第一篇：全業務競爭背景下電信運營整合策略分析

全業務競爭背景下電信運營整合策略分析

摘要： 3G時代的到來和全業務運營給電信運營商營銷模式的選擇帶來了巨大挑戰。隨著電信用戶數的快速增長，業務種類和處理復雜性的大幅增加，運營商的營銷能力面臨更大的考驗。為增加產品粘性，最大化地實現占有市場，各大運營商均采用了整合營銷策略。

一、整合營銷是時代發展的需求

整合營銷又稱整合傳播，英文為Integrated Marketing Communicatins ,簡稱IMC。整合營銷概念來自于美國營銷界，1998年此概念開始在我國營銷、廣告界流傳。整合營銷最初來自營銷組合概念，而后發展為整合營銷傳播（IMC）。由IMC帶來的整合營銷思想，強調了溝通在營銷中的地位，這樣整合營銷的執行就落實到整合傳播的層面上了。營銷全過程的整合最終要體現到整合營銷傳播的效果上，營銷傳播體現的是營銷動作的整合（營銷行為的整合），過程整合（整合營銷）體現了營銷方式、營銷過程的整合。

以互聯網為代表的信息技術革命極大地提高了信息傳播的效率，傳播媒體的發展呈現出裂變和融合的趨勢。媒體市場細分化削弱了傳統大眾媒體的作用，單一的傳播手段已不適應復雜的市場環境，傳播要素之間必須加以協調。信息傳播載體和消費者接受信息的方式以及接受信息的大眾價值觀念等都發生了根本的改變。傳播環境的變化導致了許多新傳播主體出現，從單向、勸說式傳播，轉變為雙向溝通。

隨著信息技術的迅速發展和市場競爭日趨激烈，50年代提出的營銷4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顧客為中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑戰。90年代提出了整合營銷傳播是把品牌等與企業的所有接觸點作為信息傳達渠道,以直接影響消費者的購買行為為目標，運用所有手段進行有力傳播的過程, 達到“一個聲音,一個形象”。發展到現在，整合營銷已不再是單純以產品或顧客為中心，整合營銷關注更多的客戶關系，要求組織對市場變化有敏銳的嗅覺和迅速的應對。

二、通信運營行業全業務競爭時代整合營銷策略分析

3G時代通信服務將由原來的運營商提供功能逐漸轉變為全業務產品整合服務，客戶需求層次不斷多樣化、忠誠度也更為敏感，客戶感知對于客戶消費行為將產生決定性的作用。為保持營銷競爭優勢，移動運營行業營銷模式從戰略、到戰術再到實施都必須要做出相應的調整以適應新的營銷環境。

（一）整合營銷3G時代營銷的戰略布局

3G時代營銷的目標與戰略在于以運營商為核心的價值鏈上主體的利益的最大化。整合營銷的思想就是謀求供應商、生產商、分銷商以及顧客這一整個鏈條的最優化。3G時代各類營銷模式的核心都將是營銷主體的擴展與整合，各類營銷模式的成功運作都更加強烈地依賴多方共贏的合作方式。整合營銷是3G時代營銷模式的戰略布局。

1．整合營銷地圖

整合營銷包含兩個層次的內容，一是不同的營銷功能的協調，二是不同部門、不同企業之間的協調。如上圖所示，3G時代整合營銷的重點在于不同部門、不同企業之間的協調。營銷主體之間如何協作、整合營銷如何布局，是整合營銷模式的首要問題。

傳統的運營商獨自擔當市場拓展者角色的運營方式將不能有效地將3G時代的移動通信服務送達到客戶，整個產業鏈上相關主體都參與到市場運營中來，以“常規+拓展+輔助”的營銷分工方式布局，充分發揮各自的資源和經驗的優勢、充分挖掘各個客戶接觸點的營銷潛力，實現全面、立體的營銷，使得營銷在客戶獲取、客戶保持上發揮更大的作用。

全業務競爭背景下常規營銷主體為運營商市場營銷部門和各個自有的或合作的銷售渠道，這是從2G/2.5G時代繼承下來的、與客戶關系最成熟、可控性最好、執行力最強的部分，在3G時代仍將發揮其基礎性、常規性的營銷作用，比如持續性的電視廣告、規律性的促銷活動等。

終端和系統提供商、服務提供商、客戶服務部門以及客戶群體本身，這些將是3G時代明星營銷主體，主要的營銷創新、營銷提升要從這些環節著手。比如包含外觀和界面個性化的終端定制，規范內容和形象的互聯網營銷，營銷服務一體化的大客戶服務、熱線服務、增加體驗要素的渠道建設，以及借助客戶群體自身相互影響、自影響的營銷等。

隨著3G時代移動通信市場上服務內涵的加重，生產的市場導向、競爭導向越來越明顯，網絡設備/系統提供商、運營上的網絡維護和優化部門、內容提供商、運營商產品規劃開發部門，需要建立面向市場需求、面向前端營銷的生產觀念或制度，支撐整個營銷體系、輔助營銷創新。比如基于科學的產品目錄管理建立靈活的業務管理系統、為靈活的個性化營銷案提供支撐；比如與內容提供商建立合作關系、定制信息產品內容，加速新產品開發、提高對市場需求的快速響應能力，為市場細分和差異化營銷提供可能性。

2．整合營銷戰略的多方面收益和影響

營銷主體的擴展與整合，使得價值鏈上各個部分都參與到營銷中來，加大營銷投入規模、營銷職能去中心化、共享市場價值，通過充分利用價值鏈資源、增加營銷節點、增加價值來源，實現一體化的價值鏈投入、實現1+1〉2的效果。

另一方面，從與客戶的互動角度來看，將與客戶接觸的點都盡可能多的納入到營銷體系中來，能夠對客戶感知點進行全面覆蓋，同時也能夠增加客戶信息反饋的渠道，客戶對終端的偏好、對業務和產品的偏好、消費習慣、使用習慣、對內容的需求、對服務的需求等各個方面的信息都將得到及時的收集與匯總，相比較于原來單一的市場調查數據、業務量數據，這些客戶反饋信息將對營銷戰略的制定、營銷戰術的選擇以及營銷實施起到很大的參考作用，是精確營銷的基礎。

這種整合也對運營商的能力提出了更高的要求。運營商不僅要完善與提高內部運營管理，還要自覺發揮其產業鏈運營的核心作用，從市場運營層面的整合營銷入手，凝聚產業鏈力量、加強3G時代的核心競爭力產業鏈競爭力的塑造。

（二）終端定制3G時代大眾市場營銷的解決方案

全業務競爭時代的移動通信服務是整體服務解決方案。行業市場和家庭用戶市場的整體服務解決方案體現為各種各樣定制化的集團客戶產品和家庭信息化產品，而大眾市場的、更為靈活多變的個性化服務需求，是需要依靠終端定制來滿足的。終端定制是3G時代大眾市場營銷的解決方案。

通過對歐美、日本等運營商的成功案例的分析，可以看到我國移動通信運營行業3G時代的終端定制的方向業務捆綁與品牌塑造并重。

1． 終端定制品牌塑造的典范 歐洲的Vodafone、Orange等在2G時代較早通過基本的品牌定制進入手機定制領域。在2．5G市場啟動后，為加強對終端的控制、提高不同款手機間數據業務的互通性，歐洲移動運營商紛紛加大了手機定制的力度，在原來品牌定制的基礎上，根據品牌與業務發展的需要，針對手機菜單、快捷鍵設置等制訂終端規范；針對某些新業務或特色業務，與終端廠商進行排他性的手機定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移動互聯網平臺“沃達豐生活！”之后，通過加強與終端廠商的合作，成功塑造了歐洲當地的首個移動互聯應用經典。沃達豐為了使其3G服務獲得成功，在終端定制等方面進行了細致而周密的準備。2004年9月，沃達豐就著手向夏普、摩托羅拉、索尼愛立信、NEC、諾基亞、三星全球6個手機生產商訂購了10款3G終端，這些終端涵蓋高、中、低端各個檔次，其中有7款手機為沃達豐用戶定制。2005年11月，沃達豐為迎接圣誕節銷售旺季，推出了15款3G手機，其中就有多達10款的新品是只向沃達豐提供的定制終端。

沃達豐認為，通過手機定制強化業務的同時，最大的作用是對沃達豐品牌的塑造，既能提高對制造商的影響力，也能提高用戶的忠誠度。沃達豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰略上的一舉一動都具有重要的示范意義；其終端定制的品牌塑造策略是各個國家主導運營商的典范。

2． 我國定制終端與業務捆綁的現狀

手機定制的內容一方面是外形，另外一個方面就是內核捆綁的業務。通過對國內某運營商某一地市、使用定制終端的用戶的通信消費行為分析發現，我國運營商的定制終端與業務捆綁的結合程度還十分松散，定制終端對新業務的促進十分有限。

終端定制并不能在推動業務量上升方便發揮很大作用。通過對使用定制終端的用戶的消費數據的分析發現，一些用戶使用定制終端并不是為了定制的業務功能，一些用戶經過一段時間之后很快又回歸原本的消費行為習慣，具體地，購買定制終端后，能使用彩信、夢網或GPRS的用戶僅為30%左右，能夠連續使用2個月的不足20%，連續使用3個月的不足10%。并且由于手機研發對新業務的響應速度有限，目前國內運營商的定制終端中捆綁的業務類型也十分有限，除了對基本的GPRS和彩信兩個業務的支持率達到50%以外，大部分定制終端的性能都不能很好的支持運營商的新業務，具體數據如表所示。目前定制終端對于帶動業務發展的作用還十分有限。

3、業務捆綁與品牌塑造并重、需求與能力決定排他策略

終端定制的首要作用在于品牌塑造，業務捆綁還存在很大的提升空間。沃達豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰略上的一舉一動都具有重要的示范意義；并且國內外運營商終端定制的實際情況也顯示了終端定制對業務量促進的作用的微弱。

加強業務捆綁力度、加強客戶終端使用能力和使用習慣的培養，從而帶來用戶忠誠度和業務量的增長，是終端定制策略一個尚待挖掘的價值所在。

日本是以移動運營商定制手機為主導的國家。NTTDoCoMo與KDDI采用著不同的終端定制測策略。作為主導運營商的NTTDoCoMo在終端定制上處于強勢地位，通常采用排他性定制方式。作為第二大移動通信運營商的KDDI，反其道而行之，先決定要向市場提供什么樣的服務、手機需要什么樣的功能來配合，然后把這些信息提供給手機廠商，由他們自己選擇相應的技術進行生產。

排他性程度的高低與運營商能力、市場競爭格局、市場上客戶的需求甚至社會文化都有一定的關系。運營商在策略上要綜合考慮市場需求和自己在競爭中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目標市場，使用不同的排他策略。

三、結束語

根據2G/2.5G時代所呈現出來的移動通信運營規律，全業務競爭時代營銷能力將是以運營商為核心的產業鏈的市場競爭力所在。相比較于傳統營銷模式，3G時代營銷運營商營銷模式將更注重貫徹戰略的整合營銷，并且以終端定制營銷打開大眾市場的局面。

面對新的營銷環境，3G時代營銷模式是以整個產業鏈的價值最大化為戰略方向，以深度挖掘客戶需求、提升用戶價值、精細化運作存量市場、有目標地競爭增量市場營銷為目標，更注重產品關聯、客戶關聯等的使用、更注重上下游關系的維護、更注重營銷實施過程、注重營銷手段創新。同時新的營銷模式也將對運營商的組織快速響應、市場經營分析甚至業務運營支撐系統，提出更多、更高的要求。

第二篇：電信服務 全業務下的新競爭

電信服務 全業務下的新競爭

計世資訊認為，2009年，在全業務競爭的新形勢下，移動增值業務和集團客戶業務將成為電信服務市場的發展重點。

計世資訊預計，在2009年，中國電信運營市場業務收入將達到8560億元人民幣，與2008年同期相比增長8.6%，移動增值業務和集團客戶業務將成為發展重點。

移動增值業務的新機遇

可以說，新一輪電信重組為國內電信增值業務帶來了難得的發展機遇。未來一段時間，隨著3G商用的推進，以及運營商和SP等產業各方的共同推動下，國內移動運營商和電信增值服務業必將迎來一個新的快速增長期。電信重組之后，移動通信市場競爭格局的改變和3G時代的來臨，將促進國內移動增值業務的快速增長，并為從事增值業務開發的SP開辟更加廣闊的發展空間。

由于移動通信仍然具有廣大的市場空間，因此在完成了“六合三”的電信重組之后，移動通信必將成為三家電信運營企業進行市場角逐的重點。并且，在移動通信領域，從話音業務向數據業務的轉移已經成為了必然趨勢。在2G和2.5G時代，經過移動運營商和SP等產業各方的共同努力，國內移動增值業務已經獲得了長足發展。電信重組之后，新的中國移動、中國聯通和中國電信在爭奪增量市場、積極拓展話音業務的同時，必然會把發展移動增值業務作為企業發展的重中之重，并通過全面加強移動增值業務的創新能力來提升自身的核心競爭力。

國內的移動通信增值業務在業務種類上的增長十分迅速，目前，增值業務種類包括交易、信息、數據庫和娛樂四大類，已經達到上百種業務類型。目前，主力收入型業務包括：短信息、WAP、彩鈴以及彩信等，并還都呈現出了快速增長的勢頭；此外，手機游戲、手機電視、移動支付、移動IM、移動電郵、位置服務以及二維碼等新業務、新應用層出不窮，并呈現出了繁榮發展的景象，移動增值業務多元化的格局已經逐漸形成。

預計2009年中國電信增值業務市場規模增長仍將保持在30%以上，并突破2000億元。在整個產業環境趨好的情況下，預計到2011年中國移動增值市場規模將達到2192.2億元，同比增長21.1%；并且，隨著移動用戶基數的增大以及移動增值業務滲透率的提高，未來三年，中國移動增值用戶規模將持續增長，預計到2011年中國移動增值用戶規模將達到8.37億戶。

集團客戶業務成為爭奪焦點

在2009年，國內3G牌照有可能全面發放，3G應用推廣和全業務競爭將成為貫穿整個電信服務市場的關鍵。在全業務競爭的新形勢下，三家運營商將把集團客戶業務作為爭奪的焦點。就目前而言，發展集團信息化業務是適應與迎合我國社會信息化大發展需要的，也是運營商提高企業經營效益，增加業務收入的有效手段。

在集團客戶業務方面，中國移動推出了面向集團客戶的MAS、ADC、移動總機、集團彩鈴、集團V網、企信通、移動OA、手機郵箱、商信通、校信通、農信通、氣象通、銀信通、警務通等一系列集團客戶應用產品。而中國電信在向大型行業用戶進行行業解決方案推廣的同時，還推出了“商務領航”平臺，為中小企業提供了集成化的信息化服務，并進一步增加了中國電信對行業信息化市場的產品覆蓋力度。此外，中國電信“全球眼”等產品也得到了廣泛應用。隨著中國電信對CDMA業務消化的完成，原CDMA的“新時空”產品線將彌補原電信行業用戶產品線中移動應用欠缺的先天性缺陷，以形成完整的全業務產品線。

第三篇：全業務競爭下中國電信渠道轉型

全業務競爭下中國電信渠道轉型

全業務給電信運營商帶來的挑戰來自三方面：

1）市場挑戰：如何應對立體競爭

個人、家庭、集團三大市場互相滲透、相互制約，競爭對手在三大市場各具優勢，可能憑此侵蝕己方優勢市場

須全盤考慮三大市場的客戶、產品、資費、渠道等要素的聯動

2）產品挑戰：如何交付整合價值

FMC業務的個性化程度和復雜化程度更高，對運營商的基層員工和渠道人員的能力提出挑戰

終端智能化、多用化趨勢突出，與業務聯系越來越緊密，對運營商的戰略整合能力和渠道的專業性均提出挑戰

3）客戶挑戰：如何滿足客戶需求

個人客戶、家庭客戶、集團客戶屬性交叉，客戶群重合度高，客戶需求復雜

如何在此背景下提供滿足特定需求的4A服務（anywhere/anyone/anytime/anything）

這要求運營商渠道在在以下方面能做得更好：

1）廣泛覆蓋、均衡發展的渠道能力

廣泛的渠道覆蓋為用戶提供便利，是在用戶（尤其是個人客戶）爭取中勝出的必要手段

難以指望單一的渠道類型對應復雜的用戶結構，因此，實體渠道、電子渠道、客戶經理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多種類型的渠道要均衡發展

2）面向融合業務和終端的渠道能力

面向業務、面向終端，并將兩者結合，才能將全業務整合價值不失真地傳遞給用戶

這間接要求后進運營商在培養自身能力的同時要注重借用社會力量迅速補足自身短板

3）精細協同、智能匹配的渠道能力

應具備在不同的渠道識別同一客戶的能力，并通過用戶數據分析提供個性化業務建議

渠道應滿足基于各種用戶屬性、在各種情景下提供對應服務的能力

以上是對運營商整體的普遍性分析，對中國電信而言，還面臨以下特殊條件的制約（主要在移動業務方面）：

1）在移動業務方面，CDMA終端的匱乏制約著中國電信業務發展——

? 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA終端款數分別為125、646、1334，由于國際

主流CDMA運營商采取機卡合一定制的模式，大量CDMA終端無法直接進入中國市場，造成中國電信的終端弱勢尤為明顯

2）中國電信全業務時代面臨的競爭強度和經營壓力大幅提升-

? 在固定電話、固定寬帶和PHS業務的開展上，南方電信處于基本壟斷地位，但全業務時代的中國電信，在移動業務方面面臨中國移動和中網聯通的激烈競爭

? C網交割并沒有帶來可觀的用戶數，但投資支出大幅上漲，同時外界和管理部門對中電信移

動業務的期望值大幅升高，因此帶來較大的經營壓力

3）移動業務渠道基礎薄弱-

? 移動業務對渠道的要求與固網業務差異很大，固網時代賴以制勝的直銷渠道不能滿足移動業

務發展的需要

? 雖然PHS屬于廣義的移動業務，但與CDMA業務在各方面的差異十分明顯，繼承自PHS的業

務經驗無法有效支撐C網業務的開展

中國電信的移動渠道發展策略依賴于其客戶發展策略。根據亞太全業務運營商的經驗，在政企、家庭客戶中的進行融合產品交叉銷售，2-3年內最高能達到40-50%的滲透率，但此外只能靠發展個人移動客戶來推動業務發展。渠道策略跟隨客戶策略，同時

需要在時間上領先客戶策略才能及時承接客戶策略，因此在相當長的時間內（未來1-3年）社會渠道的數量和質量是中國電信渠道工作的重點。

為了實現與移動客戶發展相匹配的渠道策略，中國電信需要開展渠道轉型：

1）渠道結構轉型：基于“自有渠道為主，社會渠道為輔；直銷渠道為主，分銷渠道為輔”的渠道結構現狀，加強各類社會渠道建設，補足社會渠道短板；加強發展各級代理商，通過代理商發展用戶和銷售業務

2）渠道職能轉型：基于“營業廳主要是業務受理職能；社會渠道主要是放卡號職能；電子渠道主要是咨詢、投訴職能”的渠道功能現狀，加強營業廳的品牌建設、業務體驗的功能，增加天翼專營店等新型實體渠道承接終端銷售功能；加強社會渠道終端銷售職能；加強電子渠道業務體驗、業務辦理職能

3）渠道能力轉型：基于“被動營銷，坐等客戶上門；對固定業務和終端較熟悉”的渠道能力現狀，提升渠道主動營銷的意識和能力；加深渠道對移動和融合業務、終端的理解

第四篇：全業務背景下的集團客戶業務思考

全業務背景下的集團客戶業務思考

標簽： 集團客戶 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。當中國移動高喊著“不差錢”沖入原本屬于IT廠商領地的時候，問題產生了，客戶先懵了：啥時候中國移動也能做信息化了？IT廠家也懵了：先是信息機，然后又是MAS、又是ADC的，移動要干啥？來砸場子？其實移動的人也挺懵：信息化咋做呀，送手機、送話費吧，反正先把指標完成再說？

以上是信息化開展初期的寫照，現在當然沒有這么明顯了，但是在中國移動揮舞成本大棒進行競爭的時候，我們同時更要考慮成本運用的效果問題，這里不想討論我們運用成本優勢砸出的示范項目其產出是否經得起投資回收的評估，那樣就太局限了，而是希望對行業信息化推進過程中移動的自身定位和手段運用進行探討，并且基于“只有統付收入才是真正的新增收入”及“集團客戶業務掙的是本不屬于移動的錢”兩個基本觀點（兩個觀點詳見我的上篇博客）就如何迅速發揮信息化的作用進行探討。

首先談定位：我們在很多場合都說要掌控價值鏈，中國移動在夢網業務上、無線音樂領域一直在制定規則并根據我們的需要改變規則，而且從目前看似乎確實“一切盡在掌握”，但是危機也是顯而易見的，iphone入華和TD終端缺乏，說明即使在CT領域，也不是所有的環節我們都能掌控。CT領域的“藍色巨人”（移動應該算得上）現在要進入IT領域，我們要掌控什么？這里就要提到去年看的一個訪談，IT領域的藍色巨人IBM的一個觀點我非常認同，大意為：IBM要讓其服務成為整個價值鏈中的“重要組件”。IBM用了component這個詞，說明其雖然希望占有更重要的位置，但是也只是去影響產業鏈，而不是控制產業鏈，那么中國移動介入這個產業鏈所憑持的“底氣”又是什么呢？別說因為“不差錢”，再撥走500億試試！所以移動公司要想健康的發展信息化，就一定要摒棄制定規則的陋習，更多的融入這個產業鏈，然后在確保產業鏈“和諧”的前提下，盡可能的施加影響。（具體下面分析）

接著說說奶酪的問題，前兩年一本小說《圈子圈套》紅極一時，寫的是IT行業商戰的內幕，里面對于商戰中利益的分配進行了充分描寫，我不敢說小說對分“奶酪”的描述真實性多少，相信大家（特別是做過IT銷售的）心里都有數。這里我想從一個電信運營商的角度談談IT企業和CT企業營銷模式的不同：作為電信運營商，我們希望通過豐富的功能對客戶進行綁定，最大程度的爭取客戶在網，所以我們在提供行業信息化解決方案的時候經常是由移動公司來進行前期投資（不論軟硬件投入還是開發），客戶分期付款的方式，總體在幾年內收回投資即可，客戶的綁定是核心訴求?？墒荌T企業呢？大家見過幾個項目可以讓客戶分3年或5年付款的？傳統的IT企業實行的是“一把一利索”，首先投入當年或者說終驗后就要回收，然后每年再收取維護費用，看不到錢就停止服務了。兩種模式沒有優劣之分，運營商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤”，集成商看重的是直接的銷售額，是“合同里的利潤”。兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶，客戶的決策者是項目成敗的關鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級領導的指示、能否為個人帶來榮譽、長期合作的慣性、應標者與決策人的關系（同學、親屬等），最后還可能有利益驅動等等。事實上我們說產業鏈的時候往往提到集團客戶、集成商、軟硬件供應商，但是往往忽略了集團客戶里的決策者（這里的忽略是從價值鏈角度說的），因為我們無法堂而皇之的將其定位為集團客戶之外的一環，而且這種定位又是基于某種陰暗的假設，所以我們制定的營銷政策中往往與他們無關，而是采用一些贈送手機、提供充值卡、禮品饋贈等手段提供一些回報，卻忽略了這樣做其實打破了潛規則，沒有想到你送的東西可能根本不是人家真正需要的，甚至影響了這些決策者在以往同類事物中的精神獎勵或物質所得。

移動的同事可以看看我們經手的項目為什么大多投入高、產出小，社會效益高，經濟效益??？這里又要提到我的觀點“集團客戶業務掙的是本不屬于移動的錢”了，既然掙的就是本不屬于我們的錢，為什么我們總是按照老的思維方式進行衡量和評估呢？我們能不能在保持“奶酪分配和諧”的前提下影響這個產業鏈呢？ 筆者一直持有個體會：上感子不是買賣！客戶分兩種：有錢的客戶和沒錢的客戶。當客戶有錢想花的時候你不能及時了解需求，非要免費送，要給客戶無償提供；最后導致客戶還要再找項目去花錢，結果因為我們的項目不能幫助客戶實現花錢的目標，最終客戶開始更關心幫助他花錢的項目了，白白把有錢客戶變成了沒錢的客戶。而對于沒錢的客戶我們還要分清是“真沒有”還是“可以有”，這方面政府和一些事業單位最典型，只要策略得當，深入了解客戶需求，從客戶工作角度提出建設性解決方案，就可以實現兩個狀態的轉化，可以通過申請到財政撥款或者政府扶持的資金變為“可以有”。但是不論那種情況，我都堅持反對低價賤賣的做法，因為不論是我們和SI的分成，還是我們的投資回收評估，都是以收入為計算基礎的，自己沒有掙到錢，拿什么分給合作伙伴？拿什么讓人跟隨中國移動搞“移動信息化”？既然這部分“本不屬于移動的錢”是集團客戶原來支出到IT集成商的，現在我們要給人家提供OA、提供CRM，我們要做集成商，我們要讓客戶把錢付給中國移動，那么我們就一定要讓這個價值鏈的各個環節保持穩定，我們替換的是給客戶的產品，但不是給客戶的所有集成服務，所以我們不要太過于在意和SI合作的分成比例，而是應該將精力放在如何篩選和幫助SI上面，其實將我們的收入分給沒有合作前景的SI才是浪費時間而且可悲的。（這個問題以后還會再詳細說）

客戶需要的是“信息移動化”，我們想做的是“移動信息化”，兩者貌似，本質還是差距很大，國外的微軟、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各種各樣的解決方案，如果這些方案僅僅局限在“信息移動化”倒還是非常理想的，但是不幸的是，涵蓋語音、位置、終端、郵件的各種方案一個接一個，戰火燃燒在每個角落，我本人都已經訂閱了google的免費天氣預報（呵呵，天知道我們每年依靠天氣預報賺多少信息費）。這些大企業對未來的趨勢研究的非常深遠，他們可能從來就沒有把運營商掌握的無線接入資源看成其業務拓展的瓶頸，反正有國家導演的電信競爭大戲，反正有越來越多的免費上網資源提供，反正有越來越新的技術減少流量，我只要把我的產品功能做得越來越優秀就夠了，但是中國移動的核心競爭力是什么？未來的核心競爭力又是什么？現在繁榮的移動信息化建設成果會不會一夜坍塌？

企業信息化還是一個大蛋糕，我們都想去分點奶酪，我不去搶別人的，就會有人來搶我的，蛋糕不能無限大，注定有人出局，我們不能改變的是別人的目標，我們能做的就是調整自己的策略，在此筆者有如下建議：

1、與現有的IT巨頭合作，并與這些強者的競爭對手合作（除非他們能簽字不與我們的競爭對手合作），雖合作但不盲目擴大合作規模。

2、扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對IT巨頭的依賴轉化為對移動的依賴。（具體以后再講）

3、制定開放、規范的合作策略，讓SI看到和移動合作的前景。（這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動信息化似乎還是一個寡頭在制定一些看不懂的游戲規則，參與的廠商還是“那個圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三個來不及實現的時候，一定不要動客戶決策人的奶酪。

5、一切談判的基礎還是老人家倡導的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰的胳膊粗。

一、品牌營銷的商業模式游戲規則

中國移動在個人市場的成功得益于品牌戰略。品牌營銷的商業模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營銷，特別是分銷和代理制。面向集團客戶的業務是否也是這樣呢？答案的假設是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的品牌營銷的商業模式應該是殊途同歸，游戲規則也應該是融合的。

二、集團客戶的渠道營銷

集團客戶是關系營銷。先說信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，總體的劃分應該以是否介入集團客戶的系統為原則，通常是不介入地，即提供物理接口、通信協議等；從趨勢上看，移動希望做集成，就是要進入集團客戶的系統，這是極其艱難的過程，關鍵是沒有核心技術和創造核心技術的機制，說白了就是動嘴的不會動手，說到底就是根本不知其所以然。顯然，無論是與已有的系統做通道的互聯，還是介入系統進行開發集成，集團客戶原有的系統供應商是成為共贏價值鏈還是成為利益矛盾體，當然我們選擇多贏，那么這些供應商是否就是比較理想的SA呢？這是不掌握壟斷核心技術者的一種選擇，相對明智的選擇，至少在短期內是可以行的通的，但并不構成根本的競爭門檻，因為這個關鍵價值鏈環節還可以和運營商的競爭對手們共盟，可能概念和應用上領先了，但從使用的普及率出發，對手不費吹灰力即可實現。

再說非信息化，語音業務是看家本領，移動終端是長期競爭的焦點。但做為關系營銷，集團客戶市場是比較容易培養出來SA的。而語音，特別是基于專線、專網的語音、視頻的解決方案，似乎也應該納入客戶的“弱電類項目”管理中或者與電腦部、信息中心等部門相關才是正途。

我們還會發現，越是通信費大單子的（支出費用以百萬、千萬、億元人民幣計算）單位，其實這個金額與其的預算支付對比真是九牛一毛。運營商是否可以將從終端到應用的消費，與電腦、軟件、系統等從開發、采購到維護的全過程相結合，相復制，形成新的游戲規則，代理分銷的商業模式將形成新的游戲規則。

三、集團客戶的直銷與分銷

關于直銷和分銷，我們將來一定用專題來討論。但有一點可以肯定，大公司應該有很強大的直銷團隊和一批關系硬梆梆、業務響當當的集團客戶，從公司各級領導到客戶經理都引為自豪的案例集、如數家珍。同時我們又必須承認，中國移動與其它運營商不同，就是直銷團隊的規模小、員工邊緣化忠誠度低，面對這樣的現實，如果想做事、做大事、大做事，分銷是必然的選擇。這兩種銷售必將是沖突的，但在特定的歷史時期各有千秋，互有短長。中國移動以直銷為主、分銷為輔，在某些業務上甚至是分銷為主，在某個階段中甚至是分銷與直銷兩分天下，但營銷至少是市場行為做基礎，以“賺錢”為基本目的行為至少不賠錢，如果做的比較興旺將不差錢。

中國移動在集團客戶市場中取勝，商業模式的創新至關重要，代理制也許可以為新服務提供新動力。

在全業務和移動3G時代到來之際，中國移動集團客戶的戰略是客戶和信息化工作，策略是守拓攻。

結合小湯山的干訓班的學習和思考。結合科學發展觀工作，特別是解放思想大討論。結合個人的多年工作實踐。談談自己的理解，供大家討論。

第一、要明確集團客戶定義。工作對象是我們的工作方向。集團客戶和集團客戶成員，關鍵是確定目標客戶和目標客戶的成員。在這個基礎上才有明確的需求，設計業務和服務，形成營銷和服務，進行市場評估。從個人市場到集團市場，這個根本基礎的變化是深刻的。即個人市場的商業價值過程是個人消費，個人支付；集團市場是個人消費，單位支付。單位支付（或日集團統付）是中國移動一慣強調的工作重點，但還是力度不夠，工作不系統，沒有上升到一定的高度。當前是單位客戶、個人客戶混雜視同，一線工作不集中，精力分散。

明確集團客戶的定義的意義是重大的，這是方向問題。這個轉身必須要做，早做早收益。我們看看對手在做什么，對手是如何界定這個市場的。最終，集團市場也是要評做占有率的，即集團客戶占有率和集團客戶收入占有率，我們必須有清晰的客群市場和相應收入的界定，否則就是亂戰、亂仗、亂帳。這樣做，我們會發現從數字上看集團客戶的規模變小了，甚至很大；但從另一個角度看，這個底數就比較清晰了。集團客戶工作戰線的同仁必須明確，中國移動在集團客戶領域是非領先的，是非主流的；但是可以做成領先的，至少在局部區域和某些行業。

梳理工作是要有一個過程。強化這個目標在當現有的工作基礎上可以經歷12-24月的過渡期。即先強化AB類客戶的單位支付的純度，營銷服務工作轉型為面向這樣的單位和單位的成員。存量逐步理清，增量要從頭開始。

第二、面向集團客戶和單位支付進行服務業務的設計。

集團客戶是接受單位支付這種價值模式的。我們要大力宣傳，特別是商務客戶，重點是營銷類崗位，號碼是單位資源，應該通過支付方式強化管理起來。包括集團積分等，集團客戶是可以經過比較、被說服接受單位支付的。

中國移動是可以優化對單位支付的營銷和服務要素。單位支付有許多可以選擇的方式，包括全額銀行托收、分帳、單位戶名等。我們應該力推這樣的方案。特別是單位戶名實現混合計費是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是這樣設計的（05年筆者在其澳洲商店見過相關的宣傳單頁，從3個人開始，多重組合）。

中國移動可以推動更多的面向集團客戶和集團成員的信息化業務。我們許多集團業務有明顯的集團屬性。普及型的業務是V網和彩鈴，特別是集團彩鈴可以直接確定這個號碼是否與相關的單位相關性。手郵和MOA等業務更是可以體現B-B-E的業務，當然這個目前還是比較陽春白雪。M2M業務方興未艾。固定的語音和寬帶業務是面向集團客戶的大市場，這是對手的紅海，是移動的“藍?！薄Ｒ苿拥墓潭ǖ恼Z音方案應該是全光纖的、IP的、視頻的。這個領域天地寬，別有洞天。

中國移動是成功過的公司，口號是“我能”；集團客戶市場需要復制這種成功。共產黨人是講實事求是，科學發展觀的。這兩方面我們要有機地結合起來?！洞髮W》：“物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣?！蔽覀兪谴蠊驹诖笫袌鲋械膹椭七^程，方向比激情更重要；要服務已有的游戲規則，在競爭中先學習再創新；要有先扎實，再逐步做大的信心和耐心。

做集團客戶市場，我們很容易考慮到行業的差異，并迅速劃分了行業，意圖完成行業解決方案，但是實際我們發現行業的營銷服務屬性并不明顯，特別是沒有規?；奶卣鳌＿@是為什么？

這是由當前的運營商所提供的服務和對象的需求的結合度所決定的。即一方面集團客戶認為運營商就是語音、數據、互聯網和寬帶傳輸的服務者，甚至與承載類業務直接相關的硬件、軟件類服務也不能與集團客戶成交，集團客戶認為這類服務提供有更專業的公司來操作。另一方面運營商計劃在做“移動通信專家”的基礎上，實現“移動信息專家”，而在全業務的環境下還要做全業務解決方案的提供商，并且圖謀在集團市場的“領先”，這種訴求與實際自身可以提供的業務、服務、技術有相當大的差距，就是意識和能力的不協調性制約了自身的發展。那么當前應該如果經歷這個過程呢？我想應該是行業走精品效應之路，區域走規模效應之途；且應先區域后行業，或是重區域輕行業。集團客戶的需求，在通信類、信息類，或者說是信息化類和IT類，在我們不斷放大內涵和外延定義的領域有著廣泛地需求、巨額地投入，當然這個價值鏈自然依附了眾多的利益群體。我們的從看家本領做起，這就是我們可以滿足集團客戶的需求的能力。這種能力是要可以快速復制的東東。顯然，語音類、互聯網類、寬帶類和傳輸類，從無線到有線，這就是移動做為通信運營商的基本功。例如一家藥廠生產兩類藥品，實際的醫藥代表是不同的，針對的學科也是不同的，雖然是訪問同一醫院，但這種重復成本是必須的。但我們客戶經理營銷的產品和業務是同質化的，所以可以就近訪問客戶對象，而不必一開始就強調客戶的行業屬性。因為我們的基礎服務方面，沒有明顯的行業屬性。這類業務顯然不是“個性化”的，應該是“共性化”的，已經太成熟了，成熟到了標準化產品業務（競爭對手甚至可以窗口受理），我們的客戶經理要把這些業務在區域內復制，規模復制，在短時間（超越對手的）內規模復制。這是保有和提高集團客戶純度的根本保障和基本所在。在這個“規定動作”的基礎上，結合重點行業（即我們通常說的有影響的、有錢的）集團客戶中探索“自選動作”的行業應用。這個的溝通過程是漫長的、技巧是相對復雜的。但我們一方面要相信，中國的政府、企業（特別是國有企業）的信息化水平是相當低的，即市場是相當廣闊的；一方面還要相信，中國移動的商業模式，即我們可以與價值鏈的利益相關體形成開放的共贏格局，我們的品牌優勢，我們自信可以成為“卓越品質的創造者”。從網站、郵箱、OA辦公、內部生產管理、客戶的上下游價值鏈等，從產供銷和客戶服務等，這要求我們有耐心地一個一個模塊地與客戶溝通需求、形成方案、商務成交、售后服務，要求客戶經理成為集團客戶的咨詢專家，并協同一系列的方案專家、執行專家、培訓專家等完成具體的案例并不斷提升。這真的很有挑戰性。從商機的捕捉到商務的達成到售后服務再到新的商機的出現的正循環，這個歷程真的需求中國移動洗心革面、從頭再來。但同時需要提醒的是，即使是精品案例也要充分確定“做勢和做事”的尺度界線，不可為了“業績”形成浮夸，根本的標志就是項目的壽命和商業價值。我們允許實踐中的“創新實驗”，但當事人（決策人）要有道德和管理的底線，盡量少做“短命項目”的“花招工程”。共產黨的管理干部更應該通過歷史教訓明白這樣的道理，名利之間，名的禍害有的時候更大。

如果同意先區域后行業的邏輯，那么生產管理也要有較大變化。即集團客戶經理應該是按街道、樓宇劃分。這樣可以節約很大的訪問資源，如時間、車輛等。從格局看，當“條”與“塊”協作時，條是造“勢”，塊是做“實”，兩相結合；當出現資源矛盾時，要重視塊的利益，要向塊傾斜，做事兒做實。評估也可以更科學，即可以與外部的經濟水平、集團客戶的屬性指標（如注冊資本金、從業人員數），內部的基站運行指標等相結合，可以做出相對科學地KPI模型。

從方向上講，中國移動在集團客戶市場取得優勢地位的根本在于一方面做好“規定動作”，即使是這個領域，同樣存在標準化和個性化的區別，同時有創新領先的空間，這是中國移動在運營商行業地位的確立的根本，不容撼動；一方面努力多做“自選動作”，這是長遠和根本上確立移動在產業地位的格局的基礎，實踐檢驗。

第五篇：全業務背景下中國電信運營商的移動互聯網發展策略探究

全業務背景下中國電信運營商的移動互聯網發展策略

探究

【摘要】二十一世紀是科學技術高速發展的時代，移動互聯網發展方興未艾。尤其是在全業務運營模式下，中國電信運營商以蓬勃發展的移動互聯網為切入點展開了激烈的競爭。在本文中，筆者客觀分析了移動互聯網的發展現狀和趨勢，詳細指出了中國電信運營商在移動互聯網領域面臨的機遇與挑戰，并就如何在全業務背景下更好的推動移動互聯網發展提出了一些關鍵性建議，以期促進移動互聯網產業鏈各個角色對于快速發展移動互聯網市場發揮應有的作用。

【關鍵詞】全業務運營；電信；移動互聯網；產業鏈

1.前言

近些年來，全球科學技術高速發展，同時將全球帶進了移動通信技術快速發展的新時期。全球移動通信技術的發展歷程大致可分為如下幾個時期：其一是模擬技術時期，其二是CDMA和GSM技術時期，其三是得到大范圍推廣的3G通信網絡技術時期。據不完全統計，我國在2008年底的移動通信用戶已達6.4億，并且目前已經擁有超過3.6億3G用戶。大力推行和發展3G通信技術說明我國已經進入了移動互聯網時代。全球移動通信技術的高速發展電信領域中的技術進步，也是現階段通信技術與網絡發展取得極大進步的體現。中國電信運營商則需抓住我國移動互聯網事業發展進步的機遇，充分發揮自身的優勢，爭取取得更大的進步。

2.中國移動互聯網發展趨勢

2.1移動互聯網成競爭熱點

在移動互聯網發展的初期，移動互聯網用戶的信息服務需求形式大多為開單一的語音服務以及傳統的移動增值服務。但是，近段時期國內移動互聯網不斷趨向于通信帶寬大幅提高、資費不斷降低的方向發展，移動業務創新速度愈來愈快，同時移動終端的功能也愈來愈強，移動互聯網用戶的信息服務需求不斷實現互動化、多媒體化、多元化。據《2008-2009年中國移動互聯網行業發展報告》統計，中國在2008年的移動互聯網市場已經擁有高達96.6億元人民幣的規模，預計2009年移動互聯網市場將擁有148.8億元人民幣的規模。伴隨著移動通信網絡、技術和業務的相互融合，蓬勃發展的移動互聯網逐步成為全業務背景下中國電信運營商競爭的熱點。

2.2互聯網產業鏈積極布局移動互聯網

3G移動通信的到來使得移動互聯網產業與移動通信加快了價值鏈整合的步伐，移動互聯網產業的發展不斷向著細分化市場、差異化競爭和個性化服務的方向前進，逐步形成具有巨大發展潛力的移動互聯網產業生態系統。就整個生態系統而言，電信運營商、軟件提供商、網絡設備提供商、移動終端提供商等都是這個生態系統的參與者，并逐步向這金融、物流等相關領域滲透。其中，以蘋果為代表的移動終端制提供商，以微軟、諾基亞為代表的互聯網企業均是其中的典型代表。蘋果移動終端制造商為了在移動互聯網產業生態系統中增加自身話語權，大范圍內推廣“iphone終端+應用軟件商店+運營商利潤分成”的移動互聯網盈利模式，取得了極大地成功；而備諾基亞在全球范圍內推出了Ovi，這是具有移動互聯網服務品牌的產品[1]。

3.中國電信運營商面臨的機遇與挑戰

3.1移動互聯網發展機遇

在移動互聯網快速發展的形勢下，用戶高速增長、TIME產業價值鏈逐步形成等相關因素為中國電信運營商提供了很好的發展機遇。中國互聯網信息中心（CNNIC）相關調查數據表面，截至2008年底中國已經擁有約1.2億的手機上網用戶，較2007年增長133%，增幅極為顯著。移動互聯網用戶規模的不斷增長從另一方面反映出中國用戶對移動互聯網大力需求。中國用戶對移動互聯網的大力需求主要體現在用戶隱私保護、網絡便捷化應用等。與此同時，中國移動互聯網產業價值鏈逐步成型[2]。據不完全統計，目前在中國有不少于130家的具有一定運營規模的企業在移動互聯網快速發展的今天形成了良好的合作關系，這些企業不僅包括網絡設備制造商、MID 廠商、運營商等，同時還包括3G數據卡還有移動應用提供商等。

3.2運營商面臨的挑戰

中國電信運營商面臨的挑戰主要包括以下幾個方面：其一是產業鏈開放程度不足。運營商以移動互聯網產業鏈全面主導權為基礎的運營模式限制了第三方廠商介入移動互聯網業務與應用的開發，阻礙了業務和應用創新，商業模式亟待創

新。其二是移動支付體系不完善[3]。就中國移動互聯網的支付量來說，中國的移動支付模式建設仍不完善，信用體制缺失成為限制移動支付體系發展的瓶頸。其三是3G網絡建設處于起步階段，客戶感知網絡質量達不到要求[4，5]。

4.全業務背景下移動互聯網發展建議

4.1加強3G+WLAN網絡建設

中國電信運營商應從以下四個方面加強3G+WLAN網絡建設：

（1）中國電信運營商應大力推廣3G+WLAN這一混合組網方式，并在推廣混合組網方式時不斷對3G+WLAN平滑切換技術加以完善，以滿足移動互聯網用戶對于無縫移動網絡的使用需求。

（2）其次，無論 3G 還是 WLAN，運營商應為手機用戶提供更為簡單的網絡選擇方式，以滿足移動互聯網用戶快速便捷的登陸互聯網的需求。

（3）再者，打造實現3G+WLAN雙網統一計費、用戶身份認證的業務管理平臺，并加快促成具有WLAN功能的3G手機在國內推廣的步伐。

4.2增強用戶需求識別和市場細分能力

電信運營商應從以下幾個方面著手，以有效增強用戶需求識別能力以及市場細分能力：首先，不斷建立完善客戶數據庫，根據客戶個性化、定制化信息需求進行群組細分，不斷完善為移動互聯網用戶提供的一站式綜合信息服務。目前男性青少年是中國手機上網用戶的主體，這些客戶具有上網需求高、關注娛樂化和新聞類信息等特征，而電信運營商應能對這些客戶進行有效的細分，推出具有針對性的業務服務。其次，運營商應能根據不同企業客戶的業務需求開發出針對性業務平臺服務，以滿足企業客戶對于跨產業、跨網絡業務的需求。此外，為了在全業務背景下增強自身競爭力，運營商還應不斷整合電子渠道、實體渠道等，打造集營銷內容、營銷手段等于一體的精準化體驗營銷模式。

4.3提升終端深度定制與營銷能力

（1）在移動互聯網終端定制方面，運營商可以從以下兩個方面挖掘產業鏈整合者的作用：即提升手機等移動終端深度定制能力、推進手機視頻、手機閱讀、等現終端和業務一體化銷售模式。

（2）在移動終端營銷過程中，中國電信運營商可以根據市場情況增強社會化渠道營銷能力，建立集移動終端體驗、銷售為一體的賣場，同時注重開發網上

商店等。

4.4打造業務運營平臺

運營商可從以下三個方面打造業務運營平臺：（1）根據市場建立平臺化業務運營模式，實現長尾性小利潤業務的創新，以有效滿足各類移動互聯網客戶的定制需求。（2）加強移動電子支付的安全保障建設，建立短信支付、語音支付等移動電子支付手段。（3）充分利用移動互聯網移動性和實名性，在基于自身的業務平臺上實現移動搜索、移動支付、移動定位、手機電視等相關移動業務的創新。

（4）激勵用戶參與創造內容應用，如移動社區、移動博客、照片和視頻短片分享等[6]。

5.結語

全業務運營模式下使得移動互聯網成為了中國電信運營商競爭的熱點。如何在全業務背景下抓住發展機遇是電信運營商必須考慮的問題。而運營商能夠抓住移動互聯網快速發展的機遇，不斷加強3G+WLAN網絡建設，增強用戶需求識別和市場細分能力，提升終端深度定制與營銷能力，打造業務運營平臺，則有望在激烈競爭中贏取一席之地。

【參考文獻】

[1]魯笛.國際運營商移動互聯網公平使用原則策略分析及對中國運營商的借鑒意義[J].信息通信技術,2011,(16):21-22.[2]任華、王錚、羅俊、畢家瑜、楊平.移動互聯網環境下的LTE業務需求及業務網絡演進分析[J].電信科學,2011,(16):21-22.[3]李高廣、呂廷杰.電信運營商移動互聯網運營模式研究[J].北京郵電大學學報(社會科學版),2012,(08):35-38.[4]呂昌春、李林園.移動互聯網產業鏈平臺競爭與電信運營商增值業務發展策略研究[J].郵電設計技術,2011,(11):21-23.[5]李垚.全業務背景下中國移動營銷渠道體系建設優化策略研究[J].北京郵電大學學報,2009,(06):59-61.[6]王豪.移動互聯網背景下我國電信產業鏈縱向整合和運營商商業模式分析[J].中國海洋大學學報,2012,(12):77-79.