第一篇：企業文化是企業持續發展的動力

企業文化是企業持續發展的源動力

---沈陽商業城股份有限公司文化建設的實踐與啟示

陳宏威

（遼寧經濟職業技術學院 財稅管理系，遼寧 沈陽 110122）

注：本文是遼寧省科學科學聯合會科研課題（省級）《關于企業文化建設的研究》（結項證書號2011lslyjl-039）階段性研究成果。

內容摘要：本文通過描述沈陽商業城股份有限公司(以下簡稱沈陽商業城)的基本概況和現狀，深入細致的分析了沈陽商業城文化體系的建設過程、內容，并在此基礎上，揭示了企業文化的重要作用，提出了建設企業文化需要注意的主要問題。

關鍵詞：沈陽商業城 文化建設 啟示

沈陽商業城股份有限公司(以下簡稱沈陽商業城)集百貨業、酒店業、金融投資、物流配送、房地產開發等功能于一體，旗下擁有鐵西百貨大樓、遼寧物流有限公司、天倫瑞格國際酒店有限公司等多家公司。先后獲得“全國文明單位”、全國五·一勞動獎狀”、“全國百城萬店無假貨示范先進單位”、“全國誠信單位”、“中國服務業500強等榮譽稱號。

沈陽商業城于1991年成立,二十年來公司領導班子堅持實施以企業文化為核心的企業發展戰略,逐步構建起具有企業特色的商業企業文化,榮獲了中國企業文化最高項---“全國企業文化實踐創新獎”.先進的文化培育了共同的企業價值觀,為企業發展與創新注入了不竭的文化力,促進了企業的大發展、大融合、大跨越。

一、先進的企業文化改變了企業命運

1996年4月2日沈陽商業城發生了我國有史以來的商場火災中燃燒面積之最的特大火災。火災燒毀了一至六樓營業大廳及全部設備直接經濟損失達數億，燒毀面積達4萬平方米。10月1日重新開業后,面對內緊外壓的嚴峻局面,一方面,火災造成的重大經濟損失,使企業資金極度匱乏,干部員工思想波動,供應商因商品損失和應付款索賠困惑.繼續合作的信心不足,企業凝聚力和社會信譽受到了影響.另一方面,國際新型商業業態大舉涌入,國內大型商廈規模急劇擴張,導致同業競爭激烈,企業市場份額受到嚴重沖擊.對此,新一屆領導班子確定了以實施企業文化戰略為核心的戰略，使企業走出困境，逐步步入良性循環的軌道，1999年7月企業改制組建了沈陽商業城股份有限公司，2000年股份公司A種股票在上海證券交易所上市；2001年順利通過了挪威船級社ISO---9002國際質量體系認證，并投入巨資初步實現了業務、財務、人事、服務管理的網絡技術化。通過加強企業文化文化建設，全面提升了企業整體素質和社會形象，提高了企業核心競爭力，使企業經濟效益和社會效益取得了明顯成效，在中國百貨零售業前100家銷售總額、零售總額排名第10位，2009年被國家商務部評為“金鼎級百貨店”。

也正是在企業文化戰略的指引下，沈陽商業城逐步形成了“以民為本、爭創一流”的企業精神，確立了“為人民服務、向社會負責、讓顧客滿意的企業理念，牢記“忠于企業、服務人民、報效祖國”的企業誓言，形成了“務實為民，創新報國”的企業價值觀。精心打造“商業城，城中求誠”的服務品牌文化，使“商業城購物無風險，不滿意就退換”的服務承諾譽滿省城。

二、沈陽商業城企業文化體系的建設

結合商業零售企業的服務特性，沈陽商業城把培育和形成共同企業價值觀的精神文化、名品興店的品牌文化、以文興商的營銷文化、“城中求誠”的服務文化和科學規范的管理文化，作為企業文化戰略的基本內涵。逐步構建了具有商業城特色的商業企業文化體系。

（一）培育共同企業價值觀的精神文化

企業文化的核心是培育和形成共同的企業價值觀。沈陽商業城把企業價值觀概括為“務實為民，創新報國”并通過開展“四個工程”精心培育共同企業價值觀，從而形成廣大員工的價值取向和自覺行為。

1、開展凝聚人心工程。重新開業時，沈陽商業城從思想教育和解決實際問題兩個方面開展了凝聚人心工程，一方面，從開展員工思想教育入手，樹立戰勝困難的信心。在商業城重新開業的第一天，就進行了升國旗、城旗、為人民服務宗旨旗三面旗幟，并在每年的元旦、店慶等重大節日都組織員工面對三面旗幟莊嚴宣誓，把“為人民服務”宗旨深深烙印在每名員工心中。組織開展了以“商業城-----我心中的太陽”為主題的思想教育系列演講活動，編印了《璀璨的群星》、《前進的足跡》、《神奇的動力》、《員工的情懷》等系列叢書，還多次聘請全國英雄人物和全國勞動模范到商業城為員工上課。另一方面，從解決員工實際問題入手，增強企業凝聚力。在資金十分緊缺的情況下，投資幾百萬集中為員工辦了十件實事，較好的解決了員工盼望多年的實際問題。這些活動對增強了企業的凝聚力和向心力起到了重要作用。

2、開展觀念創新工程。沈陽商業城把企業文化建設貫穿于企業發展的各個階段，堅持反復地進行各種形式的觀念創新宣傳和教育。培養和教育職工克服“四種觀念”增強“四種意識”樹立“四種觀念”即：克服盲目樂觀的觀念，滿足現狀、不思進取觀念，重經營、輕管理觀念，不注重人均效益觀念；不斷增強居安思危意識，危機憂患意識，管理進步意識，創新發展意識；牢固樹立市場觀念，競爭觀念，成本觀念，效益觀念。結合新的形勢，不斷的推出新的主題，開展思想解放和觀念創新的大討論活動。引導員工逐步將企業“務實為民，創新報國”價值觀轉化為員工自己的價值理念，并將企業的營銷文化轉化為創新實踐，為企業實現跨越發展打下了基礎。

3、培養人材工程。沈陽商業城就提出“四個一百”的人才培養目標，即：培養百名經營管理人才、百名外貿人才、百名金融證券人才、百名計算機人才。1997年，選送100名35歲以下、大專文化以上、綜合素質優良、有培養前途的員工到東北大學深造；1999年，組織處以上干部到沈陽商學院學習計算機知識；2001年組織50名干部到市廣播電視大學進行金融證券、外貿知識培訓。人才工程的實施提高了干部隊伍整體素質，為企業發展提供了雄厚的人力資源。

4、開展娛樂文化工程。組建了藝術團、了模特隊，開設了圖書室、職工文化俱樂部和健身廣場。開展各類體育、文化娛樂比賽，創辦了《商業城集團報》，舉辦大型知識講座等等。融企業文化建設于喜聞樂見的各種文體娛樂活動中，培育了員工的共同企業價值觀和企業精神。

（二）精心打造“城中求誠”的服務品牌文化

沈陽商業城將“誠實經商、誠心待客、誠摯服務、誠信守諾”作為“城中求誠”服務品牌的基本內涵，逐步構建具有商業城特色的服務品牌體系。

1、誠實經商，為消費者提供貨真價實的品牌商品。首先抓好源頭，把住進口，與遼寧省和沈陽市產品質量檢測站聯合成立了沈陽商業城商品質量檢驗站，對經營商品進行定期檢查和不定期抽查。其次，建立質量標準體系，強化基礎管理。按照ISO—9002質量標準體系要求，建立了商品質量管理程序和商品質量管理網絡，對商品質量實行全方位監控。第三，逐漸完善商品質量跟蹤體系，最大限度地滿足消費者個性化定制需求。幾年來，沈陽商業城堅定不移地實施品牌經營戰略，培育品牌、扶植品牌、吸引品牌、突出了經營特色，創造了經營優勢。

2、誠心待客，培養一支高素質的服務團隊。首先，開展誠信服務理念教育，牢記“為人民服務，向社會負責，讓顧客滿意”的經營理念；其次，加強員工業務技能培訓，開展商品知識競賽和服務技能大比武活動，進行服務規范訓練。第三，培養服務品牌。確定服務品牌標準，重點選撥培養服務品牌，促進了員工隊伍整體素質的提高。目前，沈陽商業城已有全國服務明星一名，遼寧集體服務品牌6個，遼寧省個人服務品牌10個，商業城服務品牌15個，初步形成了品牌系列化，沈陽商業城“城中求成”服務品牌被中國商業聯合會確定為“中國商業服務品牌”。

3、誠摯服務，不斷滿足消費者需求。首先是創新服務特色，規范服務流程。對售前、售中、售后“八個”服務環節進行了規范，形成了具有商業城個性的“八化”服務特色，即：服務禮儀標準化、服務流程規范化、服務品牌系列化、引導消費知識化、便民措施多樣化、售后服務全程化、顧客資源信息化、商品退貨法規化。其次是創新服務方式，開辦消費者課堂，不僅提高了消費者理性消費的意識和能力，也體現了“城中求誠”的服務宗旨和內涵。第三是創新服務營銷，培養忠誠顧客。建立了20萬個顧客檔案，最大滿足顧客個性化、定制化、人性化的服務需求。

4、誠信守諾，解除消費者購物后顧之憂。1997年，商業城在省內第一個做出了“商業城購物無風險，不滿意就退換”的信譽承諾，為了踐行承諾，出臺了《售后服務管理規定》，制定了《解決消費者投訴的三條原則》基本做到了省、市、區三級消協投訴為零。2000年，在全國第一個成立了消協組織常駐商場的消費者投訴接待站，使消費者投訴不出商業城。切實維護了消費者的合法權益。

（三）建立科學規范的管理制度文化

首先，實現制度創新。在商品經營、服務管理、安全保衛、人事用工、資金分配等方面建立了一系列行之有效的規章制度，并納入經濟責任制加以考核，推動企業制度文化規范化，實現了管理的有序化。其次，實現管理創新。堅持將文化建設與經營管理融合滲透，注重在經營管理中提升文化理念，在文化建設中創新管理方式、提升管理水平，全面推進標準化工作管理。在此基礎上把柔性管理與剛性管理有機結合起來，在工作生活中處處關心愛護員工，積極營造文明快樂工作的良好環境，為企業加快發展創造了條件。第三是實現技術創新。引進了國際上“一對一”現代營銷管理模式，培養具有價值的忠誠顧客群體，引進了條碼技術和計算機分析系統對企業財務、業務、人事、服務實施了監控管理，實現了信息網絡化，為提高現代管理水平提供了技術支撐和平臺。

三、沈陽商業城企業文化體系建設的啟示

（一）結合企業實際是建立企業文化體系的根本

每個企業的文化，都不可能脫離企業的內外環境，都要對企業產生或大或小的影響，在建立企業文化體系時，必須結合企業的行業性質、歷史沿革、地域環境、員工素質等多方面的實際進行，如果企業文化體系與這些因素相距甚遠企業文化就會成為空中樓閣。結合企業實際，是建立企業文化體系的根本原則。沈陽商業城在企業文化體系建立中，根據企業面臨的嚴峻形勢，結合企業本身的特點，研究和借鑒西方企業先進的文化管理理念，確立了自己的商業企業文化體系。既吸取了西方企業文化的精髓，又體現了中國商業企業的服務宗旨與經營理念。正因為結合了企業實際，所建立的企業文化體系，得到了員工的廣泛認同，發揮了應有的功效。

（二）企業文化必須堅持與經營管理一體化發展

企業文化建設，只有與企業的經營管理一體化發展，貫穿于企業經營管理的各個方面，各個環節，化為廣大職工具體行動，才能產生巨大的推動作用。沈陽商業城始終把企業文化建設與經營管理融為一體，按照發展的總體要求，以戰略管理為導向，以品牌經營和建設服務品牌為依托，以技術創新為動力，以人才培養為根本，以文化培育為底蘊，把企業理念和企業精神融入到工作程序和管理制度之中，融入到員工行為規范和和崗位職責之中，促進各項工作統一協調，全面發展，建設具有商業城鮮明特點和時代特征的商業企業文化。

（三）企業文化融合要有適當的活動載體和手段

優秀的企業文化的融合不可能自然形成，也不可能一蹴而就。運用多種適當的載體和手段是推動企業文化融合的辦法之一。可以采用下列幾種形式：一是舉辦大規模的干部和員工培訓。內容包括管理、營銷、服務等前沿知識、思想政治理論、公司文化及公司的歷史變遷等。二是廣泛開展學習交流活動。請專家舉辦企業文化知識講座，組織相關人員到企業文化建設先進單位參觀交流，舉辦企業文化研討會活動。三是深入挖掘、提煉、融合潛在的文化，通過開展企業文化演講賽、小故事、理念征集、問卷調查、專題分析研究及各種形式的文體娛樂等活動提煉形成企業理念。

（四）優秀的企業文化是企業用之不竭的源泉

優秀的企業文化是企業在長期的經營管理活動中形成的精神積淀，具有強大的約束力、凝聚力和導向性，是企業的生存之本，是企業領先于競爭對手的關鍵因素。企業的生存和發展信賴于高素質的員工，只有創建優秀的企業文化，才能擁有高素質的員工隊伍。一個優秀的企業文化氛圍建立后，它所帶來的的群體的智慧、協作的精神、新鮮的活力，可為企業的創新和發展提供源源不斷的動力，事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍，提高企業競爭力，從而創造良好的企業經濟效益。

參考文獻

1、傅向升 周傳榮.切實發揮企業文化的核心競爭力作用 [J] 中外企業文化 2011（2）

2、周秀紅 遼寧國有企業文化創新探究 [J] 遼寧工業大學學報（社會科學版）2008（4）

3、王寨 企業文化的四大“境界”[J] 企業文化 2010（3）

作者簡介

陳宏威，1958年，男，沈陽人，工作單位，遼寧經濟職業技術學院，副教授，商業經濟專業，大學文化，研究方向，企業文化。

學院地址：遼寧省沈陽市沈北新區 110122.單位電話：024-89713089 *** E-mail：chenhong-wei@126.com 單位：遼寧經濟職業技術學院 財稅管理學院 通訊地址：遼寧省沈陽市沈北新區 110122.2011-8-18

第二篇：企業文化是企業持續發展的靈魂

市場經濟決定了任何企業都必須重視利潤，創造利潤是企業的終極目的。企業的擴大再生產和壯大發展，也有賴于創造利潤。而為了保障企業能長期獲取利潤回報和企業的可持續發展，就必須下大力氣加強企業文化建設。不注重企業文化建設的企業很難向社會提供精美的產品和優質的服務，即使偶然獲得豐厚的利潤，那也只能曇花一現，加速其衰亡。所以，企業文化是企業的靈魂，是企業持續發展的動力源。作為服務型的城市公交更是如此。

什么是企業文化呢？簡單地說：企業文化是建立在一定企業經營活動之上內求統一、外求發展、面向社會公眾、宣揚和體現企業精神及形象、提高企業的知名度，在企業干部職工中激發一種強大的凝聚力和向心力。與其他任何企業一樣。建立公交客運企業文化應當從企業內部開始。公交客運企業的組織者每天首先面對的是內部職工的團結與合作，企業消除了種種內耗，取得了上下左右及各層次關系的充分和諧，才有可能同心同德去求得外部的發展。

對企業內部而言，企業文化建設首先是以一種企業精神去增進企業內部員工的向心力和凝聚力。有了企業精神，才繼而談規章制度建設等等。

企業精神，說到底，是存在于企業全體職工中的理念。例如，一個員工在日常工作中能嚴格遵守其崗位職責，但他的工作動機只是其切身利益，即工資，超額獎及其他福利，那么他和企業的關系只是貌合神離，在企業的關健時刻，這種人很難為企業挺身而出，為企業的整體利益而暫時犧牲自己的利益。而整個企業的職工形成團結向上的精神，形成團隊意識，企業有才感召力，才能在實現企業價值中也充分發揮個人價值。由此，我們要協調處理好企業價值與個人價值之間的關系，將二者有機的結合起來，如有的企業的“團拜會”和節日“會餐”、聯歡晚會等等都是一種很好的形式，還有一些企業在階段性目標完成以后，開一個總結表彰會，對每一個員工的成績給予充分的肯定，甚至在下屬工作失誤之后也不是一味指責，而是進行及人情味的“內在批評”。

在企業營造的融洽的家庭氣氛中，各種因工作關系形成的緊張和憂慮情緒才能得以充分的緩解，不僅成功的喜悅有人分享，失敗的痛苦也有人甘于共當。這種企業情感必定能形成強大的工作動力和獻身精神，也必定能塑造出一個團結、奮進、向上的集體形象，進而以優質的服務去贏得社會聲譽，企業獲取豐厚的社會回報，這正是企業文化所力求實現的目標。

對企業外部而言，企業文化本身就是企業形象、企業品牌的關鍵成份。企業文化還有一種效應，即試圖為企業創造一個良好的外部環境，使這種環境有利于鞏固和擴大企業的市場占有率。（如長沙地區公交開展的‘文明行業’創建活動就是創造外部環境和企業形象的文化活動）。由于公交客運地位和環境的特殊性，俗話講“行車一條線，情況千萬變”，因此，司乘人員每人都代表了企業形象，他們的一舉一動、一言一行都隨時受到乘客的檢驗，直接影響到企業的聲譽。因此，直接為公眾服務的司乘人員，除了與在工廠的工人一樣具有嫻熟的技能技巧外，還應該在文化品位、知識結構等方面有更高的要求。例如簡單外語會話、不同年齡段乘客的稱呼、聾啞語運用、本地區機關、廠礦位置、旅游點分布情況等都是現代司乘人員應該具備的常識，充分體現一個企業的文(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)化風范。并且我們要通過每一個司乘人員、每一個車組、每一條線路向乘客傳達我們企業的真誠實感，讓他們高興而來、滿意而去，真正讓乘客把公交客運視作一道流動的風景線，把乘公交出租車看作是一種高級享受。

誠然，我們的企業文化無論是內函或外延，與行業對它的要求還相差甚遠，盡管近十多年來有了較大改觀，但乘客的抱怨聲不絕于耳。因此，我們在進行企業改革改制的時候，千萬不要忽略了企業文化的建設。要擠出資金和精力用于建議和發展企業文化，提高員工的文化知識和道德修養，培養他們的主人翁意識，激發他們的想象力和創造力，幫助他們實現有個性的服務構想，那么，企業本身發展將會出現質的飛躍，走上良性循環的發展軌道。

第三篇：企業文化是企業持續發展的靈魂

市場經濟決定了任何企業都必須重視利潤，創造利潤是企業的終極目的。企業的擴大再生產和壯大發展，也有賴于創造利潤。而為了保障企業能長期獲取利潤回報和企業的可持續發展，就必須下大力氣加強企業文化建設。不注重企業文化建設的企業很難向社會提供精美的產品和優質的服務，即使偶然獲得豐厚的利潤，那也只能曇花一現，加速其衰亡。所以，企業文化是企業的靈魂，是企業持續發展的動力源。作為黃金企業更是如此。

什么是企業文化呢？簡單地說：企業文化是建立在一定企業經營活動之上內求統一、外求發展、面向社會公眾、宣揚和體現企業精神及形象、提高企業的知名度，在企業干部職工中激發一種強大的凝聚力和向心力。與其他任何企業一樣。建立黃金企業文化應當從企業內部開始。

對企業內部而言，企業文化建設首先是以一種企業精神去增進企業內部員工的向心力和凝聚力。有了企業精神，才繼而談規章制度建設等等。

企業精神，說到底，是存在于企業全體職工中的理念。例如，一個員工在日常工作中能嚴格遵守其崗位職責，但他的工作動機只是其切身利益，即工資，超額獎及其他福利，那么他和企業的關系只是貌合神離，在企業的關健時刻，這種人很難為企業挺身而出，為企業的整體利益而暫時犧牲自己的利益。而整個企業的職工形成團結向上的精神，形成團隊意識，企業有才感召力，才能在實現企業價值中也充分發揮個人價值。由此，我們要協調處理好企業價值與個人價值之間的關系，將二者有機的結合起來，如有的企業的“團拜會”和節日“會餐”、聯歡晚會等等都是一種很好的形式，還有一些企業在階段性目標完成以后，開一個總結表彰會，對每一個員工的成績給予充分的肯定，甚至在下屬工作失誤之后也不是一味指責，而是進行及人情味的“內在批評”。

在企業營造的融洽的家庭氣氛中，各種因工作關系形成的緊張和憂慮情緒才能得以充分的緩解，不僅成功的喜悅有人分享，失敗的痛苦也有人甘于共當。這種企業情感必定能形成強大的工作動力和獻身精神，也必定能塑造出一個團結、奮進、向上的集體形象，進而創造出巨大的經濟效益，這正是企業文化所力求實現的目標。

對企業外部而言，企業文化本身就是企業形象、企業品牌的關鍵成份。企業文化還有一種效應，即試圖為企業創造一個良好的外部環境，使這種環境有利于鞏固和擴大企業的市場占有率。雖然黃金企業的產品只是黃金，但是資源是有限的，我們要利用有限的資源去發展更多的項目，這就要求我們樹立自己的企業形象、企業品牌，只有樹立良好的企業形象、企業品牌，我們才能把企業繼續擴大發展，創造更多的經濟效益。

誠然，我們黃金企業文化無論是內函或外延，與行業對它的要求還相差甚遠，盡管近年來有了較大改觀，但還存在著差距。因此，我們在進行企業改革改制的時候，千萬不要忽略了企業文化的建設。要擠出資金和精力用于建議和發展企業文化，提高員工的文化知識和道德修養，培養他們的主人翁意識，激發他們的想象力和創造力，幫助他們實現有個性的服務構想，那么，企業本身發展將會出現質的飛躍，走上良性循環的發展軌道。

第四篇：企業培訓是企業持續發展的動力源泉

企業培訓是企業持續發展的動力源泉，本文從加強企業培訓的意義出發，提出了觀念轉變、受訓學員選擇、教學資源投入、辦學方式靈活、課程設置科學是做好企業培訓工作應該關注的因素。企業培訓，就其廣義屬性而言，實際上是一種企業員工根據企業的需要而進行的有側重，有針對性的重新入校學習的一種繼續教育。

隨著我國80年代初進行的經濟體制改革的日益深化，以前的計劃經濟體制下的思想意識進一步被市場意識所取代。企業的生產已由計劃體制下政府的指令性任務變成自己在市場中根據市場需求尋找定單。尤其是我國在1999年的成功入世，使我國的市場經濟地位進一步確立。外國資本在各經濟領域迅速涌入，中國的眾多企業也在逐步走出國門，中國經濟與世界經濟的聯系日益緊密，全球經濟一體化的影響越來越明顯，國內企業所面臨的經濟環境已發生了巨大的變化。企業的競爭對手不在僅僅是國內同行，還有許多資本雄厚，技術先進的外國公司。那么能否適應市場需求，在競爭中立身不敗，能否根據企業所處環境的變化及時調整自己的發展目標，重新審視已有發展戰略、發展方式，成為企業必須考慮的問題。如果企業要想從眾多競爭對手中脫穎而出，就必須擁有自己的優勢，具有自己的核心競爭力，不管其是表現在整個企業的營銷理念上，還是表現在產品設計、生產。而這些都需要知識、技術的應用。需要企業擁有一支掌握知識、技術的高素質隊伍，這支隊伍的好壞就成為企業興衰的關鍵。

一、從企業生產管理上看，企業需要加強員工培訓

隨著社會的發展，企業所面臨的生產環境更具多變性，一方面，科學技術的發展日新月異，要求企業不斷加大投入，研發新技術、新設備，應用新的管理理念，同時也要求企業的員工能夠應用這些新技術、新設備，生產出新產品，降低企業生產成本，否則就會被競爭對手所追趕或超越，而這些依靠員工在校所學的知識是不夠的，只有加強員工的培訓工作，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐。

二、從調動員工生產積極性角度看，企業需要加強員工培訓

企業建設一支高素質的員工隊伍，除了企業以招聘形式引進所需的各式人才外，立足企業現有人力資源，加大開發也同等重要。一個好的企業應該能夠成功的調動各級員工的積極性，讓他們為企業獻技獻策，創造價值。根據需要層次理論，每一個員工都有自己的需要點，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要滿足以后會繼續追求自我實現的需要，希望通過自己的努力，在企業發展的過程中自身也能夠達到預設的目標，得到不斷發展。這種滿足不是物質薪酬的有限刺激能夠解決的。

所以企業的員工培訓工作不僅是企業發展的需求、時代的需要。也是企業留住人才、激勵員工的有效途徑之一。

三、如何做好企業培訓工作

1.作好企業培訓必須轉變觀念

“性格決定命運，思路決定出路”。不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業可持續發展的動力保證。

對比外國，很多企業都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業的未來。例如：我們的近鄰日本，自明治維新以后，國家對教育和企業培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76.7%的企業向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8%，1000人以上的企業幾乎100% 的實施了教育培訓。對此，日本的經濟界名人--松下幸之助就曾經驕傲地說：“松下首先是培養人的地方”。而我國一方面由于計劃經濟下企業經營的外部環境的競爭性并不激烈，另一方面教育培訓效益有一定的滯后

性，使企業管理者認識不到培訓的重要性，覺得培訓工作是國家的事情與企業無關，企業自身資金已經非常有限如果，還要拿出大量資金用于開展員工培訓，不劃算。同時，由于沒有完善的保證機制，一部分企業員工在沒有參加培訓前勤勉工作，培訓之后則忙于跳槽，使企業蒙受較大的損失，使送培單位的管理者寒心。

所以，要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業的需要，對于一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服。

企業員工培訓是企業人力資源開發的一個重要內容，具有重要意義。但由于我國企業員工培訓存在認識和操作誤區，難以取得良好的預期效果，企業必須采取相應的措施，建立科學的員工培訓機制，培養學習型員工，打造學習型企業，建立科學的員工培訓體系。

[關鍵詞]員工培訓誤區措施

企業員工培訓雖然僅僅是企業人力資源管理的一部分，但其在培育和加強能力建設的過程中卻扮演了核心角色，并逐漸演變為企業發展戰略的一個重要組成部分。

一、我國目前在企業員工培訓中存在的問題

（一）對培訓認識不足

一是不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，有的企業管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營企業更為普遍。有些企業認為當前企業效益好，員工的素質還可以滿足企業的需要，暫不培訓。有些企業認為培訓只是人力資源部門的事情。還有些急功近利心態的企業，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，等等。二是培訓“萬能論”。一些企業在重視員工培訓的同時，又進入一個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓；等。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙藥。殊不知，人是最難培養的，“十年樹木，百年樹人”，員工成才需要一個過程，有許多不確定因素影響他的成長，僅靠幾次培訓就解決企業問題是遠遠不夠的。

（二）輕視培訓評估和監督

培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效率，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實工作中，有些企業重視培訓，但卻忽視了培訓的后期評估和監督，使員工感覺學而無用。也有些企業的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，并沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為企業帶來什么效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。還有些企業缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。

（三）重視知識技能培訓，忽視做人培訓

國內的企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神和操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德及為人處事能力的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個企業的名片和形象，是企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的處事態度、工作質量和水平。歐、美、日企業很重視員工的做人培訓，把它稱為“態度培訓”，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。

家庭不僅要教育每一個成員成才，還擔負著把他培養成有理想、有道德、講信義的人的職責。

二、關于解決我國企業員工培訓中存在問題的對策

（一）重視員工培訓是提高員工素質，建立人才儲備的良好手段

加強對員工的培訓，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大的開發員工的潛能，最大限度地調動員工工作的積極性，不斷提高員工的工作效率和工作質量，使員工準確的理解工作意圖和完成復雜任務。同時，還可以從數量、質量、結構上為企業的經營與發展提供人員保障和人才儲備，形成人力資源優勢，確保企業的可持續發展，防止出現“將到用時方恨少”的情況。

（二）科學設計培訓方案，靈活選擇培訓方式

一旦培訓需求確定，就可以進行培訓方案設計。即編制培訓計劃。計劃的內容要做到盡量細致、全面、具體明確，讓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓方式應該盡可能的多樣化。

（三）企業應建立有效的培訓考核機制

員工能否珍惜培訓機會并通過培訓提升工作績效需要通過加強培訓考核作為保證，包括培訓紀律、培訓考試和培訓評估等，更重要的是需要加強員工的培訓內化考核。培訓的內容變成員工的工作習慣，自覺融入行為中是一個培訓內化的過程，通過轉化、應用、傳播等步驟，可以真正起到利用培訓所學提升工作績效的效果。

培訓絕不是企業應對外界變化的無奈或者是對員工充電呼聲的妥協。具備相當規模的企業培訓機構不僅為企業的發展提供了大量勝任的人才，在企業打造卓越品牌和吸引人才方面亦功不可沒。可見，企業員工培訓將為企業的健康發展、企業綜合競爭力的增強和全員素質的整體提高發揮巨大的作用。

第五篇：企業持續發展的永恒動力

企業持續發展的永恒動力

邵路明

“一個人不僅僅需要一件他能夠做的工作，他還需要一件能為他的能力 和才華提供最大用武之地的工作。崗位的設計要留有充分的發揮和想 象空間，不能夠設計得過于狹窄。既要明確崗位的職責，但是也必須 能容納那個人最大的想象力。”

——彼得·德魯克

我今天的主題是“企業持續發展的永恒動力”，這個主題背后我希望能夠對德魯克的一句話“讓工作有生產力，讓工作者有成就感”，和大家分享一些我的體會，其實也是今天所有的發言和對話嘉賓的體會。這句話是德魯克先生界定的管理的三大任務之一，也是每一位管理者的三大職責之一。這三大任務是：

一、每一個機構，每一個企業，都應該實現它的使命；

二、讓工作有生產力，讓工作者有成就感；

三、應該履行和承擔起它的社會責任。

讓工作有生產力和讓工作者有成就感，這兩者是相輔相成的，不能顧此失彼。這兩者是同一個事物的兩個方面，是一件事，而不是兩件事。工作一定是由人來做的，有些工作我們確實可以最終把它設計成讓機器或者一條流水線來做，在不用人力的情況下自動完成。但是機器是人設計的，當外界發生變化，市場和客戶的需求發生變化，你就要改變你的產品和服務，這時機器是不能自動完成這些改變的。盡管機器可以解放人，但是照看、檢查、維修、改進機器反而需要更高知識、更高能力、更負責任的人。本質上來說，工作不能脫離人存在的，當我們說到工作時，是指人所從事的工作或需要人來完成的工作。所以，我希望對人所從事，或者說只有人才能完成的工作，談談我的看法。

我的第一個問題是：在設計、規劃、組織、安排需要人去做的工作，而不是機器做的工作時，我們應該了解什么？關于這個問題，我從德魯克先生的兩本書（1954年的《管理的實踐》 和1973年的《管理》）里面摘錄16條語錄，并編成一個資料。

我引用其中幾條，回答剛才的問題。德魯克先生認為，和機器設備相比，人具有其它資源不具備的特性，他有合作、綜合、判斷和想象的能力，事實上這是他唯一特有的優勢。不僅如此，人還是一個道德和社會的產物。所以，當我們在設計、規劃和安排人所從事的工作時，就必須考慮到上述所有人的特性。有人認為我們可以把工作設計得使個別人的貢獻、技術和判斷能力，對工作任務的完成不再有很大的影響，其實這種想法就是用最先進的技術也無法做到。歸根結底，機器是不能夠離開人存在的。

那么我們應該怎樣設計、規劃和安排人所從事的，需要人做的工作呢？德魯克先生就有非常具體的指引，這些指引并不代表我們就可以很具體地設計每一個不同的企業，或不同行業里的工作流程。但是，要完成某個企業里的工作流程設計和工作安排規劃，卻必須遵循

這幾條指引。首先，對于一個人就能做完的工作，有三條指引，第一條是當你設計這些工作的時候，必須使做工作的那個人能夠看到成果，即使這個成果不是最終的成果，但它至少應是一個階段性的成果，這個階段一定要包含一個完整的步驟。我們可以看到，在自動化的裝配流水線上是不能實現這一條原則的。因為裝配線上的工人被設計成機器的一部分，他是看不到最終的結果的。之前，王欣先生的發言中曾舉例：摩托羅拉的工人壓力太大，于是他們的廠長請銷售去工廠講課，讓工人知道產品到底有什么意義，有什么作用。這就是讓他們知道結果。最后起到了比所有的規章制度、指標要求都更好的激勵作用。第二條是應該根據從事工作的那個人的工作情況決定工作的速度和結構。我們又可以看到，在流水線和裝配線上的工作設計是不能達到這個要求的，因為流水線的速度是恒定的，在線上的每一個位置的工人，必須按照同樣的節奏和速度進行工作。第三條是每項工作應該包含一些挑戰，一些技能或者判斷的成份。人有別于機器，絕不應該讓人從事那些根本無需任何技能或者判斷力的工作，即便是最低層次的體力工作，也應該有一些制定計劃的內容，不過應該是簡單的計劃，并且也不宜過多。

我們可以看到，關于這三條原則在我們深圳的一間工廠 里都沒有實現，即使這間工廠在行業里非常出名，規模大，而且競爭力強，但是這里卻發生了惡性事件。類似的工廠不止這一家，它只是冰山一角。（媒體曝光這間工廠，是因為它最引人注目。）這樣的現實引起我們的思考：到底今天中國的工廠、中國的加工業發生了什么？這個現實背后說明了什么？如果這個工作是超過一個人的能力，一個人單獨無法完成的時候應該怎么辦？德魯克先生也有很明確的指引，他說：“任何地方，只要一項工作太大、太復雜或太繁重，一個人難以完成，這項工作就應該由一個由個人組成的小組來做，而不是以機械的方式將個人一個接一個連在一起。……單獨的動作和它們的順序雖然根據分析已經事先確定，也應該成為群體動作——允許個人在群體的范圍內對它們進行安排，以便最恰當地適應群體的需要——例如改變位置，使一項原來設計為一個人的操作成為一項兩個人的操作”，等等。

最后，關于具體工作崗位的設計，以及在這個崗位上應該如何安排人員，德魯克先生也講到了：“一個人不僅僅需要一件他能夠做的工作，他還需要一件能為他的能力和才華提供最大用武之地的工作。崗位的設計要留有充分的發揮和想象空間，不能夠設計得過于狹窄。既要明確崗位的職責，但是也必須能容納那個人最大的想象力。”這些都是非常明確的原則，很多人都有安排他們自己的訣竅，人們不僅在精神上和心理上有工作的必要性，而且人們還想在某些事情上有所作為，通常是少數幾件事上。一個人擅長的事，通常就會慢慢變成他最想做的事。能力是他工作愿望的一個基礎。所以德魯克先生從兩個方面談到，一是崗位怎么設計，二是崗位怎么配合個人的特長，你要選什么樣的人來適應這個崗位。他給我們的指引非常的具體，我們宣揚要尊重人，激勵人，把人的潛能調動起來，但是怎么樣落到實

處？實處在哪里？就在設計、規劃和安排人所從事的每一件工作上。如果我們不能解決這個問題，那一切只是空談。

剛才說到要怎樣設計、規劃、組織工作，這些原則都有了。由誰來設計規劃和安排工作呢？是不是由專業人員？比如說科學家、工程師、專家，或者是由聰明的領導人做出決定呢？德魯克先生認為不是的。他說：

“讓工作者參與，甚至主導自己所從事工作的設計、規劃和安排。工作應該被分解成不同的組成部分，并按照相互的邏輯順序安排實施，然而這種工作并不一定都由工程師來做，我們沒有必要迷信一種說法：規劃某項工作與從事該項工作必須由不同的人分開來做。現在已經有充分的證據可以說明，如果干某項工作的人能夠負責任的參與到這項工作的規劃中去，那么這項工作的規劃反而會完成得更好。”

最后他說：”幫助工人加強責任心有四種辦法：

一、安排工作要慎重，即設計崗位，以及為這些崗位選適合的工作者；

二、必須制定較高的績效目標；

三、向工人提供自我控制所需要的信息。我們也經常搜集工作進度、結果等信息，往往這些信息不是提供給工作者，而是提供給他的老板、他的上司，是用來監督、評估工人，用來決定對他的獎懲。但德魯克先生認為，這些信息最應該去到做這項工作的本人手里，讓他們自我管理；

四、給他們提供制定工作目標和自我控制的機會，讓他們學會從管理者的角度來看待問題。

再回顧一下剛才談到的，在深圳曾經發生過的一起惡性事件，對此我們曾經調查過一些 人，也曾跟那些到這間工廠做“臥底”的心理學家、社會工作者了解過，到底他們得到了什么資料。我覺得所有的資料都指向了一個答案，就是“新一代知識工作者的興起，以及這些人對工作的不同的期望。”今天在大部分加工廠、服務行業主要的勞動人口已經是80后和90后了，不是我這代50后，可能也不是在座的多數年長的人。80后、90后是一批什么人？很多人背負著他個人的夢想和整個家庭的希望。一個農村的孩子，父母可能借錢都要供他讀書，他從農村進入城市的學校，當完成的學業以后，本來期望找到一份工作，不但改變自己的命運，也要改變家庭的生活。而且，他從互聯網上，從各種渠道和人際交往上了解外面的世界，甚至知道西方世界普通人的生活，所以這些人期望的東西和我們這一代人不同了。假如工廠的創辦者或者主要的管理者還想到自己過去曾每天工作16個小時，幾年都不休一天假，工作和生活的環境遠不如當今他提供給年輕人的，那么他肯定會認為80后、90后的不滿是因為這些人被寵壞了，是獨生子女，是今天的社會條件太好了。所以，盡管他們也不愿意這些事情發生，但他們不會真正看到問題的本質。早在五六十年前，德魯克先生就寫了這段話，恰恰在今天被證實了。他說：“新一代的勞動者是年輕的一代人，特別是受過良好教育的年輕人，他們不僅對傳統的經濟關系，同時也對傳統的權力關系構成挑戰，人們常常把年輕人提出的挑戰歸結為富裕，這種解釋過于膚淺，今天的工作不能僅僅讓勞動者維持生計，他還必須讓勞動者擁有生活，不管是體力勞動者還是知識工作者，他們都希望工作能帶來非

物質的心理和社會滿足感。他們未必希望工作是一件愉快的事，但是他們肯定都希望工作是一件有成就的事。”今天我們重溫他50年前的話，依然切中要害。

這又談到了今天我們看已經老掉牙的德魯克先生的創建，就是他首次提出了目標管理與自我控制，這也是他被大家記住的原因。很多人認為目標管理與自我控制只適用于高級知識工作者，或者只適用于管理者的，其實不是，目標管理和自我控制適合于每一個工作者，特別是80后、90后，以及將來的00后。以后，沒受過高中教育的人可能越來越少了，而社會還存在著過去的體力工作，存在著藍領工作，但是我們可能找不到過去的藍領工人。很多年輕的，從學校畢業開始找工作的人會很失望地發現，社會上的工作不適合他們，他們可以因生活所迫臨時過渡一下，進入這樣的工作崗位，但是絕對不是他追求的工作目標。所以未來如果不解決這個問題，不對工作進行重新的設計、規劃、安排，將會出現一種現象，一方面工作單位找不到工人，另一方面，有知識的工作者找不到他們想要的工作。將來的問題就是經濟高度發展，但失業率居高不下。目標管理與自我控制，如果要真的把它引申開，很長時間都講不完，但是任何一個單位都會有一個試金石，看你運用這項管理原則的水平如何——如果一個管理者，你發現員工提出的績效目標總是高于你心目中的預期，那就證明你真的做到了目標管理和自我控制，證明你真的領會了，而且實施了。為什么呢？這個問題留待大家自己回答，可能很多人會有同感，也會有同樣的體驗。

有句話今天被很多人都引用，就是“人人都是管理者”。這句話來自德魯克先生舉的一個例子：當在叢林里作戰，一支軍隊分散了，每個人都沒有上級了，變成了游擊戰了，這時候每個人都得負起決策的責任。誰指揮誰？只能自己決定，只能自己指揮自己。在這時候人人都是軍事長官，或者說人人都是管理者。今天的現實就很像在叢林里失散的局面，因為外界的環境變化太快了，我們每個人工作的獨特性使得你的老板已經變得沒有知識，不可能及時地指點你，所以這個環境就提出了“人人都應該成為管理者”的要求。而事實上今天的論壇也告訴我們，人人都可以成為管理者。

我今天講這個題目是不夠具有資格的，因為我自己在這方面做得并不好。從光華管理研修中心到德魯克學院，在這方面經歷一個探索的過程。1982年我到香港，1983年創業，白手起家。在我自己創業過程中，雇員越來越多，但是我基本上還是維持著過去從上到下的決策方式。我雇傭管理者，但還是我做決定，讓他們去執行而已。所以就在幾年前，我們的一位顧問在我們的企業里面做了一些了解和觀察之后，他說：我發現光華是偉大的老板，平凡的員工。這句話應該看成是一句批評。也就在幾年前，我請了ServiceMaster首席培訓官，一位美國人在這里幫助我們發展我們的課程和教學。有一天，他參觀了故宮，看到了皇帝高高在上的寶座，回來后他跟我開玩笑說：邵先生，你有沒有覺得你很像那個皇帝？你看你每天早上一走進辦公室，那些員工對你的態度，那分明就是一種崇拜和敬畏的態度。這時候我已經覺得非常刺耳了，覺得這絕對是一個很嚴厲的批評。過去我經常很累，一天工作時間，別說16個小時，可能18小時、20小時也有，經常是幾年不休假，因為我確實不敢掉以輕心，覺得自己哪一眼沒看到都會出問題，覺也睡不好，食欲也差，所以二十年前的我，身體比現在還要差。為什么？因為我發現我的員工，甚至是高層管理員工，他們工作中碰到困難就問：邵先生，你看怎么辦？我這時候就要做決策了。所以我的心里真是“恨鐵不成鋼”，因為有些高層管理者跟我共事多年，我深知他們為人誠實，又聰明，受過很高的、專業的教育，可就是不負責任。所以那時候我誤認為，這就是人的個性吧，換句話說我認為有些人天生就是不負責任的，怕負責任的，我天生就是企業家，就是敢冒險，敢承擔責任的，這決定了我的事業和他的事業不同。這個錯誤的認識一直指引著我繼續工作，所以企業發展到一定的程度就無法發展了。我越是埋怨這些人，就越不敢掉以輕心，也越不敢讓他們承擔責任，這是一個惡性循環。但是在最近這些年，我所做的事業也改變了我自己。十幾年前，我們和ServiceMaster公司合作，把它的生意引進到中國，它的首席執行官Bill Pollard先生和我變成了朋友和拍檔。就在創辦這一項生意的時候，讓我開始思考，十年來，在我們引進德魯克先生的課程和知識的過程中，又促使我思考這些問題。有時我們以為自己已經懂了，可是只要著手去做事，卻又錯了，經常如此。

不過，好在我還是愿意改變，愿意學習的。大概在六、七年前，那時候我們在做

ServiceMaster的生意時有一條規矩——所有的管理者，包括最高層，包括我自己，每年都要用幾天時間到一線去，跟一線的工人一樣做他們所做的工作，以便能夠真正體驗服務工作的本質和精神。那一年我就用了3天的時間到上海的一家醫院，因為那里我們的人比較多，我也不經常去上海，所以沒有人認得我，他們只知道北京來的一個老師傅實習。那天早上我做清潔工，5點鐘我到醫院，天還比較黑，護士站那兒就有一個年輕的護士已經睡著了，當我動手清理護士站的臺面時，不小心碰倒了幾個試管和注射藥液的瓶子，把她吵醒了。這個年輕的護士一看見我就說：老師傅，你是新來的吧，讓我幫你把這些拿走，你再干。我當時還挺感動，因為她以為我是一個工人，我們一線的工人在醫院里還受到客戶的尊重和幫助，我覺得我們做得很好。第二天，我換了個工種，變成了一個運送工，用了一個平車把生理鹽水從地下倉庫運到每一樓層的護士站。有一個手續是要讓對方簽收。我說：護士，麻煩你簽字。她就簽了一個姓，我就說：我們的要求是必須簽全名的。護士非常不耐煩的看了我一眼，然后簽了全名。我推著空車回來了，跟我一起的是我的師傅，也是我們的領班，她的名字我還記得——朱文婷，19歲的一個小姑娘。她看著護士瞪我一眼的時候沒說什么，之后她問：你知道她為什么不開心嗎？我說：她可能今天跟老公吵架了。她說：不是，是因為你叫她護士，我們這兒是應該叫老師的，如果我們不先尊重別人，別人就不會尊重我們。這句話是我們培訓過員工的，我當然知道。但是今天，她來教導我，她點醒我了。這時候我才理解了這句話。所以我們可以看到，這些基層的人員是有潛力的，他們不但可以領導，還可以教導。

回到我剛才說的，我們集團的一位高層管理者，他現在是副總裁，管理我們全部的投資業務，管理我們所有賺錢的生意。我們德魯克學院是屬于非盈利機構，我還有一個慈善基金會也是。這位副總裁現在已經改變了，現在很多事情是他提出要怎么做，然后他說：邵先生，你應該做什么。我的工作是按照他制定的計劃，完成他分配給我的角色，而且類工作通常不太多。現在我一天不用工作那么多小時，我每天可以有90分鐘的時間讀德魯克先生的書。這些事情就很奇妙的發生了。

英國最偉大的管理思想家，查爾斯?漢迪，他是德魯克先生的同道，他非常認同德魯克先生的原則，所以我們也把他當作我們的顧問。我去拜訪過他，他說：“一個人的表現取決于你怎么看他，如果你認為這個人是自私的、膽小的、不愿意承擔責任的、無能的、不愿意貢獻的，你一定會用這種態度和這種方式對待他，他就真的變成自私的、膽小的、無能的、不愿意承擔責任的。反過來，如果你認為一個人是想要為別人做出貢獻的，想要承擔責任的，愿意成長、學習的，你用這種方式想他、對待他，你的政策、做法變了，這個人就真的變成了負責任的、有能力的、肯學習的。”這件事情是充滿了哲學的意味。

所以我的結論就是：人人可以成為管理者，而且在你的組織里或你的企業里有多少員工，就有多少座金礦，不論他們今天已經做出了什么樣的成就，不論你的企業是否已經是一個被人稱贊的、認可的、非常成功的企業，比起能夠從這座金礦里挖掘出來的潛能來說，都是微不足道的。希望我們每一個人都去挖掘我們的金礦，也希望每一個人把自己都看成一個金礦，人的潛能是無窮的。