你的市場，你又是上一道工序的市場。由此感覺到這正和青島濱海學院的管理模式相似嚴格要求每一個學生，正像海爾嚴格要求自己的員工一樣，所以學校這一管理模式是和企業的管理模式是相符合的，這有助與濱海學子畢業后能夠更快的適應社會，適應企業環境。同時學校應該鼓勵學生創新，獎勵創新，讓學生們積極發揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學生自由發揮自己的想法，讓學生養一個良好的生活作風習慣，更重要的是堅定目標，大膽的去想大膽的去干，求變創新勇敢奮斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉變。整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了

三個典型的階段——生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”

到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷

觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生

態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其

根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。

戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社

會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突

出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大

化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”

為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一

次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環

境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環

境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷

觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導

思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。

海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業

名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及

其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質量占據市場制高點海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新

成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格

品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業文化”先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關鍵的少數決

定非關鍵多數”這個“人和責任”的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管

理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學有序的管理現場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些

人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后

三個月開始扭虧為盈。

三． 國際星級量條龍服務海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷

滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪個

環節的服務制度化、規范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副

腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進

水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定“三分天

下”的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置

身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾的成功經歷，讓我知道必須提高自己，努力學習成功經驗，不斷地提升

自己，現在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會離自己成功的巔峰才不會太遠。我們要相信自己的實力，時刻對自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時刻奮斗著。

參考文獻：

[1] 海爾企業文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執行官》 中國人民大學出版社出版時間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業管理出版社 出版時間2002

第四篇：中國企業家的守財之道

夏文慶：中國企業家的“守財之道”

8月11日，銀票網沙龍第三期在銀票網上?？偛砍晒εe辦。著名財富管理專家夏文慶老師受邀來到現場，與眾多企業家一起，共議聚財之法，共話守財之道。夏老師與大家分享了自己的投資觀點，為到場的企業家們帶來了不少投資理財方面的知識。

守財不意味著不去投資。從某一個較長的時間段來看，在過去的十年中，物價上漲了一倍甚至好幾倍，大眾的資產也隨之貶值，而低風險的理財產品遠遠不能抵消物價上漲帶來的資產貶值的問題。這種情況下，就需要開拓投資渠道，想辦法為自己的資產保值或者增值。但是有些年齡較大的企業家在取得某一階段的成功之后，因為思想固化，就固守已經取得的成果，而沒有繼續做大的打算，從而失去了很多機會。有位還算成功的小企業家老張，多年前下崗創業，成立了一個工廠，在當時就取得了很可觀的收益。但是，幾十年來他一直延續自己的經營方法，雖然廠子持續盈利，但是規模并沒有擴大。如今老張年過花甲，后輩有其他事業，又不愿接手，廠子的未來何去何從讓老張很是困惑。對此，夏老師表示，老張完全可以選擇一個更合理的方式解決這一問題——讓企業上市，這樣既解決了資產流通的問題，還可以為自己和員工帶來更大收益，同時也解決了財富傳承的問題，即使后輩不參與廠子的經營也可以繼承股權，可謂一舉多得。

投資不是投機。在很多人的觀念中，投資與投機似乎沒有多大區別，而普通家庭投資者往往直接把投機當做投資。比如說買理財產品，很多人都希望錢投進去以后，在沒有任何波動的情況下就能獲得理想的收益，這就是典型的投機心態。從市場規律來說，收益超過銀行儲蓄、超過國債利率的，每超過一點風險也就相應會提升。簡言之，收益率都是通過風險溢價換來的，所以投機的風險更大。

投資需要一個投資架構。巴菲特說：“成功的投資不需要卓越的智商、不尋常的商業契機和內部消息, 而是需要一個充滿智慧的做（投資）決定的架構, 并且還不能把自己個人的情緒帶到這架構里來?！?那么，到底該如何建立自己的投資架構呢？

(1)明確自己的投資目標。對于投資者來說，首先要厘清投資目標。投資一個產品或項目，你是想僅僅為自己的資產做保值，還是想讓資產大幅增值，你的風險承受能力達到什么程度，這關系到選擇什么類型的投資標的。

(2)通過分散投資分散風險。很多家庭都想在風險可控的情況下做一些風險投資，但是怎樣控制風險呢？那就要分散投資?，F在很多家庭都擁有諸如國債、銀行儲蓄、銀行理財產品、黃金實物等投資品種，但這些資產不足以抵御通脹所帶來的資產貶值的風險，因此，在流動性允許的前提下配置一些權益類的資產，同時可以配置一些債券基金、平衡型基金等資產來平抑投資組合短期的波動性，這樣就形成了如圖所示的紅色小金字塔。如果家庭的資金比較充裕，則可以在小金字塔的基礎上，以固定收益信托以及私募型證券投資，甚至私募股權信托、有限合伙或者一些相關的衍生品投資等私募型產品來增加投資方式的多元性。

(3)充分關注流動性需求，給予投資組合更長的投資期限。對于投資者而言，首先要確定自己在某段時期內會不會用到這筆資金，然后再選擇相應的理財產品。比如說A有20W，準備明年結婚用，那他可以選擇收益相對穩定的短期理財產品，而千萬不能投在股市里，因為萬一要是遇到波動較大的行情，被套牢了，割肉損失較大會心疼，不割肉會耽誤結婚日程，這樣就會影響到正常的生活規劃了。

歸根結底，所有的理財行為其實都只為生活品質服務。未來的投資形式會更加多元化，如何傳承財富，科學配置現在和未來的資產，投資者還需根據自身情況，謹慎選擇適合自身的理財產品。

第五篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

返回海爾資料

--創新--海爾發展的動力與源泉

--止動力是基礎管理

--上升力是創新

--企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非?？菰锏?。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。