第一篇：國有商業銀行分支行落實股份制改革的思考

20xx年10月27日，中國建設銀行在香港掛牌上市，創下了多項資本市場的紀錄。成為20xx年香港乃至全球最為關注的融資事件之一。而包括我本人在內的建設銀行董事會、監事會和高管層都清醒地認識到，這只是萬里征程的第一步，真正把建設銀行成國際—流的商業銀行，尚有許多工作要做，對此我們有充分的思想準備。我剛到建設銀行時，就聽到一種反映，說股份制改革是上面的事，是總行的事，如成立董事會、監事會，引進戰略投資者等，與分支行的關系不大，分支行在股份制改革中沒有多少事可干。其實，股份制改造不僅是總行的事情，也是每一個分行、支行的事情。更是全行員工共同的事情。沒有分支行和所有員工的參與，股份制改革是不可能成功的。通過近一年來的改革實踐充分說明，盡管一些大的決策甚至操作集中在總行。但是，真正建立起運行有效的新機制，使建設銀行的產品能夠具有較強的競爭力，把建設銀行辦成能夠為客戶提供最佳服務的商業銀行，需要全行上下的共同努力，需要發揮全行每—位員工的才智。因此，每個員工都不能置身事外，每個員工都有責任、有義務為股份制改革做出貢獻。

一、轉變思想，樹立以客戶為中心的經營理念國有獨資商業銀行進行股份制改革最根本的也是最困難的，是全體員工要真正轉變思想，轉變觀念。轉變思想有很多方面的內容，其實質是培育建設銀行新的企業文化，重點是真正樹立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念。首要的一條，就是要發動全行員工，結合本單位、本部門和本職工作的實際，展開討論，對全行的改革發展提出合理化的意見和建議。所提的合理化意見和建議，對促進改革發展、防范和控制風險、改進服務、增加盈利有效的，要給予適當獎勵。達也是尊重知識、尊重創造的具體體現。實施股份制改革，不是上面制定制度辦法、下面執行，而是每個員工確確實實要“換位思考”，從客戶、市場的角度來考慮改進服務，提高效率，這樣才能轉變機制，改變面貌。衡量我們改革成敗的最重要的標準，是看建設銀行能否在市場競爭中發展壯大。說到底，要看我們能不能為客戶提供最好的銀行服務。這涉及到產品種類、操作流程、服務態度、營業環境等等，最主要的是時時處處替客戶著想，每項交易都盡最大可能地順利、便利。因此，這必須動員所有員工參與進來。我們提了許多目標和口號，最根本的就是這樣一句：建設銀行能為客戶提供最好的銀行服務。各分支行的領導也要結合轉變思想，研究制訂各級分支機松落實發展戰略綱要的具體計劃、辦法和方案。而且，認識是不斷深入的，市場環境是不斷變化的，所以我們的發展戰略綱要和各分支行的實施計劃就不能是靜態的、一成不變的，要適應市場環境的變化，形成動態的、滾動的發展戰略綱要和實施計劃。

二、轉變經營方式，積極推進差別化服務目前，社會對金融服務的需求是巨大的、多樣的，但我們銀行能夠提供的服務是有限的、品種也不夠多樣，供需之間的矛盾十分突出。我們必須轉變經營方式，改進服務方式，提高服務水平，來滿足市場巨大的、多樣化的金融需求。有的同志提出，控制風險與提高效率、改進服務之間有一個矛盾關系，強調服務就可能削弱內控。我認為從根本上說，并不矛盾。處理好這兩個方面的關系，有一個要害，一個關鍵，就是積極推進差別服務。所謂差別化服務，就影響我們服務的地區產業、客戶加以區別，提供有針對性的服務。如何區分?各類地區、產業、客戶的風險等級不同，發展前景不同，對金融服的需求也不相同。這些差別就是我們區分的標準。我們的制度大部分是籠而統之的，不夠具體。難以執行。如個人住房貸款，各個地區、各類客戶的審查程序、條件、要求都是相同的。可否大致分類，例如對國家公務員等優質客戶，可以簡化程序；對大學教師、工程師、醫生等高級知識分子也可以簡化程序；又比如，對一些客戶違約率很低的地區，也可以簡化程序。對于簡化程序可能帶來的風險損失，可以采用適當增加一點收費的辦法來彌補，所謂風險升水、貼水，就是用來拉開價格差別的。房地產開發類貸款也要考慮地區差別，對可能存在泡沫的一些地區，要區別對待。實行差別化服務，要上下溝通，將發展與安全、速度與效益統籌考慮，將控制風險和提高工作效率結合起來，將嚴格執行規章制度和貼近市場、提高服務水平協調起來。我們要以全面推行差別化服務為突破口，轉變經營方式。

三、優化人力資源配置，充分調動全體員工的積極性組織機構改革、崗位描述、用人制度改革、薪酬制度改革等許多問題都是我們要探索的，方向是市場化，但不能一蹴而就，當然速度也不能太慢。我想特別強調的是，在用人制度改革方面，要正確執行黨的干部路線，一定要堅持德才兼備、任人唯賢的原則。

第二篇：國有商業銀行股份制改革

國有商業銀行股份制改革的方式及步驟第一，設立國有銀行控股公司，可以隔斷商業銀行與政府的直接聯系，從而避免政府對商業銀行的直接干預；二是該機構專門對國有銀行行使所有權，明確國有資產出資入資資格、明晰國有產權關系。第二，分別將四家國有商業銀行改革成銀行集團公司。一是由于我國國有銀行不良資產比例偏高。二是我國國有商業銀行在長期的發展中承擔了許多社會責任，將來成立的商業銀行股份有限公司的資產負債結構就會很差。

第三，清產核資，繼續剝離不良資產。對國有企業進行股份制改革，需要清產核資，對國有商業銀行進行股份制改造，則不僅需要清產核資，還要繼續剝離不良資產。

第四，公開招募法人股。我國國有商業銀行應建立以法人持股或法人相互持股為主體、以分散的個人和機構投資者等為補充的多元化股權結構，這也符合目前我國證券市場發育的實際。

縱觀商業銀行的發展歷史和現實，股份制依然是今后一段時間內的第一選擇，與發達國家銀行業的自然演變的發展過程不同，我們必須按照現代企業制度的要求，繼續實行規范的公司制改革，實行法人治理結構，為股份制的改革營造各種條件，開商業銀行之通途

第三篇：對國有商業銀行股份制改革有關問題的思考

對國有商業銀行股份制改革有關問題的思考

按照國務院的安排和銀監會確立的總體目標，我國四家國有商業銀行的股份制改造正在有條不紊地進行。四家國有商業銀行的股份制改造，面臨諸如股權結構安排、上市模式及上市地點的選擇、公司整體框架的搭建及法人治理結構等一系列重大問題，這些問題如何解決不僅直接決定四家國有商業銀行的改革能否順利進行以及為此付出的成本，而且也將影響改革的效果，值得我們深思。

股權結構的安排

四家國有商業銀行的股份制改造，一個關鍵環節是股權結構如何安排的問題。從目前的主導思想看，是在國家控股的前提下，實現投資主體的多元化。這種制度設計的出發點是從改革、發展及穩定的大局出發，通過股權結構的變化來解決目前四家國有商業銀行存在的產權結構單

一、權力制約失衡、運營效率低下等問題。但在國家控股的前提下，仍然存在一個國家絕對控股還是相對控股的問題。不可否認，從提高效率、實現相對的權力制衡等方面看，采用相對控股更為有效，但是這種股權結構的安排忽視了目前我國經濟發展階段和整體制度安排的以下事實：

我國目前正處于經濟體制的轉軌期，市場機制尚未完全建立起來，還不能完全實現以價格為信號的資源配置。從金融領域來看，利率還未能市場化以及還存在一定的金融管制等一系列因素的存在必然會對國有商業銀行股權結構的設置形成約束。

我國經濟仍然是帶有強烈國有經濟色彩的經濟。雖然經過多年的改革，非國有經濟獲得了快速發展，在整個國家GDP中所占的比重不斷增大，但是在我國的經濟構成中，不僅國有經濟所占比重仍然很大，而且在關系國計民生的重要行業中，幾乎完全是單一所有制的國有企業。國民經濟及重要企業的國有性質決定了作為國民經濟構成部分的四家國有商業銀行的股權結構設置。

金融的安全與穩定直接關系到國民經濟甚至是社會的穩定與發展。目前世界經濟的金融經濟特性決定了金融在一國經濟中的重要地位，這也就決定了國家對金融必須加強控制。

基于以上分析，在四家國有商業銀行股份制改革的初期，考慮到我國經濟發展所處的階段、市場機制完善程度以及與其他制度安排的相容性，其股權結構應當采取國家絕對控股的方式。必須強調的是這種股權結構雖然是目前我國經濟發展階段四家國有商業銀行股份制改革的最優制度安排，但這種制度安排將隨著我國市場經濟體制的逐步完善，國有企業真正轉化為現代企業、金融競爭度的加強，逐步暴露出其制度設計上的缺陷，此時，應當通過國有股減持的方式逐步向國家相對控股甚至不控股的股權結構轉化。

上市模式及上市地點的選擇

在四家國有商業銀行上市的問題上，是分拆上市，還是整體上市，是在海外上市，還是在國內上市，不同的制度安排和選擇將會產生不同的效果。

上市模式的選擇

對于四家國有商業銀行采用何種模式上市，有相當一部分人認為宜采用國企的通行做法，在按業務分拆難度較大的情況之下，依照電信企業按地區分拆上市的模式，將一部分經濟發達地區經營狀況最好、資產質量高的幾家分行重組為上市公司，然后再通過上市部分反向收購未上市部分，最終實現四家國有商業銀行的完全上市。盡管這種上市模式有發行規模小、資產質量符合上市要求以及風險小、成本低等優點，但是我們認為，與采用整體上市模式相比，這種模式存在以下缺陷：

分拆上市有避重就輕之嫌，難以達到通過上市對四家國有商業銀行進行全面、系統的改革，同時也需要相當長的時間才能完成四家國有商業銀行的全部上市工作。

分拆上市會使國有商業銀行喪失規模效益。加入世貿組織后，面對國際銀行業強強聯手的潮流，若把四家國有商業銀行分拆會嚴重影響其競爭力。和外資銀行相比，我國國有商業銀行的優勢之一是規模，一旦分拆，其規模優勢的喪失將使四家國有商業銀行難以抵御外資銀行的挑戰。

分拆上市將使存續部分的經營壓力更大。按照目前我國四家國有商業銀行的經營現狀，經濟發達地區的分行一旦分離出去，那么存續部分的資產質量更差，不僅會嚴重影響存續部分的持續經營能力，同時也使債權人對存續部分的經營產生懷疑，甚至會造成嚴重的經濟和社會動蕩。

分拆上市會存在同業競爭和關聯交易問題。一方面已經上市的銀行和未上市的銀行之間業務的同質性會造成兩者之間的競爭，這不符合證券市場的有關要求和規則；另一方面也會形成上市銀行和母公司之間的關聯交易，不僅會影響其他關聯行的利益，而且還會在信息披露方面遇到較大的挑戰。

分拆上市不能完全體現現代銀行的價值且不符合國際銀行上市的慣例。現代銀行體系的一個價值體現是其掌握大量的客戶信息和網絡，具有強大的支付和結算功能，而一旦分拆就會使整個銀行體系顯得支離破碎，也會使四家國有商業銀行的這一價值蕩然無存，同時從國際經驗看，目前還沒有將銀行分拆上市的先例。

綜上所述，我們認為從國際銀行業發展的趨勢以及全面、系統地對四家國有商業銀行進行改革的角度看，在上市模式的選擇上，不宜采取分拆上市的辦法，而只能采用整體上市。

采用整體上市的模式會涉及到兩個方面的問題：

是將四家國有商業銀行的所有業務全部上市，還是將進行適當剝離后的業務上市？鑒于目前四家國有商業銀行一部分非主營業務盈利能力較差甚至虧損，在進行股份制改造時應將這部分非主營業務予以剝離，這樣做的目的在于突出四家商業銀行的主營業務，提高自身的盈利能力。

龐大的不良資產如何處置的問題。對于目前四家國有商業銀行經營過程中形成的龐大不良資產，若由銀行自身消化，在銀行消化能力有限的情況下，將會推遲四家商業銀行的改革進程，而完全由政府買單，在目前國家財政仍有困難的情況下會加重財政的負擔。因此，可 行的辦法是由銀行自身消化和國家買單共同推進的辦法來處置龐大的不良資產。為確保四家商業銀行股份制改革的順利進行，不良資產在由銀行自身消化和沖銷一部分后，剩余部分應予剝離，這部分剝離出去的不良資產，應通過建立一個專業化的資產管理公司以市場化的途徑來處置。

上市地點的選擇

四家國有商業銀行若采取整體上市的模式，在上市地點的選擇上，鑒于四家國有商業銀行資產規模龐大以及目前國內證券市場的容量有限，因此我們傾向于按照先國外、后國內的順序進行，采用這種選擇的意義在于：可以避開國內證券市場容量的限制，防止由于融資數量巨大對國內證券市場產生沖擊，對我國證券市場的發展帶來不利影響。

國外證券市場的大容量為四家國有商業銀行的整體上市提供了必要條件，使其整體上市成為可能，同時能保持銀行體系的相對完整和規模效應。

國外上市在審批、監管及信息披露上要求更為嚴格，這就促使四家國有商業銀行必須按照國際證券市場的要求規范自身的經營行為，嚴格控制風險，培養和提高競爭能力，完善法人治理結構，實現與國際經濟的接軌。

在實現四家國有商業銀行國外上市后，國內證券市場作為四家國有商業銀行上市的一個補充渠道，可根據需要并視當時國內證券市場的情況在國內證券市場發行上市。

公司整體框架的搭建

四家國有商業銀行若整體上市，其公司的整體框架是采用金融控股公司的模式，還是采用銀行集團公司的模式？我們認為，在目前我國仍實行嚴格的分業管理的情況下，采用純粹型金融控股公司模式是一個現實的選擇，即以四家國有商業銀行的總行為母體組建金融控股公司，由金融控股公司出資收購或管理商業銀行上市公司、證券公司、保險公司以及信托公司等金融類機構和業務。這種模式具有“集團混業、經營分業”的特點，母公司和子公司之 間是在股份制原則的基礎上，以資產為紐帶連接起來，各個金融類子公司均為獨立法人，不同的子公司分別從事銀行、證券、保險等不同種類的業務，同時控股公司不從事具體的業務經營，只是通過股權投資對各個子公司進行管理。四家國有商業銀行的公司框架之所以這樣搭建，是基于以下理由：

金融控股公司兼具混業經營和分業經營的優勢。金融控股公司“集團混業、經營分業”的特點，使其一方面適應了國際金融業混業經營的發展趨勢，另一方面各個子公司分業經營格局的存在，與我國現行的法律法規及監管體制能夠融合，不會對我國目前分業經營的監管體制產生沖擊，同時兼具混業經營和分業經營的優勢。

金融控股公司具有巨大的協同效應。這種協同效應主要體現在兩個方面：一是管理上的協同效應，即主要是交叉業務的優勢互補，如地區互補、業務互補及服務互補等，二是財務上的協同效應，即金融控股公司的購并行為能產生協同價值，其大小可以根據成本節約、收入提高、服務改進、財務策劃及稅收優惠來計算。這種協同效應的存在，能增加金融控股公司的效益，降低公司的經營成本，從而捉高其競爭力。

金融控股公司可以有效地控制風險。金融控股公司由于采取了各子公司經營不同的業務，并且每個子公司為獨立法人的方式，同時各業務之間建立有嚴格的“防火墻”，因此防止了不同金融業務之間的風險傳遞，同時采取授信限制、交易限制和信息披露等監管措施，在一定程度上遏制了內部交易，可以對金融業務的風險進行有效的控制。

需要指出的是，在金融控股公司的框架之下，面對四家國有商業銀行眾多的分支機構，如何按照扁平化原則重新設置機構以提高效率、降低成本是目前國有商業銀行股份制改革過程中必須慎重對待的問題。

國家絕對控股條件下法人治理結構的完善

對四家國有商業銀行進行股份制改造并實現上市并不是商業銀行股份制改造的目的，關鍵是要通過股份制改造明晰產權，完善法人治理結構，建立現代銀行制度。在國家絕對控股 條件下，為完善法人治理結構，除建立規范的“三會”，建立對高級管理層授權經營的目標和問責制度及解決國有產權主體如何到位而不虛置外，還應注意以下幾個問題：

國家絕對控股的比例不宜太高。為確保法人治理結構的有效性及股東權力制衡機制的建立，防止股份制改造流于形式，一方面國家絕對控股的比例以不超過51％為宜，另一方面可對部分國有股的投票權設立限制，規定其在特定條件和環境下可以動用這部分權利，正常情況下不得動用。

應按一定的標準去選擇戰略投資者。在選擇戰略投資者時應考慮其投資的穩定性、獨立性以及其實力和信譽，這樣做的目的在于保持商業銀行法人治理結構的穩定，使股東在商業銀行的經營及重大決策方面具有獨立的話語權。在戰略投資者的選擇上我們的看法是：（1）非國有法人優于國有法人。這主要是非國有法人的利益驅動機制要比國有法人強，從而對銀行管理者的監督動機較強。（2）境外法人優于境內法人。境外法人完善的法人治理結構、對投資回報的要求會對銀行管理者形成硬約束，使其按照國際規則經營管理，同時境外法人先進的管理經驗和理念也會被引入銀行的管理，促使四家國有商業銀行和國際銀行業接軌。

國家作為股東的目標應當是追求高的投資回報。利潤最大化是商業銀行的經營目標。而國家作為股東在實際的經營過程中，還有其他大量的經濟和非經濟目標，這些目標的存在干擾和影響了國有商業銀行的正常經營，同時國家作為股東，不是統一行使自己法定的股東權利，事實上眾多的黨政部門都可以分散行使這些權利的一種或幾種。基于上述原因，在國有商業銀行股份制改造的過程中，國家作為股東必須實行商業化，追求單一的目標。

建立適當的激勵與約束機制，通過強化責任制度的約束，不斷進行代理責任制度和管理責任制的創新，確保國有資產的保值增值。由于所有者和管理層追求目標存在差異，所有者追求的是利潤最大化，而管理層關心自己的利益，如果沒有適當的激勵與約束機制，極易造成代理成本增加、預算軟化和效率低下，在這一點上杰森的分析表明，無論是公有產權還是私有產權都具有這一特性。在如何建立激勵機制的問題上，國內眾多學者認為，可通過管理層和職工入股的方式建立相應的激勵，以此提高商業銀行經營的效率，減少代理的成本，這種方案有其合理性，但是必須有一個前提：嚴格的約束機制的存在。沒有嚴格的約束機制，這種激勵機制很容易導致經營層短期行為和尋租行為的產生，致使國有資產流失，為商業銀行的經營埋下隱患。

建立一個有效、競爭充分的市場。理論及實踐證明，只有競爭才是企業治理機制向經濟效益方面改善的根本保證，為了提高國有商業銀行的競爭力，在我國必須逐步構建一個包括有效控制權等在內的市場，同時打破國家對國有商業銀行的壟斷保護，只有這樣國有商業銀行才有壓力和動力，才能真正實現向現代企業的轉變。

劉錫良 王正耀

第四篇：國有商業銀行股份制改革與六西格瑪文化

國有商業銀行股份制改革與六西格瑪文化的實施

孫瑾/文

國有商業銀行股份制改革是國有經濟有步驟地適量退出競爭性領域的重要舉措，從本質上解決了投資主體多元化的問題，有利于生產力的社會化、生產關系的社會化，以及管理主體的社會化，是資本社會化的重要形式。但是國有商業銀行在所有制改革的基礎上需要進行相應的企業制度、企業管理、企業文化的變革，才能夠真正有利于銀行的長遠發展。馬克思的社會存在決定社會意識說明了當經濟基礎發生變革的時候，必然會帶來對上層建筑的影響。因此，在一個進行了國有企業股份制改革的商業銀行中，必定需要建立相應的新型的符合企業發展需要的企業文化體系、企業價值觀、企業精神及氛圍，才能夠從根本上使企業改革的內部要素相互和諧發展，才能夠確定企業的主導價值，從而建立與市場經濟相適應的新型的企業，達到國有商業銀行股份制改革的目標。但在股份制改革的過程中如何對現有的企業文化資源進行有效改革與促進，全力打造國際水準的企業文化底蘊和文化基礎，直接關系到國有商業銀行股份制改革后的發展，六西格瑪文化就是在國有商業銀行股份制改革后的企業文化建設中解決這個問題的重要手段之一。

一、國有商業銀行股份制改革后企業文化建設的特點

國有商業銀行股份制改革后需要解決企業文化改革的問題，這個問題怎樣解決，取決于國有商業銀行股份制改革后企業文化的特點，而這個特點對企業文化的發展方向具有決定性的意義。

（一）國有商業銀行股份制改革后需要一種以客戶為中心的文化

國有商業銀行股份制改革的目的是促進銀行的發展，帶來更大的效益。而商業銀行作為服務性行業應當把帶來最大效益的途徑放在提高顧客滿意度上，因此改革后企業文化的核心價值理念應該更加強調以客戶需求為始，以滿足客戶為終的理念，即以達到解決任何問題的時候，都以客戶的實際需求為出發，最終使客戶滿意，追求客戶忠誠的目標。這就要求從企業理念、精神、企業文化的規劃、建設戰略等方面從滿足顧客的需求去選擇最有價值、最為迫切的課題。

（二）國有商業銀行股份制改革后需要一種強調合作的文化

傳統商業銀行企業文化中所強調的是依據職能進行的直線式的合作，團隊合作涉及部門及人員有限。股份制改革后的商業銀行，由不同所有制、不同區域人群、不同管理方式組合而成，企業文化需要強調的是在銀行內部的極其充分的合作精神。因此，通過企業文化對于合作精神的培育，才能有效地改進商業銀行內部各部門之間、公司和供應商之間、公司與顧客之間的合作關系，讓員工了解自己在銀行中的位置，并衡量商業銀行各部門活動間的合作關系，從而真正為商業銀行帶來效益。

（三）國有商業銀行股份制改革后需要一種數據文化

國有商業銀行的改革是國企內部利益關系的調整。企業都是由一群人構成的，而不是單純的資產，這就決定了國有企業改革的本質是企業內部各種關系調整，而這種關系的調整，在傳統商業銀行的企業文化運作中，是在適應市場的需求的過程中，強調思想認識上的統一，而思想認識的調整是在時間積累下通過實踐才能夠完成的，因此，在股份制改革之初，尤其是商業銀行的改革過程中，需

1要建立一種數據文化，一種把所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中的影響因素，找出最關鍵的因素加以改進從而使不同利益集團在合作中達到更高的滿意度的文化氛圍。這種應用在國有企業股份制改革后的企業中的強調客觀、公平、科學的氛圍，更為直觀、盡顯公平和嚴謹。

二、六西格瑪文化在國有商業銀行股份制改革中的作用

（一）六西格瑪

六西格瑪管理起源于二十世紀八十年代摩托羅拉的生產部門，但真正把六西格瑪運用在企業的管理與文化建設方面的是通用電氣，并取得市場價值第一的卓越業績，此后，六西格碼理論逐漸完善，并且在世界各企業的實踐過程中不斷得到推廣。在統計學里，六西格瑪是用來對變異進行測量的標準差，是通過減少波動，不斷創新，達到缺陷為百萬分之三點四的質量水平。六西格瑪統計方法是建立并實施以測量位依據的戰略，通過實施六西格瑪改善項目，減少變異。在企業管理中，六西格碼是企業保持和獲得在生產經營上的成功并將其生產利潤最大化的綜合管理體系和發展戰略，它能夠嚴格、集中、高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術，以“零缺陷”為完美追求目標，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現安全、經濟、效益的顯著提升和企業競爭力的重大突破，可以說，在管理學中，它是用來度量任何使工作盡善盡美的工作方法。而在企業文化中，六西格瑪是改變了過去以促進工作熱情、保證工作質量作為企業文化工作的核心，而把顧客滿意當作是效益獲得的基礎，它強調的是用以實現客戶最大滿意和最大收益的企業價值觀、企業精神，以及企業在整體規劃上的保障。

現在，經過多年的應用及推廣，六西格瑪已經發展成為一套非常成熟的應用體系，我國的許多優秀企業也在使用六西格瑪管理體系及文化體系，如海南航空、寶鋼、中國移動等，為眾多國際中的大中型企業帶來了豐厚的利潤。并且六西格瑪文化也已經迅速地發展到了服務業，如花旗銀行、美國銀行。目前，在我國商業銀行股份制改革中許多銀行正在采用六西格瑪文化戰略來促進本企業的進步與發展。

（二）六西格瑪文化在國有商業銀行股份制改革中的作用

1、有利于國有商業銀行股份制改革目標的實現

六西格瑪文化建立的是一種以客戶為中心文化，以強力推動服務流程中的氛圍、態度的改進，準確而全面的獲取和滿足客戶的需求，來促進企業凝聚力與服務熱情的提升，從而迎接日益復雜多變的商業環境的挑戰。國有商業銀行股份制改革的重要目的在于提高企業競爭力，商業銀行作為一種服務性機構，提高企業競爭力的重要途徑不是技術，而在于服務。因此，商業銀行只有不斷滿足客戶的需求，建立以客戶為中心的經營文化，才能夠實現這個目標。六西格瑪還提出內部顧客的概念，即接受我們工作結果的都是我們的顧客。在這個意義上，企業內部的各個部門之間，甚至員工之間都有可能建立互為顧客的關系。比如：班組長向人事部門提交考勤表，這時，人事部門是顧客。六西格瑪文化的目的是滿足顧客的需要，促進企業的發展，所以六西格瑪文化的內部顧客關系的建立可以有效地加強部門間、同事間的協調溝通，顯著地提高工作質量。

2、有利于國有商業銀行股份制改革后員工競爭力的提高

在滿足客戶需求的同時，六西格瑪文化的實施能夠有效地實現員工個人競爭力和價值的提升。六西格瑪文化是群策群力的集中反映，是文化凝聚力的體現，群策群力不僅是運用全體員工的智慧，充分調動他們的積極性和主動性，也是員

工通過文化的參與獲得個人發展和成長的方式。六西格瑪文化強調的是在發現問題、分析問題、解決問題的過程中不斷培養企業和員工的創新精神。在這個過程中，由于理念的普及與實施需要全體員工共同參與，因此，員工能夠分享其他人員的知識、技能以及經驗，加速學習，從而提高競爭力，形成銀行與員工個人成長的良性循環。

3、有利于國有商業銀行股份制改革后管理哲學的重塑

在商業銀行文化的重新塑造過程中，商業銀行在市場的競爭地位、競爭優勢、競爭策略和競爭手段相應發生了變化，與之相適應的管理方法、企業文化與管理思想也在不斷地調整和變化，并得以逐步固化下來，自然而然地成為商業銀行的一種管理哲學。六西格瑪文化的成功推行可以給國有商業銀行管理哲學的重塑帶來深遠的影響。通過六西格瑪文化可以提高組織內部對各種資源的合理整合，由于六西格瑪文化是以群力群策為核心的，因此在所有的業務流程中實現的是跨功能的項目小組的合作，適用性強，覆蓋面廣，從而塑造具有現代意義的商業銀行管理哲學。并且，六西格瑪文化是銀行中大家共同認可的一套做事的思維方式和行為方式，代表共同的理解、習性和一個商業銀行的商業模式。其實質是強調以數據為基礎，追求幾乎完美無暇的管理經營方法的文化體系。而用數據說話，最為簡潔、直觀、盡顯公平。通過數據和事實說話，也才能真正實現從經驗管理、粗放管理向科學管理的轉變。改掉以往漠視數據、漠視精確、漠視科學的不嚴謹行為。

三、六西格瑪文化在國有企業股份制改革中的戰略設計

現代企業文化是由企業精神文化、企業制度文化、企業物質文化三個層次組成，企業精神文化是企業文化的核心。盡管各個企業在實行六西格瑪時的管理方式不完全相同，但在國有商業銀行股份制改革中，實施六西格瑪文化都要緊密圍繞以上三個系統進行。

（一）構建六西格瑪價值理念為核心的精神文化

精神文化是指銀行在經營發展過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，是銀行意識形態的綜合，是銀行的靈魂。構建六西格瑪價值理念為核心的精神文化需要在銀行宗旨、遠景目標、核心價值觀、銀行精神、經營觀念、銀行風格、用人思想等全部價值觀念中對六西格瑪核心精神進行發掘、總結、提煉和升華，因地制宜地引入六西格瑪的群策群力與顧客至上的理念，以形成獨具本銀行特色的、具有科學性、系統性、統一性的價值理念系統。國有商業銀行應根據自身特點，結合六西格瑪文化的特點，以調動員工的工作積極性、提高客戶滿意度和市場競爭力為目標，總結、歸納出本銀行經營實際的，被廣大員工理解、認同的精神理念、價值觀念，使之成為激勵全體員工為實現銀行使命和各項工作目標而勤奮工作的強大精神支柱和動力源泉。

（二）構建六西格瑪規范系統的制度文化

在改革商業銀行原有精神層面文化的前提下，要把銀行的各種制度文化的要素依據六西格瑪管理體制的要求進行整理、分析、設計，最后形成可供銀行付諸實踐的文本。商業銀行作為服務性機構，滿足客戶的需求是第一位的。為了生存與發展，商業銀行在制度實施方面必須為六西格瑪文化體系做出有力的保障。對銀行制度文化進行改革，它包含對內制度規范和對外制度規范兩大部分。過去商業銀行在根據自己的實際制訂規范時，內外要求并不突出，但在六西格瑪體系下，要求把所有商業銀行活動中的個體都看作是客戶，即包括內部客戶與外部客戶，商業銀行必須要準確把握不同客戶的需求以及同一客戶不同角色的需求；同時，準確把握客戶的需求和完美的實現客戶的需求同樣重要。因而，在制度文化建立的過程中，必須既重視對內的要求，又重視對外的要求，它涵蓋了職業道德規范、員工行為規范、服務行為規范、激勵獎懲規范等各個方面。

（三）積極進行物質文化改造

六西格瑪文化體系中的現代商業銀行應以全方位多層次的形象來反映深層的銀行價值理念。因此，應對銀行標識、品牌、包裝、環境、員工服飾、宣傳資料、設施建設等進行全方位的規劃和總結。進行有利于提升銀行形象的策劃、設計以及系統塑造，使銀行形象在員工和社會公眾中具有強烈的感召力，從而提升本銀行的知名度和美譽度。

簡言之，六西格瑪文化是以數據事實為基礎的解決方法和決策來指導人們的行動，進而改變商業銀行文化，最后達成商業銀行的智慧資本。如果我們的國有商業銀行在股份制改革中能夠逐漸形成以本銀行特色為基準，建立與六西格瑪文化相結合的先進的理念，在形成以顧客需求為中心來追求最佳的工作品質，樹立永不停止的革新精神的前提下，再加上完善的制度體系及外部物質文化的改造，并在實踐中不斷總結，不斷進步，提高競爭力。那么，國有商業銀行股份制改革一定會實現既定的目標，在國內獲得成功。

參考文獻1、2006年中央企業改革發展的主要工作，國資監管，中國經貿導刊，2006（1）：31-

322、張建軍 王浩，GE獨特的企業文化，經濟管理，2004（1）：663、譚勇 六西格瑪---追求卓越的經營哲學，企業管理，2004（1）：45-484、沈明達，國企股份制改革與文化整合，企業文明，2005（3）：385、黃崇源，國有商業走向市場的實踐與思考，商業經濟研究，1994（7）：35

第五篇：對國有商業銀行股份制改革的分析及深化思路探討

【摘要】：

我國國有商業銀行正在經歷管理體制轉軌和經營機制轉型的戰略性跨越。本文從國有商業銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析金融國際化競爭趨勢以及國有商業銀行經營管理中存在的問題，指出國有商業銀行進行股份制改革、完善公司治理結構、提升競爭發展能力的必要性和緊迫性。尋找進一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道。

【關鍵詞】：

國有商業銀行、股份制改革、公司治理、思路、探討

【正文】：

我國國有商銀行正在經歷管理體制轉軌和經營機制轉型的戰略性跨越。這次股份制綜合改革是繼上世紀80年代中央銀行與專業銀行分立、90年代成立政策性銀行與股份制商業銀行、專業銀行向國有獨資商業銀行轉變以來，一次更為深遠的金融領域的全方位改革，具有劃時代的歷史意義。目前，中、建兩行股份制改革工作已經全面展開并取得階段性成果，工商銀行已全面啟動股改實質性工作。農業銀行將在上述三行股改結束后總結經驗的基礎上擇機啟動股改工作。本文擬從國有商業銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析國有商業銀行經營管理中存在的問題以及金融國際化競爭趨勢，指出國有商業銀行進行股份制改革、完善公司治理結構、提升競爭發展能力的必要性和緊迫性。結合分析中、建兩行股份制改革取得的成績、經驗以及工商銀行的股改方案，尋找進一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道，以期為正在進行股份制改革的國有商業銀行提供可以借鑒的經驗。

一、國有銀行傳統經營體制和管理模式的缺陷

在近二十多年來中國金融業的發展進程中，工、農、中、建四家國有商業銀行一直是中國銀行業的主體，是中國經濟建設資金的主要籌集者和供應者，在促進經濟發展、支持國企改革、維護社會穩定等方面做出了重大貢獻，發揮了不可替代的作用。但是，受傳統計劃體制的影響，四家國有商業銀行承擔了經濟轉型過程中所產生的部分社會成本，背上了不少“包袱”，尤其是隨著近年來客觀環境的變化，各種風險、矛盾越來越集中地凸現，直接體現在：

（一）國有銀行規模較大，管理層次過多

從現行體制來看，總行作為一級企業法人，對下屬一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等分支機構擁有統一和垂直領導的控制權，以二級分行為基本經營核算單位，總行和一級分行實施統一調度資金，統一財務核算的經營管理體制。從管理方式上看，部門對下級機構的管理仍保留著類似事業單位的濃厚的管理色彩。規模較大帶來的直接后果就是管理成本過高和由此導致的低效。在。

協議》的規定，商業銀行的資本充足率不得低于8％，其中核心資本充足率不得低于4％。雖然近年來四家國有商業銀行在改善貸款質量方面取得了一定成效，但目前我國國有商業銀行普遍未能達到這一標準。從國際大銀行的情況來看，2002年世界前20家大銀行平均資本充足率為12.52％，從不良資產比率來看，雖然1999年成立的四大資產管理公司接收了國有商業銀行在1995年前產生的1.3萬億的呆壞賬，但是四家國有商業銀行不良資產率偏高的問題未能徹底解決，不僅不利于這四家銀行自身的發展，也不利于支持國民經濟持續快速協調健康發展。實施股份制改革，按照國際通行標準補充自有資本和控制不良貸款，是強化市場約束行為的最佳途徑。

（三）國有商業銀行改革是建立完善的公司治理結構的迫切需要

傳統的經濟體制下，單一的國有產權形式決定了我國國有商業銀行政企合一的制度特征。四家國有商業銀行由此承擔了過多的政策性業務，導致大量不良資產的產生。改革開放以前，國有企業最重要的資金渠道是財政，但隨著體制改革的深入，國有商業銀行取代了財政成為國有企業最重要的資金供給者。據統計，改革開放以來，國有商業銀行每年貸款額的80％以上流向了國有企業。1996年底，國有企業占用的國有銀行貸款余額47434.7億元。沒有銀行的金融支持，國有企業的增長是不可能實現的。但是，這種金融支持卻使國有銀行背上了沉重的歷史包袱。其主要原因是：直接融資占比過低，企業嚴重缺乏自有資金，其生產經營過度依賴銀行貸款；為支持產業結構調整，體制轉軌和國有企業重組，四家國有商業銀行發放了大量特定貸款；社會信用環境較差，企業逃廢銀行債務嚴重；未能實行審慎會計制度造成大量虛盈實虧；銀行產權關系模糊以及所有權與經營權難以分離，由此引來的是責權利不明，缺乏有效的自我約束機制，經營效率和效益低下；銀行和企業債權債務關系不清，即作為債權人的國有商業銀行與作為債務人的國有企業最終都為國家所有，從而無法形成真正的借貸關系或金融交易關系等等，導致了國有商業銀行大量不良資產的產生。同時，四家國有商業銀行在公司治理結構方面都存在嚴重缺陷。長期以來，四家國有商業銀行由于出資人是國家，行長與董事長的職責往往集于行長一身，這些使得銀行經營管理效率不高，難以適應日趨激烈的市場競爭形勢的要求。只有明確了國有商業銀行的產權關系，建立現代金融公司治理結構，才能使國有獨資商業銀行成為真正的商業銀行。

（四）國有商業銀行實行股份制是應對加入wto挑戰的需要

根據最新統計，入世三年來在華外資銀行的發展明顯加速，其資產總額增長了54％（注2），平均年增長18％，貸款增長了84％，年均增長28％。其中，人民幣的業務發展尤為迅速，人民幣的資產總額三年內增長了1.3倍，人民幣的貸款增長了59％。盡管目前中外資銀行競爭加劇，但目前市場格局還沒有發生明顯的變化。因為從2001年底到2004年底，中國銀行業的資產、存款和貸款市場份額的變化是國有商業銀行由81％、84％、83％分別下降到76％、77％和76％，股份制銀行則分別由16％、16％和15％分別上升到21％、22％和21％，外資銀行由3％、0.5％和0.2％調整為3％、1％和2％，這些數據表明國有商業銀行市場下降的份額基本上被股份制銀行所分，外資銀行的市場份額并沒有非常明顯的上升。根據中國加入wto的承諾，到2006年底中國將全面開放銀行業。中國銀行業將遵循國際上通用的市場經濟規則，按照市場經濟的一般規律來辦事。金融業的全面開放將導致金融機構全方位的競爭。在地域上，中外資銀行在沿海和東部的競爭將愈加激烈，同時逐步延伸到中西部地區；在客戶范圍上，外資銀行目前在中國主要是優質客戶，但同時并沒有放棄對中低端客戶的爭奪；在業務種類上，中外資銀行競爭的焦點將是人民幣業務，外資銀行人民幣業務的發展速度超出預期。隨著其人民幣存款的增加，向中資銀行借款解決人民幣資金來源的依賴性將有所降低。外資銀行將在中資銀行的傳統領域向中資銀行展開競爭和挑戰。

通過以上分析不難看出，對在國內金融市場居于主導地位的國有商業銀行進行股份制改革、完善公司治理制度，在加入世界貿易組織過渡期內將大多數國有商業銀行改造成具有國際競爭力的現代化股份制商業銀行，既是適應加入wto、提升國有銀行自身管理水平的需要，也是增強民族經濟實力、推進現代經濟金融縱深發展的必然選擇。結合國有商業銀行的歷史改革和社會主義初級階段的金融特點，國有商業銀行應抓住改革管理體制、完善治理結構、轉換經營機制、促進績效進步這幾個中心環節，審慎、務實地推進綜合改革。

三、國有商業銀行股份制改革進展情況剖析

為全面推進國有商業銀行股份制改革進程，國家專門成立了“國有獨資商業銀行股份制改革試點工作領導小組”（以下簡稱“領導小組”），確定了國有商業銀行股份制改革的實施步驟和總體目標。一是消化歷史包袱，進行財務重組；二是成立股份有限公司，進行公司法人治理結構改革；三是創造條件公開上市，最終接受市場考驗。2003年底國務院做出決定：選擇資產質量相對較好、歷史包袱相對較輕的中國銀行、建設銀行進行股份制改革試點，并動用450億元外匯儲備對兩家試點銀行進行注資，標志著我國國有商業銀行股份制改革正式啟動。

2004年以來，中、建兩行在“領導小組”的統一領導下，加快實施財務重組步伐，推進公司法人治理結構改革。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結束，達到了預期目標。股改試點工作取得了良好的開端，主要體現在：

（一）財務可持續能力得到改善

股改試點中，中行、建行通過國家注資、核銷剝離不良資產、增加風險撥備等措施，較好的改善了財務狀況，其主要財務指標已達到或接近國際上大型商業銀行的標準。

1、資本充足率達到監管標準。到2004年9月底，中行的資本充足率為8.75%，建行的資本充足率為9.39%，均高于國際上通行的8%的標準。

2、資產質量明顯改善。到2004年9月底，中行的不良資產比例為5.16%，較年初下降了11.12個百分點；建行的不良資產比例為3.74%，較年初下降了3.81個百分點。

3、增加了風險撥備。到2004年9月底，中行、建行風險撥備率分別為68.35%和87.7%。預計2005年上半年達到或接近國際大型商業銀行標準。

在財務重組過程中，中行、建行聘請國際權威的中介機構進行財務審計、資產評估、法律盡職調查等工作，并按照國際慣例進行了信息披露，業務運作模式逐步與股份制企業接軌。

（二）現代公司治理結構與機制開始發揮作用

在財務重組的基礎上，中行、建行相繼從國有獨資改組為股份有限公司，建立了現代公司治理結構的基本框架，公司治理機制開始發揮作用。

1、明確了國有資本產權主體。經國務院批準設立的中央匯金投資有限責任公司代表國家行使對中行、建行出資人的權利，按照建立現代企業制度的要求，向中行、建行派出董事和監事，履行國有資產出資人的職能，從而解決了國有商業銀行長期存在的產權主體虛位的問題。

2、建立了相對規范的公司治理架構。中行、建行的股東大會、董事會、監事會“三會制度”核心的管理層開始運作，選舉產生了第一屆董事會、監事會以及高級管理層。根據有關法律、法規并借鑒國際大型銀行的公司治理原則制定了《公司章程》、《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》，以保證各主體獨立運作，有效制衡。管理層開始轉變經營觀念，確立了股東價值最大化的經營管理目標。

3、完善了內部控制和風險管理。中行已經開始實施盡職調查、風險評審和問責審批“三位一體”的信貸管理體制，全面強化授信審批各環節的問責制，進一步推行嚴格的事后評價制度，借鑒國外金融集團風險管理經驗，實施管理信息大集中，逐步實施集團風險管理體系策略。建行制定了《建設銀行風險管理機制改革實施方案》，對風險管理機制改革目標、原則、實施措施和步驟進行明確和細化，發揮先進技術手段對風險管理的支撐作用，完善包括信用風險、市場風險、操作風險在內的全面風險管理體系。

4、改革了組織結構、整合了業務流程，實現了機構扁平化和業務垂直化領導。中行制定了《關于一級分行開展流程整合工作的指導意見》，建行制定了《中國建設銀行業務組織機構改革方案》，兩行均按照機構扁平化和業務管理垂直化的要求，穩步改革組織結構，整合業務流程。