第一篇：開放背景下,國內建筑設計公司的競爭策略-同濟大學建筑設計公.

同濟大學經濟與管理學院

建筑設計公司總裁研修班

WTO開放背景下，建筑設計公司的競爭策略

-------賀同濟大學百年校慶，建筑設計公司管理系列論壇

主

辦： 同濟大學經濟與管理學院 協

辦： 上海勘察設計行業協會

《設計新潮》雜志 上海天強管理咨詢有限公司

時

間： 2007年6月23日

地

點： 同濟大學經濟與管理學院云通樓三樓報告廳 題

目： 開放背景下，建筑設計公司的競爭策略 目標聽眾： 上海市勘察設計公司高層管理者 論壇日程安排：

8：30— 9：00

來賓簽到 9：00— 9：15

領導致辭

同濟大學經濟管理學院副院長 雷星暉

上海勘察設計協會秘書長

陸濂泉

《設計新潮》雜志社社長

孫康青

9：15—10：30

題

目： 新一輪經濟格局：中小企業的機遇和挑戰

演講人： 陳湛勻

上海大學國際工商管理學院副院長 10：30—10：45

茶 歇

10：45—12：00

題

目： 設計公司創新型企業文化的建設

演講人： 趙小鈞

中建國際設計有限公司總經理 13：30—14：45

題

目： 待定

演講人： 劉嘉峰

阿特金斯顧問有限公司中國區董事 14：45—15：00

茶

歇

15：00—16：15

題

目： WTO后勘察設計單位面臨的戰略變革和管理挑戰

演講人： 祝波善

上海天強管理咨詢有限公司總經理 16：15—16：30

結

束

第二篇：全業務競爭背景下電信運營整合策略分析

全業務競爭背景下電信運營整合策略分析

摘要： 3G時代的到來和全業務運營給電信運營商營銷模式的選擇帶來了巨大挑戰。隨著電信用戶數的快速增長，業務種類和處理復雜性的大幅增加，運營商的營銷能力面臨更大的考驗。為增加產品粘性，最大化地實現占有市場，各大運營商均采用了整合營銷策略。

一、整合營銷是時代發展的需求

整合營銷又稱整合傳播，英文為Integrated Marketing Communicatins ,簡稱IMC。整合營銷概念來自于美國營銷界，1998年此概念開始在我國營銷、廣告界流傳。整合營銷最初來自營銷組合概念，而后發展為整合營銷傳播（IMC）。由IMC帶來的整合營銷思想，強調了溝通在營銷中的地位，這樣整合營銷的執行就落實到整合傳播的層面上了。營銷全過程的整合最終要體現到整合營銷傳播的效果上，營銷傳播體現的是營銷動作的整合（營銷行為的整合），過程整合（整合營銷）體現了營銷方式、營銷過程的整合。

以互聯網為代表的信息技術革命極大地提高了信息傳播的效率，傳播媒體的發展呈現出裂變和融合的趨勢。媒體市場細分化削弱了傳統大眾媒體的作用，單一的傳播手段已不適應復雜的市場環境，傳播要素之間必須加以協調。信息傳播載體和消費者接受信息的方式以及接受信息的大眾價值觀念等都發生了根本的改變。傳播環境的變化導致了許多新傳播主體出現，從單向、勸說式傳播，轉變為雙向溝通。

隨著信息技術的迅速發展和市場競爭日趨激烈，50年代提出的營銷4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顧客為中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑戰。90年代提出了整合營銷傳播是把品牌等與企業的所有接觸點作為信息傳達渠道,以直接影響消費者的購買行為為目標，運用所有手段進行有力傳播的過程, 達到“一個聲音,一個形象”。發展到現在，整合營銷已不再是單純以產品或顧客為中心，整合營銷關注更多的客戶關系，要求組織對市場變化有敏銳的嗅覺和迅速的應對。

二、通信運營行業全業務競爭時代整合營銷策略分析

3G時代通信服務將由原來的運營商提供功能逐漸轉變為全業務產品整合服務，客戶需求層次不斷多樣化、忠誠度也更為敏感，客戶感知對于客戶消費行為將產生決定性的作用。為保持營銷競爭優勢，移動運營行業營銷模式從戰略、到戰術再到實施都必須要做出相應的調整以適應新的營銷環境。

（一）整合營銷3G時代營銷的戰略布局

3G時代營銷的目標與戰略在于以運營商為核心的價值鏈上主體的利益的最大化。整合營銷的思想就是謀求供應商、生產商、分銷商以及顧客這一整個鏈條的最優化。3G時代各類營銷模式的核心都將是營銷主體的擴展與整合，各類營銷模式的成功運作都更加強烈地依賴多方共贏的合作方式。整合營銷是3G時代營銷模式的戰略布局。

1．整合營銷地圖

整合營銷包含兩個層次的內容，一是不同的營銷功能的協調，二是不同部門、不同企業之間的協調。如上圖所示，3G時代整合營銷的重點在于不同部門、不同企業之間的協調。營銷主體之間如何協作、整合營銷如何布局，是整合營銷模式的首要問題。

傳統的運營商獨自擔當市場拓展者角色的運營方式將不能有效地將3G時代的移動通信服務送達到客戶，整個產業鏈上相關主體都參與到市場運營中來，以“常規+拓展+輔助”的營銷分工方式布局，充分發揮各自的資源和經驗的優勢、充分挖掘各個客戶接觸點的營銷潛力，實現全面、立體的營銷，使得營銷在客戶獲取、客戶保持上發揮更大的作用。

全業務競爭背景下常規營銷主體為運營商市場營銷部門和各個自有的或合作的銷售渠道，這是從2G/2.5G時代繼承下來的、與客戶關系最成熟、可控性最好、執行力最強的部分，在3G時代仍將發揮其基礎性、常規性的營銷作用，比如持續性的電視廣告、規律性的促銷活動等。

終端和系統提供商、服務提供商、客戶服務部門以及客戶群體本身，這些將是3G時代明星營銷主體，主要的營銷創新、營銷提升要從這些環節著手。比如包含外觀和界面個性化的終端定制，規范內容和形象的互聯網營銷，營銷服務一體化的大客戶服務、熱線服務、增加體驗要素的渠道建設，以及借助客戶群體自身相互影響、自影響的營銷等。

隨著3G時代移動通信市場上服務內涵的加重，生產的市場導向、競爭導向越來越明顯，網絡設備/系統提供商、運營上的網絡維護和優化部門、內容提供商、運營商產品規劃開發部門，需要建立面向市場需求、面向前端營銷的生產觀念或制度，支撐整個營銷體系、輔助營銷創新。比如基于科學的產品目錄管理建立靈活的業務管理系統、為靈活的個性化營銷案提供支撐；比如與內容提供商建立合作關系、定制信息產品內容，加速新產品開發、提高對市場需求的快速響應能力，為市場細分和差異化營銷提供可能性。

2．整合營銷戰略的多方面收益和影響

營銷主體的擴展與整合，使得價值鏈上各個部分都參與到營銷中來，加大營銷投入規模、營銷職能去中心化、共享市場價值，通過充分利用價值鏈資源、增加營銷節點、增加價值來源，實現一體化的價值鏈投入、實現1+1〉2的效果。

另一方面，從與客戶的互動角度來看，將與客戶接觸的點都盡可能多的納入到營銷體系中來，能夠對客戶感知點進行全面覆蓋，同時也能夠增加客戶信息反饋的渠道，客戶對終端的偏好、對業務和產品的偏好、消費習慣、使用習慣、對內容的需求、對服務的需求等各個方面的信息都將得到及時的收集與匯總，相比較于原來單一的市場調查數據、業務量數據，這些客戶反饋信息將對營銷戰略的制定、營銷戰術的選擇以及營銷實施起到很大的參考作用，是精確營銷的基礎。

這種整合也對運營商的能力提出了更高的要求。運營商不僅要完善與提高內部運營管理，還要自覺發揮其產業鏈運營的核心作用，從市場運營層面的整合營銷入手，凝聚產業鏈力量、加強3G時代的核心競爭力產業鏈競爭力的塑造。

（二）終端定制3G時代大眾市場營銷的解決方案

全業務競爭時代的移動通信服務是整體服務解決方案。行業市場和家庭用戶市場的整體服務解決方案體現為各種各樣定制化的集團客戶產品和家庭信息化產品，而大眾市場的、更為靈活多變的個性化服務需求，是需要依靠終端定制來滿足的。終端定制是3G時代大眾市場營銷的解決方案。

通過對歐美、日本等運營商的成功案例的分析，可以看到我國移動通信運營行業3G時代的終端定制的方向業務捆綁與品牌塑造并重。

1． 終端定制品牌塑造的典范 歐洲的Vodafone、Orange等在2G時代較早通過基本的品牌定制進入手機定制領域。在2．5G市場啟動后，為加強對終端的控制、提高不同款手機間數據業務的互通性，歐洲移動運營商紛紛加大了手機定制的力度，在原來品牌定制的基礎上，根據品牌與業務發展的需要，針對手機菜單、快捷鍵設置等制訂終端規范；針對某些新業務或特色業務，與終端廠商進行排他性的手機定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移動互聯網平臺“沃達豐生活！”之后，通過加強與終端廠商的合作，成功塑造了歐洲當地的首個移動互聯應用經典。沃達豐為了使其3G服務獲得成功，在終端定制等方面進行了細致而周密的準備。2004年9月，沃達豐就著手向夏普、摩托羅拉、索尼愛立信、NEC、諾基亞、三星全球6個手機生產商訂購了10款3G終端，這些終端涵蓋高、中、低端各個檔次，其中有7款手機為沃達豐用戶定制。2005年11月，沃達豐為迎接圣誕節銷售旺季，推出了15款3G手機，其中就有多達10款的新品是只向沃達豐提供的定制終端。

沃達豐認為，通過手機定制強化業務的同時，最大的作用是對沃達豐品牌的塑造，既能提高對制造商的影響力，也能提高用戶的忠誠度。沃達豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰略上的一舉一動都具有重要的示范意義；其終端定制的品牌塑造策略是各個國家主導運營商的典范。

2． 我國定制終端與業務捆綁的現狀

手機定制的內容一方面是外形，另外一個方面就是內核捆綁的業務。通過對國內某運營商某一地市、使用定制終端的用戶的通信消費行為分析發現，我國運營商的定制終端與業務捆綁的結合程度還十分松散，定制終端對新業務的促進十分有限。

終端定制并不能在推動業務量上升方便發揮很大作用。通過對使用定制終端的用戶的消費數據的分析發現，一些用戶使用定制終端并不是為了定制的業務功能，一些用戶經過一段時間之后很快又回歸原本的消費行為習慣，具體地，購買定制終端后，能使用彩信、夢網或GPRS的用戶僅為30%左右，能夠連續使用2個月的不足20%，連續使用3個月的不足10%。并且由于手機研發對新業務的響應速度有限，目前國內運營商的定制終端中捆綁的業務類型也十分有限，除了對基本的GPRS和彩信兩個業務的支持率達到50%以外，大部分定制終端的性能都不能很好的支持運營商的新業務，具體數據如表所示。目前定制終端對于帶動業務發展的作用還十分有限。

3、業務捆綁與品牌塑造并重、需求與能力決定排他策略

終端定制的首要作用在于品牌塑造，業務捆綁還存在很大的提升空間。沃達豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰略上的一舉一動都具有重要的示范意義；并且國內外運營商終端定制的實際情況也顯示了終端定制對業務量促進的作用的微弱。

加強業務捆綁力度、加強客戶終端使用能力和使用習慣的培養，從而帶來用戶忠誠度和業務量的增長，是終端定制策略一個尚待挖掘的價值所在。

日本是以移動運營商定制手機為主導的國家。NTTDoCoMo與KDDI采用著不同的終端定制測策略。作為主導運營商的NTTDoCoMo在終端定制上處于強勢地位，通常采用排他性定制方式。作為第二大移動通信運營商的KDDI，反其道而行之，先決定要向市場提供什么樣的服務、手機需要什么樣的功能來配合，然后把這些信息提供給手機廠商，由他們自己選擇相應的技術進行生產。

排他性程度的高低與運營商能力、市場競爭格局、市場上客戶的需求甚至社會文化都有一定的關系。運營商在策略上要綜合考慮市場需求和自己在競爭中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目標市場，使用不同的排他策略。

三、結束語

根據2G/2.5G時代所呈現出來的移動通信運營規律，全業務競爭時代營銷能力將是以運營商為核心的產業鏈的市場競爭力所在。相比較于傳統營銷模式，3G時代營銷運營商營銷模式將更注重貫徹戰略的整合營銷，并且以終端定制營銷打開大眾市場的局面。

面對新的營銷環境，3G時代營銷模式是以整個產業鏈的價值最大化為戰略方向，以深度挖掘客戶需求、提升用戶價值、精細化運作存量市場、有目標地競爭增量市場營銷為目標，更注重產品關聯、客戶關聯等的使用、更注重上下游關系的維護、更注重營銷實施過程、注重營銷手段創新。同時新的營銷模式也將對運營商的組織快速響應、市場經營分析甚至業務運營支撐系統，提出更多、更高的要求。

第三篇：國內物流 跨國競爭背景下的我國物流企業戰略研究

國內物流 跨國競爭背景下的我國物流企業戰略研究

摘要：隨著中國市場全面開放，跨國公司憑借資金、技術和人才優勢，彌補網絡、低成本 本土化方面的缺陷，在中國獲得較快的發展，中國物流企業面臨激烈競爭。文章從分析跨國競爭背景下我國物流企業的現狀出發，對跨國競爭條件下我國物流企業的戰略應對，進行了理論研究。

1跨國競爭背景下我國物流企業面臨的主要問題

近年來。隨著世界制造中心向我國的快速轉移，特別是涉及物流的大部分領域全面開放，跨國物流企業不斷擴大在華業務。在投資方式上，他們會更多地選擇獨資的形式或通過增資擴股取得合資企業的控股權，合資僅是我國入世后過渡期內外資物流進入我國市場的特定形式；在服務對象上，將不再局限于國外企業。會逐步向本土企業滲透：在投資地域上，逐步向東北和中西部擴展，這些地區物流起步比經濟發達地區晚，一般企業的規模不大、服務功能單

一、缺乏專業人才、信息收集處理能力較弱，又長期處于地方政策的保護和相對封閉的環境之下。少有與外資合作、合資、競爭的經歷，其面臨和經受的壓力與沖擊，將會比經濟發達地區激烈得多，物流行業國際競爭的趨勢愈演愈烈。與發達國家相比，中國的物流成本占GDP比重持續偏高，經濟運行中物流含量偏低、物流管理水平低等方面都有很大差距。特別是我國物流企業發展的不完善，使得很多跨國企業傾向于自建物流系統。如麥當勞，面對中國缺乏鐵路和公路的冷藏運輸能力，著手建立自己的運輸企業，以確保穩定的產品供應。可口可樂通過企業自身物流系統完成的運輸和實體配送已達總量的50％。借助其可靠的服務保障，強大的信息流、牢固的物流網絡及物流聯盟，跨國大型物流公司運用先進的物流專業知識和經驗，為客戶提供完善的綜合物流服務，給我內物流市場形成巨大的沖擊。

2我國物流業運用供應鏈管理戰略的必要性

我國大部分物流企業是從原來的儲運業轉型而來，多數企業未形成核心競爭力，競爭對手之間的模仿相對容易。企業的技術水平與管理水平不高，缺乏公認的物流服務標準，企業之間是一種粗放式為主的競爭格局。國內物流企業要想避免被吞并的命運，就必須建設全面、完善、有效、快捷的現代物流體系，降低物流成本，提高整個供應鏈競爭力。供應鏈管理戰略的實施具有必要性。供應鏈管理戰略就是以客戶和市場需求為導向，以提高市場競爭力、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同競爭和雙贏原則為運作模式，通過運用現代企業管理思想、方法、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上信息流、物流、資金流、價值流和工作流的有效規劃和控制，從而將客戶、分銷商、供應商、制造商和服務商連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

3物流企業運用供應鏈管理戰略的構建

供應鏈管理競爭戰略制定是供應鏈的戰略或設計階段的一項重要內容，供應鏈戰略執行的成敗與以下兩個關鍵要素密切相關：首先是競爭戰略與所有職能戰略必須相互匹配，以構成一個協調一致的總戰略，每一項職能戰略必須支持其他職能戰略并幫助公司實現競爭戰略目標，競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協調一致，否則會導致供應鏈采取一些與顧客需求不一致的行動，導致供應鏈剩余減少，供應鏈利潤下降；其次是不同職能部門必須恰當組織其流程與資源，形成支持預期戰略匹配的能力，以便成功實施這些戰略。所有這些都是建立在理解客戶需求的基礎上，所有職能部門應瞄準一個共同目標，這個目標最終與顧客需求協調一致。必須理解每一個目標顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定產品成本和服務要求。不同顧客段的顧客需求會隨下面幾個屬性而變：每批所需的產品數量，顧客能接受的響應時間，需求的產品品種，需求的服務水平，產品的價格等。如果供應鏈戰略與期望的顧客需求之間存在不吻合，應重構供應鏈來支持其競爭戰略，或是重新調整競爭戰略。

作為供應鏈管理戰略內容之一，就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。一般來說，較高的響應能力會為高度的響應能力所消耗的資源付出額外的成本。如對響應需求的數量變化范圍要求很大，即當顧客訂單的數量變化規律是不確定的，變化范圍很大，就會要求供應鏈中要為應付這種不確定的需求準備足夠多的庫存，也就是說供應鏈中的庫存成本會很高。因此，供應鏈戰略的選擇就是要在響應能力和低成本之間做出抉擇。推式的供應鏈運作方式以制造商為核心，根據自己的企業資源計劃系統來安排從供應商處購買原材料，生產出產品，并將產品經過各種渠道，如分銷商、批發商、零售商一直推至客戶端，分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，反應速度慢，在缺乏對客戶需求了解的情況下生產出的產品和驅動供應鏈運作的方向往往是無法匹配和滿足客戶需求。拉式供應鏈的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務，能夠更快地跟蹤、甚至是超前于客戶和市場的需求，來提高整個供應鏈上的產品和資金流通的效率，減少流通過程中不必要的浪費，降低成本，提高市場的適應力，特別是對下游的流通和零售行業，這種運作方式對供應鏈上的成員問有更強的信息共享、協同、響應和適應能力要求很嚴格。

供應鏈管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺。供應鏈的信息化不能僅僅滿足于提供精細的分別針對分銷、零售、倉儲、運輸等環節的軟件產品，而是要旗幟鮮明地貫徹供應鏈一體化的思想。構建B2B電子平臺成為供應鏈信息化發展的必然，它采用了以客戶為中心、面向過程的管理方法，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程，提高了對客戶和市場的響應速度，注重整個流程最優的系統思想，消除了企業內部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每個過程中流動時都實現增值，增強對供應鏈的全程監控，提高供應鏈的應變能力，消除系統運作的中斷。B2B電子商務供應鏈網絡的有效構建，關鍵在于企業內外供應鏈是否能夠有效銜接以及企業內部供應鏈的信息系統是否與企業內部的業務系統如企業資源計劃系統、客戶關系管理系統等有機結合，通過為供應鏈上各個企業提供一個通用的平臺，使信息得到共享和更快的傳遞。從而加速供應鏈應變的能力，使得用信息代替庫存成為可能，大大減少供應鏈的庫存成本，簡化對賬、送貨、報關等環節，加強了與供應商的協同配合，提高供需雙方的作業效率，提升供應商的反應速度，降低供應鏈的存貨成本，從而有效地建立與供應商緊密協同的伙伴關系，若企業資源計劃系統銜接不當，企業就無法及時掌握自己各類原材料和成品的庫存情況以及采購到貨情況，網上訂單將得不到自動確認，影響企業對市場的響應速度。客戶是供應鏈存在和發展的基礎，將供應鏈管理同客戶關系管理整合，在企業系統與外部客戶之間樹立一個智能過濾網，通過電話、互聯網、傳真等手段的融合，溝通便捷，根據顧客的實際選擇，按訂單制造、交貨，庫存與倉庫減少，提高了生產效率，實現了一對一的直接聯系，提高客戶的滿意和忠誠程度利潤貢獻率，及時把握新的市場機會。占領更多的市場份額，實現供應鏈由傳統的推式向拉式的轉變，增強供應鏈的整體競爭力，這有助于供應鏈通過客戶關系管理構建基

于客戶的核心競爭力。客戶關系管理系統銜接不當，客戶要求和個性化服務無法有效及時處理，影響企業對最終用戶的響應速度，從而影響企業內外的供應鏈有效銜接。

4結論

隨著市場競爭的不斷加劇，供應鏈管理戰略戰略制定面臨一個日益動蕩的、多變的、不確定的、競爭日益激烈的環境，任何競爭優勢都可能是短暫的，競爭戰略不再是一個組織的長期的固定的定位，采用柔性的戰略匹配策略是發展趨勢，供應鏈上下游企業發生變動，同時競爭戰略也隨著顧客需求的變化而變化時企業獲取戰略匹配的能力，并促使供應鏈管理往更高級水平發展。