第一篇：資本戰略

中國資本市場的深層問題與和君創業的戰略選擇

中國資本市場的深層問題與和君創業的戰略選擇 和君創業研究咨詢有限公司董事長 2001年5月30日 證券時報

一、從馬克思的資本運動范式談起：G-W-G' 馬克思在《資本論》中把工業社會的企業資本運動過程抽象為下列范式： G-W-G' G'-G =M 其中，G為投入貨幣，W為商品，G'為產出貨幣。若G' > G，則M為剩余價值，亦即企業利潤；若G' < G，則M為負值，企業虧損。

上述范式反映的是：企業投入貨幣，購買生產要素，然后通過產銷活動實現商品生產和銷售，最后回收貨幣的資本運動過程。這一范式，以高度抽象的形式科學地揭示了剩余價值的生產過程。實踐在發展，從今天發展了的情況來看，這一范式沒有涵納當代企業資本運動的全部內容： 首先，它僅僅反映了企業內部的資本投入與產出的循環關系，而在現代資本市場機制下，企業的資本運動在更大的規模上表現為社會性資本供給與企業產出效率之間的循環。不反映后一種循環的資本運動范式，不能很好地解釋現代企業的資本事實。

其次，在G-W-G'范式中，企業的資本供給是“不假外求”的，是作為資本運動的前提而給定的。而事實上，在企業現實的資本運動過程中，資本供給是隨機的、變化的和不確定的，甚至于是興亡悠關的和致命的。

再次，在G-W-G'范式中，僅需要作業效率和適銷對路即可保證企業資本運動完成良性循環，即實現G' >G。而現代資本運動要求于企業組織的，遠不止于生產作業效率和適銷對路。現代資本運動對企業組織的要求是全方位的系統能力。

二、現代企業的資本運動范式：G-O-G' 借鑒馬克思的范式表達，現代資本市場機制下企業的資本運動范式可抽象如下： G-O-G' 其中，G為貨幣或曰資本，O為Organization（企業組織），在我們的論題里即上市公司，G'為產出的貨幣或曰資本。

這一范式反映的是：現代資本市場機制下，資本進入企業組織，企業組織生產出增量資本，然后完成企業資本循環的資本運動過程。很顯然，這一范式引導我們不僅僅關心企業內部的投入與產出的價值循環，而且還關心資本市場與企業組織之間的資本循環。

媒體名稱:證券時報 作者:王明夫 刊載時間：[2005-04-13] 在G-O-G'范式下，資本運動要實現G' >G的良性循環，其核心機制存在于O，即存在于企業組織，亦謂企業組織必須是有效率的。在這里，組織效率不止于是一個作業管理概念，其意旨更類似于亞當?斯密“看不見的手”和帕累托最優理論下的效率概念。組織效率是現代資本運動的核心與樞紐！

我們認為，在G-O-G'范式下的組織效率，應該至少涵納四種內容：

（1）作業效率。舉如：每2分鐘下線一輛汽車的效率、12小時之內完成異域資金調度的效率、開一個碰頭會即協調完畢部門之間沖突的效率、處理客戶投訴的效率等等，不勝枚舉。（2）配置效率。企業內部也存在資源配置問題，現代企業理論明確地把這些問題稱作內部資本市場。中國上市公司里，配置失效的典型現象是：把有限的資本分散使用的盲目多元化，導致業務拼盤里的每一項業務都缺乏經濟性和競爭力，組織整體因此而缺效。

（3）內部均衡效率。內部均衡意味著企業流程中沒有“瓶頸”，或者借用管理學中那個著名的“木桶短板原理”的寓喻，內部均衡效率意味著既沒有短板導致的缺漏，也沒有長板凸出的過剩。一個缺乏內部均衡效率的典型例子是：某汽車公司，依20萬輛的規模建生產能力，配套能力卻是30萬輛，而其營銷系統的銷售能力卻只有8萬輛，最后的結果是設備閑置，財務不堪負累。現實中，企業的配置效率和內部均衡效率，因應各個企業的組織個性和技術經濟特點而有不同要求。配置和內部均衡失效的存在，更多的時候是隱性的，像上面舉例中那么顯而易見的現象，應不多見。

（4）創新效率。創新效率不止于是創造新技術、新產品、新服務，創新效率還在于識別和把握機會，組織資源，創造新的商業模式，為企業拓展新的成長空間，亦即把資源和機會轉化為企業現實成長的效率。

三、中國資本市場的深層問題和上市公司的經營生態

一個健康和有效率的資本市場，其資本運動應該能夠形成在G' >G條件下的G-O-G'持續循環。中國資本市場和上市公司的突出問題是：資本運動的G-O-G'循環不能得以良性展開，扭曲心態下毫無節制的融資圈錢活動驅動大量的資本進入O（上市公司）并在O中沉沒，而沒有能夠產出G' >G的效果。

O的問題是中國資本市場的深層問題：

1、O處在錯誤的結構之中。上市公司老總們普遍感到“經營環境”差，經營環境差的深層次原因是結構上的錯誤。

首先是市場結構的錯誤。這里的市場結構是產業組織理論中的“結構-行為-績效”范式（SCP）中的結構。中國多數產業的市場結構都處在過度競爭狀態：產業過度進入，產品不能在成本之上的價格出清，廠商低水平惡性競爭，市場秩序混亂，產業在整體上缺乏效率。譬如家電業、平板玻璃業。

其次是資源結構的錯誤。經濟資源呈無效率狀態的剛性分布，不能根據效率的要求實現流動組合，背離經濟學上的均衡要求。資源配置缺乏經濟性，一方面是大量的資源流向并滯留在弱效體制和無能主體里，另一方面是有效體制和高能企業家得不到正常的資源供給。

2、O缺乏系統能力。現代企業資本運動以G-O-G'范式進行，它的核心機制在于O，它要求于O的是全方位的系統能力，而不僅僅是局部能力或環節上的能力（比如營銷能力）。在中國資本市場，O的普遍現實是：戰略錯位、功能缺效、配置效率缺乏起碼的經濟性、內部均衡效率遠不能實現。由于企業家（經營者）能力不到位，O既不能準確地識別和把握機會，也不能有效地獲取、組織和調度資源，企業適應環境變遷的能力很弱，創新效率低下。由于管理落后，大量的O甚至于連作業意義上的組織運行效率都達不到起碼的要求。結果是，大量的O既沒有能力識別和選擇“做正確的事”，也沒有能力“正確地做事”。

中國上市公司現實的經營生態不過是上述O問題的反映。作為結構錯誤和能力缺位的一種必然結果，中國上市公司經營運作中的普遍生態便是：在錯誤的結構中，錯誤地做著錯誤的事情！錯上加錯再加錯，并沒有出現“負負得正”的奇跡。我們所看到的現實是：一個又一個的O成為中國股市上吞噬資本的“百慕大三角”，無節制的圈錢融資和資本流入，就變成為無節制的資本沉沒。一個健康和有效的資本市場所要求的G' >G的G-O-G'可持續資本循環，并沒有在中國資本市場上被普遍看到。人們看到更多的是，一個又一個的O在用完資本大餐之后的衰退命運。

四、解決之道與和君創業的戰略

就方向而言，解決之道是顯而易見的：以改進組織效率為目標，第一、改變結構；第二、提升O的系統能力。改變結構，一方面需要重組存量；另一方面則需要引導增量。政府和企業都必須圍繞存量重組和增量導向來設計制度、出臺政策和選擇戰略。提升O的系統能力，需要在上市公司里發動一場管理革命，完成對上市公司的戰略重建和管理再造。

基于以上理解，上市公司戰略選擇的制高點應該是：改良結構與強化能力。

為了改變結構，政府應該做很多事情，包括出臺有關宏觀政策和從根本上變革體制與制度（待有時間可另文展開討論）。但企業組織（產業中的廠商）不是結構的被動接受者，它在結構變遷中是能動的。從企業（上市公司）經營決策的意義上看，強勢公司以市場化的方式，通過競爭和并購重組，實施產業整合戰略，是改良結構的現實途徑。

正是從這個意義上我們說，培植核心能力和選擇產業整合戰略的上市公司是大智大勇的，而以散點投資方式去追逐熱點高科技項目的上市公司則是危險的。后者所反映出來的是：經營者沒有識別機會與陷阱的能力，在企業沒有戰略的情況下，上市公司的投資決策演變成了新新人類式的追趕時尚。科技股熱誤導股市上的資本流向和上市公司的資金投向，造成大量資本沉沒，其因即在于此。

我們的看法是，改變結構的努力，比追逐科技熱點，會更有價值。有志向的上市公司，應該致力于營造主業的強勢競爭力，拉大與弱勢企業的落差，或者競爭以壓倒，或者并購以整合，然后寡占市場，領導產業升級換代。現階段，中國產業的機會，大莫過于如此。

改變結構，迫切呼喚高水準的投資銀行業。一方面，投資銀行的并購重組業務是存量重組過程中最重要的驅動力量和智力支持；另一方面，投資銀行的承銷發行和金融創新業務，又能為強勢公司大手筆導入增量資本，為產業整合提供強有力的資本杠桿。遺憾的是，當前的中國投資銀行業，依然還停留在低級公關和不分客戶素質有生意就做的低級階段。中國投資銀行業必須盡快走出這個階段，轉而以高屋建瓴的智慧、以高智能含量的方案設計和長袖善舞的資本運作，去驅動產業整合和結構變遷。中國投資銀行業的制高點，即在于此。

資本運動以G-O-G'范式進行，它要求于上市公司的是企業的系統能力，而不是局部或環節上的能力。許多高科技企業十分正確地強調了產品的技術含量、高附加值和適銷對路，但當這一切都實現了之后，企業依然沒能走上長久興旺的道路；而更多的中國公司，或者得益于機遇或產品，或者成功于品牌運作和營銷為主，曾經的興旺甚至于輝煌，最終也沒能逃脫衰敗的命運。凡此種種，皆因企業缺乏系統能力。

提升中國上市公司的系統能力，必須依照組織效率的要求對公司進行全面的戰略重建和管理再造。在此過程中，各種先進的西方管理理論、技術和方法都應該學習，譬如BCG矩陣、SWOT分析、結構扁平化、學習型組織、BPR、ERP、CRM、精益制造、靈捷生產、博弈決策等等，等等。但根據我們的經驗，中國企業的問題更需要用“中醫療法”去辨證施治和調經理氣。

我們的觀點是，中國上市公司迫切需要端正二個認識、完成五大重建：重建企業家（或經營者）的知識結構和能力、重建企業理念、重建核心能力、重建業務結構和資產結構、重建組織功能。改進企業的系統能力，迫切呼喚高水準的而且是本土化的管理咨詢業。中國的管理咨詢業，不能僅僅立足于改進作業意義上的組織運行效率，而更需要致力于：造就一代職業經理人、全面革新中國商文化、發動中國企業的管理革命、對中國企業進行全面的戰略重建和管理再造。中國管理咨詢業的制高點，即在于此。

基于上述理解，和君創業的使命與戰略是：立足于投資銀行業和管理咨詢業的制高點，以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業能力，為中國企業提供基于戰略的資本運作、結構重組和管理改進方案，推動中國企業實現管理升級和能力提升，為提高中國企業組織的作業效率、配置效率、內部均衡效率和創新效率作出貢獻。

第二篇：戰略與資本顧問協議書

企業戰略與資本顧問

協 議 書（草稿）

二0一五年十一月

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甲方: 住所： 法定代表人： 業務聯系人： 電話：

乙方：

住所： 法定代表人： 業務聯系人： 電話：

鑒于：甲方基本情況及需求介紹：

乙方是一家擅長戰略管理咨詢、資本市場運作，并與各類金融機構、投資公司有廣泛聯系和深度合作的專業性顧問公司，致力于為各類企業提供發展戰略、引入戰略投資者、股份制改造、資產重組、資本運作(融資、上市培育、收購兼并等)一系列綜合服務，具有良好信譽和專業經驗，并擁有廣泛的行業資源。

甲、乙雙方本著真誠合作、平等互利、發展共贏的原則，經雙方友好協商，現就合作事宜達成以下共識：

一、合作內容及方式

（一）甲方聘請乙方為“企業戰略與資本顧問”，具體工作包括三個部分：

1、項目盡職調查部分：通過客觀調查，幫助甲方了解其真實的管理、資產與業務狀況，發現及解決問題。本部分，由乙方牽頭協調律師、會計師事務所等第三方中介機構共同進行，并出具《盡調報告》，工作時間約一個月。

2、戰略管理咨詢部分：乙方根據甲方的實際情況，從建立健全法人治理結構、建立現代企業制度的高度梳理及規劃公司的內控體系、業務流程及發展路徑

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等，包括企業文化、公關策劃、人才戰略、組織機制、資產運營組合方案等。乙方出具《企業診斷與管理咨詢方案》，工作時間約二個月。

3、設計資本運作方案及參與執行部分：根據甲方戰略發展目標，提出甲方資本運營的途徑、基本框架和思路；為甲方在本行業、相關產業諸領域的投資開展必要的資產重組、剝離整合、兼并收購行動，培育新的投資項目、培養未來可分拆上市的資產等提出建議和總體策劃，協助尋找合適的戰略合作伙伴等。即根據甲方需要，乙方幫助公司量身定制一系列資本運作方案，包括引進戰略投資人、融資、股改、資產證券化、發行基金產品、推薦優質券商、IPO或掛牌輔導等。乙方根據情況，出具《專項運作方案》，工作時間根據具體情況確定。

(二)乙方組成項目小組(均為持牌執業人士)項目負責人： 項目小組組長：

項目小組成員（包括投行、注會、律師、基金經理等）：

1、甲方可對乙方項目小組成員的專業資質進行背景調查及把關。

2、項目小組代表乙方全權、獨立開展工作，其擬定的工作方案經甲方認可后視為達成目標。在后期實施階段，雙方可依據《項目實施進度表》有序推進，為達到及強化效果，甲方可以授權乙方進行項目監管，參與布置任務、檢查進度、評估及驗收等。

二、顧問費用及支付

1、甲方聘用乙方作為“企業戰略與資本顧問”，乙方的基本服務費用為人民幣 萬元（收費方式采取分段按進度收取的方式，即第一部分盡調 萬元；第二部分管理咨詢規劃 萬元；第三部分資本運作項目，按乙方參與的具體內容或科目協商并收取相關費用，收費標準參照但不得高于同行業水平。

2、費用支付：

（1）本協議書生效后五日內支付第一部分費用的50%，《盡職調查報告》完成后五個工作日內支付完第一部分的全部費用。

（2）項目工作組開展第二部分工作后的五日內支付第二部分費用的50%，《管理咨詢診斷及發展規劃》方案完成后五個工作日內支付完第二部分的全部費用。

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（3）第三部分按進度、按行業規范收取相關費用：

如涉及融資，則乙方按所募集資金總額的2%向甲方另外收取融資服務費，并由甲方在每次募集資金到位后五日內支付給乙方；如涉及成立基金產品管理運營，則乙方可按基金總額的2%收取管理費（成立后5個工作日一次性提取），管理運營則按基金盈利總額（或相對市場價格節約成本總額）的20%收取盈利提成（按標準會計或約定清算日完成分配）。

（4）由于甲方需要而從本協議書項目所延伸出來的其他專業服務另行收費，具體條款由雙方適時簽訂補充協議確定。

（5）乙方因本項目需要而發生的差旅食宿費用由甲方直接承擔，但乙方須事先提出并獲甲方確認。

三、雙方的義務與權利

（一）甲方的義務與權利

1、根據乙方的要求及時提供乙方工作所需的資料和信息，并保證有關資料和信息全面、真實、準確、詳盡。并對其所提供的全部資料的真實性、合法性和完整性承擔責任。

2、在乙方工作期間，為乙方提供必要的工作條件和工作便利，包括（但不限于）甲方有關人員的配合、當地政府、上級單位及有關部門的協調等。

3、按本協議書相關條款約定按時向乙方支付費用。

4、對乙方提供的專業意見及建議予以充分尊重，及時反饋，并對乙方能更好地提供專業服務而提出的合理要求和建議予以積極配合。

5、審議、確認乙方提供的工作計劃、差旅費預算等需要甲方確認的文件、事項。

6、對乙方的所有正式項目成果及相關的建議、方案之文本擁有最終的選擇權、決定權和執行權。

（二）乙方的義務與權利

1、乙方須以行業公認的業務標準、道德規范和勤勉盡責的專業態度，遵循國家有關法律法規，防范和規避各種風險，維護甲方利益，利用自身廣泛的、尤其是與本項目有關的人脈資源，為甲方整體戰略提升、各種途徑的有效資本運作、特別是盡快實現甲方公開上市或掛牌提供高質量的專業顧問服務。

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2、為本項目配備符合工作需要和要求的項目工作小組，在充分調查、分析和與甲方有關領導、專業人員及相關政府部門充分溝通的基礎上，制定出符合本顧問項目要求的、切實可行的方案，并在獲甲方認可后予以實施。

四、保密與有效期約定

1、雙方均應當對本協議的內容及根據本協議從對方取得的資料與信息予以保密，并不得向任何無關第三方披露本協議的內容，但一方為進行本協議項下的工作任務或約定交易而向其聘請的中介機構進行的披露，或者一方為履行審批手續而向主管部門進行的披露除外（此時披露方應當確保接受信息披露一方履行保密義務）。

2、甲方對乙方提供的專業性意見、建議和方案，尤其是各項分析資料等負有保密業務，未經乙方同意（書面確認）不能提供或傳播給與本協議無關的任何第三方。

3、本協議簽訂之日起的24個月內為協議有效期。在協議有效期內，如乙方所提出的資本運作方案（如資產重組）得到甲方確認，但實施時間超過上述有效期限，則本協議的有效期將自動延長至方案實施完畢之日止。

4、甲方同意，在本協議的有效期內，未經乙方書面同意，甲方不得就本協議指向標的或所涉及的內容引進新的第三方顧問機構，并與乙方產生同業競爭關系。

五、違約責任

1、本協議簽訂生效后，雙方均應嚴格履行協議約定的義務，任何一方不履行本協議所約定的義務的，均視為違約，違約一方應當按照本協議或所適用法律的規定承擔相應的違約責任，賠償非違約方因此而遭受的全部損失（包括直接損失及間接損失）以及因主張權利而支付的合理費用（如律師費）。同時，一方違約的，在法律允許的情況下，非違約方還有權強制要求違約方繼續履行本協議約定的義務。

2、在違約難以計量的情況下，違約方須向守約方支付的違約金不得少于 萬元。

3、違約金在違約事實清楚或得到第三方見證的情況下，違約一方須在5個工作日內給予支付，否則，守約方有權要求雙倍索賠。

六、修改和終止

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1、本協議的任何修改和補充必須經雙方達成書面補充協議為準。

2、有下列情況之一，本協議書即告終止：（1）本協議已按約定條件得到履行。（2）雙方協商同意終止本協議。

七、其它

1、本協議自雙方簽字、蓋章之日起生效。

2、執行本協議書過程中如雙方發生爭議應協商解決，協商不成時任何一方均可向有管轄權的仲裁機構或人民法院申請仲裁及提起訴訟。

3、本協議書一式四份，雙方各執兩份，均具同等法律效力。與本協議有關的任何補充協議或備忘錄均與本協議書具有同等法律效力。

附件： 甲方、乙方的證照、專業資質復印件

甲方法定代表人（公章）：

簽署日期： 簽署日期：

協議簽訂地： 市 區

乙方法定代表人（公章）：

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第三篇：投資公司與資本公司戰略合作框架協議

戰略合作框架協議

北京***投資有限公司（以下簡稱“甲方”）與**資本（以下簡稱“乙方”），本著誠實、公平、自愿原則，達成以下內容的戰略合作框架協議（以下簡稱“本協議”），以資雙方信守。

第一條合同雙方當事人

甲方：北京**投資有限公司

乙方：**資本

第二條合作事項

2.1 甲、乙雙方在節能企業融資投資方面開展合作。甲方在中國境內尋找優質節能企業（以下簡稱“企業”）融資及上市項目，并推薦給乙方。乙方從甲方推薦的企業中挑選合適的企業，并在甲方的協作下，與企業建立溝通，洽談股權投資事宜。

2.2 在不造成負面影響和利益損失的前提下，甲、乙雙方可在各自網站及宣傳資料上使用對方的公司名稱和標志。

第三條相關費用和報酬

3.1 甲乙雙方在展開本協議約定的合作時，各自發生的費用由各自負擔。

3.2 甲方按本合同規定為乙方推薦企業后，且該推薦企業與乙方完成股權投融資之后，甲方可獲得服務報酬。報酬支付方、支付金額以及支付方式由具體項目的相關各方另行約定。相關各方包括但不限于甲方、乙方、節能企業。

第四條甲方的權利和義務

4.1 甲方通過培訓、行業渠道、或其他合法渠道搜集優質節能企業融資與上市項目。

4.2 甲方應將自己所獲悉的推薦商家的相關情況如實告知乙方，并可協助乙方提供相關的溝通、協調。/

34.3 甲方向乙方提供的項目，甲方有權與乙方一同參與項目調查，投資分析、投資模型設計等一系列工作。

4.4 甲方有權了解乙方與企業洽談的進展階段。

4.5 在不損害乙方利益和名譽的前提上，甲方可以在其網站和宣傳材料上使用乙方的公司名稱和標志。

第五條乙方的權利和義務

5.1 乙方有權了解甲方推薦商家的真實信息、情況等。

5.2 乙方有權要求甲方提供所推薦商家的背景資料等。

5.3 在不損害甲方利益和名譽的前提上，乙方可以在其網站和宣傳材料上使用乙方的公司名稱和標志。

第六條保密義務

6.1 甲方承諾對在簽訂、履行本協議過程中所知悉的、與本協議有關的乙方的商業信息進行保密。同時，乙方對在簽訂、履行本協議過程中所知悉的甲方和甲方所推薦的企業的商業信息進行保密。但下列商業信息除外：

(1)在簽署本協議之前，商業信息已經公開或能從公開領域獲得；

(2)非因乙方或甲方的行為、疏忽或責任，而在本協議簽署之后，商業信息已經公開或能從公開領域獲得；

(3)在本協議簽署后，由經授權的第三人合法透露給乙方或甲方的商業信息。

第七條糾紛解決

7.1 凡因本協議引起的或與本協議有關的任何爭議，雙方一致同意提交甲方住所地有管轄權的人民法院以訴訟方式解決。

第八條其他

8.1 本協議未盡事宜，甲乙雙方應另行協商后簽訂補充協議。該補充協議作為本協議的組成部分，與本協議具有同等法律效力。

8.2 本協議有效期限為二年。在本協議有效期限屆滿前三十日內，經雙方書面同/

3意，本協議的有效期限可延長二年，此后依此類推。

8.3 本協議是甲乙雙方合作的框架協議。具體項目的合作協議，以具體項目的單獨約定為準。

8.4 本合同自甲方法定代表人(或其授權代表)簽字或加蓋單位公章（或合同專用章）、乙方簽字之日起生效。本合同一式二份，甲乙雙方各持一份，具有同等效力。

甲方：北京**投資有限公司(蓋章)

法定代表人（或授權代表）:

日期：

乙方：**資本

法人代表（或授權代表）：

日期：/ 3

第四篇：營銷構思資本營銷導向戰略的三維透視

營銷構思資本營銷導向戰略的三維透視

武漢大學的鄧江教授在《市場深化中的企業營銷大戰略構思》一文中通過總結分析近百年來企業營銷實踐的發展歷程和企業營銷思維模式的演進，好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn提出一種以資本營銷為導向的企業營銷大戰略，它包括企業運營的三個層次：其核心決策層是資本運營管理，中間層是資產運營管理，基層是商品或服務的營銷管理。筆者認為這一大戰略是市場不斷深化中的企業營銷活動日益立體化、綜合化和多元化的表現和要求，也是營銷理論發展深化的必然結果，因而是符合歷史邏輯和理論邏輯的。同時筆者也認為對這一大戰略的認識還有待進一步具體、深化和發展。本文試圖從市場深化出發，從三個角度對這一大戰略進行分析透視。

一、大戰略透視之一：營銷觀念

營銷觀念是指導整個企業經營活動的思想觀念，企業內部各職能部讓都應貫徹執行。尤其是對于企業營銷戰略來說，如何從宏觀上深刻認識和把握企業營銷戰略所涉及到的重大問題就顯得更為關鍵了。

一對于企業競爭優勢的認識。目前，學術界對于應該奉行核心能力戰略還是以市場驅動作為行動指南從而取得企業競爭優勢還頗有爭議。不少學者認為核心能力是企業戰略的中心主題，是戰略形成中層次最高、最持久的單位，企業只有培養并充分利用自已的核心能力才能取得競爭優勢。而有的學者認為只有“市場驅動”的企業才能取得競爭優勢。核心能力理論是年代初在美國興起的，按其最早提出者普拉哈拉德的理解，核心能力是企業長期運營形成的開發獨特產品、獨特技術和獨特營銷的能力。其要點：⒈核心能力的載體是企業整體。⒉核心能力是從企業成長歷程中積累的，而不是通過市場交易可獲得的；⒊具有整體性、協調性、是隱性的而不是顯性的；⒋是其他企業難以模仿的；⒌從企業用戶角度來看，是企業產品或服務帶給消費者獨特的價值和利益。而“市場驅動”則從市場需求出發，以顧客滿意度為核心開展企業的各項活動。本文認為，以資本的流動規律來看，只有將核心能力戰略和市場驅動觀念有機結合才能獲得長期穩定的競爭優勢。核心能力戰略主要是內向，“市場驅動”主要是外向的，只有將二者有機結合才能做到知己知彼百戰不殆；只有從資本經營出發，解決企業生存和發展的根

本性問題，才能在市場競爭中保持優勢并向消費者提供適當的產品。

二營銷價值觀。營銷價值觀就是對“企為是什么”、“企業是干什么的”的認識和態度。這集中體現在營銷主體企業對自身與消費者、競爭者、內部員工和政府等利益相關者之間關系的認識上。目前，“顧客就是上帝”、戰略、戰略等營銷觀念被企業界和理論界炒得火熱，這對從傳統體制中走出來的我國企業來說無疑有著深刻的啟示意義。然而，這些觀念也受到了來自現實和邏輯的雙重挑戰。在市場日益深化的現實生活中，出現了以消費者為中心營銷策略往往得不到消費者的認可即所謂的“營銷失效”現象；在邏輯上，這些觀念也存在著固有的缺陷：⒈資本的本性就是要追求利潤的最大化，作為資本支配者的企業怎么可能真正把消費者當作上帝？⒉消費者往往無法正確表達自己的潛在消費欲望，尤其是高科技產品的用戶甚至不知道自己的消費欲望，這需要企業來創造需求、引導消費；⒊消費者的某些需求與社會文明及公益目標是相沖突的。實際上，企業既不可能奉行顧客導向，也不可能奉行企業導向。從資本經營角度看，作為資本支配者和控制者的企業既要追求利潤最大化目標，又要處理好與利益相關者的關系，才能實現其長遠利益，企業與其利益相關者是多重動態博弈的復雜關系，還會受市場結構、所處行業性質等客觀環

境的影響。例如集團的經營宗旨是：“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”，較好地體現了企業的營銷價值觀。年，營銷學泰斗菲利普·科特勒提出了跨世紀的市場營銷新觀念——整體市場營銷，他認為，從長遠利益出發，企業的市場營銷應囊括構成內外部環境的所有重要行為者，即供應商、分銷商、最終顧客、職員、財務公司、政府、同盟者、競爭者、傳媒和一般公眾，這種營銷觀念實際上是對關系營銷、內部營銷、整合營銷、社會市場營銷觀念進行整合的結果，有著深刻的啟迪意義，可惜理論界和企業界并未足夠重視這一新發展，如前面的分析，以資本營銷導向戰略正是把這一觀念作為其營銷觀念的。

三對自身資源結構的認識。企業營銷戰略的運用總是以一定企業資源結構為基礎并不斷優化其資源結構。企業資源可分為有形資產與無形資產有機結合，以無形資產為主的市場營銷。具體說來，重視科研投入提高的科技含量并帶動產品的創新；提高服務、品牌價值在產品價值中的含量；重視人力資本，不斷吸收、培養、重用優秀人才；注重創造需求、引導消費，占有市場主導權等；這種市場營銷觀念已經在世界范圍內風起云涌，逐步形成和發展了設計營銷、形象營銷、服務營銷、名牌營銷四大基本模式，以及從中

演變發展了文化營銷、公關營銷、直復營銷、基準營銷四大衍生模式。

四企業的市場定位。市場定位是企業營銷戰略的核心，不僅主導了市場營銷戰術組合的創新重組，而且主導了企業生產經營方式和內部管理方式的創新重組，滲透了企業運營的整個過程，以資本營銷為導向的營銷戰略將消費者導向、競爭者導向和自身資源優勢相結合時行市場定位，也就是將資

本運動和市場競爭相結合。

二、大戰略透視之二：業務運營

企業的業務運營是資本營銷導向戰略的實踐操作層，為了實現企業資本最大限度的增值，通過資本市場化運動，將企業控制和支配的配置到回報率高的產業和地區，從而實現企業業務結構的優化和資源結構的優化，最終以適當的產品或服務的實體形式推向目標市場，這些主要包括：

一調整企業產品結構，使企業的產業結構和產品結構更趨合理和有競爭力。縱觀世界各國企業的發展史，多元化已成為企業成長的普遍方式之一，尤其對大企業來講更是如此。相對于發達國家而言，我國企業的多元化程度還很低。集團、海爾集團等選擇多元化經營取得了較大成功，這對我國企業尤其是大企業具有較強的示范意義。⒈對于具體的某個企業來說是否要選擇多元化需考慮的因素有：一要國的市場化程度，我們發現，企業多元化程度與市場發達程度存在反比關系；二企業原行業的特性，一些如化工、電器等行業似乎等行業似乎天生就是多元化的，而電腦、汽車、飛機等技術結構收斂型的行業則不太適合搞多元化；三該行業所處生命周期的階段，處于衰退期的行業應盡快實施多元化戰略；四企業是否擁有剩余資源，經營剩余資源是指企業目前從事后生產經營活動所需郵電所經營資源，除能滿足其需求外還擁有一定的剩余，并且這些剩余資源可用于企業開拓新的經營領域。那么如何選擇多元化呢？一明確自身的核心能力，注意與核心能力相關的市場、技術等要素之間的相關性；二了解新行業的吸引力，避免進入吸引力太小的行業；三了解新行業的競爭態勢與競爭結構；四選擇進入新行業的方式，一般來說，以內部化方

式比外部化方式有著更高的成功率。從另外的角度看，企業也應該集中資源，培育和運用其核心能力，大力發展核心主業，把主業做強、做大、做精，即“歸核化”。五多元化戰略與歸核化戰略并不矛盾，其理由是：歸核化的前提是多元化，而其結果仍是多元化；兩者的目的都是培育、運用并發展企業的核心能力。提高企業競爭力。

二調整企業業務運營的地區結構。在國內市場日益國際化、全球經濟一體化的今天，企業應根據自身情況努力實現跨地區經營、跨國經營。這是由資本的本性和其運動規律決定的。世界強企業的發展歷史表明。幾乎所有的企業都是從國內市場起步，然后以本國為基礎，逐步走向世界是，最終成為跨國企業的。據聯合國跨國公司中心的統計數字顯示，全球跨國公司數已從年億萬家增至年的萬家，國外分支機構從萬家增至萬家。

三調整企業的資源結構。調整企業業務運營的產業結構和地區機械是企業取得成功的基礎，同時也對企業資源結構的優化提出了要求，而資源結構的優化所積蓄的能量需要通過業務運營的產業結構、地區結構的優化而獲得釋放。企業的資源結構可分為有形資產與無形資產之間的結構、有形資產的內部結構、無形資產的內部結構三種。其中無形資產及其內部結構在現代企業中的地位和作用越來越重要。無形資產只能為創造者所獨享，可以重復使用、同時使用，并在使用中不斷積蓄增值，是企業能獲得最大競爭優勢的重要因素和重要資源。同時無形資產還可帶動有形資產積蓄并能在一定程度上和范圍內彌補有形資產的不足，在無形資產中，人力資本無疑是最活躍、最有增值潛力的因素，現代企業競爭在一定意義上講就是人力資本的競爭，因此人力資本的管理就成為企業運營管理的制高點。而在人力資本中，企業家無疑是關鍵性的資源，企業家在任何時候、任何國家和地區都是稀缺性資源，對于企業營銷戰略的規劃和實施有著決定性的作用。用資本的眼光看，現代企業應不斷優化狀態，從而獲得資本最大化增值潛力。

實現企業業務結構和資源結構的優化主要有兩種途徑。一是加強內部管理，開發內部資源，主要包括產品、建立獨資企業和工廠進入新行業、利用企業技術副產品和與經營主業不相吻合的人才開發經營新領域。二是吸收外部資源，主要包括組建合營企業、吸收外來資本、開發技術轉讓、建立戰略聯盟、長期融資、進行兼并與收購等等。我們仍然強調，無論采取上述哪種途徑，都要圍繞培養、鞏固和發展企業的核心能力為核心，以實現資本最大限度的增值為目標，結合市場狀況和自身資源優勢審慎決策。

三、大戰略透視之三：營銷組織變革

資本營銷導向戰備對企業的組織變革也提出了較高的要求，美國著名經濟史學家錢德勒在其《戰備與結構—工業企業發展的歷史階段》一書中提出了“結構跟隨戰備”、“公司的戰略必將決定其結構”的著名論斷。以資本營銷為導向的營銷戰略不僅要求“全員營銷”，而且也要求企業組織營銷化。實際上，營銷不僅僅是銷售部門的事，而是整個企業的事。現代企業應對傳統組織結構進行改造，構造以營銷部門為龍頭、適應現代化企業營銷大戰略需要的組織結構。企業組織包括內部組織和外部組織。

一內部組織—美國著名未來學家約翰·奈斯比特與帕特里西亞·阿布爾丹指出，企業組織結構改進的方向是告別傳統過分集中的多層次金字塔式的體系，代之以靈活精干的組織體系例如專業小組、橫向多學科專業小組、網絡組織、合伙組織、高級成員組織、生物組織等，以減少中間環節，方便信息流通，簡化決策程序，充分調動員工的積極性和主人翁精神。現代企業組織創新的主要趨勢有：

分立化，包括橫向分立和縱向分立。橫向分立是指從事多元化經營的企業把不同的業務部門分離出去；縱向分立是指企業把從事上、下游產品生產的單位進行分離。

組織系統扁平化。現代企業紛紛精簡管理層，擴大管理范圍。出現了所謂“瘦型企業”、“原子式組織”、“公司重建”等新概念。“瘦型企業”是指在開發、生產以及銷售中取消一切不必要的步驟，特別是對互為獨立的職能作用進行重新定義，一些公司準備把專業人員組成多重職能事業小組。“石油子式組織”是指一種以工作為中心的行動單位，成員在人到人，各單位自行負責管理與行政，利用便利的通訊網與上級溝通、聯系。“公司重建”是指對公司和公司的經營過程中進行根本性的重新設計，其設計的依據是無邊界原理。這種原理認為，企業組織就像生物的機體一樣存在各種隔膜，使之具有外形或界定，而信息、資源、構想及能量應該能快捷便利地穿越企業的“隔膜”。

柔性化。傳統企業的組織具有剛性，一旦設定以后很難撤消或改變，而強調臨時性的，以某個任務為導向的“團隊”組織已逐步風靡西方企業，所謂“團隊”就是讓職工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層資歷，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作優勢贏得競爭主導地位。其特點是：一目標明確，不存在目標不明確的團隊；二界限不明，團隊成員不再受原來職能部門左右，有權現場作出決定；三角色分工，團隊成員主要有三種角色，第一種是以工作為導賂的，主要任務是促成實現團隊的決策目標，第二種角色是以關系為民向的，其主要任務是有效發展以團隊為中心的各項活動，第三種是以自我為導向的角色，往往注重自我價值目標的實現。

責任升級。除了將某些部門分立出去使之成為獨立法人實體外，企業內部的組織也要提高其地位和責任，劃小核算單位，這也就是從“成本中心”上升到“利潤中心”和從“利潤中心”上升到“投資中心”的做法。

二外部組織，即企業之間的聯系。企業之間除了競爭以外，其實還存在協作關系，尤其是在市場競爭日趨白熱化的今天，“強強合作”的現象越來越多。例如麥當勞與迪斯尼公司決定彼此分享在個國家的獨家經銷權等等。特別是網絡化已經成為當今企業的一種重要成長方式。網絡化是指兩個以上的企業通過資本與合約關系建立起一個企業群體，其成員企業之間的相互關系介于獨立企業間單純的市場交易關系與企業內部交易關系這間，從而使原來企業邊界模糊化、彈性化。這樣不僅可使各成員企業獲得所需的經營資源，而且在市場競爭中強化了自身優勢，從而使企業競爭方式由獨立企業之間展開轉為企業群體之間的競爭。其主要形式有：

合作營銷。其理論根源可追溯到年艾德勒在《哈佛商業評認》上的《共生營銷》一文，所謂共生營銷即兩個或兩個以上的企業聯合開發一個營銷機會。其具體方式有：第一，共享設施等資源；第二，特許經營；第三，共同提高產品質量；第四，共同開發生產，節約研究綱用并分散風險；第五，共同銷售；第六，共同服務客戶；第七，合作創辦新企業。

戰略聯盟。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業為實現共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約乃至股權參與而結成的優勢互補、共擔風險、要素雙向或多向流動的網絡組織。年普辛克教授把戰略聯盟分為五種：一是因為技術變動而建立的聯盟，比如交叉授予許可證；二是合作生產或協議；三是聯合銷售或聯合分銷；四是共同開發產品項目；五是建立合資企業。

資本營銷導向戰略是以現代市場經濟條件下的市場深化作為基礎的，它將消費者導向、競爭導向和自身資源結構相結合，克服了以往營銷戰略平面化、靜態化、單一化的毛病，從更深、更廣的層次對現代營銷戰略進行了立體構思，在理論上、實踐上都有著重大啟發和參考意義。營銷觀念是思想原則層，從宏觀上對企業營銷活動進行全面把握；企業業務運營是實踐操作層，對具體實施企業運營進行了分析。無論營銷觀念還是企業業務運營都對企業組織變革提出了要求，組織變革的實現又可推動營銷觀念的創作和企業業務的有效開展。

第五篇：營運資本管理的OPM戰略實踐分析

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營運資本管理的OPM戰略實踐分析作者：孔寧寧

來源：《財會通訊》2009年第12期