第一篇：加強精細化管理,提升市場營銷能力1

加強精細化管理，提升市場營銷能力

管理出效益，這是大家都明白的道理，但一旦說道具體怎樣通過管理出效益，最終的主要方面都要歸根到管理的精細化了，只有靠精細化的管理才能真正的產出效益。那么什么是精細化管理呢？

在2006年的德國世界杯四分之一決賽德國對阿根廷的經典對決中，德國隊最終在點球大戰中憑借門將萊曼撲出兩粒精彩點球而宣告勝利。在驚嘆萊曼的神勇之余，大多數人沒有注意到一個細節：點球決賽前萊曼收到了一張便條，看過后，他把這張便條掖在自己的襪子里??

這張便條和德國隊的勝利有什么關系呢？我們來看一下便條的內容：“克魯斯-----長距離助跑，右上角；阿亞拉------注意他的射門腿，左下角；羅德里格斯，大力抽射，右邊；坎比亞索，短距離助跑，左上角??”原來，這張便條是德國守門員教練科普克在點球大戰前親手交給萊曼的，上面寫的是阿根廷隊球員點球動作的判斷。而令人驚嘆的是，科普克做出的判斷與實際的情況完全一致，阿根廷的球員是完全“按照”科普克做出的判斷在主罰點球。

想必阿根廷人以及我們所有人，在賽前無論如何也想不到德國人會做出如此周密的準備，此前所有人都會覺得點球靠的是運氣，但是德國人用自己超乎尋常的勤奮和執著硬是將看似沒有規律的事情總結出規律來，這一點不得不讓所有的對手感到敬畏。看似一張簡短的便條，看似幾個簡單的猜測，卻要研究多少場比賽、歸納出多少種情景、對每個對手進行多么精細慎微的觀察，才能夠得出如此精確的結論！什么是精細化管理？德國人用他們的實際行動做出了最好的詮釋！

精細化管理作為一種科學的管理理念和管理方法，是管理工作的核心，它是當今社會分工的精細化對現代企業管理的必然要求，精細化管理不僅僅是一套理論，一套文件，而是一種文化，一種意識，一種實實在在的執行。精細化管理的實施中，應結合企業的具體情況，因地制宜，避免停留在概念的宣傳層面上，如何實施精細化管理，必須有一個具體的事實方案。主要應體現在以下幾個方面：

一、執行目標的精細化。

執行目標是精細化管理工程的指針，目標的執行如何，直接影響到精細化的各個環節，因為許多管理的措施都是配合目標而實現的。而實現目標的前提就是要對目標管理設置動態化的配套體系，也就是“五個日”動態細化管理體系，即每天實現日目標、日反饋、日分析、日考核、日工資，以此來確保日經營目標的實現從而保證月度目標和年度目標的實現。

1、確定日目標

首先根據公司年度目標和月度目標，結合企業現狀及階段性發展潛力，制定本單位的日目標體系；其次是目標細化分解。一方面將本單位的日目標分解為收入目標和發展目標，在將收入目標和發展目標，分解為部門目標和小組目標，直至分解細化到個人。另一方面在目標細化過程中要做到目標具體、量度適中、責任到人，并將重點、難點、關鍵環節以及容易出問題的地方與信息反饋系統相鏈接，做到及時回饋。第三，修訂日目標，動態修訂月度內和年度內剩余工作目標，根據電信卡類產品的特性以周為單位實施動態修訂。

2、及時日反饋

建立一個責任明確、相互制約、反應靈敏的信息反饋系統，形成鄉鎮客戶經理到縣區市場部經理到市公司市場部（G、C）調研中心和縣分公司的自上而下的反饋體系。信息必須每天沿著反饋渠道，進行及時、準確的動態反饋，以實現運營系統的自我調節，使市場始終處于良性循環的可控狀態。日反饋的信息是進行日分析和實施日考核的依據。

3、進行日分析

設立早、晚兩會制度，將日反饋信息匯總與目標進行比較，是否達到日目標，如達到日目標的，就總結經驗，將行之有效的方法予以標準化，以達到每天都有所提高、有所進步的管理目的，如達不到日目標，要分析存在的問題，找出原因，落實教育責任者，并制定改進措施，實施控制手段，以達到同類問題不再發生的目的。

4、實施日考核

建立一個高效、權威的日考核機構，成立一個以縣分總經理任組長，縣分相關職能部門參加，市公司市場部（G、C網）渠道管理人員為督導的日考核小組，負責對日目標完成情況的信息在每天日分析后，按照考核規定，確定獎懲情況，并將獎懲情況從信息反饋渠道自上而下的形成通告，以達到有效激勵的目的。

5、落實日工資

每天每個部門、班組都要召開日分析會，對反饋的信息進行分析，對存在的問題提出處理意見，同時考核每個人的當日收入，每個人的勞動和其收入直接掛鉤，充分體現按勞分配。

由于目標管理打破團隊平庸化的管理氛圍，業績突出的與落后的團隊必將凸顯出來，在加上目標管理的嚴格規則以及完成結果和激勵因素的掛鉤會給員工帶來較大的壓力，同時必將轉化為巨大的工作動力，從而形成良好的工作氛圍。

二、工作流程的精細化

工作流程的精細化，就是將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前后相連的工序單元，將作業過程細化為工序流程，然后進行分析、簡化、改進、整合、優化。以鄉鎮客戶經理終端拜訪為例，即可歸納為一條線路、七個拜訪步驟和五個監控點。

1、一條線路

終端拜訪不應是隨意的，而應按照固定的線路進行拜訪服務。原因有三：一是使拜訪線路合理化，節省時間，提高工作效率；二是便于管理層對鄉鎮客戶經理工作檢查監督；三是有利于建立良好的客情關系。

首先利用轄區地圖，按照市場情況、交通條件等因素，劃分為幾個銷售區域；其次，將每個銷售區域細分為若干個拜訪線路，并用數字編號；第三確定每條線路的拜訪時間，每天有每天的規定線路，循環拜訪；第四確定拜訪頻率，按渠道客戶A、B、C等級，確定各類客戶的拜訪周期和頻率，以及一個鄉鎮客戶經理一天的拜訪家數。

按照固定線路拜訪，很容易讓渠道客戶形成“時鐘式”需求，進而有效的掌控轄區渠道。

2、七個拜訪步驟

傳統粗放式管理要求業務人員要經常拜訪客戶，但拜訪客戶具體要做些什么？做到什么程度？都沒有具體的方法、標準、要求和考核檢查。業務人員多半是聽從客戶的召喚，客戶有事情就去，沒事情就走馬燈式的拜訪一下。通過對拜訪步驟的動作分解可以優化為七個步驟：

（1）檢查維護POP，包括POP是否破損、是否懸掛，懸掛的高度是否達到正常身高人群的視覺高度，一般為距地面1.2米。（2）宣傳品及產品是否活化，即是否有效陳列，例如號源是否抄寫號單以及及時更新。

（3）盤點庫存，根據網點周期性銷售量是否達到1.5倍的有效庫存。

（4）處理客戶投訴問題，將客戶投訴問題按照環境投訴、市場投訴、產品投訴以及其他投訴分類，以表格化統計。（5）配送補貨、推薦新品。

（6）收集信息，包括競品信息、環境信息、消費者反映信息等匯總篩選進入日回饋內容。（7）客情關系溝通。

流程分析，使細化、量化、標準化的形式要素，變為可操作的具體事項，因而使精細化變得切實可行，易于落實。

3、五個監控點

有了良好的流程設計和實施細則、步驟，還要有縝密的監控措施，方能保障執行到位。

五個有效的監控點是為了有效的，多層級、全過程、短間隔的對鄉鎮客戶經理的拜訪工作進行監督。包括：鄉鎮客戶經理每天填寫的工作報表（自查）；區域經理或市場部經理協同拜訪和巡視抽查；商機主管審查工作日報表；公司G網經營部電話抽查；早、晚會的匯報、指導；

通過這五方面的嚴格檢查監督，保證了終端拜訪的精細化的有效運作。

工作流程的精細化就是為了有效的實現流程再造，簡化流程，減少出錯、消除重復過錯、減少等待、去掉平靜和消除多余環節。

三、工作標準精細化

標準化是實行精細化管理的重要要素之一，統一的操作標準、數量標準、時限標準、宣傳標準、服務標準，嚴格的執行標準，是管理清晰化的必要條件。

精細化管理的標準化是要真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。每項工作都按照做什么、為什么做、何時做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達不到要求承擔什么樣的責任、如何整改等程序，嚴格界定崗位的責任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路。

對管理制度進行梳理整合，匯編成冊，并將具體標準以“看板”形式懸掛于工作場所。內容涵蓋服務、回訪、調研、宣傳等多個方面的內容，使每個員工對每項工作都有章可循。

為進一步使標準具有實操性，要求每一個員工在操作工作標準中養成“五個為什么”的意識，也就是在標準執行的過程中不要一味的悶頭執行也不要中途遇問題就逃避，而是要針對標準執行中遇到的問題先要問“五個為什么”。然后將所得答案記錄下來，在每日晚會交流時予以解決。

四、現場管理精細化

現場管理不但適用于生產型企業同樣也適用于服務營銷型企業。現場管理也可以稱為一線管理，它可以更快、更高效、更準確的把握運營脈搏。建立“三為”現場管理體系就是以現場為中心，以一線市場人員為主體，以區域經理為首的現場管理體制。

1、堅持以現場為中心。

各后方輔助部門工作的著眼點，工作的中心和主要精力，必須轉移到現場上來，要以滿足現場的需求為己任，把解決現場存在的問題作為第一位的工作。要徹底貫徹以現場、現物、現策為標準的“三現”原則，即主動到現場去，了解現場存在的問題，采取現實的措施，避免“閉門造車”。

2、以一線市場人員為主體

把為一線市場人員提供優質服務，保證其不停的創造價值，作為各項工作的行動準則。要把一線市場人員四處找人解決問題，變為后方各個輔助、服務部門主動為一線人員服務，為一線市場服務。

3、堅持以班組長為首 把對市場一線的組織、協調、指揮的任務交給班組長（區域經理）。以班組長（區域經理）為首把各個區域管轄的市場一線人員進行分工、組織，建立高效的運轉體系，迅速有效的解決市場一線的問題。

五、績效考核精細化

實行精細化管理的成敗在考核。精細化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平臺上的，這個平臺由若干個具體目標組成，一旦其中一個缺項，就會產生多米諾效應。對于管理流程的每個環節都應該做到嚴密監督和控制，抓住考核這個核心，就會全盤皆活。通過嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標量化，定性與定量相結合，定性的標準化，定量的數據化，從而保證精細化管理的目的性和有效性，沒有嚴格的考核就難以取得實效。嚴格考核更應體現在時時處處，決不可有一絲松懈，必須一貫的堅持下去。

考核的目的就是要員工自動自發的產生工作動力，因此除傳統考核外還應追加連帶考核，也就是讓每一個員工在自己所屬單位中挑選“連帶責任對象”，“連帶責任對象”含義也就是在被考核人接受獎懲的同時獲得同樣的獎懲。這樣既能打造團結互助的團隊，又能激發個人的工作積極性。

精細化管理是一項管理的系統工程，是以全面提高企業管理水平和工作質量的重要指導思想和管理理論，在現有管理體制的基礎上要形成一個持續推進、循環往復過程，才可以逐步推進精細化管理向更高層次發展，從而有效的提升市場營銷能力。

撰稿人：馬良

第二篇：淺談精細化管理1

淺談企業精細化管理

企業精細化管理是落實科學發展觀的標志，是時代發展的趨勢，是企業管理的必由之路，他將推進國民經濟的發展，為實現中國社會又快又好發展起到至關重要的作用?，F就企業精細化管理談幾點自己的體會：

一、轉變觀念是推進精細化管理的核心所在觀念是我們對事物的認識，不同時期，不同階段應有不同認知事物的觀念，但是，由于傳統思維定式，轉變觀念是一個寫在紙上容易，說在嘴上容易但做起來非常難的事，改變已經長期形成的固定思維模式是困難和痛苦的抉擇，所以轉變觀念是實施精細化管理的核心所在。

首先領導干部觀念的轉變是推進精細化管理的必要前提。精細化管理就是要從精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，認真負責的工作責任心去做好我們的每一項工作。要實現這一目標，我們企業領導就必須首先從思想認識上完全轉變對企業管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應科學發展新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精細化管理的理念中，領導干部是帶頭人，他們既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理的執行者和實施者。從策劃的角度而言，超前的管理意識和科學的管理理念需要有先進思想和科學水平的支撐，先進思想和科學創新可

1以引導人們與時俱進；從執行和實施的角度而言，要改變以往傳統的隨意化、經驗型、粗放式管理模式和觀念，就必須完善制度，強化管理，以提升執行力來保證精細化管理的實施效果，關鍵在于落實和效果。因此，在推進精細化管理的進程中，各級領導尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上制約著精細化管理的成敗結果和順利推進。

其次全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的內在動力。在解決了領導干部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是我們落實精細化管理的真正動力。企業的各項管理是通過職能部門和全體員工去實施和運作體現的，因此，每一位員工既是精細化管理的對象，載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓我們企業的每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為我們企業競爭力的一個有機組成部分，關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。

二、創新觀念是推進精細化管理的必然途徑。精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結，精心篩選，從而找到解決問題的準方案；細者，入微也，窮其根由，由粗及細，由表及里，從而找到事物內在的聯系和規律。由此可見，“細”是精細化的必要過程，“精”是精細化的自然結果，然而要把精細化納入我們企業管理過程的實踐中并加以推進，觀念的創新則是其必然之途徑。因為精細化管理是以持續的自我改進為特征的，要自我改進就必須轉變觀念，不斷創新，創新是管理的永恒主題，只有不斷地更新觀念，才能不斷地創新工作思路并在創新中不斷地否定自我，不斷地取得了進步。觀念的轉變只能應對當前，觀念的創新才能把握未來。

做為國家定點的生物肥料生產基地，要從我們企業長足發展的戰略眼光去審視企業的精細化管理。隨著企業規劃發展的遠景目標制訂，內部體制改革的深入，企業內部各成員單位的競爭也不斷在凸顯，這種競爭不僅體現在安全綠色生產、盈利能力、質量管理上，更重要的是體現在我們企業內部的管理水平上。要適應這種競爭并在競爭中立于不敗就必須在轉變觀念的同時創新觀念，要明確先進的思想觀念也是生產力要素，先進的思想觀念也可以推動生產力發展，也可以促進我們企業管理上臺階的辯證關系；要教育和引導廣大干部、員工樹立居安思危，不進則退的競爭意識，使我們企業的每一個員工都成為一個權力和責任的統一體，讓每一個員工從思想上認識到自己所從事的工作不再僅僅是對自己的領導負責，而是對我們企業的生存和發展負責。要不斷

引發和增強員工觀念意識的創新，不斷提升員工對市場及局內競爭的應變，不斷提高員工隊伍的整體素質，既是我們推進精細化管理的關鍵所在，也是我們應對競爭和挑戰的必然選擇。

三、關注細節，精準要求是提高效益的必然措施和選擇

“天下大事，必作于細，天下難事，必成于精”。天下的難事都是從精準要求做起，天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經由細節決定。我們大量資源的投入，往往只能賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節的失誤，任何一項工序的不精確，就可能將這點利潤完全吞噬掉。其實在現實中，細節同樣以各種方式影響我們的工作質量。對于工作的細節和精準，我們沒有理由不去重視。1979年12月美國經濟管理學家洛倫茲在華盛頓的一次演講中提出的“蝴蝶效應”尤其能說明細小的行為變化對全局的影響，他提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講給人們留下了極其重要的印象。此后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚。產生“蝴蝶效應”的原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生。而微弱氣流的產生又會引起它

四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化。此效應說明，事物的發展結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件和細節的極小偏差的不精準，將會引起結果的極大差異。局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的管理工作要體現追求利潤最大化這一企業本身特質，就必須注重細節，精益求精。蕓蕓眾生能做大事的實在太少，多數人的多數情況只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事的不可缺少的基礎。由此，我們應該按照精心、精細、精品的要求去做我們的各項管理工作，我們需要改變心浮氣躁、淺嘗輒止、半途而廢的毛病，提倡凡事都應精細化，把小事做細、做精、做實。通過精細化管理增值出效，必須建立精細化的運作機制，完善精細化的管理制度，實施精細化的職能管理。樹立精心安排，精確決定、精明管理、精打細算、細化目標、細分責任、細致工作、關注細節的觀念。倡導宏觀正確，責任明確，措施準確、細節精確的工作作風，精耕細作，做足精細，為我們的品牌和效益提升而努力。

第三篇：精細化管理1

大力推進精細化管理 努力提高經營績效

大連泰山熱電有限公司

“天下大事，必作與細;天下難事，必成于易”。細節決定成敗，細節造就完美。兩年多來，大連泰山熱電有限公司在管理上精雕細刻，生產上精耕細作，技術上精益求精，效益上精打細算，不僅使一個累計虧損8000多萬元，經營狀況舉步維艱，面臨停產的企業一舉摘下了“虧損”的帽子，并在集團公司系統內率先實現了循環流化床機組的扭虧，實現了歷史性的跨越。

大連泰山熱電有限公司位于美麗的海濱城市大連市西部，一期工程2×135MW機組總投資14.7億元，是由中電投集團公司和大連市建設投資公司共同出資興建，歷時兩年于2005年底實現雙投。作為新管理模式的新廠，投產以來卻陷入了令人意想不到的經營困境，投產的第一個月就虧損了1205萬元，2006年全年虧損高達6825萬元，引起了東北公司，乃至集團公司的高度重視。06年8月至9月，集團公司連續派出兩個專家組在該廠調研后，卻做出了“扭虧困難重重”的結論，究其原因：第一，循環流化床機組是我國過渡時期的產物，其設計原理決定了鍋爐受熱面磨損嚴重，導致機組安全可靠性較

差；第二，兩臺循環流化床鍋爐原設計燃用高品質煙煤，但隨著煤炭價格大幅上漲，該煤種標煤單價比項目建設可研時高出230元/噸左右，每年增加成本1億4千萬；第三，近年來隨著大連市城區企業搬遷改造，原先的工業熱負荷銳減，機組運行經濟性大大降低；第四，機組工程建設費用較高，折舊和財務費用偏大，企業還本付息的負擔非常沉重；第五，企業管理粗放，員工等靠思想嚴重。

重重困難像一座座大山壓得泰山人喘不上氣來，悲觀情緒在員工中蔓延，部分人甚至做好了停產的思想準備。在企業生死存亡的關頭，東北分公司領導審時度勢，做出了“抓主要矛盾，全力扭虧”的決定，并采取果斷措施，調整充實了泰山公司的領導班子，給予了泰山公司大力支持。

新班子上任后，在深入分析公司現狀的基礎上，積極尋找扭轉被動局面的突破口和切入點。經過科學嚴謹論證，提出了“從管理要效益，從提升工作質量要效益，大力實施精細化管理”的工作思路，帶領全體干部員工樹立了堅如磐石的扭虧信念，開始了艱難的扭虧之旅。

1．從設備治理入手，確保機組穩定經濟運行，從生產管理要效益

發電企業的特殊性決定了設備的安全穩定和經濟運行就是最大的經濟效益。為此，從2006年下半年開始，本著從生 2

產管理要效益的理念，以治理兩臺循環流化床鍋爐運行不穩定為重點，泰山公司全面開展了發電設備的綜合治理。針對循環流化床鍋爐機組先天存在的受熱面磨損嚴重的缺陷，成立了鍋爐防磨防爆攻關技術小組，利用一切停機檢修機會見縫插針進行試驗、改造。技術改造是艱辛的，無數個深夜，攻關小組的人不知疲倦的忙碌在現場，用他們辛勤的汗水換來了一次比一次優良的數據，大量瓶頸問題被一一解決。從加強運行調整等方面入手，制定了《防止鍋爐“四管”漏泄管理細則》，責任明晰，獎罰分明，使機組運行情況與每位員工的收入掛鉤，運行員工的能動性和操作水平得到了迅速提升，07年泰山公司共拿出90多萬元作為對運行員工的獎勵，精心調整，搶發電量成為每個人的自覺行動。與檢修公司簽訂了詳盡、完備的檢修合同，合同細則共七章一百五十多條。就是這被檢修公司認為十分“苛刻”的合同，使檢修質量、工期均得到了保證。06年，消除各類設備缺陷7000多項，07年消除3000多項，從而基本解決了鍋爐先天不足和由于更換煤種而帶來的各種問題。為加強安全管理，與運行公司、檢修公司共同成立安全管理督察隊，由公司領導帶隊每月聯合檢查一次，對發現的不安全問題及時處理，安全管理水平顯著提高。截至2008年5月16日，1號機組和2號機組自檢修后已分別連續安全穩定運行194天和210天，創造了檢修后的全優水平，為提高企業經營 3

績效奠定了基礎。

2007年3月4日，大連市遭受了百年不遇的暴風雪，全廠上下沉著應對，及時啟動應急預案，精心調整設備運行參數，在大連區域電網與省網解列，孤網運行3小時15分鐘、生產用水斷水近8個小時的情況下，泰山熱電公司保證了設備的安全穩定運行和供熱，受到了國家電網公司、集團公司、省電力公司和東北分公司的充分認可和好評，機組的穩定性經受住了考驗。

2．優化燃煤結構，全面燃用霍煤，從燃料管理要效益 燃料是最大的發電成本，燃料成本占整個發電成本的65%-70%，抓好燃料經營就抓住了經營的另一個關鍵。為降低標煤單價，減輕公司的經營壓力，2006年4月份以后，泰山公司開始試燒不同品質、不同種類的煤質，其中包括摻燒霍林河的褐煤，標煤單價開始有所下降。進入四季度，在確保機組穩定運行的前提下，他們加大了霍煤的摻燒力度，摻燒比例由原來的33％提高到10月份兩臺機組幾乎100％燃用霍煤，標煤單價大幅下降。初步估算，燃用褐煤與燃用原設計煤質相比每年可降低燃料成本在4000萬元以上，而且隨著煤炭市場的變化，這種降低成本的效應將更加明顯，該項成果也被東北分公司授予2006年“金點子”工程稱號。

燃用蒙東褐煤雖然也存在加大爐膛磨損的不利因素，但經 4

過反復權衡，認為利遠遠大于弊，其綜合效益有五個方面：一是蒙東褐煤儲量大、煤源穩定，電煤供應有可靠的保證；二是煤價較低、與燃用其它煤質相比，有相當可觀的經濟效益；三是煤質的特點保證了冬天不凍煤、夏天不堵煤，大大減少了燃料管理的難度；四是蒙東煤礦屬集團公司控股的大型國有煤礦，可以避免燃料管理過程中的諸多弊端，大大減少燃料管理的壓力；五是煤質的灰分較小且燃燒后成灰質量很高，減輕了粉煤灰綜合利用廠的壓力。鑒于上述原因，在2006年取得良好實踐的前提下，2007年泰山公司堅定不移地加大燃煤結構的調整力度，集中精力解決了燃用褐煤后鍋爐磨損嚴重的問題，粉塵治理取得新成效，基本解決了更換煤種后所帶來的主要問題，同時也為公司二期工程的發展指明了方向。2007年共計燃用原煤128萬噸，其中褐煤為120萬噸，發電標煤單價同比降低33.38元/噸，入廠、入爐煤熱值差為－2千卡/千克，同比降低燃料成本2000多萬元，燃用霍煤經濟效益十分顯著。

3．極力爭取政策，增收節支，從經營管理要效益 泰山公司不僅在開源上想盡辦法，而且在節流上取得了突破。他們樹立“節約一分錢永遠比掙一分錢容易、凡是有收有支的地方都有經營”的理念，圍繞“收、支”兩條線，全方位開展精細化管理，加強執行力建設，取得了較為顯著的經營效果。

一是精心策劃，傾力爭取脫硫電價的批復。為了最大限度的增收，他們緊密跟蹤政策信息，下力氣深透研究政策條文，尋找一切機會，爭取政策支持。政策的支持帶有很強的實效性，若不及時爭取，很可能就會遺失機遇。2006年他們把爭取脫硫電價政策作為公司經營工作的首要任務，秉承“沒有做不成的事，沒用容易辦成的事，事在人為”的理念去開展工作。經過長達兩個月的奔波，終于在2006年11月16日通過了遼寧省環保局的驗收，進而獲得了省物價局的批復，僅此一項即可為公司每年增加近2000萬左右的收入，為公司實現扭虧增盈和可持續發展創造了至關重要的先決條件。

二是強化主營業務增效。按照“度電必爭”的思想，他們積極開展市場營銷。積極與電網公司相關部門溝通，廣開思路擴大售電量，要求生產值班人員全天候與電網調度保持溝通。同時，為提高機組各類檢修工作的效率、對檢修公司承諾“工期提前一小時，獎勵5000元”，從而大大縮短了檢修工期。通過鍥而不舍的努力，兩臺機組年發電量達到170299萬千瓦時，設備利用小時達到6307小時，創造了同類型機組的較好水平。完成全年的利潤指標起到了關鍵的作用。

三是節能降耗、挖潛增收成效顯著。節能降耗既是國家節能減排政策的要求，又是公司增收節支、增強市場競爭能力的迫切需要。在積極為企業增收的同時，公司堅持深入挖潛，把 6

節能降耗作為重點工作來抓。2007年公司生產系統有組織、有計劃地開展了一系列節能降耗工作。對現場跑、冒、滴、漏情況進行了集中的排查和統計，編制了整改策劃書，實施節能技術改造，減少了大量跑、冒、滴、漏現象；利用1號機組大修和2號機組小修機會，對1號汽輪機本體、兩臺機組汽水系統內漏閥門和主輔設備保溫不合格處進行了徹底處理，大幅度降低了機組煤耗，1號機組大修后降低供電煤耗29.9克/千瓦時；加強運行小指標管理，精心調整，優化運行方式,確保各項小指標“壓紅線運行”。通過采取以上措施，2007年供電煤耗同比降低24克/千瓦時，降低燃料費用1670萬元；全年發電及供熱用油361噸，同比降低441噸，降低油料費用240萬元。

四是強化理財意識，財務費用降幅顯著。通過加大與銀行的溝通力度，在銀行利息不斷上調的情況下爭取不加息，節省財務費用345萬元；在保證資金正常使用的前提下，通過加大開具承兌匯票的力度，降低財務費用197.2萬元；通過爭取最大限度相關稅費的減免，在政策允許的范圍內,爭取供暖增值稅免稅及附加461.3萬元、土地使用稅減免額為25.2萬元、房產稅辦理減免正在審批中（減免額30萬元）、河道維護費全年減免30萬元，其它免稅57萬元。以上各項共計減免稅費1155萬元，為公司實現年內扭虧創造了極為有利的條件。

五是完善了基礎管理，各項成本可控、在控。2007年公司加大了財務管理力度，積極推行全面預算，圍繞全年的生產經營指標，層層分解各種費用支出，落實責任和歸口管理。以完善基礎管理為載體，以推行精細化管理、加強執行力建設為手段，嚴格執行預算管理，保證了各項成本支出基本在可控和在控范圍內。首先是通過每月的資金平衡會，本著量入為出的原則，做到有計劃合理安排使用資金，促進了公司生產、經營和發展的協調有序進行；其次，進一步規范了物資管理工作，強調了物資計劃的嚴肅性，降低了物資庫存資金，通過比質、比價有效地控制了成本。第三，加強了工程及合同管理，實行每個工程項目有立項、有預算、有審批、有合同控制，嚴格執行招、投標管理的各項規定，有效地避免了工程項目的重復承包和工程費用的重復發生。

通過兩年來的探索與實踐，泰山熱電公司嘗到了推進精細化管理的“甜頭”。2007年在財務費用和折舊同比大幅上升的前提下，全口徑實現利潤481萬元，同比減虧7305萬元，打了一場漂亮的翻身仗。面對成績，泰山人清醒的認識到：扭虧只是實現了第一步。面對未來，企業任重道遠。大連泰山熱電公司上下將以敢為人先、只爭朝夕的非凡氣魄和精神風貌，自加壓力，走跨越式的發展道路，實現經濟效益的更大增長，走向美好的明天。

第四篇：立足精細化管理 提升服務水平

立足精細化管理 提升后勤服務水平

隨著公司發展的需要，對后勤服務要求越來越高，過去粗放式的管理服務已不能滿足公司與日俱增的多元化、高標準需求，走精細化管理之路已經成為我們提高后勤服務水平的必然選擇。這不僅是公司的需要，也是衡量后勤服務企業品質和服務水平的重要標準。近年來，我們在后勤精益化管理方面進行了一些探索。現簡要的向各位領導和同行回報如下。

一、基礎管理精細化。

后勤基礎管理的核心就是實行后勤服務的規范化、標準化，主要體現為建立和完善后勤管理的規章制度。為此，我們一是按照職責分工建立各部門各崗位目標體系、控制體系和考核體系，將后勤服務內容、服務標準細化分解到每個崗位的行為規范中，并形成與之相對應的考核辦法，同時將各項具體工作細化、量化，落實到每個人、每件事，強化過程上的執行和執行中的精細。二是把精細化管理的意識、方法和措施轉化為每個后勤員工的自覺行為，轉化成每個部門的管理指南。各部門按照精細化管理的要求，規范和細化各項工作，層層落實、層層負責、自覺加壓，實行每個工作層面有目標、有責任人、有考核、有反饋。三是注重過程管理，明確任務，落實責任，加強過程檢查與階段考核，實行由事 后控制向事前、事中控制的轉變，使管理和服務工作不斷向精細化、標準化方向發展。

二、服務理念精細化。

后勤管理的對象不僅是房屋、車輛、設備設施，更主要的是服務于公司員工。我們堅持“真誠服務，注重細節，持續改進，精益求精”的服務理念，努力打造舒適后勤、溫馨后勤、平安后勤。一是實行后勤“一站式”服務。將后勤服務工作進行分片包干，責任到人。被服務單位只要一次電話，后面所有的事情都由后勤單位來負責。二是實行首問負責制。只要是后勤服務需求，第一位接待的后勤員工無論分工如何都必須向被服務對象做出服務承諾，并負責將服務要求落實到內部工作責任人。三是實行物業服務日巡日報制，每天對公司所有區域的房屋、設備、環境等進行巡查，發現問題立即報修，及時處理。四是實行24小時全天候服務。無論是應急用車、物業應急報修、現場用餐需求等都能做到及時響應、及時服務。五是實行三級督查制度。后勤管理人員對外包單位進行日常督查，后勤管理部門每周對后勤管理人員進行督查，公司每月對后勤管理部門進行督查。對督查的問題對照考核辦法每月進行考核兌現。

三、服務方式精細化。

近年來，我們不斷細化服務內容和服務方式，切實把精細的服務方式融入到每一次服務和每一個環節中，收到了很 好的效果。

比如停車場的管理，過去外來辦事的車輛直接開到各個部門，經常有亂停亂放的現象，同時也不利于安保管理。為此，我們利用停車場改造的機會，專門在靠近門衛的地方劃出一個區域用于外來車輛停放，門衛加強值勤引導，真正做到安全有序。

再比如員工食堂服務。針對部分職工體檢發現甲狀腺病的問題，我們及時推出了為患有甲狀腺病的職工專門制作的無碘菜肴，受到職工歡迎。為了解決公司值班人員的吃飯問題，我們在值班室配備了方便面等食品，同時在食堂開放時間為值班人員提供送餐服務。春節期間食堂不開放，為了保證節日保供電的一線報修人員吃上可口的飯菜，我們聯系協作單位，春節期間為他們送上熱騰騰的每日三餐。

四、服務規范精細化

規范使服務有章可循，而細節決定成敗。我們在服務規范上實施嚴格的精細化管理，為公司打造一個良好的的工作環境。

比如公司門衛雖然是外包給保安公司，但卻代表的是公司形象，由于我們對人員出入要求高，外來辦事人員都要登記并經聯系公司接待人員同意方可進入，保安人員嚴格執行制度，但在態度上出現了生硬的情況，給外來辦事人員留下了門難進、臉難看的印象，在公司征求人大代表批評建議時 有代表提出了批評。為此，我們要求保安公司在嚴格執行制度的同時，必須熱情接待，主動聯系，耐心解釋，實行人性化服務。并將這些要求納入到日常管理考核之中，使公司的門衛形象得到改觀。

五、發現和彌補缺陷是推進精細化服務的重要途徑 雖然我們的后勤服務在不斷改進、不斷完善，但依然有不盡如人意之處。發現管理與服務中的不足與缺陷并進行研究、分析、整改，是推進精細化服務的重要途徑，也是提升后勤服務水平的切入點和落腳點。針對當前后勤服務點多、面廣、線長、要求高的現實狀況，我們采取發放書面征求意見表、設立意見箱、重點回訪等形式，把反映較多的問題作為我們改進服務的突破口。去年，我們通過匯集各類意見和建議，對改進公司總值班室和報修中心值班室環境、食堂增設洗手池、提高食堂菜肴質量增加花式品種等建議進行了認真落實整改，使職工的滿意度和幸福感都得到提升。

通過實踐，我們體會到，精細化管理的關鍵還是從小事做起，從細節開始，把每項工作想到位、做到位、細化到位，把后勤服務的小事當成一件重要的大事來認真對待，就一定能將后勤精細化管理做好、做實。

第五篇：推進精細化管理 提升企業競爭力

推進精細化管理 提升企業競爭力

-------“三個一”學習心得

王東

精細化管理是當今社會分工的精細化對現代企業管理的必然要求。當前在總公司內部管理上不同程度的存在著人浮于事，職責不清，效率低下，人力、物力浪費等問題.因此，對于沒有相對優勢的企業，如何在競爭中取勝，是我們面臨的最為突出的問題。按照集團公司的總體要求和部署,總公司領導高瞻遠矚、審時度勢，提出了在總公司推行精細化管理，力爭在第一個五年在總公司內部初步形成一套統一、科學、系統的精細化管理模式，最終建立起靈活高效的內部運營機制。提高管理水平、增強核心競爭力、打造一流的企業，推進精細化管理是最有效、最根本的途徑。

一、精細化管理是提升企業管理水平的必由之路

企業精細化管理,是企業為適應集約化和規?；a方式,建立的一種精細化管理模式。精細化管理的內涵是：精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化目標是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理制度；量化考核是指將各部門的經營目標量值化，經濟責任具體化，對經營運行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現。施工企業管理作為一個復雜的系統工程，面臨著人員素質偏低、作業環境復雜、安全威脅較多的情況下，只有通過合理定位、規范運作、量化管理，推動精細化管理，才能逐步解決當前面臨的問題。

二、推進精細化管理，應抓好“四個環節”

精細化管理是一項系統工程，必須持之以恒、循序漸進、逐步推進，在推進精細化管理過程中，重點抓好“四個環節”：

1、轉變觀念，做到事事有安排

工作能否取得成效，領導干部是決定因素，因此，在推進精細化管理過程中，領導干部必須認識到位。一是要轉變觀念，部分管理人員對精細化管理存在一些錯誤認識，有的已經習慣于粗放式的管理方法，對各項工作都是以包代管，大而化之，認為施工管理是動態管理，不適合精細化管理；有的認為自己工作已經做的很好，沒必要搞精細化管理。這些認識都是推進精細化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進的施工企業學習，親身感受到精細化管理帶來的成效，開闊視野，認識不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進精細化管理的決心和信心。二要轉變作風。管理干部要做到靠前指揮、深入現場，深化、細化管理，養成“細心、耐心、細致”和“勤思考、親自干、敢負責”的習慣，要經常深入施工現場，嚴密控制各個生產環節，理順工作過程，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，做到事事

有安排,事事有人管。三要加強學習。管理人員必須不斷加強學習，提高精細化管理知識和專業技能知識，成為管理高手和本專業的內行，才能在安排工作中做到科學合理，細致周到，有利于工作任務的完成。

2、完善制度，做到事事有標準

管理制度是所有員工在生產經營活動中共同遵守的規定和準則，如果沒有統一的規范性的管理制度，生產經營工作就不可能正常運行，因此，要保證規范化和精細化運作，必須具備規范的、精細的管理制度和工作標準，才能依據相應的規章制度和操作標準，判斷員工的操作行為和工作結果是否符合制度和標準要求。就當前項目管理標準的制定情況看，尚缺乏完善的、細化的工作標準和主要工作業務流程，另一方面，規章制度和工作標準得不到很好的執行。因此，必須從完善、細化規章制度和工作標準入手，建立一整套包括組織機構設計、職能分工、崗位工作職責、工作流程以及各個專業的工作標準和管理制度，員工才能做到有章可循、有規可守。同時，要確保編制的制度和標準是規范的，實施過程是規范的，只有這樣，才能保證整個管理制度體系的整體運作是規范的。因此，建立的各項制度和標準，必須要深入調研、仔細推敲、認真琢磨，盡量細化，符合科學原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時，要把規范員工行為作為精細化管理的一個重要內容，采取加強教育、潛移默化、循序漸進、持續推進等一系列有效手段，增強員工的規范意識，形成遵紀守規的良好習慣。從而形成覆蓋全面、方便

操作、易于判斷、合法合規合理的制度體系，并形成制度和標準可以執行、能夠執行、容易執行、自覺執行的環境和條件，確保制度和標準能夠規范員工的每一個行為，具有真正的規范性和執行效力。

3、強化責任，做到事事有人管

責任是推動各項規章制度和任務落實的尚方寶劍，如果沒有把責任明確到每個人身上，則每個人身上都無約束、無壓力、無動力，容易導致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項工作，必須強化責任，通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從車間、班組、項目到個人，都權責清晰、責任明確。要本著誰主管誰負責的原則，建立領導干部第一責任人制度，要求領導干部必須做出表率，自覺履行自身職責，才能起到示范、督促作用。同時，按照一級對一級負責的原則，在日常工作中，建立層層負責的責任制，在臨時工作中，指定責任人，賦予其一定的職責，并加強監督檢查和責任追究。對于不能嚴格履行職責、按時完成任務的，要根據規定，進行責任追究，做到對號入座，一視同仁，才能確保層層有壓力，工作有動力，事事有落實。

4、嚴格獎懲，做到事事有考核

結合總公司推行的一體化考核、責任目標完成情況考核、主要行政工作督察督辦等考核手段，引導、培育、推進精細化管理。如果只是一昧地要求大家管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有

先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。在考核過程中，本著有利于推進工作，有利于調動積極性的原則，嚴格加以考核。一是考核要具有層次性，一級考核一級；二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經營管理到安全生產，都要進行考核；三是考核要做到嚴字當頭、鐵面無私、嚴格標準、嚴格要求，領導干部和工作責任人要以身作則，帶頭執行；四是考核要真實有效，一切從實際出發，查實情、說實話、辦實事、求實效，做到數據準確、過程真實、結果可靠，被考核者信服。五是要根據考核結果，嚴格獎懲兌現?？己私Y果是檢驗工作成效、激勵個人進步的有利武器，通過獎勵，對于工作優異的給予肯定和表揚，促其繼續保持和發揚光大，對于工作消極、成績較差的給予否定和批評，促其消除過錯、整改提高。

總之，在推進精細化管理過程中，通過轉變觀念、完善制度、強化責任、嚴格考核，形成一個持續推進、循環往復過程，從而逐步推進精細化管理向更高層次發展。