第一篇：以人為本在煤炭企業精細化管理中的探索與思考

“以人為本”在煤礦企業管理中的探索與思考

一位知名的企業家，在談到如何經營企業時，說了一段很有見地的話，他說：“企”字上面是個“人”，做企業實際上也是做人、做人的工作。沒了“人”字，“企”字就變成了“止”字，企業自然也就停止不前了，這句話道出了經營企業的真諦。在知識經濟時代到來之際，企業的管理思想發生了深刻的變化，完全改變了過去傳統的以物為中心的管理模式，形成了以人為中心的管理思想，充分地強調人是企業的重要資源，人是企業管理的主體，這就充分地顯示出人的積極性、主動性和創造性的重要。由此可見，以人為本是企業的生命線，是實現企業又好又快、和諧發展的命脈，更是企業精細化管理的主觀要求和客觀保證。淮南礦業集團作為百年企業，尤其是2002年新一屆領導班子成立以來，積極貫徹落實科學發展觀，緊緊抓住“以人為本”這個核心，樹立了“建大礦、辦大電、做資本”的發展戰略，真心實踐“一切為了發展、一切為了職工”的企業宗旨，堅持“嚴管干部、善待職工、轉變作風”的三項政治要求，力求用科學的價值觀方法論引領精細化管理，在精細化管理中體現人性化，實實在在地把以人為本的管理理念貫穿于煤炭企業發展中去。

一、樹立“以人為本”的安全觀，為職工生命安全提供保障

（一）把安全作為最大的政治，安全管理理念發生根本轉變 淮南礦區歷史上是瓦斯事故重災區，瓦斯成為制約礦井安全發展的攔路虎，讓礦區職工談瓦斯色變，“事故不可避免的”思想觀念根深蒂固。“瓦斯不治，礦無寧日”，1988年起，集團公司開始了全面瓦斯綜合治理，特別是2002年下半年以來，集團公司新一屆領導班子上任之后，更是從改造思想觀念開始，確立以人為本的理念，開始了以瓦斯治理為核心的聲勢浩大的安全整治，摸索形成了具有淮南鮮明特色、行業一流、國際先進的安全文化理念體系，先后確立了“瓦斯超限就是事故”、“事故是可以避免的”理念，扭轉了礦區安全形勢的被動局面，為踐行“一切為了發展，一切為了職工”的企業宗旨提供了有力支撐。

（二）推行管理轉型，安全管理體制實現創新。

2002年以來，集團公司推行管理轉型，轉體制、轉機制、轉管理方式，下移、回歸、提升、重構企業管理模式，著力實現管理體制一體化、管理方式自主化、管理工作科學化，有效解決了安全管理中的政出多門、多頭指揮、終端責任不明確、上下一般粗、效率低下的弊端，同時，管理轉型的深入推行，使得安全監察工作任務更加明確，監管更加高效，由過去的“什么都管，什么都管得不深入”變成了“突出重點，嚴抓‘一通三防’，有效地提高了”安全監察的針對性、保證了監察效率和質量，為杜絕瓦斯顛覆性事故，提高瓦斯治理基礎管理發揮了重要作用，為踐行“一切為了發展，一切為了職工”的企業宗旨提供了體制保障。

（三）加大安全投入，安全管理系統更加科學合理。我們一直堅持多管齊下抓安全，實施“高投入、高素質、強技術、嚴管理、重問責”的治本措施，逐年加大安全經費投入，2005年開始按噸煤33元提取安全費用，2008年開始按噸煤50元提取安全費用，專款專用。重點用于完善礦井通風、抽采、防滅火、安全監測監控系統等“一通三防”系統，整治重大安全隱患，提高瓦斯抽采、打鉆裝備水平。2008年集團公司安全投入27.73億元，比2001年的3.13億元增加了7.8倍。

隨著安全理念的提升、管理水平的提高及安全投入的增加，安全管理也會實現由量變到質變，由“要我安全”到“我要安全”、“我能安全”的升華，體現安全主體意識的回歸，這正是以人為本的安全觀的最好佐證。

二、樹立“以人為本”的生活觀，為職工幸福生活提供條件。以人為本的最終落腳點就是提高職工的生活質量和生活水平，我們認為，為職工謀利益是企業的宗旨，是干部的天職。一個企業不為職工謀利益就沒有根，一個干部不為職工謀利益就沒有魂。企業追求的不是虛名，而是讓職工充分享受發展和改革的成果。

（一）千方百計為職工謀福利

這是每個企業追求的目標。這幾年，我們企業發展了，職工隊伍結構變化了，又有可持續的支付能力，我們對職工工資進行補償性增加，在崗職工收入，由2001年9717元增加到2009年6.8萬元，增加了7倍。同時，我們在實行養老、醫療、失業、工 傷、生育保險的基礎上，建立了住房公積金、企業年金、大病救助基金。2009年住房公積金人均賬戶余額5.1萬元，比2001年增加20倍。我們在省屬企業中率先建立企業年金，2009年人均賬戶余額1.76 萬元。八年來，一次性傷殘補助4856人7719萬元。大病救助6013人2130萬元。困難戶救助1735萬元。“兩節”送溫暖2152萬元。離退休人員生活費補助3.7億元。職工精神文化生活累計投入5500萬元，其中2008年投入1261萬元，2009年投入1865萬元。

（二）提高職工內在的生活質量

掙錢不是生活的全部。企業在保證職工收入增長的前提下，還必須要花大力氣關心職工生活環境建設、治安環境建設和文明風尚培養。著力打造環境優美、安靜祥和、文明時尚的人居環境；著力解決員工吃、住、行等基本生活要素，這正是以人為本的要旨。首先，集團公司著力推行的《職工帶薪年休假制度》等從關心職工身心健康，倡導文明工作、健康生活上進行了嘗試，使職工的安全健康意識有了很大提高。

其次，集團公司致力于人居環境建設，加大棚戶區改造力度。從2003年起，我們規劃用10年時間，新建850萬平方米住房，拆遷安置7.36萬戶。到2008年底已經完成一期工程500萬平方米，建成33個小區，2000棟樓，回遷安置4.5萬戶，企業補貼20億元。二期工程350萬平方米，2009年已開工190萬平方米，今年再開工160萬平方米，到2011年徹底解決礦區棚戶問題。我 們企業是行業棚戶區改造起步最早、投入最多、成果最大、職工得實惠最多的一個企業。我們用十年時間償還幾十年的欠賬，實現礦工幾代人的夢想，使職工感受到了黨的溫暖，更加熱愛企業，更加熱愛崗位。職工收入提高和住房的改善，不僅拉動了內需，促進了地方經濟發展，而且為企業吸引了大批人才，極大地凝聚了職工的心。

三、樹立“以人為本”的人才觀，為職工實現自我提供舞臺 從人才社會學的角度來看，有兩種人才觀：一種是以人為本的人才觀，一種是以利為本的人才觀。前者注重人才的人本基礎，關注的是人才的自身發展和社會發展的內在一致性。后者只關心人才的使用價值，強調的是人才的物化產出能力。正如馬克思所說：“表現為生產和財富的宏大基石是社會個人的發展。“真正的財”富就是所有個人發達的生產力。”我們要拋棄那種“竭澤而漁”功利型人才觀，樹立正確的以人為本人才觀。

（一）提高職工素質，調整企業人才結構

我們企業具有前瞻性的認識到，要想在未來競爭中立于不敗之地，就必須率先搶占人才資源市場，2002年以來，引進各類高校畢業生3530人，其中煤礦主體專業2170人，提高進人門檻，變招工為招聘，堅持面向市場，面向學校，擇優招聘具有高職、中專、技校以上學歷的高素質技術工人，“訂單”式培養企業所需的技能人才。2002年以來，先后引進、培養高職、中專、技校畢業生10190人，企業徹底告別農協工時代。啟動全員強制性培訓，大范圍、大規模開展師傅帶徒、技術比武、崗位練兵等活動，強力推進技能等級鑒定，員工綜合素質明顯提高。

（二）疏通渠道，引導人才的合理流動

人才資源的合理調配、合理流動是社會主義市場經濟的必然規律，是現代企業的明顯特征。它不以人的意志為轉移，是與企業的需求和競爭力息息相關的。人才的合理流動是發揮人力資源效益、減少人才浪費的有效措施。我們大力倡導企業內部人才流動，充分運用現代化的人力資源信息監管手段和人力資源高度集中管理優勢，采取組織選調、成建制抽調等方式，累計從老區向新區有序轉移存量人力資源1萬多人，有效保證了新投產礦井的人力資源需求，合理配置了人力資源，建立了積極健康的人力資源流動機制。

四、樹立“以人為本”的素質觀，為職工全面發展提供機會 以人為本的素質觀，就是要注重培育職工的整體素質，倡導文化素質、技術素質、社會素質多元化共同提高的素質觀。職工的綜合素質是礦井實現現代化管理的靈魂所在。

（一）重視職工安全素質的提高

我們一直將安全教育培訓作為提高職工安全素質的最有效途徑，以 “一通三防”教育培訓為重點，緊密聯系安全生產相關業務，研究行為養成規律，突出“意識、知識、技能、作風、職業道德”一體化，從常規宣傳轉向直接切入，從教育引導轉向班前培訓、從軟要求轉向硬約束，從理念、內容、手段上全面提升。2005年，我們啟動安全“三化”工作，推行強制性安全教育培訓，在此基礎上，引進杜邦安全理念，深入安全教育培訓工作硬性化。同時，在開展強制性安全教育培訓的過程中，著力引導全體職工樹立“一切事故是可以避免的”理念，推動各級領導人員實行安全生產一體化管理，倡導職工落實自主管理責任，工作方式從強制啟動，嚴肅考核監管逐步走到自主管理，全面推進、規范運作的路子上，安全教育培訓工作取得顯著成效，職工安全素質得到全面提高，夯實了安全基礎。

（二）重視職工社會素質的進步

社會素質的進步要求職工在干好本職工作的同時，也具備良好的社會適應能力和社會責任感。教育職工樹立正確的社會觀和價值觀。引導他們關心政治、關心社會、關心國家大事，要時常有組織地開展形勢任務教育，把國家、社會、企業的決策和政策及時介紹給群眾，職工在充分享有知情權的同時，才能產生正確的認同感，真正做到積極參政、議政。

精心培育職工的社會責任感，這是國民素質的基本體現。安徽省作為迅速崛起的地區，他發展離不開能源保障，而作為安徽最大的能源企業，我們主動為領導分憂，爭取使省委、省政府不為缺能源發愁，在電煤供應十分緊張的情況下，我們集團公司廣大員工表現出了極大的社會責任感，他們紛紛放棄休息，放棄與家人團聚的機會，自覺加班加點，多出煤、出好煤，為支援我省經濟建設作出了極大貢獻。是強烈的社會責任感，確保我們順利 完成了各項艱難任務；是強烈的社會責任感，確保我么創造了一個又一個生產上的奇跡。在四川“5.12”大地震中，我們煤礦員工又一次體現出了為國家、為社會不計報酬的奉獻精神，廣大員工的社會責任感在大災面前得到了凈化和升華。

五、未來，我們任重而道遠

以人為本是科學發展觀的本質和核心，現代企業的管理正在逐漸告別單一的經驗、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進。面對生存和發展環境的變化，構建以人為本的新型企業文化將成為21 世紀企業管理的主題。作為以資源為主體的煤炭企業，淮南礦業集團將繼續堅持用創新的理念把“兩個一切”企業宗旨真正體現到管理中，嵌入到思想里，繼續踐行“嚴管干部、善待職工、轉變作風”的三項政治要求。

首先是創新技術。科學技術是第一生產力，這是我們已經認識到的顛撲不破的真理。追求科學、追求先進技術就是追求卓越。集團公司將繼續緊跟煤炭生產技術前進腳步，始終不渝地站在技術發展最前沿，增強企業市場競爭力，提高職工技術素質和安全生產能力，創建安全高效礦區。

其次是創新管理。世界上最高效率的創新是管理的創新。技術的進步是依賴于高水平的管理來體現其最大效益的。集團公司將繼續在管理模式上進行探索與實踐，堅持“經營要調控、管理要創新、技術要算賬”的新三句話要求，以科學的管理模式推動“兩個一切”企業宗旨上臺階，造就了一個生機勃勃的淮南礦業集團。第三是創新理念。現代企業的以人為本理念不僅僅要求尊重的職工的生命權、利益權，更要尊重職工的發展權以及他們對美好生活的向往，對現代社會的職工來講，掙錢已不再是生活的全部，過去的“為生活”、“要生活”現在已轉變為“享受生活”、“樂于生活”。作為以煤炭為主體的企業，淮南礦業集團將繼續堅持“兩個一切”企業宗旨，加大資金投入，加強文化設施建設，提高職工的生活質量，豐富職工的精神文化需求，讓職工充分得益企業發展的實惠，讓職工充分享受改革和進步的成果，真正來踐行以人為本的現代企業管理理念。

最后是可持續發展。可持續發展觀是科學發展觀的基本要求。以人為本的可持續發展觀就是要保證企業在相當長的時間內，有連續發展和上升的空間，有不斷盈利的能力，有穩定良好的工作和生活環境。集團公司將繼續堅持以科學的將價值觀、方法論，推進新型能源企業的建設，實現我們企業的安全發展、綠色發展、和諧發展。

第二篇：煤炭企業精細化管理

煤炭企業精細化管理

【摘要】本文以在當前煤炭企業蕭條的市場競爭形勢下，從實際出發，探討煤炭企業實施精細化管理，運用精細化管理提高企業核心競爭力，對生產、經營及成本精細化管理的方法與策略進行闡述，為煤炭企業實施精細化管理提供借鑒。

【關鍵詞】煤炭企業 精細化 管理

在現今中國煤炭產業格局和產業政策下，實施精細化管理已成為必然選擇，精細化管理關系著煤炭企業的生存和發展，能有效提高競爭力。生產降耗、經營節支、成本控制與精細化管理的有機結合是一種新的管理模式，是中國煤炭企業全面現代化建設的方向。

一、煤礦精細化管理概述

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

精細化源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

現代煤炭企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。精細化管理的內涵是以煤礦法規制度為依據，提高企業效率和效益，運用現代新的管理模式，對煤炭企業生產、經營和成本管理實施精細、準確、快捷的規范與控制。

二、煤炭企業精細化管理的意義

煤炭精細化管理的本質意義在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓煤炭企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升煤炭企業整體執行能力的一個重要途徑。一個煤炭企業在確立了精細化管理這一帶有方向性的思路后，重要的就是結合煤炭企業的現狀，按照“精細”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉、完善一個體系，并牽動修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細化管理在煤炭企業發展中的功能、效果、作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施精細化管理的過程中，最為重要的是要有規范性與創新性相結合的意識。

“精細”的境界就是以人才、安全、質量、物流、資金、成本等管理要素為主體，將管理的規范性與創新性最好地結合起來，從這個角度來講，精細化管理是現今煤炭企業生存發展的必然選擇，是提高煤炭企業管理水平的需要，同時也是煤炭企業文化建設的需要。

三、煤炭企業精細化管理的方法

精細化管理辦法是是將管理中的問題、盲區加以細化，轉換成“特別管理”，采取的針對性措施。化細檢查標準、化嚴問責力度。

（一）生產精細化

加強員工培訓、優化組織設置、優化勞動組合、優化工時利用、優化設計、實施定置管理和班組自主管理，確定采區人員配置，具體確定區管理人員數量，區直人員數量，直接生產人員數量，生產檢修人員數量，具體實施如下：

1.加強員工培訓，為生產精細化提供素質保障 采取多種形式開展員工培訓。一是主要從理論和實踐兩方面做好培訓工作，理論方面一般工種通過重點學習各工種的崗位操作規程，特殊工種通過公司培訓機構及時培訓辦證，分工種背誦員工應知應會，“手指口述、崗位描述”和事故案例；實踐方面主要采取連隊開展“一師一徒“的師帶徒、現場示范教學、和換崗作業等形式培養職工的實際操作能力。二是制度設計上進行，在區內部實行合理的結構工資，用經濟手段引導員工自主培訓。通過培訓，讓員工適合復合崗位工作需要，為采區的生產精細化管理提供人才保障。

2.優化組織設置

礦管理層設13人，礦長1人，黨支部書記1人，總工程師1人，安全礦長1人，生產礦長1人，機電礦長1人，經營礦長1人，安全副總1人，抽采副總1人，機電副總1人，通風副總1人，地測副總1人，技術副總1人。明確各礦領導責任，實行礦領導區域覆蓋，輪流帶班、值班。

礦設置合適數量的采掘生產隊、1個機電檢修隊、1個通風隊、1個安瓦隊、1個抽放隊、1個救護隊，每隊設隊長1人，書記1人，技術員1至2人，酌情設副隊長數量，實行副科級以上領導和副隊級以上領導現場跟班。

3.優化勞動組合

優化生產班勞動組合，實行1人兩崗或多崗，生產班配合檢修，壓縮檢修人員，通過班組職能分析，將職能相近班組進行組合，建立班隊長應急補崗機制。

4.優化工時利用

實施合理工作制，增加生產時間。采掘生產班的作業時間為8小時，機電維修班的作業時間為6小時。具體如下：兩班半采煤，半班檢修。檢修時間內，生產班進行協助檢修和自身進行生產設備檢修。實施“兩工一休”，延長休息時間。“兩工一休指每個隊將全隊均勻分成三組，并保證其中任意兩組均能配足每班所需工作崗位，每天兩組員工工作，一組員工休息。延長休息時間，提高工作效率。

減少影響時間。一是搞好生產準備工作，如：巷道清理，轉運單體、材料。二是加強檢修，減少機電事故影響時間。

優化巷道超前支護設計，優化巷道超前支護參數。實施區域定置，實行班隊自主管理與班隊長管理辦法。

（二）完善考核體系，嚴格考核兌現，建立健全各種規章制度 不考核的事往往落空，所以把工作質量、技能水平、責任區管理等納入“三工并存、動態轉換”考核體系，并與結算掛鉤，加減工資，充分調動員工的工作主動性和積極性。

大家都遵守同一個游戲規則，考核出來的結果就要嚴格兌現，區隊不得做任何調整平衡，否則就違反公平、公正的原則，職工就會失去信任，市場化就難以執行。

管理制度是企業的“法”，依靠這些“法”來規范市場運作，保證內部市場的有序運行。

四、建立和推行精細化管理制度

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善及加入WTO之后，將面臨著越來越激烈的市場競爭，要想在市場中占有一席之地，就必須采取措施，逐步推行建立并完善精細化管理制度。

第三篇：煤炭企業推行精細化管理的思考

煤炭企業推行精細化管理的思考

隨著世界經濟一體化的趨勢日漸彰顯，中國企業必將走向世界，去直接面向國際市場的競爭與挑戰，因此，企業必須樹立科學發展觀和以人為本的管理理念，煤炭企業更是這樣。人們越來越清楚地認識到，現代企業管理的發展趨勢就是以人為中心的管理，企業管理最根本的核心是對人的管理。對此，只有堅持人本的思想，推行精細化管理，才能實現煤炭企業管理的不斷創新和發展。百善煤礦在學習其他煤炭行業先進的管理方法和管理經驗的基礎上，結合自身實際情況，提出了全方位精細化管理，以集約嚴細為基本原則，實現管理流程再造，提升管理水平，走出一條煤炭企業精細化管理的新路子。

一、注重整合，構建以責任為中心的管理模式

有人認為，煤礦是以粗放型的生產方式生產粗放型產品，并無管理文化、制度文化而言，而百善煤礦以崗位為起點，致力于廣大職工的價值觀念、行為方式、職業道德以及制度規范的整合，通過企業管理文化溝通、再造及創新，為企業發展提供了核心動能和文化支撐。百善煤礦是皖煤集團的主力礦井之一，有較好的管理基礎，但同時也將很快步入衰老礦井行列，在戰線長、環節多的情況下,如何進一步提高企業管理水平？筆者經過認真的理性思考，認為實施企業文化,打造企業精細化管理平臺。首先，以6S管理為切入點，對員工進行最基本的職業化訓練，經過一個由強制規范到自覺習慣的過程，達到行為規范、員工文明素養普遍提高的目的。對全礦職工實行半軍事化管理，對礦里的行走路線做到三人成行、兩人成排。其次是建立4E標準。真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。最后，從崗位抓起，構建“以責任為中心”的管理模式，崗位是企業的基礎，也是企業與市場成功對接的關鍵環節，如果沒有嚴細管理的崗位，就沒有嚴細成風的企業，更談不上實現管理升級。正是基于這樣的認識，我們應該制訂嚴細的管理標準體系，每項工作都按照做什么、為什么做、何時做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達不到要求承擔什么樣的責任、如何整改等程序，嚴格界定各崗位的責任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，對全礦的各個崗位的職責、管理制度進行梳理整合，匯編成《百善煤礦管理規定》，內容涵蓋安全、生產、經營、人力資源管理等多個方面的內容，使每個崗位、每項工作都有章可循，形成了全方位的閉環考核體系。在制度落實過程中，實行責任追究制，對工作中出現的每一個錯誤，除及時制定整改措施，落實責任人限期整改外，并一步步向上追溯相關人員的責任，從根本上保證暢通。同時全礦要求隊級以上管理人員堅持寫日改進記錄，形成日清日結的管理模式。

二、注重創新，建立本質安全型礦井管理體系

安全是煤炭企業永恒的主題。從安全管理系統流程精細化和細節管理精細化兩方面入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標，全面推行安全管理精細化，夯實安全管理基礎。安全管理精細化思維是實施安全精細管理的先導。實施安全精細化管理，首先，必須突破傳統思維定式，轉變與之聯系密切的工作作風、行為習慣。從管理干部做起，系統學習安全管理精細化理念，明確精細化管理在安全生產中重要意義。其次，通過各種宣傳手段，傳播精細化管理理念、環節、標準、效果以及與礦井發展、安全生產之間的關系，將其作為轉變作風、改變員工的心智模式、矯正不安全行為習慣的切入點和突破口，先地面，后井下，分部實施，逐層展開。

企業的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本質安全，才能保證人對物、系統的安全控制，在安全教育上，突破“三個強化”：一是強化職工安全意識教育。可在全礦開展安全格言征集活動，引導廣大職工參與，在此基礎上，確定“珍愛生命——讓安全成為我們的習慣”、“在崗一分鐘，盡職六十秒”、“任務重重不過安全，金錢貴貴不過生命”、“安全大于天，責任是關鍵”安全價值觀、安全責任觀、安全管理觀、安全裝備觀等十六個安全文化理念，集團公司出版發行的《安全文化手冊》一書，礦發至基層區隊、班組，成為教育職工的好教材。井下及要害崗位工種，實行一人一檔，定期進行考核，對考核不合格者，一律取消上崗資格。二是強化職工安全知識教育，班前班后十分鐘安全教育，每日一題模塊培訓，每周的安全例會

活動，每月一次安全大課，對職工可以實施安全活動備課制度、出勤簽到制度、缺席補課制度和活動情況講評通報制度等，使全礦職工參加活動的出勤率達到較高的水平。三是強化崗位技能教育。本著干什么學什么、精通什么的原則，采用脫產和業余培訓相結合的形式，突出抓好要害工種安全技術培訓、復訓工作。實施教考分離制度，由教育科根據開班類別，提出教學方案，并實施培訓，而考核則由安監部門實施，保證培訓的效果。在一線及輔助單位每年評出首席員工，并進行獎勵。堅持月度對采、掘及井下輔助單位職工按一定的比例進行安全知識抽考，不及格的停工學習，并給予罰款，直到合格方可上崗，提高職工的安全技能。

三、注重實踐，推行最優化生產方式

煤炭生產是煤礦企業經濟效益的支撐，是競爭市場的龍頭。因此，在生產組織上要凸現管理的新亮點，實施“五優化”工程：一是優化設計。對采區、工作面、系統等設計要求必須拿出三個以上的方案進行比較，最終選擇一個最優方案；二是優化人員。實行動態上崗制，使員工工作滿負荷，事事高效率；三是優化生產時間。拿出最好的生產時段，保證主采面和綜掘機的開機率；四是優化現場管理。完善各個主要工種管理制度，制定詳細的考核細則，如對采煤各工種都制定詳細的考核細則，進行考核兌現；五是優化后勤服務。對綜采設備實行精細化管理，對支架、采煤機、三機、電器嚴格按照精細化的管理標準實行班班考核，充分利用檢修時間，加強設備維修和保養，防患于未然。生產用的所有設備、配件及其它材料實行24小時井口發放制度，隨用隨發，對一些關鍵的設備材料，可實行“送貨上門”，方便區隊生產。通過人機物的有效配臵，充分發揮機械化的效能。

流程再造是實施精細化、高績效的必然要求。建立高效綜采區，創建快速掘進隊等激勵機制，提高單產單進水平，利用“高指標、高收入”政策，鼓勵采煤區、掘進隊積極開展勞動競賽，帶動全礦單產單進水平的提高。對綜采工作面的安裝、拆除，合理優化工藝流程，縮短工期，確保了綜采工作面的接替。在基層區隊現場管理中，推行

精細化管理，樹立“出手就干標準活，工作精品化就是效益”的管理理念。

四、幾點認識和體會

1、精細化管理是提升煤炭企業管理水平的重要途徑。中國加入WTO 的大環境，信息革命和科技迅猛發展引發的知識經濟浪潮和全球一體化的激蕩，迫切需要國有企業對傳統的管理思想和管理方式進行整體的、深刻的更新改造，不斷提升企業管理素質，升華管理層次，才能使企業取得未來參與國際競爭的入場券。要促進煤炭企業由粗放型管理向集約型管理邁進，解決資源性企業“管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次多、有效性逐級衰退”的問題，就必須以人本思想為指導，實行精細化管理。精細管理是體現人本管理思想的科學管理模式，是煤炭企業跨入新世紀，面對新的形式和任務，凝聚員工力量，提升管理素質，謀求長遠發展的舉措，代表了現代企業管理的潮流。只有通過實施精細管理，才能使企業的管理走向精細化，由制度管理向自主管理過渡，從而確立職工在管理中的主導地位，真正實現全員自主管理，最大限度地發揮出職工的能動性，提升企業的管理水平。

2、精細化管理必須用“以人為本”的管理思想為指導。人是企業中唯一具有能動性和創造性的主題因素，以人為本的管理，要求確立職工在管理中主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動，最大限度地發揮職工的能動性，全方位調動職工的積極性，從而使企業真正實現“人人都管事，事事有人管”。精細管理是對企業生產、安全、經營和所有的事，都實行精細化管理，通過鼓勵全員參與，實現每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，實行精細化管理，就必須以人本思想滲透到管理工作的全過程，把識人、用人放在管理工作的首位，進而形成尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，達到管理精細的目標。

3、實行精細化管理的根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。實行精細化管理的根本在制度。實行精細管理是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就。只有基礎管理進行長期的細化，使其根植于管理創新之中，滲透到日常管理之中，融

匯于生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。在實踐中針對新情況、新要求不斷完善、補充各項管理工作制度和工作標準，建立起一套科學、規范、操作性強的制度體系，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。在這種機制的作用下，使職工在一種動態管理中不斷完善自我，使企業在動態管理中不斷得以創新，進而實現管理中的人本內涵，發揮精細化管理的作用。

實行精細化管理的關鍵在領導。精細化管理是一把手工程，領導是企業運營的核心組織者和指揮者，具有決策、組織、指揮、創新和人事管理等方面的職能。企業實行精細化管理，需要領導者發揮組織職能，為企業的運行制訂制度和規則，確保企業能夠有序地運轉，從而發揮“人”的作用。同時，領導者以他在企業所確定的權威，通過指揮協調各個部門的相互關系，調動各個利益群體的積極性與創造力，進而實現企業制定的各項目標、計劃和設想。因此。實行精細化管理的關鍵在領導，在于領導發揮核心的組織和指揮職能。

實行精細化管理的成敗在考核。精細化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平臺上的，這個平臺由若干個具體目標組成，一旦其中一個缺項，就會產生多米諾效應。對于管理流程的每個環節都應該做到嚴密監督和控制，抓住考核這個核心，就會全盤皆活。通過嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標量化，定性與定量相結合，定性的標準化，定量的數據化，從而保證精細化管理的目的性和有效性，沒有嚴格的考核就難以取得實效。嚴格考核更應體現在時時處處，決不可有一絲松懈，必須一貫的堅持下去。因此，考核決定成敗。

第四篇：精細化管理論文：煤炭企業精細化與內部市場化

精細化管理論文：煤炭企業精細化與內部市場化

摘要：本文就如何搞好煤碳企業精化管理和內部市場化管理工作，從煤礦實際出發，探討實施精細化管理理念與實踐，并對生產、經營等精細化管理模式進行闡述，使精細管理工作落到實處。關鍵詞：煤炭企業；精細化；市場化；理念 0引言

管理是企業生存和發展的重要支柱，管理出科學，管理出效益，管理是國有企業扭虧增盈，提高競爭力的重要途徑，管理是建立現代企業制度的內在要求，是企業永恒的課題。精細化管理是對現代管理的必然要求，也是市場經濟環境下企業全面提高管理水平和工作質量的必然選擇。

1實現精細化管理理念的轉變

1.1提高認識，轉變觀念精細化管理是一種理念、意識。怎樣把這種理念、意識貫穿到煤礦的管理實踐中去。首先要了解其內涵。精細化管理的內涵就是以煤礦法規制度為依據，以提高企業效率與效益為目標。運用現代管理模式，對煤礦管理實施精細、準確、快捷的規范與控制。

1.2層次劃分，精細運作煤炭企業在當前激烈競爭的市場經濟條件下，如果企業的管理水平跟不上，規模再大也是不會長久的，無數企業的興衰發展已證明這個真理。“大功源于精細，細節決定成敗。”推行精細化管理，提升企業管理水平。要實行層次劃分，按照精細化管

理要求，把煤炭企業管理劃分三層，即決策層、執行層、實施層。三層之間互相依存，相互聯系，決策層是領導層，對其他各管理層實行領導和管理；執行層是決策層的辦事機構，接受決策層的領導，對實施層實行運作情況進行指導和服務；實施層是精細化管理的實施機構，接受決策層的領導，執行層的管理。2確保精細化管理落實到實處

2.1以人為本，增強精細化管理執行意識人是團隊中唯一具有能動性和創造性的主題因素。以人為本就是要確立職工在管理中主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動，最大限度地發揮職工的能動性，全方位調動職工的積極性，從而真正實現“人人都管事，事事有人管”執行意識。精細管理是對煤炭企業安全、生產經營和所有的事都實行精細化管理，通過鼓勵全員參與，實現每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

2.2加強學習，確保精細化管理機制執行到位煤炭企業要掀起一個學習、貫徹精細化管理考核標準和考核辦法的熱潮，努力讓每個職工都能了解、掌握、熟悉本崗位的考核標準和考核辦法，增強全員執行崗位考核標準的自覺性、主動性。使職工上標準崗位、干標準活成為自覺行動。同時，抓好全員教育培訓。

2.3強化考核，推進精細化管理縱深發展煤炭企業要嚴格落實各級人員的崗位責任制，狠抓各項工作標準、工作任務的考核、落實和現場監督檢查，及時總結分析本專業、本單位在推行精細化管理方面所

取得的成效和存在的問題，并制定具體措施加以改進，推進全礦精細化管理的實施。

綜上所述，要打造煤礦成本低、投入少、效率高、質量優的精細化管理模式。根本在制度、關鍵在領導，成敗在考核。3通過內部市場化實現企業精細化管理

企業內部市場化是企業內部控制成本、提高經濟效益的最為先進的一種精細化管理模式。企業從上至下各部門、各車間、各班組，直至每個員工都是獨立的市場主體，都在追求自身效益的最大化，各級市場主體自身效益最大化的總和形成了企業整體效益的最大化。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑：一是多干活（提高工作量），提高自己的結算收入（工作量乘內部單價）；二是最大限度地節約支出、減少投入（材料、電力等各項支出），結算收入減各項支出即為每個市場主體的勞動報酬。從而將各個員工的自身利益與企業的整體利益有機地結合在一起，使企業各環節的成本控制變消極為積極、變被動為主動，同時提高了每個員工的勞動積極性，最終達到企業整體效益最大化的目的。推行內部市場化管理，把價格機制、競爭機制和風險機制引入企業內部，從而實現企業內部經營機制的根本轉變，既是提高經濟效益、增強競爭力的一種管理創新，也是企業避免缺乏利益機制、競爭機制，管理成本高、辦事效率低等弊端的必然選擇。具體來說，唐山礦業分公司內部市場化管理的主要舉措如下： 3.1改革管理機制這是一個根據本級市場主體內部組織結構，界定

內部利益主體的過程。棗礦從市場化管理需要出發，為強化管理，充分調動各方面的積極性，打破了原先經營管理范圍，著手等標準，按照利益相對獨立的原則，相繼成立了產品市場部、電力市場部、租賃市場部、運輸市場部、物資市場部、內部銀行，并制定了市場運行辦法，使市場具備了交易結算的條件。

3.2完善價格體系為保證內部測算價格的科學合理性，各級內部市場都成立了價格測算專業機構，即價格測算委員會。制定工作制度，明確其職責（制定內部市場價格測定原則）；組織內部市場價格的測定，并不斷修改、補充、完善價格體系；按照仲裁意見或實際需要進行價格的修訂；受理專業公司修訂價格的建議，等等。

3.3規范制度體系每一級市場主體，在實施內部市場化管理時都制定相應的管理制度，包括內部市場化運行辦法。各工種崗位責任制、各種與市場化收入掛鉤考核的獎罰兌現制度等內容，都是內部市場化管理制度的組成部分，從而構成了內部市場化管理的制度體系。3.4嚴格考核體系通過制定一系列管理制度，依據不斷完善的價格體系，確立了內部雙向考核結算模式。即橫向和縱向結算模式。①橫向結算：集團對專業公司的結算為一級結算；專業公司對所屬基層單位的結算為二級結算；所屬基層單位對班組的結算為三級結算；班組對個人的結算為四級結算。②縱向結算:一級縱向結算是專業公司之間的結算；二級縱向結算是專業公司所屬基層單位之間的結算；三級縱向結算是班組之間的結算。通過一級市場日常監督檢查和制度性評

優找差工作，推動了市場化管理的規范發展，保證了考核的公平、公正。

總之，無論是煤炭企業，還是諸多生產型企業，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善和加入WTO之后，都面臨著愈加激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須從市場經濟的角度出發，建立適應市場、面向市場的運行機制和應變的精細化管理體系。

第五篇：煤炭企業供應商管理思考

煤炭企業的生產特點和物資需求特性，決定了煤炭企業應該進一步改革物資采購模式，完善供應商管理工作，以降低企業總成本、逐步構建戰略采購體系為目標，以供應商隊伍建設與管理為中心，以提升采購行為和供應商的合作層次為核心，在對供應商進行科學評價、動態考核的基礎上，逐步建立起一支優秀供應商隊伍，并通過與供應商在資本、技術、服務與管理

創新方面的合作，最終實現煤炭企業整體效益的提高。開展煤炭企業供應商隊伍建設與管理，必須從以下幾個方面進行變革。

一、調整思維，統一認識

煤炭企業的物資部門與社會流通領域的物資部門，都是從事物資流通業務的，但煤炭企業物資部門在這個活動中，不再是從流通到流通，追求的目標也不是部門利益最大化，而是滿足安全生產對物資的需求及實現企業整體利益的最大化。因此，在物資采購過程中，要充分考慮總成本的節約。成本最優往往被誤認為價格最低，因而采購決策的主要依據就是單次購量價格，忽略了物資使用過程中的維修費用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產品更新淘汰等因素，只考慮價格，采購總成本是得不到整體控制的。因此，必須對采購流程中涉及到的關鍵成本環節和其他長期潛在成本進行評估。

二、形成共同參與、綜合協調的運作體系

供應商隊伍建設不僅是供應部門的事，也涉及使用單位，因為物資的各種性能都需要經過使用過程的檢驗，同時還涉及到技術部門。只有技術部門與供應商結合起來，才能促進新技術、新產品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應用。此外，作為企業內部的監督部門，也需要在采購方式改變時，對新的運作方式進行有效的監督，保證供應商管理工作的公平性、公正性和公開性，這就需要有一個由各部門共同參與的供應商管理與協調機構，統籌運作這項工作。

三、建立供應商評價體系，科學劃分供應商類型

評價體系主要包括：①企業的基本情況。主要涉及企業的性質、組織規模、主導產品等方面。②企業的綜合能力。主要包括企業研發能力、生產制造能力、企業的規章制度體系、產品的市場范圍。③質量水平。主要包括產品資質、檢驗標準化程度、產品的優良品率、iso質量管理體系及質量認證體系、對質量問題處理的及時性和準確率、安裝調試情況、使用過程中事故率（次數）。④交貨能力。主要評價生產加工發貨的及時性、擴大供貨能力、增加訂貨的反應能力等。⑤價格水平。主要評價優惠程序及幅度、消化漲價能力、成本下降空間。⑥技術水平。主要包括工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。⑦售后服務。主要包括應急反應程度、配套售后服務能力、現場服務能力。⑧企業文化。主要涉及企業理念、企業發展戰略等。在評價過程中，供應部門、技術部門、使用單位按照涉及不同內容和不同的權重，最終對供應商做出綜合的評價，再按照物資采購額度及在煤礦生產中的重要程度，分別確定戰略供應商、重點供應商、準入供應商。

四、采用新的運作模式，降低采購成本，提高供應保障程度

供應商隊伍經過評價、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰略（重點）供應商采購為主、其他采購為輔，協商定價為主、招標采購為輔，集中批量采購為主、臨時采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運作模式。如平頂山煤業集團2005年末開始著手供應商隊伍建設，改變了以月度招標比價為主的分散采購方式，以需求計劃為基礎，組織了兩次大型商務洽談會，2006年訂貨量達到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購渠道。由于供需雙方對市場進行了鎖定，因此，生產企業可以根據需求，尋求市場原材料最佳采購期，適時安排生產，形成規模生產，最大程度地消化市場價格變化形成的不利因素，為煤炭企業提供價格較為穩定的產品。

供應商隊伍建設，也使煤炭企業的儲備結構發生很大變化。供應商為了保證其市場占有率，就要提高物資供應的保證程度，同時，為了減少生產周期、運輸成本等因素的影響，一般都擴大其產品在煤炭企業的代儲量，煤炭企業作為對供應商的支持，也采取了相應的優惠政策，吸引供應商擴大代儲。如淮南礦業集團物資部門對供應商實行了“四免一不欠”（免提運費、免倉儲費、免裝卸費、免配送費，消耗后結算不拖欠貨款）政策，采用物流大市場、物資代售、采掘工具超市等方式，為供應商代儲提供便利條件，在物資總儲備中，供應商的儲備比例達到2:3左右，大大提高了物資供應的保障程度。

五、通過技術、資本、服務等紐帶與優秀供應商實行多層次合作

搭建一個平臺將供應商與使用單位連接起來，供應商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術的需求和特性服務，了解所供產品使用、維修情況，及時提供零配件。同時，積極開展技術培訓，減少因安裝使用不當造成的產品損壞。一些供應商與煤礦企業