第一篇：創新是持續發展的永恒動力

創新是持續發展的永恒動力（加快經濟發展方式轉變·訪

談錄）

——訪東方電氣集團公司董事長王計

本報記者 魏 賀《 人民日報 》（2010年05月12日02 版）

核心提示：作為我國大型發電設備制造的龍頭企業，東方電氣的產品結構直接反映、帶動著全社會經濟增長方式的轉變。東方電氣2005年就進入“五電并舉”新時代，結構調整抓得早，贏得了主動；新能源和清潔能源在新增訂單中的份額進一步加大，向引領需求轉變，以創新立業。

東方電氣集團以大型發電成套設備制造、電站工程承包、環保節能設備制造等為主業，是涉及國家安全和國民經濟命脈的中國發電設備制造和電站工程承包特大型企業之一。

截至2009年底，東方電氣累計生產發電設備2.4億千瓦，相當于我國裝機總量的1/4強；發電設備年產量已連續6年保持世界第一，連續15年入選全球前225家國際工程承包商行列。

2008年，東方電氣被授予國家首批“創新型企業”稱號，是重大裝備制造企業中唯一入選的中央企業。中國東方電氣集團公司黨組書記、董事長王計表示：“跟上這個時代，不等于能超越這個時代，只有不斷創新才是持續發展的永恒動力?！?/p>

結構調整抓得越早越主動

進入2009年，盡管面臨汶川特大地震災害和國際金融危機影響的雙重挑戰，東方電氣在災后重建的同時，加大加快產業結構調整力度和步伐，實現了企業的持續穩定發展。

作為我國大型發電設備制造的龍頭企業，東方電氣的產品結構直接反映、帶動著全社會經濟增長方式的轉變。2009年全年新增訂貨約600億元，新增訂單中，核電、風電等新能源和清潔能源的份額進一步加大。

王計介紹，東方電氣早在2005年便宣告進入“五電并舉”新時代，率先實現了產品結構調整。目前，大功率、高參數的超臨界、超超臨界火電機組、百萬千瓦等級核電等清潔能源正逐漸成為東方電氣的主導產品。

“幾年前，我們在上核電項目時，就預料到核電在未來市場中會有很大需求，會成為產業結構調整中的補充，但沒想到會來得這么快?！蓖跤媽瘓F公司當初的決定頗感慶幸。結構調整的成效為2009年東方電氣的發展帶來了十分積極的結果，主要經濟指標持續增長。其中，實現營業收入374.1億元，同比增長10.2%；完成工業總產值387.7億元，同比增長14.2%；完成工業增加值61.8億元，同比增長6.5%；實現利潤超過15億元。

“全社會都在強調節能減排，作為裝備制造企業，就必須及時滿足市場的需求。結構調整的工作，抓得越早越主動?！蓖跤嬚f。

從滿足需求向引領需求轉變

調整產業結構，轉變經濟增長方式，離不開自主創新。在王計看來，東方電氣之所以能夠迅速適應市場需求，提升產品檔次，都要歸功于企業多年來培育出的創新文化。

“中國的許多企業包括東方電氣在內都存在一個問題，即企業的研發和技術創新是為了滿足客戶訂單需求。如果中國要想成為創新型國家，加快經濟發展方式轉變的步伐，企業就要從滿足需求向引領需求轉變，即企業不斷創造新技術新產品來引領客戶消費。這需要企業有很強的創新能力與創新儲備?！蓖跤嬚f。東方電氣自主創新的歷史，繞不開三峽電站這個關系國計民生的水利大工程。東方電氣在與外企合作研制三峽左岸70萬千瓦級水電機組后，迅速消化吸收了世界巨型混流式水電機組的先進技術，并進行了開發再創新，成功研制出比左岸機組性能更優越更適用于三峽右岸電站的轉輪模型，進而在三峽右岸機組招標競爭中，一舉擊敗各路強手，拿下右岸4臺70萬千瓦機組合同。這一具有歷史性意義的合同，最終結束了我國巨型水輪發電機組設計制造依賴國外的歷史，敲開了巨型機組自主制造的大門。

2008年，美國通用電氣公司出讓了在加拿大的水電設備制造業務，原因便是他們認為在與東方電氣等世界同行的競爭中已沒有更多的優勢?！霸跊]有新技術，沒有未來的時候，選擇退出是必須的！”在王計看來，這是同行對東方電氣成長的認可，更是對東方電氣要以創新立業的啟示。

“增長不等于發展，發展還要體現在技術水平與市場占有率上。大家在能力都具備的前提下，比的就是技術優勢?！蓖跤嬚f，2005年，東方電氣提出要構建企業的創新文化，“我們提出要尊重創新，寬容失敗。在創新中去甄別人才的不同，接受差異化，接受分配上的不同，找到效率優先和社會公平的結合點?！?/p>

第二篇：企業持續發展的永恒動力

企業持續發展的永恒動力

邵路明

“一個人不僅僅需要一件他能夠做的工作，他還需要一件能為他的能力 和才華提供最大用武之地的工作。崗位的設計要留有充分的發揮和想 象空間，不能夠設計得過于狹窄。既要明確崗位的職責，但是也必須 能容納那個人最大的想象力?！?/p>

——彼得·德魯克

我今天的主題是“企業持續發展的永恒動力”，這個主題背后我希望能夠對德魯克的一句話“讓工作有生產力，讓工作者有成就感”，和大家分享一些我的體會，其實也是今天所有的發言和對話嘉賓的體會。這句話是德魯克先生界定的管理的三大任務之一，也是每一位管理者的三大職責之一。這三大任務是：

一、每一個機構，每一個企業，都應該實現它的使命；

二、讓工作有生產力，讓工作者有成就感；

三、應該履行和承擔起它的社會責任。

讓工作有生產力和讓工作者有成就感，這兩者是相輔相成的，不能顧此失彼。這兩者是同一個事物的兩個方面，是一件事，而不是兩件事。工作一定是由人來做的，有些工作我們確實可以最終把它設計成讓機器或者一條流水線來做，在不用人力的情況下自動完成。但是機器是人設計的，當外界發生變化，市場和客戶的需求發生變化，你就要改變你的產品和服務，這時機器是不能自動完成這些改變的。盡管機器可以解放人，但是照看、檢查、維修、改進機器反而需要更高知識、更高能力、更負責任的人。本質上來說，工作不能脫離人存在的，當我們說到工作時，是指人所從事的工作或需要人來完成的工作。所以，我希望對人所從事，或者說只有人才能完成的工作，談談我的看法。

我的第一個問題是：在設計、規劃、組織、安排需要人去做的工作，而不是機器做的工作時，我們應該了解什么？關于這個問題，我從德魯克先生的兩本書（1954年的《管理的實踐》 和1973年的《管理》）里面摘錄16條語錄，并編成一個資料。

我引用其中幾條，回答剛才的問題。德魯克先生認為，和機器設備相比，人具有其它資源不具備的特性，他有合作、綜合、判斷和想象的能力，事實上這是他唯一特有的優勢。不僅如此，人還是一個道德和社會的產物。所以，當我們在設計、規劃和安排人所從事的工作時，就必須考慮到上述所有人的特性。有人認為我們可以把工作設計得使個別人的貢獻、技術和判斷能力，對工作任務的完成不再有很大的影響，其實這種想法就是用最先進的技術也無法做到。歸根結底，機器是不能夠離開人存在的。

那么我們應該怎樣設計、規劃和安排人所從事的，需要人做的工作呢？德魯克先生就有非常具體的指引，這些指引并不代表我們就可以很具體地設計每一個不同的企業，或不同行業里的工作流程。但是，要完成某個企業里的工作流程設計和工作安排規劃，卻必須遵循

這幾條指引。首先，對于一個人就能做完的工作，有三條指引，第一條是當你設計這些工作的時候，必須使做工作的那個人能夠看到成果，即使這個成果不是最終的成果，但它至少應是一個階段性的成果，這個階段一定要包含一個完整的步驟。我們可以看到，在自動化的裝配流水線上是不能實現這一條原則的。因為裝配線上的工人被設計成機器的一部分，他是看不到最終的結果的。之前，王欣先生的發言中曾舉例：摩托羅拉的工人壓力太大，于是他們的廠長請銷售去工廠講課，讓工人知道產品到底有什么意義，有什么作用。這就是讓他們知道結果。最后起到了比所有的規章制度、指標要求都更好的激勵作用。第二條是應該根據從事工作的那個人的工作情況決定工作的速度和結構。我們又可以看到，在流水線和裝配線上的工作設計是不能達到這個要求的，因為流水線的速度是恒定的，在線上的每一個位置的工人，必須按照同樣的節奏和速度進行工作。第三條是每項工作應該包含一些挑戰，一些技能或者判斷的成份。人有別于機器，絕不應該讓人從事那些根本無需任何技能或者判斷力的工作，即便是最低層次的體力工作，也應該有一些制定計劃的內容，不過應該是簡單的計劃，并且也不宜過多。

我們可以看到，關于這三條原則在我們深圳的一間工廠 里都沒有實現，即使這間工廠在行業里非常出名，規模大，而且競爭力強，但是這里卻發生了惡性事件。類似的工廠不止這一家，它只是冰山一角。（媒體曝光這間工廠，是因為它最引人注目。）這樣的現實引起我們的思考：到底今天中國的工廠、中國的加工業發生了什么？這個現實背后說明了什么？如果這個工作是超過一個人的能力，一個人單獨無法完成的時候應該怎么辦？德魯克先生也有很明確的指引，他說：“任何地方，只要一項工作太大、太復雜或太繁重，一個人難以完成，這項工作就應該由一個由個人組成的小組來做，而不是以機械的方式將個人一個接一個連在一起?！瓎为毜膭幼骱退鼈兊捻樞螂m然根據分析已經事先確定，也應該成為群體動作——允許個人在群體的范圍內對它們進行安排，以便最恰當地適應群體的需要——例如改變位置，使一項原來設計為一個人的操作成為一項兩個人的操作”，等等。

最后，關于具體工作崗位的設計，以及在這個崗位上應該如何安排人員，德魯克先生也講到了：“一個人不僅僅需要一件他能夠做的工作，他還需要一件能為他的能力和才華提供最大用武之地的工作。崗位的設計要留有充分的發揮和想象空間，不能夠設計得過于狹窄。既要明確崗位的職責，但是也必須能容納那個人最大的想象力。”這些都是非常明確的原則，很多人都有安排他們自己的訣竅，人們不僅在精神上和心理上有工作的必要性，而且人們還想在某些事情上有所作為，通常是少數幾件事上。一個人擅長的事，通常就會慢慢變成他最想做的事。能力是他工作愿望的一個基礎。所以德魯克先生從兩個方面談到，一是崗位怎么設計，二是崗位怎么配合個人的特長，你要選什么樣的人來適應這個崗位。他給我們的指引非常的具體，我們宣揚要尊重人，激勵人，把人的潛能調動起來，但是怎么樣落到實

處？實處在哪里？就在設計、規劃和安排人所從事的每一件工作上。如果我們不能解決這個問題，那一切只是空談。

剛才說到要怎樣設計、規劃、組織工作，這些原則都有了。由誰來設計規劃和安排工作呢？是不是由專業人員？比如說科學家、工程師、專家，或者是由聰明的領導人做出決定呢？德魯克先生認為不是的。他說：

“讓工作者參與，甚至主導自己所從事工作的設計、規劃和安排。工作應該被分解成不同的組成部分，并按照相互的邏輯順序安排實施，然而這種工作并不一定都由工程師來做，我們沒有必要迷信一種說法：規劃某項工作與從事該項工作必須由不同的人分開來做?，F在已經有充分的證據可以說明，如果干某項工作的人能夠負責任的參與到這項工作的規劃中去，那么這項工作的規劃反而會完成得更好。”

最后他說：”幫助工人加強責任心有四種辦法：

一、安排工作要慎重，即設計崗位，以及為這些崗位選適合的工作者；

二、必須制定較高的績效目標；

三、向工人提供自我控制所需要的信息。我們也經常搜集工作進度、結果等信息，往往這些信息不是提供給工作者，而是提供給他的老板、他的上司，是用來監督、評估工人，用來決定對他的獎懲。但德魯克先生認為，這些信息最應該去到做這項工作的本人手里，讓他們自我管理；

四、給他們提供制定工作目標和自我控制的機會，讓他們學會從管理者的角度來看待問題。

再回顧一下剛才談到的，在深圳曾經發生過的一起惡性事件，對此我們曾經調查過一些 人，也曾跟那些到這間工廠做“臥底”的心理學家、社會工作者了解過，到底他們得到了什么資料。我覺得所有的資料都指向了一個答案，就是“新一代知識工作者的興起，以及這些人對工作的不同的期望?！苯裉煸诖蟛糠旨庸S、服務行業主要的勞動人口已經是80后和90后了，不是我這代50后，可能也不是在座的多數年長的人。80后、90后是一批什么人？很多人背負著他個人的夢想和整個家庭的希望。一個農村的孩子，父母可能借錢都要供他讀書，他從農村進入城市的學校，當完成的學業以后，本來期望找到一份工作，不但改變自己的命運，也要改變家庭的生活。而且，他從互聯網上，從各種渠道和人際交往上了解外面的世界，甚至知道西方世界普通人的生活，所以這些人期望的東西和我們這一代人不同了。假如工廠的創辦者或者主要的管理者還想到自己過去曾每天工作16個小時，幾年都不休一天假，工作和生活的環境遠不如當今他提供給年輕人的，那么他肯定會認為80后、90后的不滿是因為這些人被寵壞了，是獨生子女，是今天的社會條件太好了。所以，盡管他們也不愿意這些事情發生，但他們不會真正看到問題的本質。早在五六十年前，德魯克先生就寫了這段話，恰恰在今天被證實了。他說：“新一代的勞動者是年輕的一代人，特別是受過良好教育的年輕人，他們不僅對傳統的經濟關系，同時也對傳統的權力關系構成挑戰，人們常常把年輕人提出的挑戰歸結為富裕，這種解釋過于膚淺，今天的工作不能僅僅讓勞動者維持生計，他還必須讓勞動者擁有生活，不管是體力勞動者還是知識工作者，他們都希望工作能帶來非

物質的心理和社會滿足感。他們未必希望工作是一件愉快的事，但是他們肯定都希望工作是一件有成就的事?！苯裉煳覀冎販厮?0年前的話，依然切中要害。

這又談到了今天我們看已經老掉牙的德魯克先生的創建，就是他首次提出了目標管理與自我控制，這也是他被大家記住的原因。很多人認為目標管理與自我控制只適用于高級知識工作者，或者只適用于管理者的，其實不是，目標管理和自我控制適合于每一個工作者，特別是80后、90后，以及將來的00后。以后，沒受過高中教育的人可能越來越少了，而社會還存在著過去的體力工作，存在著藍領工作，但是我們可能找不到過去的藍領工人。很多年輕的，從學校畢業開始找工作的人會很失望地發現，社會上的工作不適合他們，他們可以因生活所迫臨時過渡一下，進入這樣的工作崗位，但是絕對不是他追求的工作目標。所以未來如果不解決這個問題，不對工作進行重新的設計、規劃、安排，將會出現一種現象，一方面工作單位找不到工人，另一方面，有知識的工作者找不到他們想要的工作。將來的問題就是經濟高度發展，但失業率居高不下。目標管理與自我控制，如果要真的把它引申開，很長時間都講不完，但是任何一個單位都會有一個試金石，看你運用這項管理原則的水平如何——如果一個管理者，你發現員工提出的績效目標總是高于你心目中的預期，那就證明你真的做到了目標管理和自我控制，證明你真的領會了，而且實施了。為什么呢？這個問題留待大家自己回答，可能很多人會有同感，也會有同樣的體驗。

有句話今天被很多人都引用，就是“人人都是管理者”。這句話來自德魯克先生舉的一個例子：當在叢林里作戰，一支軍隊分散了，每個人都沒有上級了，變成了游擊戰了，這時候每個人都得負起決策的責任。誰指揮誰？只能自己決定，只能自己指揮自己。在這時候人人都是軍事長官，或者說人人都是管理者。今天的現實就很像在叢林里失散的局面，因為外界的環境變化太快了，我們每個人工作的獨特性使得你的老板已經變得沒有知識，不可能及時地指點你，所以這個環境就提出了“人人都應該成為管理者”的要求。而事實上今天的論壇也告訴我們，人人都可以成為管理者。

我今天講這個題目是不夠具有資格的，因為我自己在這方面做得并不好。從光華管理研修中心到德魯克學院，在這方面經歷一個探索的過程。1982年我到香港，1983年創業，白手起家。在我自己創業過程中，雇員越來越多，但是我基本上還是維持著過去從上到下的決策方式。我雇傭管理者，但還是我做決定，讓他們去執行而已。所以就在幾年前，我們的一位顧問在我們的企業里面做了一些了解和觀察之后，他說：我發現光華是偉大的老板，平凡的員工。這句話應該看成是一句批評。也就在幾年前，我請了ServiceMaster首席培訓官，一位美國人在這里幫助我們發展我們的課程和教學。有一天，他參觀了故宮，看到了皇帝高高在上的寶座，回來后他跟我開玩笑說：邵先生，你有沒有覺得你很像那個皇帝？你看你每天早上一走進辦公室，那些員工對你的態度，那分明就是一種崇拜和敬畏的態度。這時候我已經覺得非常刺耳了，覺得這絕對是一個很嚴厲的批評。過去我經常很累，一天工作時間，別說16個小時，可能18小時、20小時也有，經常是幾年不休假，因為我確實不敢掉以輕心，覺得自己哪一眼沒看到都會出問題，覺也睡不好，食欲也差，所以二十年前的我，身體比現在還要差。為什么？因為我發現我的員工，甚至是高層管理員工，他們工作中碰到困難就問：邵先生，你看怎么辦？我這時候就要做決策了。所以我的心里真是“恨鐵不成鋼”，因為有些高層管理者跟我共事多年，我深知他們為人誠實，又聰明，受過很高的、專業的教育，可就是不負責任。所以那時候我誤認為，這就是人的個性吧，換句話說我認為有些人天生就是不負責任的，怕負責任的，我天生就是企業家，就是敢冒險，敢承擔責任的，這決定了我的事業和他的事業不同。這個錯誤的認識一直指引著我繼續工作，所以企業發展到一定的程度就無法發展了。我越是埋怨這些人，就越不敢掉以輕心，也越不敢讓他們承擔責任，這是一個惡性循環。但是在最近這些年，我所做的事業也改變了我自己。十幾年前，我們和ServiceMaster公司合作，把它的生意引進到中國，它的首席執行官Bill Pollard先生和我變成了朋友和拍檔。就在創辦這一項生意的時候，讓我開始思考，十年來，在我們引進德魯克先生的課程和知識的過程中，又促使我思考這些問題。有時我們以為自己已經懂了，可是只要著手去做事，卻又錯了，經常如此。

不過，好在我還是愿意改變，愿意學習的。大概在六、七年前，那時候我們在做

ServiceMaster的生意時有一條規矩——所有的管理者，包括最高層，包括我自己，每年都要用幾天時間到一線去，跟一線的工人一樣做他們所做的工作，以便能夠真正體驗服務工作的本質和精神。那一年我就用了3天的時間到上海的一家醫院，因為那里我們的人比較多，我也不經常去上海，所以沒有人認得我，他們只知道北京來的一個老師傅實習。那天早上我做清潔工，5點鐘我到醫院，天還比較黑，護士站那兒就有一個年輕的護士已經睡著了，當我動手清理護士站的臺面時，不小心碰倒了幾個試管和注射藥液的瓶子，把她吵醒了。這個年輕的護士一看見我就說：老師傅，你是新來的吧，讓我幫你把這些拿走，你再干。我當時還挺感動，因為她以為我是一個工人，我們一線的工人在醫院里還受到客戶的尊重和幫助，我覺得我們做得很好。第二天，我換了個工種，變成了一個運送工，用了一個平車把生理鹽水從地下倉庫運到每一樓層的護士站。有一個手續是要讓對方簽收。我說：護士，麻煩你簽字。她就簽了一個姓，我就說：我們的要求是必須簽全名的。護士非常不耐煩的看了我一眼，然后簽了全名。我推著空車回來了，跟我一起的是我的師傅，也是我們的領班，她的名字我還記得——朱文婷，19歲的一個小姑娘。她看著護士瞪我一眼的時候沒說什么，之后她問：你知道她為什么不開心嗎？我說：她可能今天跟老公吵架了。她說：不是，是因為你叫她護士，我們這兒是應該叫老師的，如果我們不先尊重別人，別人就不會尊重我們。這句話是我們培訓過員工的，我當然知道。但是今天，她來教導我，她點醒我了。這時候我才理解了這句話。所以我們可以看到，這些基層的人員是有潛力的，他們不但可以領導，還可以教導。

回到我剛才說的，我們集團的一位高層管理者，他現在是副總裁，管理我們全部的投資業務，管理我們所有賺錢的生意。我們德魯克學院是屬于非盈利機構，我還有一個慈善基金會也是。這位副總裁現在已經改變了，現在很多事情是他提出要怎么做，然后他說：邵先生，你應該做什么。我的工作是按照他制定的計劃，完成他分配給我的角色，而且類工作通常不太多。現在我一天不用工作那么多小時，我每天可以有90分鐘的時間讀德魯克先生的書。這些事情就很奇妙的發生了。

英國最偉大的管理思想家，查爾斯?漢迪，他是德魯克先生的同道，他非常認同德魯克先生的原則，所以我們也把他當作我們的顧問。我去拜訪過他，他說：“一個人的表現取決于你怎么看他，如果你認為這個人是自私的、膽小的、不愿意承擔責任的、無能的、不愿意貢獻的，你一定會用這種態度和這種方式對待他，他就真的變成自私的、膽小的、無能的、不愿意承擔責任的。反過來，如果你認為一個人是想要為別人做出貢獻的，想要承擔責任的，愿意成長、學習的，你用這種方式想他、對待他，你的政策、做法變了，這個人就真的變成了負責任的、有能力的、肯學習的?！边@件事情是充滿了哲學的意味。

所以我的結論就是：人人可以成為管理者，而且在你的組織里或你的企業里有多少員工，就有多少座金礦，不論他們今天已經做出了什么樣的成就，不論你的企業是否已經是一個被人稱贊的、認可的、非常成功的企業，比起能夠從這座金礦里挖掘出來的潛能來說，都是微不足道的。希望我們每一個人都去挖掘我們的金礦，也希望每一個人把自己都看成一個金礦，人的潛能是無窮的。

第三篇：學習、創新,是企業發展的永恒動力

學習、創新，是企業發展的永恒動力

新疆中太有限責任公司從1993年3月20日建立以來，立足企業的改革、發展、創新之路，努力打造科技型企業，以管理創新為發展手段，團隊建設為發展動力，強化公司綜合素質，不斷提升核心競爭力。通過十四年的拼搏，公司從一個以生產化工產品為主的單一型公司發展成為新疆中太化工、新疆中太肉聯和克拉瑪依中太物業三大產業并舉，具備綜合競爭力的，以化工產品經營為主的多種經營公司。

四年前，新疆中太有限責任公司為適應走向市場的形勢，建立新疆中太肉聯有限責任公司、克拉瑪依中太物業管理有限公司，新建的公司面對著諸多的困難，公司分布在市區三個區域，管理跨度大；經營項目繁雜，盈利模式不確定，盈利水平低；經營管理人才匱乏，管理工作薄弱；員工組成比較復雜，用工勞動合同形式有5種之多。員工隊伍穩定和諧的任務也很重。面對這些不利條件，一些干部和員工對個人發展和企業前景心存疑慮，感覺迷茫。

為使公司進入良性發展軌道，建立良好的人文環境，增強企業發展的活力和生機，進入持續增長的軌道，公司確立打造學習型企業的思路，堅持發展，提高服務為社會做出貢獻，著重在管理創新、企業文化建設和團隊建設等方面進行了積極的實踐。

一、構建企業創新體系，實施戰略目標管理

建立創新體系是企業生存、發展的不竭動力，緊跟時代發展步伐的重要支撐，更是企業管理體制創新的永恒主題。突破傳統管理模式，走向創新之路，觀念上的更新極為重要。服務理念的滯后性阻礙著創新能力的提升。公司從建立適應市場經濟運行模式入手，按照各公司盈利能力和服務功能，對管理體制進行了整合。形成適當跨度的扁平化指揮運作體系，加強了領導層控制力，基層的執行力，公司整體的業務拓展能力也由此得到了加強。

創新是中太發展的動力，2004年中太率先在同行業中建立對所有危害點加以控制的HACCP管理體系，在疆內第一個推出“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類產銷模式。

創新無止境，在冷凍肉、熱鮮肉主導市場的時候，推出了安全衛生的冷鮮肉。公司一直把生產健康、安全、優質產品作為企業經營的最基本原則，中太供貨基地，遠離市區，無污染，自然生態環境十分有利于防疫，原料基地引進優良品種，為中太提供優良活畜，按照公司+基地+農戶的模式，由公司提供技術指導和防疫服務，養殖戶按照規范的飼養、育肥標準從事養殖，從源頭保證牲畜健康安全、品質優良。

持續強化創新能力是學習型企業的一個重要特征，也是創建學習型企業的核心問題。公司將管理能力體系創新作為創建學習型企業的切入點。經過幾年的梳理、構建，初步建立信息化標準化管理模式。以ISO9001質量管理體系、ISO14001國際環境管理體系、HACCP食品安全控制體系為標準,采用“公司＋基地＋農戶”的運作模式，由此目前發展到質量管理、環境管理和職業健康安全管理“三標合一”貫標體系。通過管理方式的創新，企業管理水平上升到一個新的臺階。公司為保持企業發展后勁，針對環保治理，研發了和技防項目，在產業化推廣中獲得較好的社會效益和經濟效益；建立了分層次、分專業的培訓體系，進行基于能力模型的培訓，在學習、創新的動力作用下，公司綜合管理水平不斷提高，核心競爭力得到了提升。

二、營造以人為本的企業文化，建立創業發展的共同意愿

企業文化作為企業管理的一個新的體系，有著豐富的內涵：反映企業特質的價值觀、企業發展戰略、培育企業精神、塑造企業形象。在跨出創新體系第一步的同時，通過企業文化建設，營造以人為本的企業文化環境，凝聚員工、激勵員工，在全體員工中形成共同的價值觀，樹立共同的愿景，實現員工與企業的同步發展的目標。

“企業精神”、“企業宗旨”是企業文化建設的重要內容，體現企業的時代特征。為培育員工艱苦創業，激發員工創新精神，形成集團公司共同的理念。針對集團公司經營活動性質，圍繞企業發展目標，發動全體員工集思廣益，進行“企業精神”、“企業宗旨”的征集。通過討論和評選，公司領導的審定，最終確定了“團結敬業、務實高效、開拓創新、追求卓越”的企業精神和“追求技術領先，堅持質量為本，培育優秀員工，忠實服務社會”的企業宗旨?！皥F結敬業”，體現員工對企業的一種責任、一種動力、一種使命；“務實高效”，滲透于員工心靈的為人之道，更顯企業經營之德，真誠對待員工，真誠面對社會；“開拓創新、追求卓越”，樹立新的理念、新的價值觀，勵精圖治，開拓進取，追求卓越品牌。按照“品質生命化，產品名牌化，管理科學化，技術現代化，經營國際化”的企業戰略。在確立“企業精神”、“企業宗旨”的框架下，公司按照每年的工作重心，確定了“提升，發展，創新”、“鞏固、拓展、提高”等滾動遞進的工作方針。使員工看到了企業的希望，對企業的發展前景增強了信心。

為推動企業兩個文明的協調發展，2003年，經區政府推薦，公司獲得了的稱號。

三、注重發揮員工的主體作用，確保人才與企業同步發展

企業發展的根本在于“人”的發展。公司領導統一思想，把建設一支積極進取、具備同企業發展相適應的團隊作為首要任務。堅持以人為本的理念上，把尊重人、理解人、關心人、愛護人、培養人、合理使用人、全方位提高員工整體素質作為企業發展戰略的重要組成部分，把員工價值的實現建立在企業戰略目標的基礎上。隨著公司各項業務的成熟和發展，人才瓶頸的問題日益突出。專業人才缺乏，人才與企業發展相適應性的問題成為一個障礙。為此，公司確立了“引進、培訓、培養”的人才發展策略。有計劃引進社會優秀經營管理人才，充實骨干力量。同時，加強培訓工作，突出培訓工作的前瞻性、針對性、實效性，按照“以人為本、按需施教”的原則，制定實施培訓規劃，輸送骨干參加各類培訓；每年對全體員工進行輪訓一次，通過培訓，對員工進行擇優轉崗。在良好的學習氛圍中，不少員工為適應崗位要求，積極參加學歷教育和專業短期培訓。通過多方面的努力，員工文化水平普遍提高，人才緊缺的問題也得到緩解，有力地保證了公司各項業務的完成和拓展。

四、堅持團隊建設思想。教育與關心相結合，提出了“以德育人”的教育方針，培育員工健康向上的精神風貌。在抓好生產、經營的同時，狠抓企業工會建設，較好的發揮了工會在企業的作用，發揮了員工主人翁作用；依法維護了公司和員工的合法權益，職工思想穩定，從而形成了公司多方位的關心員工，員工積極關心公司建設和發展的良好局面。高度重視集體合同簽訂工作。把簽訂集體合同作為加強企業民主管理、維護員工合法權益的重要途徑和出發點，組織全體員工與公司協商談判勞動合同中各項條款，對勞動用工、勞動報酬、安全衛生、福利待遇、工作時間、休息休假、最低工資標準、繳納“五金”（醫療保險、失業保險、養老保險、工傷保險、住房公積金）等關系到員工切身利益的重要問題進行明確，針對女工特點，把做好女工“五期”保護工作列入合同之中，女工的特殊權利得到了保障。堅持職工代表大會制度。建立了以職工代表大會為基本形式的民主管理制度。通過開展各項有意義的活動。使員工的精神世界得到充實，情操得到陶冶，技能得以提高，致使員工安心本職，為公司建設和發展人人出謀獻策。積極開展送溫暖活動，堅持常年為員工做好困難補助、生病慰問、互助互濟、防暑降溫、防凍保暖等實事，幫助困難員工渡過難關。組織開展精神文明建設交流活動，發掘先進，樹立典型，以“身邊的榜樣激勵身邊的人”，在持續開展的爭先創優活動推動下，員工逐步形成了“凡事要爭第一”的意識。公司呈現出銳意進取、風清氣正、精神振奮、團結向上的良好氛圍。

六、建立學習教育制度，開展系列教育活動。每年制定教育計劃，舉辦形勢與任務、法制建設、行風廉政建設，以及管理知識系列講座，開展職業道德教育、崗位練兵、崗位成才等系列活動。通過崗位技能比賽、計算機操作比賽和《工會法》、《安全生產法》、《質量法》等宣傳教育；在鼓勵員工自學的同時，公司積極與內地院校和企業聯系，組織員工培訓、參觀學習，在關鍵崗位上工作的員工90%拿上了上崗證書，堅持持證上崗，致使安全生產員工、生命安全得以保證。多數員工學成歸來，收獲較大，效果較好。通過崗位練兵技術培訓加強業務學習，不斷交流經驗，有力地提高了員工素質，大大提高了產品質量，樹立了公司的良好形象。

在全體干部、黨員和員工的共同努力下，公司保持持續發展的良好勢頭，已逐步建立起榮譽、品牌、資質的策劃、創建、運作體系，在企業的發展、建設中起到了一定的作用，致使公司成立以來先后獲得“克拉瑪依先進私營企業”；自治區級“民營科技創新企業”；“模范納稅企業”；市級“光彩之星私營企業”；克拉瑪依市級“光彩之星”私營企業；克拉瑪依區“模范職工之家”；克拉瑪依市局級“模范職工之家”；克拉瑪依區“雙愛雙評活動先進單位”的稱號。

簡言之，學習、創新，的確是企業發展的永恒動力。企業之間的競爭實質上就是人才的競爭，也可以說企業間的競爭說到底是學習、創新能力的競爭。如果每個人的學習、創新能力都很強，那么用不了多久，不是人才會變成人才，是人才的會變成高級人才，是高級人才的會有更大的創造力。學習、創新能力，是一個企業的生命力、競爭力之根本。一個企業短暫的輝煌并不能說明其有足以致勝的競爭力。企業只有具備很強的學習、創新能力才能具有真正的競爭力，才能在以后可能遭遇的種種風雨中挺立不倒、茁壯成長。世界上沒有疲軟的市場，有的只是疲軟的心態導致的疲軟競爭力。企業要想緊跟時代的腳步，要想成為競爭中的強者，就必須不斷提高企業的學習、創新能力，努力把自己的組織修煉成學習型企業，這樣的企業必然會贏得廣闊的市場，必然會獲得巨大成功！

新疆中太有限責任公司 王先槐

2007年4月12日

第四篇：創新是女職工工作永恒的動力

創新是女職工工作的永恒動力

在創新中求發展，在發展中創特色是工會女職工組織全面學習貫徹“十六”大精神，努力開創女職工工作新局面的有效手段。在新形勢下，工會女職工組織如何才能在深化改革中履行職責，旗幟鮮明地維護女職工的合法權益和特殊利益？關鍵在于推動女職工工作與時俱進，不斷創新。伴隨企業改制，在女職工勞動保護方面出現了許多新情況，新問題。因此，工會女職工組織首先要守住陣地，堅持企業改制到哪里，女職工組織就建在哪里，既要為改革改制做好工作，穩定好女職工隊伍，更要為女職工說話，替女職工辦事，成為女職工名副其實的代表者和維護者。

當前，我國正處于廣泛而深刻的轉型期，面對日新月異的變化時代，面對女職工思想觀念、生活方式、就業分配方式和內在需求多元化，面對女職工遇到的紛繁復雜的新情況和新問題，固循守舊、固步自封、墨守陳規，只會喪失良機、貽誤事業的發展。唯有開拓創新、與時俱進，才能不斷實現女職工工作的新突破，才能帶領廣大女職工走在社會發展前列，與時代潮流同步。

創新的關鍵在于“創”，沒有創新就沒有發展，工作創新、工作特色與工作成就成正比關系，創新能力越大，特色越明顯，成效就越突出。創新不是一個幌子，它蘊含著極其豐富的內涵，需要付出艱辛的勞動才能變成現實。因此，創新貴在實際，重在行動。

創新意味著思想的解放。每一個女職工工作者絕不能用僵化的思維方式看待新時期的女職工工作，而必須樹立創新理念，大膽實踐、勇于突破。要增強創新意識，堅持用“三個代表”重要思想指導女職工工作，不斷深化對新時期女職工工作發展規律的認識，推動女職工工作始終與時俱進、保持蓬勃生機和旺盛活力；要增強創新的膽識，敢于突破、改變求穩怕變、安于現狀的思維定式，不怕挫折、敢為人先、爭創一流，在較高的起點上創造性地開展女職工工作；要增強創新的決心，以與時俱進的精神研究新情況，解決新問題，形成新認識，努力創造順應時代發展潮流，服從服務大局需要，適應不同層次需求的女職工工作運行機制。

創新意味者對前人的超越。黨的“十六”大報告提出：“要自覺的把思想從那些不合適宜的觀念做法和體制的束縛中解放出來，從對馬克思主義的錯誤教條的理解中解放出來”。每一個女職工工作者都要牢固樹立改革意識，解放思想，以永不滿足的精神，不懈進取、敢于突破并超越前人。要深入實施女職工素質教育工程，引導女職工學政治、學理論、學文化、學業務、學技術；號召女職工立足本崗，著眼發展，“精一技、會二技、學三技”，不斷開發創新潛能，努力提高女職工群體的個人綜合素質；要對“巾幗建功”、“文明家庭創建”二大活動在小康社會建設中的作用重新分析和定位；要以與時俱進的思維方式賦予二大活動新的方式和內涵，拓寬二大活動內涵和領域，擴大二大活動的作用和成效；要發揚過去的成功經驗，跟上時代發展和

社會進步的潮流，適應女職工日益增長的物質文化需求，超前思維、超前動作、不斷改進創新，完善各級工會女職工組織的服務手段，努力創造出超越前人的工作業績。

創新意味著具有特色。每一個女職工工作者絕不能用老辦法、老經驗、老模式去硬套新時期的女職工工作，而必須進一步沖破計劃經濟思維方式的束縛，徹底肅清封建思想的影響，從自身實際、優勢和特點出發，認真貫徹黨的路線方針，善于把上級的總體復雜思路和部署與自身的實際緊密結合，不斷尋求新的視角和載體，最大限度地發揮自身優勢，挖掘自身的潛能，善于學習借鑒，博采眾家之長，創造出與眾不同、獨具特色的女職工工作品牌。創新的方法不是憑空想像出來的，而是來自于自身的學習和基層的實踐與創造。每一個女職工干部都要發揚理論聯系實際的學風，圍繞提高女職工工作的整體水平，堅持學習、加強學習，以知識的與時俱進來促進女職工工作的開拓與創新；同時要尊重基層的首創精神，重視女職工的創造實踐，保護和調動她們的創造熱情，善于從中受到啟發，探索出獨到的工作思路和招法，從而推動女職工工作不斷登臺階，上水平。

創新意味著更好地服務女職工。每一個女職工工作者絕不能脫離女職工工作的基本職責去搞所謂的創新，而必須時刻牢記自己的工作職責，始終滿懷火一樣的熱情和強烈的責任感意識，為女職工說話辦事，代表和維護女職工的合法權益，這也是女職工干部必備的基本素質。要加大法規宣傳力度，讓黨政領導及勞資部門了解有關女職工勞

動保護的具體內容，使她們自覺的把女職工勞動保護納入生產管理中；還要組織女職工學法，用法，拿起法律武器維護自身的合法權益。廣大女職工干部必須真正學好弄通女職工特殊保護方面的特殊法規，特別是對其中“剛性”條款概念、內容要求要非常清楚；只有這樣才能更有效地維護女職工的合法權益；要加大工作力度，強化監督檢查，抓好制度建設，注重解決實際問題，要定期對《勞動法》、《婦女權益保障法》、《女職工勞動保護規定》等法規貫徹情況進行專題調查，發現問題及時督促整改，推動女職工勞動保護工作的開展。為女職工提供必要的法律服務。

沒有創新就沒有發展，做好企業女職工工作必須走創新之路，創新是時代賦予各級女職工干部的光榮職責，也是廣大女職工對女職工干部的迫切期盼，因為只有創新才能發展，只有創新才有凝聚力，才能提起廣大女職工的精、氣、神。

第五篇：改革創新是社會發展永恒的動力

改革創新是社會發展永恒的動力

變法改革是統治者希望通過主動的政策調整來實現某種制度的自我完善，是在舊制度的基礎上，對其中某些環節進行局部的改革，使其獲得更好的發展，從而維護和鞏固統治。是國家、政府的行為，當政者自覺或被動實行的一種自上而下的和平方式。

變法改革是人類社會克服困難、走向光明的重要途徑，是社會發展的強大動力。人類社會中從來沒有施之百代而不變的制度，隨著時代的變化，當時再合理的制度，隨著時間的變化也會出現問題，變法改革也就成了時代的要求。在歷史長河中，有很多變法改革符合社會發展規律，推動著社會和歷史的發展。但改革勢必涉及某些人（舊勢力）的特權和私利，遇到他們的阻撓，因此，改革充滿了尖銳激烈的斗爭。

我們要把歷史上的重大改革放在當時社會歷史大背景下去分析、去認識，成功的找出其理由，失敗的分析其原因，全方位的分析評價。

有關古代變法改革的理論依據：

“王者之制，道不過三代，法不貳后王。”

──荀況《荀子》

“欲以先王之政，治當世之民，皆守株之類也。”“不期修古，不法常可?！薄笆喇悇t事異，事異則備變。”

──《韓非子〃五蠹》

“前世不同教，何古之法？……治世不一道，便國不法古?！?/p>

──《商君書〃更法》

有關變法內容及作用的論述：

1．商鞅變法中獎勵耕戰、廢除井田制、實行縣制等。

……有軍功者，各以率受上爵。僇力本業，耕織致栗帛多者復其身（免除徭役）……而集小鄉邑聚為縣，臵令、丞，凡三十一縣。為田開阡陌封疆，而賦稅平。

──《史記〃商君列傳》

2．說明變法促進了封建經濟的發展，實現了秦國的富國強兵。

孝公用商鞅之法。移風易俗，民以殷盛，國以富強，百姓樂用，諸侯親服，獲楚、魏之師，舉地千里，至今治強。

──《史記〃李斯列傳》

及秦孝公用商君，廢井田，開阡陌，急耕戰之賞，雖非古道，猶以務本之故，傾鄰國而雄諸侯。

──《漢書〃食貨志》

3．說明重大改革總會遇到阻力，要經過反復斗爭才能勝利。

（公元前338年）孝公死，惠王代后……人說惠王曰：“大臣太重者國危，左右太親者身危。今秦婦人嬰兒皆言商君之法，莫言大王之法，是商君反為主，大王更為臣也。且夫商君固大王仇讎也，愿大王圖之。”

──《戰國策〃秦策一》

4．遷都洛陽，采用漢姓、改穿漢服，以接受漢族的先進文化，鞏固北魏的統治。

5．說明遷都推動了洛陽經濟的恢復與發展；推動了北方民族融合。

九年（公元485年），下詔均天下民田：諸男夫十五以上，授露田四十畝，婦人二十畝，……以供耕作……于是海內安之。

──《魏書〃食貨志》

南朝將領劉慶之出使洛陽，目睹了洛陽的風貌后感嘆：“自晉宋以來，號洛陽為荒土，此中謂長江以北盡是夷狄。昨至洛陽，始知衣冠士族并在中原，禮儀富盛，人物殷阜。”

改革與變法給我們的啟示：①國家、民族要發展進步，必須與時俱進，敢于改革。②變法改革不會一帆風順，在勇于改革的同時，還要具備堅決的斗爭精神；堅信新生事物一定能夠戰勝舊事物。③改革是社會發展的重要動力，我們要積極支持改革，并投身于改革中去，共同推進我國的改革開放。④改革沒有固定模式，必須具體問題具體分析，走符合本國國情的改革之路。