第一篇：2010馬明哲講話 Microsoft Office Word 文檔

簡單務實 迎難而上

集團董事長馬明哲關于“新司訓”發布的講話 2010年5月27日

今天，是公司22周年生日。每年司慶，我們都會習慣地回顧平安過去曾走過的歷程，進一步完善公司的發展戰略，部署未來的發展規劃。同時，我們也會不斷地審視公司的文化建設，使其與公司不同的發展時期相適應。然而，距離司訓上一次調整，已經有十年了。每天早上，我們總是在一起誦讀“思想品行，光明磊落；組織紀律，令行禁止；工作態度，嚴謹求實；業務技術，精益求精；同事相處，友愛尊重；團結進取，艱苦奮斗；改革創新，追求卓越”的公司訓導，這些詞句朗朗上口，深入人心，成為平安人的核心價值觀，已經深深地融入到了全體員工的行為和日常工作之中，對公司的競爭力、員工 的凝聚力發揮了巨大的作用。今天，公司正在進入全新的發展時期，面臨著新的機遇和挑戰，這也對平安的文化建設提出了新的要求。我們越過了第二個十年的臺階，快步進入第三個十年的征程。除了我們的戰略需要進一步規劃、部署以外，更需要進一步完善與時俱進的平安文化。承上啟下、繼往開來，要實現我們的共同抱負和理想，平安的未來會面臨什么樣的新的機遇和挑戰？有哪些傳統、文化應當傳承和發揚光大？有哪些文化需要進一步調整和升華？可以讓平安的精神更加成熟，為公司未來的發展帶來更加蓬勃的生機、更強的生命力？

經過同事們長達數月的反復研究和廣泛征求意見，新公司訓導已經確定，簡單地概括為32個字“誠信守法、簡單務實；團結進取、迎難而上；追求卓越、服務領先；創造價值、回饋社會”。32個字中，誠信守法、簡單務實是對個人品德操守和組織工作理念的要求；團結進取、迎難而上是對團隊精神和發展觀的概括；追求卓越、服務領先是平安經營理念和永不滿足的精神體現；創造價值、回饋社會則是平安人對企業終極目標的不懈追求和對社會責任的承載。今天借司慶的時機，和大家分享其中部分的理念和精神，特別是新司訓中“簡單務實”、“迎難而上”這兩個新詞，它們有著非常豐富的內涵、深遠的意義?！昂唵蝿諏崱彼w現的是組織行為和價值觀，同事之間的協調與合作的文化，堅持以業績為導向，追求價值最大化，培養“復雜事情簡單做”的高效執行文化，建立簡單直接、坦誠相待的人際關系。

在新司訓中加入“簡單務實”，是由于它不僅是平安過去22年來保持年輕活力、持續快速發展的最重要原因之一，也是新形勢下我們必須繼續強調的核心理念。綜合金融，需要簡單務實的協作文化。綜合金融的經營是一個極其復雜的系統性工程，隨著公司業務規模越來越大、機構和管理日益復雜，專業化分工更加細致。而市場在變、環境在變、競爭對手在變，每項工作都需要跨系列、跨部門中的許多同事，一起配合才能完成。稍不警惕，就有可能患上“大企業病”，陷入作風官僚、效率低下、市場反應遲鈍的危險境地；稍有疏忽，就會迷失價值的方向、嚴重內耗、資源浪費、喪失競爭力。因此，持續保持公司內部的高效運轉、強大的執行力和適應激烈的外部競爭，公司必須建立“復雜事情簡單做”的執行文化、與之相適應的簡單務實的協作文化。

贏得客戶，需要簡單務實的服務文化。平安要實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的目標，集團必須是一個整體，無論任何一個單位和組織，我們追求的目標就是要滿足同一客戶在保險、銀行、投資方面不同產品的需求，提供一致的、最好的服務。如果某項服務不好或某個產品出了問題，客戶就有可能認為平安所有的服務和產品都不好，客戶就會永遠離開平安。因此，公司內部需要建立統一的服務標準、清晰的客戶導向、一致的服務理念，更需要在內部共同建立一個簡單、務實的客戶服務文化。為什么在新司訓中加入迎難而上？

我們不難發現，平安過去22年的發展歷史，就是一部與難相伴、知難而進、迎難而上的歷史。從申請成立、打破壟斷，到全國開疆拓土；公司從無到有，從小到大，從簡單到復雜，從單一的財產保險到成為今天的世界500強的綜合金融集團。每一步都是困難重重、挑戰極大。我們總是在困難中進步，在挫折中奮起，不斷地從一個階梯走向更高的階梯。

創新，就必須有“迎難而上”的精神。要實現“綜合金融、國際領先”的遠大目標，就要走前人沒走過的路、既沒有現成的經驗可循，更要承受來自社會、行業暫時不理解和不認同的壓力。它不僅需要平安人的智慧和勇氣，更需要迎難而上、頑強拼搏、鍥而不舍的精神。有難度，才有門檻，有門檻才有競爭力。我們從來不奢望沒有困難的進步，輕松能夠實現的目標，別人同樣也可以輕易達到，而不易實現的目標，才是我們的追求；困難越大、門檻越高、挑戰越大，一旦克服和跨越，將成為我們強大的優勢，成為別人不易跨越的門檻。只有站在高門檻上，我們才更有優勢，許許多多的門檻相加，才是我們不可戰勝的核心競爭優勢。

創業難，守業更難。這個千年不變的古訓告誡我們一個永恒的真理，“創業難，守業更難”，市場在變，環境在變，競爭對手在變，社會在進步，科技在進步，守不勝守，防不勝防，防守就意味著退步，防守就意味最終被社會、行業、市場淘汰。進攻才是最好的防守，平安永遠不守業，我們唯一的選擇，就是永遠在創業、永不停步地“迎難而上”。各位同仁，22年的平安，它的市場地位、品牌形象、業務規模、公司文化，都已形成了其獨特的先行優勢、一個可持續增長的平臺。我們希望“簡單務實、迎難而上”的精神，能夠成為全體平安人共同的理念、一致的行為。展望未來的十年，我們相信中國在世界的崛起是不爭的事實，一個崛起偉大的國家背后，肯定有一大批世界級的優秀企業，中國平安必然是其中之一。讓我們共同努力、團結一致，實現我們的“綜合金融、國際領先”的遠大抱負和理想！

第二篇：讀《馬明哲：執行力》讀后感

讀《馬明哲：擁有執行力才能讓你強大》

讀后感

關于“執行力”的建設是當今社會每個職業者對工作及生活中能力的一種體現。文章的開端以一次金融監管會議上，以“馬總”非常積極主動的工作態度對會議現場做了記錄，并將PPt的內容加上具體要求發給各條線對口的管理者。這一舉動是自我執行力的一種表現，從而帶動了各條線的管理人員的工作積極性及執行力。一個團隊的精誠合作，總比一個人單打獨斗強無數倍。

生活中很多事情是我們無時無刻都在經歷著，甚至每天都在做著同樣的事情，有時我們會習以為常，習慣成自然。但往往會忽略很多細節。在文中舉例了這樣一段話：“老婆的生日，讓你去買紅酒在家慶祝。你在超市隨手買了款看起來不錯的紅酒。回到家才發現沒有紅酒杯?！币粋€很普通的例子卻充分說明了，你擁有了一定執行力，也只是一個單純的執行者而已，卻忽略了喝紅酒要有紅酒杯的搭配。往往細節會決定一件事情的成與敗。

作為職場中的一員，如只是一貫的去服從上級下達的指令，或者去做一些并不是自己想到的事情，不思進取，已“混”當道，這樣的工作態度及工作方式，想必人生的職場生涯很快結束。反之：有這樣一句話：“回到當下，即使你人微言輕，資歷尚淺，你也要爭取讓自己成為【驅動者】，因為這樣的人總是在蕓蕓之中脫穎而出。

在當今的社會青年人里，乃至各行各業，都犯著同一個毛?。骸跋氲奶?，做的太少，說的太多，主動的太少”這是當今社會職場生涯中不可避免的問題。也是一種不良的職場風氣，這正是缺少一種【執行力】的具體表現。

正如：

你擁有執行力，不懼怕世界黑暗，因為你是光明 你擁有執行力，不擔心大浪淘沙，因為你是大浪，…………………………。

中梁博翠項目王臣斌

第三篇：馬明哲在平安金融學院的講話

馬明哲在平安金融學院的講話

各位在座的、電視機前的平安同事們：

早上好?。ê茫。┎粔蝽懥?。早上好（好）。我們這個會堂空間太大了，層高應該接近有二十米，聲音很難集中。再問一句，大家在我們平安自己的金融學院開會，感覺好不好？（好）肯定好（笑）。

開會前，我問一些同事，住自己的金融學院感覺如何。大家反映各方面都很好，只有一樣，床太小。對不起，因為是日本人設計的。（笑）我們學院的裝修設計請的是日本最大的設計公司“日本建設”負責的，每一方每一寸都很精確。這也體現出日本人做事的風格和精神。不過，學院畢竟不是大酒店，作為培訓用的宿舍，床的這種寬度還是合適的。

前些天，我在學院附近的一個球場，陪幾個國際大型基金公司的基金經理打球，誰知突然下起大雨。我建議到附近的平安金融學院參觀，“離球場只有五分鐘的路程”，“啊，你們的金融學院就建在這里??？”幾位基金經理顯得有些驚訝。參觀結束后，幾位基金經理一直沉默。我很納悶，他們在想什么呢？我問其中一位在行內十分知名的基金經理，對我們的金融學院是什么感覺。他反問我，“匯豐和花旗來過嗎？”我說還沒有。“不能讓他們來，一旦他們看了，馬上會非常警覺，肯定會認為平安在今后十年到二十年內，成為他們最強大的競爭對手?！边@位曾在麥肯錫、高盛、所羅門美邦任職的基金經理繼續說，“第二感覺呢，你們應該請一些國際投資者來看看，他們對平安將更加充滿信心?！蔽覇枮槭裁?，他說，“這么現代化的學院表現出公司對員工的一種承諾，以及公司對長期發展的一種信心?！蔽覀兏因湴恋卣f，相信在座，和將來有機會來培訓的同事，置身于平安金融學院，都會強烈地感受到這一點。

回到今天我們講話的主題。據說會前就有些同事在猜測，董事長今年的發言主題是什么，有一位資深同仁說：一定還是“我們別無選擇”。其它同事問為什么，他說，“才講了三集嘛，電視連續劇起碼要播上二十集”（笑）。果然，被他說中了。我們今天講第四集，（笑）我沿用這個主題的目的，是想告訴大家，我們講的還是同一個故事，同一個理念，我們能夠把這幾年的關鍵思想和核心理信念，講深講透，達成共識，比講任何其它內容都更重要。

今天我的講話主要分成三個部分。第一部分，與各位分享兩件事情；第二部分，談談我們對國際領先四個字的理解；第三部分，談談我們的選擇。

第一部分：兩件事情

首先是兩件發生在同一時間段，都給我們帶來許多感觸的故事。第一，是公司市值突破一仟億元。一仟億的市值來之不易，它讓平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，與我們熟悉的和黃、長江實業站在了同一行列。而且，以當天收市價計算，平安股票的市盈率超過30倍，市凈率是3.7倍，這兩項指標都達到了全球保險業平均水平的2.5倍，在全球金融類上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市凈率）3.7倍，這意味著什么呢？市凈率是股價除以公司的凈資產的倍數，說明投資者對公司未來增長可能性的看法。倍數越高，說明投資越看好。匯豐、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高達3.7倍，反映出全球投資者對中國保險業的發展前景，以及平安的發展潛力都非常樂觀。這個數字令人自豪，但也使我們感到壓力倍增。這說明投資者對平安的品質和素質，特別是對平安未來的增長信心十足。

當然，股市的起起伏伏，我們并不太在乎。但無論如何，這是平安的一個歷史性突破。我們所有同事都共同見證了這一激動人心的時刻。這是所有平安人的驕傲。可以說，我們用十八年時間和努力，創造了一個千億市值的公司，我們用一千億市值證明，平安過去所走的路是正確的。

回顧平安的歷史，在座的一些同事應該還有印象，1995年的時候，我曾向公司1000名員工贈送了一本書，每本書里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重溫一下：“在這個處于社會重大變革的非常時期，聚集在平安旗幟下的，是一群理想主義者。??我們一定能夠創造出比國泰人壽更壯觀的奇跡。再過十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來創造?！边@本書的名字是《億兆傳奇》，講的是臺灣國泰人壽創業發展歷程。國泰用三十年時間，成長為臺灣最大的保險企業，總資產達到近3500億新臺幣（折合人民幣相當于1000億元左右）。十年前，國泰是我們努力的目標，而平安的資產才只有76億。時至今日，平安總資產已經達到3000多億人民幣（折算成新臺幣是1.2兆）。國泰2005年總資產大約是4600多億人民幣，但這包括他們所收購的數家銀行的資產，如果單純按保險業務計，剔除銀行資產后，國泰的總資產是和平安相差不多的；從公司市值看，國泰是1155億人民幣，平安在上周五攀升到了1105億，相差不大。今天，站在平安金融學院的講臺上，我回想起《億兆傳奇》中講的一個故事。20多年前，國泰在其注冊資本只有2000萬的時候，舉資3000萬建立了國泰培訓學院，這等氣魄令人嘆服。對員工培訓給予這么大的投入，充分表現出國泰對員工的承諾之重，眼光之長遠，這給我們帶來很大的啟示和影響。現在，我們也有了自己嶄新美麗的培訓學院。平安金融培訓學院的使命和第一要務，是將知識轉化為員工的價值，成為成就我們共同事業夢想的平臺。

十年前的夢想和希望，我們終于實現了。對于未來，我們還有更高更遠的期望和抱負。立足于現有基礎，站在新的起點上，面對新的目標，我們有更加充分的理由相信，我們一定做得到，我們的遠大理想和宏偉目標一定會實現。

回顧公司成立至今的歷史，我們都做到了什么？除了1千億的公司市值，我們的員工及代理人人數共計達到了25萬，遍布全國的機構網點有3000多個，客戶累積超過了3000萬人。我們創造的稅后利潤累計達到了160億元，向國家納稅超過了80億元。同時，我們還為股東、為客戶、為平安人、為社會創造了巨大價值。

對股東，我們履行了自己的承諾，創造了高達5倍的凈資產增值，國內股東的資本回報率甚至達到了35倍。特別是，我們有19200名持股員工，他們長期忠誠于公司，通過員工投資集合，分享到了公司發展的成果。相信如此龐大的持股員工人數在中國是絕無僅有的，在全世界也非常罕見。這也是我個人最引以為豪的一件事。

對客戶，我們履行了自己的承諾；堅持服務至上，為客戶提供誠信保障，為此我們獲得了“最愛尊敬企業”、“最佳服務品牌”等社會榮譽稱號。

對平安人，我們實踐了自己的承諾，讓平安成為所有平安人創造價值、實現成就的舞臺。

對社會，我們實踐了自己的承諾，我們不僅自身取得了發展，還推動了保險業的發展，推動了金融業的改革發展。

千億市值的實現，是一件令我們歡欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，卻促使我們冷靜下來，深入思考我們與目標的距離，思索我們未來的發展。去年下半年，國家考慮對一家金融機構進行改革，向市場發出了引資意向，公司有機會在內部做了一些專題研究和探討，我們的投資團隊還拿出了極為專業的財務意見和設想。但與此同時，有兩家國際金融巨頭對這家機構表現出了極大的興趣，他們分別有將近200年和150年的歷史，年齡是我們共和國的3-4倍。相比之下，我們畢竟是年輕所盛、勢單力薄，客觀地說，現在的平安如果與他們同臺競技，著實有些“自大量力”，這些公司的歷史之長，市值之高，利潤之巨，都是十數倍，甚至上百倍于平安的級別。在這件事上，我們始終停留在內部研究層面，沒有踏出實質性一步。但在參與這項工作的過程中，我們的同事學到了許多許多。

期間，我們也就此事與政府有過一些比較深入的溝通，向政府表明了我們的態度。雖然，現在的平安還無法與上百年歷史的老牌金融巨頭相提并論，但我們從不氣餒、絕不服輸，未來的平安一定能在同一平臺上和他們展開競爭。在和政府交流的過程中，我們曾向政府領導遞交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事們的肺腑之言。信的結尾這樣寫道“平安是中國的，是二十一世紀民族金融業的一員，面對飄揚在外灘的數百家外資銀行的旗幟，我們真誠期望，本土金融企業能得到一點空間，讓我們回報國家一個健康、穩健、具有國際競爭力的世界級金融集團，回報給政府一個世界級、全球領先的金融企業。??我們的確是很年輕的本土企業，但我們決不會在中國WTO開放的潮流中屈服于全球的老牌金融集團。今天，也許我們的條件比不過他們，但明天，我們肯定能給國家和民族最好的回報。”看了這封信的領導們后來都表示非常感動，他們都被平安打動了。這是絕對真實的情感，因為他們完全沒有必要奉迎我們。

這件事讓我們更清楚地認識到，我們和國際一流企業之間還存在著巨大而殘酷的現實差距。擺在我們面前的，就是WTO過渡期完全結束前最后的關口，我們還有一場硬仗要打！然而，我們完全可以胸有成竹地大聲說：今天，平安能用十年時間創造出與國泰匹敵的奇跡，我們堅信，“我們比國泰更壯觀的奇跡”——建成“國際領先的綜合金融集團”的目標，將在不遠的未來實現，平安下一個千億的市值，就在最近這幾年，萬億市值的平安，絕對不需要再用上一個18年，大家都有機會看到平安的這一天，看到一個與世界金融巨頭平起平坐的平安！第二部分：解讀“國際領先”

去年，我們對公司發展的抱負做了一點修訂，把“國際一流的綜合金融服務集團”，改成了“國際領先的綜合金融服務集團”。去年系統會上我們只是把這個新目標提了出來，對從“一流”到“領先”的改變，沒有時間展開討論。今天我們借這個機會，將專門針對“國際領先”，和大家深入的分享、交流。談談我們應該如何理解這個轉變的結果?！皣H”的意思自然是不言而喻的，但“領先”二字的深層含義是什么呢？

我個人理解的“國際領先”，我想我們很難從書本上找到一個完整的答案。要找到對“平安的國際領先”的合適詮釋更不容易。按一般的解釋，國際領先企業，是“全球范圍的、行業的領導者”，但必須強調的是，如果僅僅是取得一個產品或一門技術的領先，不難；瞬間的領先或一個階段的領先，不難，但這不是我們所需要的那種領先。取得行業內的領先，也許對某些行當來說也不難，然而，要取得金融行業的國際領先，卻是難中之難，難上加難。

以我個人的理解，作為金融業的國際領先者，必須具備三個特征，一是市場的主導者，二是市場規則的制定者，三是市場價格的制訂者。首先，我們如何解釋市場主導者。一個市場的主導者，必須擁有市場最大的份額，最強的盈利能力，起碼在全球業內排前幾名，其市場地位固若金湯，不可挑戰、不可動搖，就象匯豐和花旗這樣的企業，輕易不受威脅。如果一家企業的市場地位隨時搖搖欲墜，那遠遠稱不上領先。平安現在還脆弱，一時的成功并不能保證長遠的成功。

第二，一個國際領先的企業必須是市場規則的制定者，必須能對市場規則產生很大的影響力，不論是在產品制造標準，行業服務標準，還是在業務規章、運作流程方面，都要成為行業中的標桿和典范。

第三，一個國際領先的企業必須是市場價格的制定者，或者說對行業產品和服務的定價具有權威地位和主導優勢。包括銀行利率、保險產品的價格，服務收費水平等等。

這些是我對“國際領先”企業所具備的特點的理解。概括不一定完整，但這三者必不可少。

誰是平安的參照模式和目標呢？我們來搜索一下全球的金融企業，可以把目光集中在市值超萬億元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他們是花旗、美國銀行、匯豐和美國國際集團，每一家的年齡都超過100年，都是我們學習的目標和追趕的對象。當然，我們有一點可以肯定，平安的萬億市值不需要另一個18年來實現，更不需要100年。但要如何實現國際領先，我們就要好好去想了。

對比分析四家公司，我們不難找到他們都有四個高度一致的共同點，就是文化、戰略、人才和平臺。我們深入看看花旗與匯豐在這四個方面的特點，就不難看出，領先絕不是憑空喊出來的。首先，我們談談他們的公司文化。公司文化：立志成為市場的領導者

過去我們談匯豐比較多，現在我們先說花旗?；ㄆ熳非蟮念I先，是要在全球金融業名列前茅，每一項主要業務均要占市場領導地位，成為首選——既是人才的首選，也是客戶的的首選。人們找工作首選花旗。同時花旗一直追求持續創新，永遠走在市場前列，根據發展的需要，不斷突破落后的監管，不斷與監管部門商議監管的革新，這一點表現得比匯豐主動進取。匯豐走的路線是“守法加2”，不是加1，永遠謹慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗總是不斷的嘗試突破現行法規，不斷的讓監管部門商議如何讓國家法律政策更適應經濟的發展，行業的發展，這和平安有點像。（笑）笑了？大家不要誤會，突破監管不是破壞監管，而是主動與監管者探討、尋找改善法規體系的方法，使法律環境更有助于推動行業的發展。這一點，現代的監管部門都是歡迎的。前段時間我見到一位央行的領導，他對我說“平安經常給我們出難題啊”。我一聽嚇了一大跳，心想“這還了得”，而后他笑著對我說“平安是市場的一個先行者，我們的法規會有落后于實踐發展的時候，你們不僅是市場進步的推動者，也是法規完善的推動者，這是表揚你們，你們對行業是有貢獻的。”過去平安也確實在產險、壽險，甚至證券、信托等領域和市場，開創了許多先河，樹立了許多國內行業的標準和規則，這也是平安為什么能高速發展的核心原因之一。

接下來我們談談匯豐。匯豐所追求的領先，是在各主要市場的每個客戶群中占據領導地位，目標非常明確具體：讓匯豐成為首選——成為備受客戶推崇并首選的品牌，這一點我們去年講過。匯豐堅守最高標準，始終恪守最高道德準則，全球各地的機構都堅持高度的一致性。每個公司文化產出的結果是不一樣的，匯豐以力求穩健的風格著稱，在全球范圍內都極少犯錯。相比之下，花旗顯得尤其進取，全球標準化也做得非常好，但偶爾還會出現問題，象在日本債券市場，美國以及其他國家的資本市場，還不時出些小差錯。這種對比就象日本松下電氣與sony公司，松下不斷取得技術上的突破和創新，sony一定是緊隨其后，最終以質取勝。

第二個共同點，是花旗與匯豐的戰略。

公司戰略：永遠快于市場

在公司戰略方面，匯豐與花旗一樣，遵循要永遠快于市場的原則與理念。首屈一指就是匯豐的“市場對照基準”，就是永遠與市場上最好的公司比。匯豐將每個市場上最好的公司作為他們的對照基準，時時刻刻都在拿自己的表現與這些公司的業績相比。我們在匯豐高層部門里面所能看到的所有材料，所有擺放物品，都流露出一種“一定要快于市場，一定要比對手好”的精神。這股氣勢之于競爭中的企業，就象必勝的斗志之于戰場上的軍隊，之于賽場的球隊。舉個簡單例子，以前的平安足球隊一開始屢戰屢敗，因為一上場看到大連萬達之類的強隊，球員們腿就發軟，心理上就先輸掉了。有再好的球員都不能擺脫輸球的命運，因為他們自己覺得輸是應該的，這就麻煩了。所幸的是，后來球隊樹立起了一種“一定要贏”的精神信念，在球場上突飛猛進、每戰必勝。即使是偶爾出現主力負傷，或被紅牌罰下場的情形，球隊都能照贏不誤，為什么呢，沒辦法啊，他們憑的就是這股氣勢。平安一定要建立起自己的市場對照準則，要清楚我們的市場競爭對手是誰，不僅僅是集團和各專門總公司，包括每個機構都必須如此。機構領導要把當地競爭對手的數據掛在辦公室墻上，每個月都緊緊盯住他，哪怕每次能超過一點點也好。平安既然立志成為市場的主導者，這一點起碼的、超過競爭對手的信心，就一定要具備。哪一個單位的領導沒有超過對手的信心和準備，他就不適合當這個單位和這個崗位的領導。他不就配坐在這個位置上。求勝之心是最起碼的、最低限度的任職要求。

花旗遵循的是市場份額領先戰略。是通過市場更快的增長速度，占領更大的市場份額。獲取更難以挑戰的市場主導地位。花旗二十年前就提出，他們的市場地位不是對手輕易能夠挑戰的?；ㄆ炜傄钥烊艘徊綋屨几叩氐睦砟顬榛A來建立他們的發展戰略，提前設置了許多行業的高門檻和市場的準入標準，其市場領先者的地位讓后來者難以企及。

花旗在資本投入產出方面的戰略是要永遠高明于市場，在制定預算、計劃、成本控制方面都把領先作為首位原則，他們的戰略及計劃制定者，每天所思考的，就是如何超越對手，保持絕對領先。比如國際上幾家最好的公司，他們不僅追求并實現了增長的領先，成本領先是他們的共同點。AIG是全世界公認最精于財務管理和成本控制的金融機構，匯豐、花旗、美國銀行的計劃體系、管理體系、成本控制體系，都是全世界第一流的。這是我們更要下大功夫趕超的目標。

花旗和匯豐的第三個共同點是：領先人才戰略和機制

公司人才：行業領先的人才隊伍

花旗認為，人才是領先的關鍵，要堅持聘用、培訓并留住最優秀的人才。而在匯豐看來，人才是領先的基礎。他們的宗旨是“讓匯豐的每一個人都成為行業中的佼佼者”。兩家公司在人才培養的戰略思想上，可謂英雄所見略同。在實踐上，兩家公司都堅持數十年實施同一種優秀管理人才培訓措施。這種措施在花旗被稱為精英培訓計劃，在匯豐被稱為經理培訓計劃?；ㄆ斓木⑴嘤栍媱澰谌澜?，甚至比麥肯錫、摩根、高盛這些公司的員工培訓都要成功。他們從最好的學校選拔最杰出的學生，然后讓這些學生在公司內部不同部門崗位輪訓兩年。最終，花旗的頂級人才產生自兩個部分，一個是從原來的隊伍里面逐步培養成長，二是來自精英培訓計劃?；ㄆ斐晒崿F了兩個人才培養路徑的有機結合，這是非常不容易的一件事，必須有非常強大的培訓和選拔體系，才能讓優秀人才從這兩個隊伍中脫穎而出。

最后我們講第四個共同點：就是領先的平臺。

公司平臺：龐大的業務規模，全球高度一致的運作

我們可以從對兩家公司平臺的分析中看到他們強大的實力。

首先是業務平臺。花旗在全世界擁有2億客戶，8662億人民幣的銷售收入，1364億人民幣的凈利潤，通過10000家分行，實現了400億次各類交易。匯豐擁有1.2億客戶，5804億人民幣的銷售收入，947億人民幣的凈利潤，通過8600家分行，實現了320億次各類交易。兩家企業的業務平臺旗鼓相當，都足以傲視世界金融行業。

再者是管理平臺。花旗能夠滿足全球106個國家、420多家監管機構的監管要求，不斷推動當地監管政策革新，因為花旗很清楚，推動政策的變革者往往是市場的先行者。只要公司有能力推動當地政策變革，就一定能走在市場的最前端。從沒有推動成功之后，自己卻按兵不動，置身于事外的公司?；ㄆ爝€保持了全球最高、一致的標準，追求在世界各地建成全球化的本地銀行。而匯豐呢，他們滿足了全球78個國家，350多家監管機構的監管要求，以最高的道德操守和專業水準，樹立行業典范，保持全球最高、一致的標準，追求實現“環球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地銀行”和匯豐的“環球金融，地方智慧”，兩個集團的口號在精神實質上是完全一致的。

我們提出了“國際化標準，本土化優勢”，與他們有相同之處。當然我們始終還是中國的公司，和他們相比，我們在國際化經營的層次和深度上還是相差許多。但如果我們未來能做到，將是非常了不起。接下來，我們再共同討論一下我們應該怎么做。

第三部分：我們的選擇

我們把十年前的夢想變成了現實，這個成就和它所帶來的興奮已成為過去。現在我們要向花旗、匯豐這樣的國際領先集團看齊，這是我們新的目標。要在一定時間內成為能與國際金融巨頭同臺競爭的公司，我們的首要任務，是要把領先融入到平安文化中，讓它成為我們文化的DNA。所有平安人都要把領先變成自己精神氣質的特征，將領先注入我們的血液。我們做任何事情，腦海中都要想著這兩個字。雖然我們現在暫時做不到國際領先，但將來一定實現。

談到平安文化，我覺得這是一個很好的機會。在這里和各位同事共同回顧一下平安過去十八年的文化發展歷程。研究一下我們文化的演進軌跡，這對我們接下來的發展將很有幫助。

從1988年開始的創業精神，到1992年的傳統儒家思想，1994年的國際化的發展、價值文化，以及我們2002年提出的執行和制度文化，我們來看看每個階段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的結果是什么。平安的文化發展，分為五個階段：

第一階段：創業精神（1988年）

首先是成立初期，發揚創業精神的階段。1988年平安剛剛成立的時候，是計劃經濟剛剛向市場經濟體制轉變的時期，處在國家改革開放的初始階段，整個國家的政策法規，人民意識、社會環境都落后于經濟發展，而整個商業保險市場剛起步不久，還處于獨家壟斷的狀態。那個時期，不要說是平安，人們連保險都不了解，甚至有不少人不知保險為何物。曾經發生一些讓人哭笑不得的故事。比如我們業務員外出銷售保險，很多人不懂啊，還以為我們在賣保險箱，問“保險箱什么規格啊，是不是比人家的便宜啊”。我們以前做車險，公安局不僅拒絕了平安的保單，而且不承認平安，深圳市一位公安局長甚至覺得非常不可接受，“怎么可能有兩家保險公司呢？如果有兩家公安局，誰管誰??？”（笑）當時群眾對保險的認識就是處在這個階段，現在聽來非常不可思議。所以說，改革的這短短二十年，中國的變化真是日新月異。很多觀念和事物，現在人們已習以為常的觀念和事物，改革開放初期卻能在社會上引起劇烈震動。拿平安來說，公司成立以后，我們提出了“兩創”——創業和創新兩大核心精神，以及在“競爭中求生存，在創新中求發展”的口號；還有三能——干部能上能下，工資能高能低，人員能進能出的現代企業機制。這在八十年代，即使在國家改革開放的特區深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有點驚世駭俗的味道。大家可能看過一部電視連續劇《激情歲月》，演出了蛇口改革的創業精神。當時人們搞一個小小的承包就在蛇口內外引起了紛紛揚揚的議論，平安的“三能”對社會更是一個劇烈的沖擊。那時一個人在一家公司一干就是一輩子，哪有什么能上能下，能進能出？我們常務副總孫建一，來平安之前是武漢人保的一位副總，來了平安就從業務員做起，我曾親眼看著當時我們財務部一位20多歲的經理，拿出一張八分錢的郵票和信封沖孫總說：“哎，老孫頭，幫我寄封信。”老孫應道：“好，我去”。我們當時還沒有自行車，孫總是走路去的郵局。不管到平安前曾擔任什么職務，到平安就從頭開始，從不講排資論輩，這就是平安的原則和風格。

平安建司初期條件很艱苦。有不少同事為了給公司節省費用，就住在辦公室里。白天騎著自行車頂著烈日、冒著暴雨去展業，晚上回到從工行借來的辦公室打印保單，困了就在辦公室休息。當時公司不僅展業條件差，員工的生活條件不好，辦公環境也遠沒有現在的舒適。當初駱鵬來平安應聘，在公司碰見田地，兩人之前認識，駱鵬問田地，“怎么你也在一樓辦公啊”。哪有所謂一樓，我們整個平安也就在一樓一個小小的地方（笑）。等到公司發展教育館裝修好以后，大家去看看，有公司舊址的介紹，就只有600平米，扣除洗手間和樓梯就只有400多平米，現在想起來真的很小，趕不上現在平安大學的一個大教室。

但無論條件多么艱難，社會上的人們多么不理解我們，大家憑著一種艱苦創業、開拓創新的精神，堅定不移地走過來了。我們憑著積極進取的企業文化和先進的人才機制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不斷突破國家法律法規和政策的舊框架，迅速建立起全國網絡，改變了市場的格局。

第二階段：儒家思想（1992年思想觀）

很快，時間跨到了二十世紀九十年代，我們也發展到了企業文化建設的第二個階段：回歸儒家思想，建立平安文化根基的時期。當時，隨著公司規模的迅速擴大，我們的員工也日益增多，大家來自全國各地，四面八方，每個人的文化背景不盡相同，漸漸地，同事之間開始容易發生內部矛盾，到了第四年，這種情況開始激化。

發生這種情況的關鍵在于整個大文化環境的影響，并不是平安一家企業的問題，特別是在作為經濟特區的深圳，人心浮澡，社會上彌漫著一種急功近利和唯利是圖的不良心態與風氣，阻礙了經濟和行業的健康發展。這是因為改革開放使國門大開，中國在極短時間內要迅速跨越從計劃經濟到市場經濟、從封閉到開放、從人治到法治的鴻溝，在這個過程中，出現了許多暴利空間與灰色地帶。與此同時，西方商業社會極為豐富的物質成果和自由開放的經濟體制，讓一個充滿誘惑和沖擊的世界突然呈現在我們面前。短短幾年里，我們在奮力追趕西方經濟的同時，卻不可避免地發現，經濟發展提速與商業文化缺失之間存在著難以調和的矛盾。長期閉關鎖國，商業文化停留在農業社會水平的中國人在文化和心理上還遠遠沒有做好準備，社會上出現了一些只看到“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，看到了無商不奸，卻記不起“君子愛財，取之有道”等商業道德古訓的現象。人與人之間沒有建立起健康、可靠的商業信用關系。而西方社會豐富的經濟成果是以完善強大的商業道德文化體系為背景的，這種商業文化又是在西方傳統宗教文化與崇商社會文化的基礎上，歷經數百年商業實踐才建立起來的。這是我們無法在短期內從表面上學來的。平安生于這個時代，長于這個時代，當然不可能置身于外，我們看到自己的隊伍里，也出現了一些和公司蓬勃發展不相協調的思想和行為，雖然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和員工沒有共同的價值和追求，如果大家不知道為了什么在一起勤奮拼搏，平安人說到底也只是一群烏合之眾。

為了讓平安成為一家有思想、有文化、有長久生命力的公司，我們經過反復思考和討論，決定回歸博大精深的中華傳統文化，以傳統儒家精髓作為公司的企業文化根基和立司之本，我們在儒學文化基礎上，根據現代企業發展特征，將儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、義、禮、智、信、廉”的平安道德規范，并將其作為平安人處理各種關系的準繩，形成了個性鮮明的平安文化，營造了和諧、互相尊重、講究禮儀的內部人文環境，員工開始能正確認識、處理個人利益與國家、社會、公司利益之間的關系。

而且，為強化平安的內部凝聚力，我們克服了極大的困難，推出了“員工合股基金”——員工持股計劃?，F在說起員工持股、MBO、股權激勵等，都是些很時髦的詞匯，但在當時卻是風險極大的動作，因為國家政策不允許，甚至有的人帶著有色眼鏡，抨擊我們搞資本主義，使我們承受沉重的政治壓力。盡管如此，我們還是花了很長時間說服領導接受了我們的想法。平安身在國家的南大門深圳，地處改革開放前沿蛇口，特殊地理位置和環境為我們開展一些具有創新意義的經營模式提供了天然的優勢。在不斷的摸索中，我們發起員工持股，把員工的個人利益和公司的長期發展緊密地結合在一起，從分配上為公司注入新的激勵動力，有利于充分調動員工的積極性、創造性和主動性，也是對過去大鍋飯式刻板的分配方式的重大革命。我們堅持自己走的是有益于企業、員工和社會的正道，毫不動搖。員工合股基金對公司發展起到了巨大推動作用，后來這種形式也得到了國家的認可和肯定。

第三階段：國際戰略（1994年發展觀）

90年代中期，我們有些同事走出國門，這才發現“外面的世界很精彩”，自己原來是井底之蛙，國外市場文明的發展水平、公司企業管理的發達程度，都讓我們認識到中國公司的管理的技術水平，與國際一流公司之間承在著巨大的差距。我們心里很明白，未來國門只會越開越大，中國市場的開放步伐只會越來越快，如果我們不主動改變自己、追求進步，只會面臨越來越嚴峻的生存挑戰，這使平安產生了極強的危機感。

為了不在改革浪潮中被淘汰，我們開始推行三外戰略——外資、外體、外腦。領導告訴我們，改革是摸著石頭過河，但我們發現，如果這河上有橋，付點過橋費就可以跑過去，那何必冒著危險、花費時間摸著石頭過河呢？萬一不小心溺斃，那不是得不償失？何況我們還可節省發展的時間，提高與國際接軌的速度。鄧小平同志關于不管白貓黑貓、抓到老鼠就是好貓的“貓論”，給了我們很大的啟示。我們反復的學習、領會偉人的理論，越學越發現偉人理論的深奧精辟，我們站在偉人肩膀上，把“貓論”延伸為“不管洋貓土貓、抓到老鼠就是好貓”，開始以開放的胸懷、開放的平臺，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我們因為實施國際化戰略，又把自己推到了風口浪尖上。平安的資本、人才、機制的國際化，引來社會上不同聲音，有人說我們會遭遇水土不服，國際化道路走不通，甚至有些媒體公開給我們冠上一些莫須有的罪名。但我們還是堅定的推進了國際化戰略，成為國內第一家引進外資的金融機構?，F在國內金融業正熱衷于引進國外戰略投資者，紛紛簽訂合作協議，摩肩接踵，熱鬧異常。但在當時，平安作為第一個吃螃蟹的人，在國內毫無參照先例的情況下，孤軍奮戰，引進了摩根和高盛兩家股東，歷經了長達兩年之久的談判過程，在一片爭議中完成引進。最后國務院的批復是，不允許外資向平安派入董事，外資代表只能以“觀察員”的身份，列席董事會，這就是國內金融機構引進外資的初始模式。后來，我們開始引進國外的先進管理經驗、技術和體制，還聘請了國際會計師、國際精算師，招募了許多海外員工，他們和我們本土的優秀經理人一起，為中國金融保險業的發展做出了許多積極的貢獻。

第四階段：價值文化（1999年價值觀）

公司發展到世紀之交，在文化理念的建設上我們又碰到了新問題，開始了第四階段的探索。那時候，經過一段時間的快速發展，大家開始覺得需要重新思考和整理公司的發展目標，對公司未來的方向有了不同的看法，內部經常發生激烈的爭論，但似乎無法越辯越明，甚至最后連經營目的、方向都越來越模糊了。同時由于我們當時采取的是粗放的經營管理方式，全國各地的平安有著各式各樣的模式和標準，一個機構有一個方法，業務和管理水平參差不齊。我們意識到，平安的發展遇到了不得不從文化根源上加以打破的瓶頸。

我們開始認真思考，到底一家公司為什么而存在，為什么而發展，經過深入的集體討論，我們總結出了公司的四大責任，作為平安的發展使命，也就是“對股東負責，穩定回報，資產增值；對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家?！倍?，我們明確了以價值為導向的文化理念，對于價值，我們有兩個層面的理解，一是個人為人處事的價值，道德的價值，每個平安人都要立志做一個品德高尚和有價值的人，價值最大化是平安人為人和處事的橋梁；一是公司的價值。公司價值是實現個人價值的基礎，把公司價值最大化作為平安經營管理的行動綱領，以及檢驗經營管理中一切工作的標準。那么，何謂公司的價值？我們認為，持續增長的公司利潤就是公司的價值，價值的最大化就是不斷追求和持續提升的盈利水平，以充分保障企業的可持續發展。對此，公司確立了一大核心經營原則：凡是有利于提升公司價值的事情，就是正確的，一切工作都要以實現公司價值最大化為衡量標準和最終目標。在價值理念的基礎上，最優化資源配置、提升成本管理、強化利潤導向、而絕不允許一味地追求規模、注重形式、講究排場等等。

在價值文化的指導下，公司在經營決策上采取了一系列的舉措，比如1999年6月19日，我們果斷終止了高利率保單的銷售，同時期，還全面推行了核保核賠兩大制度，在繼續推動業務發展的同時，關注業務品質的提升。另外，我們加大力度完成了資金上劃，狠下功夫實現了高度的集中管理。這些工作對公司后來持續健康發展起到很大的促進作用。接下來，我們到了第五階段。

第五階段：執行/制度（2002年行為觀）

2002年，公司經營出現了一些問題，發生了讓大家都刻骨銘心的投連事件。當年我們在泰國布吉召開高峰會，我的講話是“百年老店，誠信為基”，當時我沒有明說，實際上這個題目有兩層意思，第一層含義是“以誠信為基礎建議百年老店”，第二層是說我們面臨著一個嚴峻的問題——如果我們不能建立起牢固的誠信基礎，我們就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再說出這層意思，因為擔心那時大家面對公司的困難，心里太脆弱承受不住。當時整個公司陷入了上下各自為政，政令不通，指揮失靈的狀態?，F在回想起來還是令人極為心痛！

事實上，公司在推出投連產品之前，是提前考慮到產品風險的。但問題在于我們在執行方面出了問題，我們最終還是高估了自己的能力，高估了我們這支隊伍。這使我們得到了一個慘痛的教訓。那就是必須從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行的問題——企業成功不僅在于戰略，更重要是執行力，再完美的戰略規劃和計劃，如果得不到執行，就永遠不可能實現，永遠都是紙上輝煌。為此，我們提出了“執行力是平安的核心競爭力，執行是我們每一個人的天職”的理念。這幾年我的講話和公司文化建設的重點都是圍繞著執行和制度化的核心，強調執行就是制度化的一部分。值得高興和欣慰的是，我們的制度化建設逐步取得了成效，公司的執行力水平有了很大的提升。目前平安內部政令基本暢通，制度化建設深入人心，集中化、標準化建設也日見改善。后來我們成功應對了匯豐入股和集團整體在香港上市對制度化的巨大挑戰。到2005年，經過三年的努力，可以說我們在制度化建設方面取得了顯著的成效。像壽險二、三級機構管理手冊的出臺、制度體系建設的逐步完善，產險推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”運動，在卓越工程和區域改革上的舉措都有了明顯效果，集團也推出了紅黃藍牌等制度，今天會上有2005年的稽核工作報告，讓大家可以看到，我們公司違規案件發案率呈大幅下降趨勢，涉案金額數量也明顯下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前邁進。

前面說到我們通過投連事件的深刻反思，認識到公司在執行力方面有缺陷并大力推行執行文化和制度化建設。而在對投連危機的具體處理上，我們也采取了果斷有效的措施。事件發生時，全司上下承受了空前巨大的壓力。那時候，由于隊伍執行的偏差，使公司與客戶之間產生了許多爭議，一些客戶對我們不再理解不再信任，甚至發生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監會門口靜坐，而保監會是連連來電通知哪些地方又出了問題?；乇苤粫⒐镜钠放坪托抛u推向深淵，不是解決問題的辦法，我們必須勇敢的直面危機，主動承擔責任，聽取每位客戶的心聲，為客戶解決問題。為最大程度挽回、重塑客戶對平安的信任，公司上下一心，群策群力推動實施了“百萬客戶大回訪計劃”。公司非常感謝所有在投連事件中付出辛勤勞動的同事們，大家主動走出去回訪，向客戶直接了解業務員是否清楚說明了風險，如果是業務員誤導了客戶的就道歉、賠償，如果客戶不能理解、接受這個產品的就轉換保單。我們提供了幾種解決方案，盡可能幫助客戶最大限度的維護自己的權益，因為我們知道，一定要取信于客戶，否則公司是無法立足的。當時，公司從上而下一盤棋，面對極為嚴峻的局勢，大家充分發揮了集團智慧和力量，全力處理一切問題。前后我們總共回訪了全國104萬名投連客戶，此項工作堪稱平安史上的壯舉，絕對值得寫進我們的教科書。我自己也曾在東北的一些機構，和幾名公司領導一起回訪過一些客戶，通過回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產品，并表示不準備退保，而且表示接受、認同了平安在回訪工作中表現出的對客戶的誠信和承諾。平安的誠信根基就是這樣一點一滴，扎扎實實地積累起來的，體現我們在工作中的一舉一動，一言一行，客戶的信任來之不易，是我們賴以生存發展的寶貴財富。

18年來，平安在文化上始終保持與時俱進，在戰略和策略上保持先知、先覺、先行。每個時期，我們都根據當時的形勢和需要，找到新的方法，與大家共同探討、完善，平安文化就是這樣的一步一步不斷探索、走向完善。

讓領先成為平安文化的DNA 現在，我們將進入第六個文化發展階段——建立領先的平安文化。面對建成國際領先的綜合金融集團的宏偉目標，我們必須在文化中、在思想認識上樹立領先的精神和信念，實際行動中貫徹領先的理念，讓“領先”二字在我們的工作中占據舉足輕重的地位。我們認為，平安領先文化有四大核心，就是領先的文化、戰略、人才和平臺。

首先，我們要建立起領先的平安文化。領先的文化，是一個團隊保持旺盛戰斗力的精神核心，一支隊伍只有從精神上處處追求領先，才可能在市場上保持長勝。就像后來進步了的平安足球隊，在經歷了多年的連連失敗之后，他們發現士氣才是致勝的關鍵和團隊的精神核心，樹立起了必勝的勇氣和信心，開始屢屢晉級，成為中國甲級隊伍中的明星球隊，英國曼聯足球隊所有隊員都有一股“勝者非我莫屬”的氣勢，無論遇到多么強大的對手，即使對手已經率先進球得分，曼聯的球員從不會就此放棄，必定全力以赴把賽勢扭轉過來，決不服輸，奮戰到賽時最后一刻。

如果平安上下也有這樣的氣勢和斗志，那平安的戰斗力之強，勢必無可匹敵，所向披靡。我們在平安文化內涵體系的發展觀中，還要補充豐富兩個字——領先。我們要讓追求領先成為全體平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我們公司從上到下，凡事要以是否領先作為標準。我們必須在制定戰略和計劃時，就以領先為最核心的目標：我們在選擇人才、配置資源時，要以是否有利于實現領先為基本原則；我們在問責考核時，要以是否達到或接近“領先”為核心評判標準。而每個單位、每個機構的一把手，都必須身先士卒，一定要建立起“我們一定能夠戰勝對手”的信心和決心，然后層層推動自己的團隊追求領先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越對手，實現領先。

制定并實現領先的戰略

接下來是領先戰略。平安的戰略目標非常明確，就是建立以“一個客戶，多個產品”為導向和核心的金融服務架構。

隨著社會經濟的發展，居民收入的日益增多，大家需要更豐富的理財工具。然而，金融產品的日趨復雜，以及人們生活節奏的日益加快，使消費者的時間和精力都非常有限，不會再像過去一樣，到銀行、證券、保險公司，逐個解決自己那么多的理財需求，市場急需建立一種能夠幫助人們以最便捷、最全面的方式，一次性滿足所有需要的服務體系，而當代日新月異的IT技術，也為實現多元化、一站式、最便捷的綜合金融服務提供了強有力的技術支持。與此同時，即將全面開放的中國金融市場門外，綜合經營已成為全球金融業的發展趨勢，各大跨國綜合金融服務集團對中國市場垂涎已久，他們擁有非常深厚的綜合服務技術和經驗，建立起了強大的服務平臺，如果我們不順應國際金融業發展趨勢，提前部署戰略，盡早建立起中國自己的綜合金融服務集團，一旦國門完全打開，民族金融業將面臨一場生死攸關的巨大挑戰。

相比之下，目前，我們的業務結構發展是不平衡的，必須在保持主營業務穩定健康發展的同時，在銀行領域取得重大突破，未來5年內，我們會建起以保險和銀行為業務核心的金融體系，未來10年內，我們將建成以保險、銀行、資產管理三個支柱為核心的金融服務集團。

實現領先戰略的核心就是“市場對照基準原則”。首先要在市場上找到有挑戰性的比較對象。每一項業務，每一項機構，都與市場上最好的競爭對手比，如果沒有合適的可比對象，就與我們自己過去的成績比，自我檢討每年進步了多少，提升了多少。其次要設定比較范圍，第一步先與國內市場比，接著再與全球比。第三步是確定比較內容，比品質，比利潤；比速度，比規模；比份額，比成本；比產能，比績效。最后是比較時間，就象我們現在，每年制定三年滾動計劃，各項指標要求逐年都有提升。

對我們每個經理、每個員工來說，要將與市場、與競爭對手、與自身的比較，落實到每年的問責指標，每個月、每一天的工作中去。對公司經營來說，平安必須遵守五方面的鐵律，大家在去年的全國工作會議上已有所了解，今天我們再做一次強調：

第一是利潤增長，也就是集團每年利潤增長必須大于等于5%，單位資本回報要大于等于15%，利潤增長速度必須大于業務增長速度；

第二是業務增長，就是業務增長速度必須大于行業增長速度，業務增長速度大于成本增長速度，市場份額逐年提升； 第三是經營成本，要求平均成本率必須低于行業平均水平，人力成本率要低于行業平均水平；

第四是人均產能，要求銷售人員人均效益和人均產能足夠實現逐年提升的目標；

第五是業務品質，我們要讓業務規模和品質逐步提升。

講完文化與戰略，接下來，我們談談如何打造領先的人才隊伍。

打造領先的人才隊伍

打造領先團隊的關鍵和基礎，是造就一個良好的文人環境，吸引和保留人才。如何才能吸引優秀的人才留在平安呢？

首先，我們必須建立起一個強大的吸引和保留人才的基礎，就像公司內部一直很流行的一句話：“成就感、開心與合適的收入”。這可以從“事業留人、感情留人、待遇留人”這三個方面來理解：

“事業留人”，也就是讓每個平安人能從工作中獲得事業的成就感，我們在平安能夠得到實現個人價值、發揮個人才干的平臺；“感情留人”，就是讓每個平安人都能夠感受到公司對他的尊重與關懷，讓大家從進入公司的那一刻開始，在一路成長的過程中，都能接受公司的愛護和幫助；“待遇留人”，就是讓每個平安人都得到合適的收入。

其次，我們必須創建一個良好的機制，讓優秀的人才脫穎而出。平安自成立以來，一直在公司內部實施競爭、激勵、淘汰三大機制。近年來，公司推行了問責制，是為了更好地將大家的個人目標與公司目標相結合，長期目標與短期目標相結合，建立一個公平、公正、公開的，以市場為導向的績效考核體系，更有效地發揮三大機制的作用，讓優秀人才獲得施展聰明才智的機會和舞臺。

要實現這兩上目標，我們主要有三方面的措施：

首先是員工培訓，為員工提供行業最好的培訓，建設好、經營好平安金融學院。平安金融學院的核心使命，是將知識轉變為員工的價值，始終保持員工的職業素質和專業技能處于行業領先水平。

第二個措施是調整結構，用科學的方法配置人才，進行人員文化結構調整。我們將用五到八年時間，使公司后援服務人員以職業高中畢業學歷為主，而高學歷人才將集中在重要管理崗位和核心技術崗位，實現人盡其才，讓合適的人干合適的事。而且，這樣我們可以在保持公司整體成本優于市場的同時，不斷提高大家在同類市場的薪酬優勢。

第三是后援集中，我們利用現代科技提升人員效能，降低單位人力成本，建立長期成本領先優勢。最后，我們要談的是領先平臺。

構建持續領先的平臺。

隨著國際市場競爭格局的不斷變化，與市場競爭激烈程度的加劇，在未來的競爭中，要取得不受威脅、不被動搖的市場地位，必須從目前單個核心要素的對抗，轉為整體平臺之間的競爭?？梢哉f，一個企業，“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。如何理解這句話？當企業規模還小，或是還處于創業階段的時候，往往是個人英雄主義對企業的發展起到了核心推動作用，創業者的拼搏使企業能夠在市場競爭中生存下來，取得短期而較小范圍的成就，可稱為“小勝”；當企業發展到一定規模，要在競爭中取勝，就不能再靠個人，能否在瞬息萬變的市場上抓住寶貴機遇，決定了企業的成敗，機遇能使企業取得中期的業務提升，稱為“中勝”；但是，當企業成長為更大范圍內的大型企業，優秀個人、發展機遇這些成功因素已經不再發生決定性作用，要保持長期穩定的增長，就必須建立起強大的平臺，在確保不受人為因素、社會環境因素影響的條件下長期領先、穩健發展。就金融行業而言，在本國同以單一產品“一招鮮、吃遍天”的經營方式，依靠的是單一方面的優勢，在小于百億的規模平臺上，也許能取得一段時間的領先，但絕不適合我們。平安已經跨上了千億級的競爭平臺，要向更高更大的平臺進發，承受萬億級的競爭強度，最終成為國際領先的綜合金融服務集團，必須從打造成功要素，盡快轉變到構筑強大領先的平臺，依靠全方位的優勢，保持持續的領先。

那么，如何建立領先的，能與國際跨國公司相抗衡的平臺，這是我們今天要認真探討的重點之一。

在平安看來，構建持續領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業務平臺，把制度平臺作為我們的核心競爭力，不斷提升和完善；加快建立以客戶為中心的組織平臺，發揮集團協同效應，為客戶提供多元的綜合金融服務，有效提升銷售隊伍素質與產能，促進業務單位快速、均衡發展，建立領先的業務平臺。

首先，我們建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發展的基礎。平安的制度建設，是依照全球最佳典范，促進公司運作標準化、流程化的過程，在制度化的過程中，執行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。提升執行能力的重點，是在不斷強化個人與組織專業能力的同時，注重細節，將集團戰略在自己的工作中貫徹到位。公司從2003年推行制度化建設后，大家有了很大進步，從以前“多說少做”，到現在的說了就做、令行禁止，在執行力度、動手能力、注重細節等方面有了比較明顯的改善，但還需要繼續努力。

我們認為，提升和完善制度平臺是每一位職業經理人的天職，當各位在任期間，能夠根據公司制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以盡快熟悉工作規范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達成各項工作目標，這樣的經理人，才是真正勝任的經理人。

說到這里，我想和大家分享兩個和制度化有關的故事。第一個故事，是關于我們的用人制度。曾經有位領導的孩子被推薦進了平安，第一年表現不好，考核得了一個“需改善”的評語，誰知第二年還是沒有進步，他所在的部門只能按制度，配合人事部解聘了這名員工。在此我建議大家，如果有親朋好友希望我們幫忙介紹他們的孩子到公司工作，千萬要向他們說清楚公司的競爭、激勵、淘汰三大機制，讓孩子做好心理準備，進公司發展要憑真材實干、勤奮刻苦，否則你“護得了一時，護不了一世”，本來是好意相助，到頭來卻結下了不愉快，開罪了朋友。

第二個故事關于理賠制度。北京某家銀行的領導，有一天打電話給我，說他的親戚車撞了，車是在平安投的保，北京分公司的理賠和修車的費用差了好幾千元。這位領導希望我跟機構的同事說說情，通融一下給全賠了。我心下一想，如果我向產險領導說情，總公司領導就會通知北京分公司，北京分公司的領導還要吩咐理賠部門，這樣層層往下傳達，其結果，無非是以后但凡有領導要求通融賠付，誰都可以為人情破例，我們的制度就形同虛設。于是，我對這位銀行領導說，我們公司的制度，我也左右不了。不如我個人給您的親戚補上這些差額，效果也是一樣的。這位領導一聽很有意見，后來我們和該銀行的合作項目整整拖延了一個多月，但這個代價換來的是我們制度的嚴格執行，是絕對正確的。大家如果有朋友想到平安投保，建議你們要告訴朋友，平安是一家非常注重信譽的公司，該賠的平安一定會照制度、照額賠付，但是如果寄望于平安因為人情而違規通融賠付，那還是請他另投他處。

第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。公司將按照集團奧林匹克工程的目標計劃，加快建立客戶平臺，渠道平臺，產品平臺、后援平臺。

同時，集團正在考慮構建全球化發展的平臺。去年十月份，我接受三星生命社長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰略——全球化發展戰略。三星認為，一個企業發展應盡可能避免受到本國經濟周期起伏的影響，建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰略的指導下，三星用五年半時間，使該集團的海外資產達到總資產的40%。我們由此受到啟發，目前集團正在考慮走出中國，收購海外資產，實現資產全球化、發展全球化。

發展的全球化還可以為公司帶來國際一流的先進技術。去年，聯想集團收購了IBM的PC業務，在全球范圍內引起震動，聯想將該部門的生產基地移到中國，美國部分負責技術研發與市場管理等其它核心職級，聯想的PC項目不僅是個很好的投資，還為公司引進了國際一流技術，而且實現了全球化的發展戰略。

也許同事會問，這對平安來說，是不是想得太大、太多了？當然了不是！平安擁有的兩大優勢，為未來的全球化發展戰略奠定了堅實的基礎：

一是我們的產險、壽險等業務，已經為公司積累了大量的客戶資源和業務基礎，集團化經營使平安能夠實現充分的金融協同效應，向客戶銷售多種金融產品，提供多元化服務； 二是我們通過海外上市，募集了近二百億的富余資本，十八年來的快速發展，使我們積累了數千億的公司資產和利潤留存，這些資金成為我們大展全球化投資宏圖的豐富資源和強大后盾，與其它行業比較，這也是保險行業經營的一大優勢和特點。

如果我們能夠在發展“一個客戶，多種產品”戰略的同時，將投資和我們核心經營業務緊密結合起來，實現全球化的資產配置，大幅提升金融產品的競爭力，我相信，再過十到二十年，我們一定能夠與匯豐、花旗在國際舞臺上一決高下。

第三，我們要建立堅不可挫的業務平臺。正如我們一再強調的，平安的目標是成為國際領先的綜合金融服務集團，在業務上的“國際領先”是什么？像我們前面所講的，那就是成為市場的主導者，擁有最大的市場份額，最強的盈利能力，以及不可挑戰、不受威脅、無法撼動的市場主導地位。

結合我們的萬億市值目標來理解，市值的領先是平安整體領先的重要指標。市值的領先需要規模龐大的利潤，如果要實現萬億市值，按照市盈率為30倍計算，我們必須創造出333億的利潤；如果市盈率是25倍，則要有400億的利潤；當市盈率是20倍時，則需要500億的利潤。我們如果能一直堅持高達30倍的市盈率，那么十年后，我們的利潤增長正好十倍。但要長時間保持這么高的市盈率是極為困難的，因此我們所需要的利潤規模遠比333億要龐大，如此巨額的利潤，需要我們各個業務系列、各個分支機構都快速均衡發展，為集團做出最大貢獻。

但是，我們必須看到，目前平安的發展并不平衡。

從業務系列的比較來看，2004年，壽險貢獻利潤占到集團總利潤的92.2%，產險貢獻為7.4%，信托、證券、銀行三項業務的貢獻合計小于0.5%；收入構成上，99%來自國內業務及投資收入。而我們的目標，是到2014年，使壽險貢獻利潤占比落到45%，產險貢獻10%，銀行貢獻32%，資產管理業務貢獻10%，其它業務貢獻3%。收入構成上，屆時將有35%的收入來源于海外投資。

從分支機構的比較來看，以2005年壽險三級機構月均保費平臺為例，全系列有87%（177家）的業務平臺低于300萬，75%（152家）的業務平臺低于200萬，40%（93家）的業務平臺低于100萬，這是非常危險的。我經常與壽險領導討論，一個三級機構的FYP起碼要達到300萬，才能勉強算是一個較為穩固的平臺。如果FYP僅有100萬，一旦外資挺進市場，不出半年就會把我們遠遠拋在后面。

比如信誠當年在廣州開設分公司，半年內就將業務平臺從零，做到了每月1000萬的FYP，后來信誠北京分公司也在半年內做到800萬，形勢逼人，這給我們敲響了一記警鐘——如果外資在進入國內城市后，保證積極的投入，那他的平臺可以在短期內迅速提升。為此，近年來，壽險針對機構發展現狀，提出提升三級機構業務平臺的戰略和計劃，并統一制定了全公司的規范和制度，目前一些機構已經在向規定標準靠攏，但提升的速度還不夠快！尤其是這兩年，面對外資拓展平臺的步伐開始顯著加快的緊迫性，我們的三級機構建設更要適當加快，才能在未來競爭更加殘酷的市場上生存發展，保持領先地位。

我們所有的機構都要深入考慮，未來我們的平臺在哪里，要如何搭建這個平臺，我們需要怎樣的資源和條件，提前制定經營計劃，絕不能干一年看一年，走一步算一步。做經營計劃不能只是拍拍腦袋，就報給領導一個目標數據，而是必須深入理解這個目標，透徹分析怎么去實現這個目標，我們必須建立怎樣的行動計劃加以落實，必須具備怎樣的資源來支持計劃的實現，而且要考慮未來2-3年要如何制定計劃，如何經營。

領先平臺，一把手是關鍵

平臺的提升，一把手追求領先的欲望如何，搭建平臺的能力如何是最關鍵的核心。如果一個機構的一把手，連競爭的勇氣和贏的信心都沒有，完全沒有不服輸的斗志，那這個機構的平臺恐怕很難建立起來，這樣的一把手還是趁早讓位。

平安的機構經營文化必須盡快轉變，每個機構一把手的根本任務就是提升所在機構的業務平臺。在制定經營規劃時，把“和市場比”、“和競爭對手比”作為首要的生命指標，并從一把手落實到機構每個層級?，F在我們衡量一個業務干部是否勝任，要看他所負責的機構占據了當地市場多少份額。如果一把手不能勝任，那我們可以換人，讓有能力達成任務目標的干部來當經理。如果機構經理丟了市場，就像丟了戰場的軍官，就不要回來了！我們如果在內部找不到合適的人，那就勇敢地到外部招聘合適的人才。平安需要有信心、有能力達成任務目標的人，要將追求領先和提升平臺的理念融入到工作中去。

機構一把手第二個核心任務，是提升所管理的銷售隊伍產能。銷售隊伍是提升業務平臺的關鍵。最近，產險提出了建立銷售隊伍“分值管理”制度，這是一個很好的思路。這個制度將衡量銷售隊伍的指標定為“銷售能力指數”，將隊伍的產能、績效按一定標準換算為分值，以此為基礎確定機構一把手在培育銷售隊伍方面的業績。比如我是一名機構經理，當我剛到任時，隊伍的產能與績效水平綜合得分是10000分，當我離任時，隊伍提升到了20000分，這就是成績，就是對公司業務平臺的重大價值和貢獻。最好以后大家見面，打招呼就說“你的平臺怎樣了？”（笑）開個玩笑，大家聽了一個多小時也累了。

領先平臺和挑戰新高

我今天的講話核心，可以歸結為四個字：“領先”和“平臺”。在實際工作中，我們要將如何實現、保持領先，變成為我們每年、每月、每天都在思考的問題。同時，不斷在自己的崗位上，構筑起所在機構，或是所在部門的平臺，包括制度平臺、組織平臺和業務平臺。

當然領先地位的取得不可能一蹴而就，要實現領先，我們必須不斷挑戰新高，挑戰新的平臺高度。為此，2006年公司的十六字方針，從過去幾年的“品質優先，利潤導向，遵紀守法，重在執行”，修改為“品質優先，利潤導向，遵紀守法，挑戰新高”，也是鼓勵大家在新一年的工作中，力爭不斷躍上更高的平臺。平臺就像一列在軌道上高速奔馳的火車，現在的軌道比過去踏實了許多，質量提高了許多，火車已經可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和員工都能跟上公司的步伐和速度，與公司共同發展，實現共同理想！

最后，我留給各位三個思考題，會后大家可以繼續討論：

第一，如何讓你的每一位同事和下屬都認識和理解“領先”？

第二，如何建立你所在單位未來的業務平臺？

第三，如何建立你所在單位未來的管理和制度平臺？ 各位在座的、電視機前的平安同事們：

早上好?。ê茫。┎粔蝽懥?。早上好（好）。我們這個會堂空間太大了，層高應該接近有二十米，聲音很難集中。再問一句，大家在我們平安自己的金融學院開會，感覺好不好？（好）肯定好（笑）。

開會前，我問一些同事，住自己的金融學院感覺如何。大家反映各方面都很好，只有一樣，床太小。對不起，因為是日本人設計的。（笑）我們學院的裝修設計請的是日本最大的設計公司“日本建設”負責的，每一方每一寸都很精確。這也體現出日本人做事的風格和精神。不過，學院畢竟不是大酒店，作為培訓用的宿舍，床的這種寬度還是合適的。

前些天，我在學院附近的一個球場，陪幾個國際大型基金公司的基金經理打球，誰知突然下起大雨。我建議到附近的平安金融學院參觀，“離球場只有五分鐘的路程”，“啊，你們的金融學院就建在這里啊？”幾位基金經理顯得有些驚訝。參觀結束后，幾位基金經理一直沉默。我很納悶，他們在想什么呢？我問其中一位在行內十分知名的基金經理，對我們的金融學院是什么感覺。他反問我，“匯豐和花旗來過嗎？”我說還沒有。“不能讓他們來，一旦他們看了，馬上會非常警覺，肯定會認為平安在今后十年到二十年內，成為他們最強大的競爭對手。”這位曾在麥肯錫、高盛、所羅門美邦任職的基金經理繼續說，“第二感覺呢，你們應該請一些國際投資者來看看，他們對平安將更加充滿信心。”我問為什么，他說，“這么現代化的學院表現出公司對員工的一種承諾，以及公司對長期發展的一種信心。”我們敢驕傲地說，相信在座，和將來有機會來培訓的同事，置身于平安金融學院，都會強烈地感受到這一點。

回到今天我們講話的主題。據說會前就有些同事在猜測，董事長今年的發言主題是什么，有一位資深同仁說：一定還是“我們別無選擇”。其它同事問為什么，他說，“才講了三集嘛，電視連續劇起碼要播上二十集”（笑）。果然，被他說中了。我們今天講第四集，（笑）我沿用這個主題的目的，是想告訴大家，我們講的還是同一個故事，同一個理念，我們能夠把這幾年的關鍵思想和核心理信念，講深講透，達成共識，比講任何其它內容都更重要。今天我的講話主要分成三個部分。第一部分，與各位分享兩件事情；第二部分，談談我們對國際領先四個字的理解；第三部分，談談我們的選擇。

第一部分：兩件事情

首先是兩件發生在同一時間段，都給我們帶來許多感觸的故事。第一，是公司市值突破一仟億元。一仟億的市值來之不易，它讓平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，與我們熟悉的和黃、長江實業站在了同一行列。而且，以當天收市價計算，平安股票的市盈率超過30倍，市凈率是3.7倍，這兩項指標都達到了全球保險業平均水平的2.5倍，在全球金融類上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市凈率）3.7倍，這意味著什么呢？市凈率是股價除以公司的凈資產的倍數，說明投資者對公司未來增長可能性的看法。倍數越高，說明投資越看好。匯豐、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高達3.7倍，反映出全球投資者對中國保險業的發展前景，以及平安的發展潛力都非常樂觀。這個數字令人自豪，但也使我們感到壓力倍增。這說明投資者對平安的品質和素質，特別是對平安未來的增長信心十足。

當然，股市的起起伏伏，我們并不太在乎。但無論如何，這是平安的一個歷史性突破。我們所有同事都共同見證了這一激動人心的時刻。這是所有平安人的驕傲?？梢哉f，我們用十八年時間和努力，創造了一個千億市值的公司，我們用一千億市值證明，平安過去所走的路是正確的。

回顧平安的歷史，在座的一些同事應該還有印象，1995年的時候，我曾向公司1000名員工贈送了一本書，每本書里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重溫一下：“在這個處于社會重大變革的非常時期，聚集在平安旗幟下的，是一群理想主義者。??我們一定能夠創造出比國泰人壽更壯觀的奇跡。再過十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來創造?！边@本書的名字是《億兆傳奇》，講的是臺灣國泰人壽創業發展歷程。國泰用三十年時間，成長為臺灣最大的保險企業，總資產達到近3500億新臺幣（折合人民幣相當于1000億元左右）。十年前，國泰是我們努力的目標，而平安的資產才只有76億。時至今日，平安總資產已經達到3000多億人民幣（折算成新臺幣是1.2兆）。國泰2005年總資產大約是4600多億人民幣，但這包括他們所收購的數家銀行的資產，如果單純按保險業務計，剔除銀行資產后，國泰的總資產是和平安相差不多的；從公司市值看，國泰是1155億人民幣，平安在上周五攀升到了1105億，相差不大。今天，站在平安金融學院的講臺上，我回想起《億兆傳奇》中講的一個故事。20多年前，國泰在其注冊資本只有2000萬的時候，舉資3000萬建立了國泰培訓學院，這等氣魄令人嘆服。對員工培訓給予這么大的投入，充分表現出國泰對員工的承諾之重，眼光之長遠，這給我們帶來很大的啟示和影響。現在，我們也有了自己嶄新美麗的培訓學院。平安金融培訓學院的使命和第一要務，是將知識轉化為員工的價值，成為成就我們共同事業夢想的平臺。

十年前的夢想和希望，我們終于實現了。對于未來，我們還有更高更遠的期望和抱負。立足于現有基礎，站在新的起點上，面對新的目標，我們有更加充分的理由相信，我們一定做得到，我們的遠大理想和宏偉目標一定會實現?；仡櫣境闪⒅两竦臍v史，我們都做到了什么？除了1千億的公司市值，我們的員工及代理人人數共計達到了25萬，遍布全國的機構網點有3000多個，客戶累積超過了3000萬人。我們創造的稅后利潤累計達到了160億元，向國家納稅超過了80億元。同時，我們還為股東、為客戶、為平安人、為社會創造了巨大價值。

對股東，我們履行了自己的承諾，創造了高達5倍的凈資產增值，國內股東的資本回報率甚至達到了35倍。特別是，我們有19200名持股員工，他們長期忠誠于公司，通過員工投資集合，分享到了公司發展的成果。相信如此龐大的持股員工人數在中國是絕無僅有的，在全世界也非常罕見。這也是我個人最引以為豪的一件事。

對客戶，我們履行了自己的承諾；堅持服務至上，為客戶提供誠信保障，為此我們獲得了“最愛尊敬企業”、“最佳服務品牌”等社會榮譽稱號。

對平安人，我們實踐了自己的承諾，讓平安成為所有平安人創造價值、實現成就的舞臺。

對社會，我們實踐了自己的承諾，我們不僅自身取得了發展，還推動了保險業的發展，推動了金融業的改革發展。

千億市值的實現，是一件令我們歡欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，卻促使我們冷靜下來，深入思考我們與目標的距離，思索我們未來的發展。去年下半年，國家考慮對一家金融機構進行改革，向市場發出了引資意向，公司有機會在內部做了一些專題研究和探討，我們的投資團隊還拿出了極為專業的財務意見和設想。但與此同時，有兩家國際金融巨頭對這家機構表現出了極大的興趣，他們分別有將近200年和150年的歷史，年齡是我們共和國的3-4倍。相比之下，我們畢竟是年輕所盛、勢單力薄，客觀地說，現在的平安如果與他們同臺競技，著實有些“自大量力”，這些公司的歷史之長，市值之高，利潤之巨，都是十數倍，甚至上百倍于平安的級別。在這件事上，我們始終停留在內部研究層面，沒有踏出實質性一步。但在參與這項工作的過程中，我們的同事學到了許多許多。

期間，我們也就此事與政府有過一些比較深入的溝通，向政府表明了我們的態度。雖然，現在的平安還無法與上百年歷史的老牌金融巨頭相提并論，但我們從不氣餒、絕不服輸，未來的平安一定能在同一平臺上和他們展開競爭。在和政府交流的過程中，我們曾向政府領導遞交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事們的肺腑之言。信的結尾這樣寫道“平安是中國的，是二十一世紀民族金融業的一員，面對飄揚在外灘的數百家外資銀行的旗幟，我們真誠期望，本土金融企業能得到一點空間，讓我們回報國家一個健康、穩健、具有國際競爭力的世界級金融集團，回報給政府一個世界級、全球領先的金融企業。??我們的確是很年輕的本土企業，但我們決不會在中國WTO開放的潮流中屈服于全球的老牌金融集團。今天，也許我們的條件比不過他們，但明天，我們肯定能給國家和民族最好的回報?！笨戳诉@封信的領導們后來都表示非常感動，他們都被平安打動了。這是絕對真實的情感，因為他們完全沒有必要奉迎我們。這件事讓我們更清楚地認識到，我們和國際一流企業之間還存在著巨大而殘酷的現實差距。擺在我們面前的，就是WTO過渡期完全結束前最后的關口，我們還有一場硬仗要打！然而，我們完全可以胸有成竹地大聲說：今天，平安能用十年時間創造出與國泰匹敵的奇跡，我們堅信，“我們比國泰更壯觀的奇跡”——建成“國際領先的綜合金融集團”的目標，將在不遠的未來實現，平安下一個千億的市值，就在最近這幾年，萬億市值的平安，絕對不需要再用上一個18年，大家都有機會看到平安的這一天，看到一個與世界金融巨頭平起平坐的平安！

第二部分：解讀“國際領先”

去年，我們對公司發展的抱負做了一點修訂，把“國際一流的綜合金融服務集團”，改成了“國際領先的綜合金融服務集團”。去年系統會上我們只是把這個新目標提了出來，對從“一流”到“領先”的改變，沒有時間展開討論。今天我們借這個機會，將專門針對“國際領先”，和大家深入的分享、交流。談談我們應該如何理解這個轉變的結果?！皣H”的意思自然是不言而喻的，但“領先”二字的深層含義是什么呢？

我個人理解的“國際領先”，我想我們很難從書本上找到一個完整的答案。要找到對“平安的國際領先”的合適詮釋更不容易。按一般的解釋，國際領先企業，是“全球范圍的、行業的領導者”，但必須強調的是，如果僅僅是取得一個產品或一門技術的領先，不難；瞬間的領先或一個階段的領先，不難，但這不是我們所需要的那種領先。取得行業內的領先，也許對某些行當來說也不難，然而，要取得金融行業的國際領先，卻是難中之難，難上加難。

以我個人的理解，作為金融業的國際領先者，必須具備三個特征，一是市場的主導者，二是市場規則的制定者，三是市場價格的制訂者。首先，我們如何解釋市場主導者。一個市場的主導者，必須擁有市場最大的份額，最強的盈利能力，起碼在全球業內排前幾名，其市場地位固若金湯，不可挑戰、不可動搖，就象匯豐和花旗這樣的企業，輕易不受威脅。如果一家企業的市場地位隨時搖搖欲墜，那遠遠稱不上領先。平安現在還脆弱，一時的成功并不能保證長遠的成功。

第二，一個國際領先的企業必須是市場規則的制定者，必須能對市場規則產生很大的影響力，不論是在產品制造標準，行業服務標準，還是在業務規章、運作流程方面，都要成為行業中的標桿和典范。

第三，一個國際領先的企業必須是市場價格的制定者，或者說對行業產品和服務的定價具有權威地位和主導優勢。包括銀行利率、保險產品的價格，服務收費水平等等。

這些是我對“國際領先”企業所具備的特點的理解。概括不一定完整，但這三者必不可少。

誰是平安的參照模式和目標呢？我們來搜索一下全球的金融企業，可以把目光集中在市值超萬億元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他們是花旗、美國銀行、匯豐和美國國際集團，每一家的年齡都超過100年，都是我們學習的目標和追趕的對象。當然，我們有一點可以肯定，平安的萬億市值不需要另一個18年來實現，更不需要100年。但要如何實現國際領先，我們就要好好去想了。

對比分析四家公司，我們不難找到他們都有四個高度一致的共同點，就是文化、戰略、人才和平臺。我們深入看看花旗與匯豐在這四個方面的特點，就不難看出，領先絕不是憑空喊出來的。首先，我們談談他們的公司文化。

公司文化：立志成為市場的領導者

過去我們談匯豐比較多，現在我們先說花旗?；ㄆ熳非蟮念I先，是要在全球金融業名列前茅，每一項主要業務均要占市場領導地位，成為首選——既是人才的首選，也是客戶的的首選。人們找工作首選花旗。同時花旗一直追求持續創新，永遠走在市場前列，根據發展的需要，不斷突破落后的監管，不斷與監管部門商議監管的革新，這一點表現得比匯豐主動進取。匯豐走的路線是“守法加2”，不是加1，永遠謹慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗總是不斷的嘗試突破現行法規，不斷的讓監管部門商議如何讓國家法律政策更適應經濟的發展，行業的發展，這和平安有點像。（笑）笑了？大家不要誤會，突破監管不是破壞監管，而是主動與監管者探討、尋找改善法規體系的方法，使法律環境更有助于推動行業的發展。這一點，現代的監管部門都是歡迎的。前段時間我見到一位央行的領導，他對我說“平安經常給我們出難題啊”。我一聽嚇了一大跳，心想“這還了得”，而后他笑著對我說“平安是市場的一個先行者，我們的法規會有落后于實踐發展的時候，你們不僅是市場進步的推動者，也是法規完善的推動者，這是表揚你們，你們對行業是有貢獻的?！边^去平安也確實在產險、壽險，甚至證券、信托等領域和市場，開創了許多先河，樹立了許多國內行業的標準和規則，這也是平安為什么能高速發展的核心原因之一。

接下來我們談談匯豐。匯豐所追求的領先，是在各主要市場的每個客戶群中占據領導地位，目標非常明確具體：讓匯豐成為首選——成為備受客戶推崇并首選的品牌，這一點我們去年講過。匯豐堅守最高標準，始終恪守最高道德準則，全球各地的機構都堅持高度的一致性。每個公司文化產出的結果是不一樣的，匯豐以力求穩健的風格著稱，在全球范圍內都極少犯錯。相比之下，花旗顯得尤其進取，全球標準化也做得非常好，但偶爾還會出現問題，象在日本債券市場，美國以及其他國家的資本市場，還不時出些小差錯。這種對比就象日本松下電氣與sony公司，松下不斷取得技術上的突破和創新，sony一定是緊隨其后，最終以質取勝。

第二個共同點，是花旗與匯豐的戰略。

公司戰略：永遠快于市場

在公司戰略方面，匯豐與花旗一樣，遵循要永遠快于市場的原則與理念。首屈一指就是匯豐的“市場對照基準”，就是永遠與市場上最好的公司比。匯豐將每個市場上最好的公司作為他們的對照基準，時時刻刻都在拿自己的表現與這些公司的業績相比。我們在匯豐高層部門里面所能看到的所有材料，所有擺放物品，都流露出一種“一定要快于市場，一定要比對手好”的精神。這股氣勢之于競爭中的企業，就象必勝的斗志之于戰場上的軍隊，之于賽場的球隊。舉個簡單例子，以前的平安足球隊一開始屢戰屢敗，因為一上場看到大連萬達之類的強隊，球員們腿就發軟，心理上就先輸掉了。有再好的球員都不能擺脫輸球的命運，因為他們自己覺得輸是應該的，這就麻煩了。所幸的是，后來球隊樹立起了一種“一定要贏”的精神信念，在球場上突飛猛進、每戰必勝。即使是偶爾出現主力負傷，或被紅牌罰下場的情形，球隊都能照贏不誤，為什么呢，沒辦法啊，他們憑的就是這股氣勢。

平安一定要建立起自己的市場對照準則，要清楚我們的市場競爭對手是誰，不僅僅是集團和各專門總公司，包括每個機構都必須如此。機構領導要把當地競爭對手的數據掛在辦公室墻上，每個月都緊緊盯住他，哪怕每次能超過一點點也好。平安既然立志成為市場的主導者，這一點起碼的、超過競爭對手的信心，就一定要具備。哪一個單位的領導沒有超過對手的信心和準備，他就不適合當這個單位和這個崗位的領導。他不就配坐在這個位置上。求勝之心是最起碼的、最低限度的任職要求。

花旗遵循的是市場份額領先戰略。是通過市場更快的增長速度，占領更大的市場份額。獲取更難以挑戰的市場主導地位?；ㄆ於昵熬吞岢?，他們的市場地位不是對手輕易能夠挑戰的?；ㄆ炜傄钥烊艘徊綋屨几叩氐睦砟顬榛A來建立他們的發展戰略，提前設置了許多行業的高門檻和市場的準入標準，其市場領先者的地位讓后來者難以企及。

花旗在資本投入產出方面的戰略是要永遠高明于市場，在制定預算、計劃、成本控制方面都把領先作為首位原則，他們的戰略及計劃制定者，每天所思考的，就是如何超越對手，保持絕對領先。比如國際上幾家最好的公司，他們不僅追求并實現了增長的領先，成本領先是他們的共同點。AIG是全世界公認最精于財務管理和成本控制的金融機構，匯豐、花旗、美國銀行的計劃體系、管理體系、成本控制體系，都是全世界第一流的。這是我們更要下大功夫趕超的目標。

花旗和匯豐的第三個共同點是：領先人才戰略和機制

公司人才：行業領先的人才隊伍

花旗認為，人才是領先的關鍵，要堅持聘用、培訓并留住最優秀的人才。而在匯豐看來，人才是領先的基礎。他們的宗旨是“讓匯豐的每一個人都成為行業中的佼佼者”。兩家公司在人才培養的戰略思想上，可謂英雄所見略同。在實踐上，兩家公司都堅持數十年實施同一種優秀管理人才培訓措施。這種措施在花旗被稱為精英培訓計劃，在匯豐被稱為經理培訓計劃?；ㄆ斓木⑴嘤栍媱澰谌澜?，甚至比麥肯錫、摩根、高盛這些公司的員工培訓都要成功。他們從最好的學校選拔最杰出的學生，然后讓這些學生在公司內部不同部門崗位輪訓兩年。最終，花旗的頂級人才產生自兩個部分，一個是從原來的隊伍里面逐步培養成長，二是來自精英培訓計劃?；ㄆ斐晒崿F了兩個人才培養路徑的有機結合，這是非常不容易的一件事，必須有非常強大的培訓和選拔體系，才能讓優秀人才從這兩個隊伍中脫穎而出。

最后我們講第四個共同點：就是領先的平臺。

公司平臺：龐大的業務規模，全球高度一致的運作

我們可以從對兩家公司平臺的分析中看到他們強大的實力。

首先是業務平臺?；ㄆ煸谌澜鐡碛?億客戶，8662億人民幣的銷售收入，1364億人民幣的凈利潤，通過10000家分行，實現了400億次各類交易。匯豐擁有1.2億客戶，5804億人民幣的銷售收入，947億人民幣的凈利潤，通過8600家分行，實現了320億次各類交易。兩家企業的業務平臺旗鼓相當，都足以傲視世界金融行業。

再者是管理平臺?；ㄆ炷軌驖M足全球106個國家、420多家監管機構的監管要求，不斷推動當地監管政策革新，因為花旗很清楚，推動政策的變革者往往是市場的先行者。只要公司有能力推動當地政策變革，就一定能走在市場的最前端。從沒有推動成功之后，自己卻按兵不動，置身于事外的公司?；ㄆ爝€保持了全球最高、一致的標準，追求在世界各地建成全球化的本地銀行。而匯豐呢，他們滿足了全球78個國家，350多家監管機構的監管要求，以最高的道德操守和專業水準，樹立行業典范，保持全球最高、一致的標準，追求實現“環球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地銀行”和匯豐的“環球金融，地方智慧”，兩個集團的口號在精神實質上是完全一致的。

我們提出了“國際化標準，本土化優勢”，與他們有相同之處。當然我們始終還是中國的公司，和他們相比，我們在國際化經營的層次和深度上還是相差許多。但如果我們未來能做到，將是非常了不起。接下來，我們再共同討論一下我們應該怎么做。

第三部分：我們的選擇

我們把十年前的夢想變成了現實，這個成就和它所帶來的興奮已成為過去?，F在我們要向花旗、匯豐這樣的國際領先集團看齊，這是我們新的目標。要在一定時間內成為能與國際金融巨頭同臺競爭的公司，我們的首要任務，是要把領先融入到平安文化中，讓它成為我們文化的DNA。所有平安人都要把領先變成自己精神氣質的特征，將領先注入我們的血液。我們做任何事情，腦海中都要想著這兩個字。雖然我們現在暫時做不到國際領先，但將來一定實現。

談到平安文化，我覺得這是一個很好的機會。在這里和各位同事共同回顧一下平安過去十八年的文化發展歷程。研究一下我們文化的演進軌跡，這對我們接下來的發展將很有幫助。從1988年開始的創業精神，到1992年的傳統儒家思想，1994年的國際化的發展、價值文化，以及我們2002年提出的執行和制度文化，我們來看看每個階段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的結果是什么。平安的文化發展，分為五個階段：

第一階段：創業精神（1988年）

首先是成立初期，發揚創業精神的階段。1988年平安剛剛成立的時候，是計劃經濟剛剛向市場經濟體制轉變的時期，處在國家改革開放的初始階段，整個國家的政策法規，人民意識、社會環境都落后于經濟發展，而整個商業保險市場剛起步不久，還處于獨家壟斷的狀態。那個時期，不要說是平安，人們連保險都不了解，甚至有不少人不知保險為何物。曾經發生一些讓人哭笑不得的故事。比如我們業務員外出銷售保險，很多人不懂啊，還以為我們在賣保險箱，問“保險箱什么規格啊，是不是比人家的便宜啊”。我們以前做車險，公安局不僅拒絕了平安的保單，而且不承認平安，深圳市一位公安局長甚至覺得非常不可接受，“怎么可能有兩家保險公司呢？如果有兩家公安局，誰管誰??？”（笑）當時群眾對保險的認識就是處在這個階段，現在聽來非常不可思議。所以說，改革的這短短二十年，中國的變化真是日新月異。很多觀念和事物，現在人們已習以為常的觀念和事物，改革開放初期卻能在社會上引起劇烈震動。拿平安來說，公司成立以后，我們提出了“兩創”——創業和創新兩大核心精神，以及在“競爭中求生存，在創新中求發展”的口號；還有三能——干部能上能下，工資能高能低，人員能進能出的現代企業機制。這在八十年代，即使在國家改革開放的特區深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有點驚世駭俗的味道。大家可能看過一部電視連續劇《激情歲月》，演出了蛇口改革的創業精神。當時人們搞一個小小的承包就在蛇口內外引起了紛紛揚揚的議論，平安的“三能”對社會更是一個劇烈的沖擊。那時一個人在一家公司一干就是一輩子，哪有什么能上能下，能進能出？我們常務副總孫建一，來平安之前是武漢人保的一位副總，來了平安就從業務員做起，我曾親眼看著當時我們財務部一位20多歲的經理，拿出一張八分錢的郵票和信封沖孫總說：“哎，老孫頭，幫我寄封信?！崩蠈O應道：“好，我去”。我們當時還沒有自行車，孫總是走路去的郵局。不管到平安前曾擔任什么職務，到平安就從頭開始，從不講排資論輩，這就是平安的原則和風格。

平安建司初期條件很艱苦。有不少同事為了給公司節省費用，就住在辦公室里。白天騎著自行車頂著烈日、冒著暴雨去展業，晚上回到從工行借來的辦公室打印保單，困了就在辦公室休息。當時公司不僅展業條件差，員工的生活條件不好，辦公環境也遠沒有現在的舒適。當初駱鵬來平安應聘，在公司碰見田地，兩人之前認識，駱鵬問田地，“怎么你也在一樓辦公啊”。哪有所謂一樓，我們整個平安也就在一樓一個小小的地方（笑）。等到公司發展教育館裝修好以后，大家去看看，有公司舊址的介紹，就只有600平米，扣除洗手間和樓梯就只有400多平米，現在想起來真的很小，趕不上現在平安大學的一個大教室。

但無論條件多么艱難，社會上的人們多么不理解我們，大家憑著一種艱苦創業、開拓創新的精神，堅定不移地走過來了。我們憑著積極進取的企業文化和先進的人才機制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不斷突破國家法律法規和政策的舊框架，迅速建立起全國網絡，改變了市場的格局。第二階段：儒家思想（1992年思想觀）

很快，時間跨到了二十世紀九十年代，我們也發展到了企業文化建設的第二個階段：回歸儒家思想，建立平安文化根基的時期。當時，隨著公司規模的迅速擴大，我們的員工也日益增多，大家來自全國各地，四面八方，每個人的文化背景不盡相同，漸漸地，同事之間開始容易發生內部矛盾，到了第四年，這種情況開始激化。

發生這種情況的關鍵在于整個大文化環境的影響，并不是平安一家企業的問題，特別是在作為經濟特區的深圳，人心浮澡，社會上彌漫著一種急功近利和唯利是圖的不良心態與風氣，阻礙了經濟和行業的健康發展。這是因為改革開放使國門大開，中國在極短時間內要迅速跨越從計劃經濟到市場經濟、從封閉到開放、從人治到法治的鴻溝，在這個過程中，出現了許多暴利空間與灰色地帶。與此同時，西方商業社會極為豐富的物質成果和自由開放的經濟體制，讓一個充滿誘惑和沖擊的世界突然呈現在我們面前。短短幾年里，我們在奮力追趕西方經濟的同時，卻不可避免地發現，經濟發展提速與商業文化缺失之間存在著難以調和的矛盾。長期閉關鎖國，商業文化停留在農業社會水平的中國人在文化和心理上還遠遠沒有做好準備，社會上出現了一些只看到“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，看到了無商不奸，卻記不起“君子愛財，取之有道”等商業道德古訓的現象。人與人之間沒有建立起健康、可靠的商業信用關系。而西方社會豐富的經濟成果是以完善強大的商業道德文化體系為背景的，這種商業文化又是在西方傳統宗教文化與崇商社會文化的基礎上，歷經數百年商業實踐才建立起來的。這是我們無法在短期內從表面上學來的。平安生于這個時代，長于這個時代，當然不可能置身于外，我們看到自己的隊伍里，也出現了一些和公司蓬勃發展不相協調的思想和行為，雖然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和員工沒有共同的價值和追求，如果大家不知道為了什么在一起勤奮拼搏，平安人說到底也只是一群烏合之眾。

為了讓平安成為一家有思想、有文化、有長久生命力的公司，我們經過反復思考和討論，決定回歸博大精深的中華傳統文化，以傳統儒家精髓作為公司的企業文化根基和立司之本，我們在儒學文化基礎上，根據現代企業發展特征，將儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、義、禮、智、信、廉”的平安道德規范，并將其作為平安人處理各種關系的準繩，形成了個性鮮明的平安文化，營造了和諧、互相尊重、講究禮儀的內部人文環境，員工開始能正確認識、處理個人利益與國家、社會、公司利益之間的關系。

而且，為強化平安的內部凝聚力，我們克服了極大的困難，推出了“員工合股基金”——員工持股計劃。現在說起員工持股、MBO、股權激勵等，都是些很時髦的詞匯，但在當時卻是風險極大的動作，因為國家政策不允許，甚至有的人帶著有色眼鏡，抨擊我們搞資本主義，使我們承受沉重的政治壓力。盡管如此，我們還是花了很長時間說服領導接受了我們的想法。平安身在國家的南大門深圳，地處改革開放前沿蛇口，特殊地理位置和環境為我們開展一些具有創新意義的經營模式提供了天然的優勢。在不斷的摸索中，我們發起員工持股，把員工的個人利益和公司的長期發展緊密地結合在一起，從分配上為公司注入新的激勵動力，有利于充分調動員工的積極性、創造性和主動性，也是對過去大鍋飯式刻板的分配方式的重大革命。我們堅持自己走的是有益于企業、員工和社會的正道，毫不動搖。員工合股基金對公司發展起到了巨大推動作用，后來這種形式也得到了國家的認可和肯定。

第三階段：國際戰略（1994年發展觀）

90年代中期，我們有些同事走出國門，這才發現“外面的世界很精彩”，自己原來是井底之蛙，國外市場文明的發展水平、公司企業管理的發達程度，都讓我們認識到中國公司的管理的技術水平，與國際一流公司之間承在著巨大的差距。我們心里很明白，未來國門只會越開越大，中國市場的開放步伐只會越來越快，如果我們不主動改變自己、追求進步，只會面臨越來越嚴峻的生存挑戰，這使平安產生了極強的危機感。

為了不在改革浪潮中被淘汰，我們開始推行三外戰略——外資、外體、外腦。領導告訴我們，改革是摸著石頭過河，但我們發現，如果這河上有橋，付點過橋費就可以跑過去，那何必冒著危險、花費時間摸著石頭過河呢？萬一不小心溺斃，那不是得不償失？何況我們還可節省發展的時間，提高與國際接軌的速度。鄧小平同志關于不管白貓黑貓、抓到老鼠就是好貓的“貓論”，給了我們很大的啟示。我們反復的學習、領會偉人的理論，越學越發現偉人理論的深奧精辟，我們站在偉人肩膀上，把“貓論”延伸為“不管洋貓土貓、抓到老鼠就是好貓”，開始以開放的胸懷、開放的平臺，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我們因為實施國際化戰略，又把自己推到了風口浪尖上。平安的資本、人才、機制的國際化，引來社會上不同聲音，有人說我們會遭遇水土不服，國際化道路走不通，甚至有些媒體公開給我們冠上一些莫須有的罪名。但我們還是堅定的推進了國際化戰略，成為國內第一家引進外資的金融機構?，F在國內金融業正熱衷于引進國外戰略投資者，紛紛簽訂合作協議，摩肩接踵，熱鬧異常。但在當時，平安作為第一個吃螃蟹的人，在國內毫無參照先例的情況下，孤軍奮戰，引進了摩根和高盛兩家股東，歷經了長達兩年之久的談判過程，在一片爭議中完成引進。最后國務院的批復是，不允許外資向平安派入董事，外資代表只能以“觀察員”的身份，列席董事會，這就是國內金融機構引進外資的初始模式。后來，我們開始引進國外的先進管理經驗、技術和體制，還聘請了國際會計師、國際精算師，招募了許多海外員工，他們和我們本土的優秀經理人一起，為中國金融保險業的發展做出了許多積極的貢獻。

第四階段：價值文化（1999年價值觀）

公司發展到世紀之交，在文化理念的建設上我們又碰到了新問題，開始了第四階段的探索。那時候，經過一段時間的快速發展，大家開始覺得需要重新思考和整理公司的發展目標，對公司未來的方向有了不同的看法，內部經常發生激烈的爭論，但似乎無法越辯越明，甚至最后連經營目的、方向都越來越模糊了。同時由于我們當時采取的是粗放的經營管理方式，全國各地的平安有著各式各樣的模式和標準，一個機構有一個方法，業務和管理水平參差不齊。我們意識到，平安的發展遇到了不得不從文化根源上加以打破的瓶頸。我們開始認真思考，到底一家公司為什么而存在，為什么而發展，經過深入的集體討論，我們總結出了公司的四大責任，作為平安的發展使命，也就是“對股東負責，穩定回報，資產增值；對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。”而且，我們明確了以價值為導向的文化理念，對于價值，我們有兩個層面的理解，一是個人為人處事的價值，道德的價值，每個平安人都要立志做一個品德高尚和有價值的人，價值最大化是平安人為人和處事的橋梁；一是公司的價值。公司價值是實現個人價值的基礎，把公司價值最大化作為平安經營管理的行動綱領，以及檢驗經營管理中一切工作的標準。那么，何謂公司的價值？我們認為，持續增長的公司利潤就是公司的價值，價值的最大化就是不斷追求和持續提升的盈利水平，以充分保障企業的可持續發展。對此，公司確立了一大核心經營原則：凡是有利于提升公司價值的事情，就是正確的，一切工作都要以實現公司價值最大化為衡量標準和最終目標。在價值理念的基礎上，最優化資源配置、提升成本管理、強化利潤導向、而絕不允許一味地追求規模、注重形式、講究排場等等。

在價值文化的指導下，公司在經營決策上采取了一系列的舉措，比如1999年6月19日，我們果斷終止了高利率保單的銷售，同時期，還全面推行了核保核賠兩大制度，在繼續推動業務發展的同時，關注業務品質的提升。另外，我們加大力度完成了資金上劃，狠下功夫實現了高度的集中管理。這些工作對公司后來持續健康發展起到很大的促進作用。接下來，我們到了第五階段。

第五階段：執行/制度（2002年行為觀）

2002年，公司經營出現了一些問題，發生了讓大家都刻骨銘心的投連事件。當年我們在泰國布吉召開高峰會，我的講話是“百年老店，誠信為基”，當時我沒有明說，實際上這個題目有兩層意思，第一層含義是“以誠信為基礎建議百年老店”，第二層是說我們面臨著一個嚴峻的問題——如果我們不能建立起牢固的誠信基礎，我們就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再說出這層意思，因為擔心那時大家面對公司的困難，心里太脆弱承受不住。當時整個公司陷入了上下各自為政，政令不通，指揮失靈的狀態?，F在回想起來還是令人極為心痛！

事實上，公司在推出投連產品之前，是提前考慮到產品風險的。但問題在于我們在執行方面出了問題，我們最終還是高估了自己的能力，高估了我們這支隊伍。這使我們得到了一個慘痛的教訓。那就是必須從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行的問題——企業成功不僅在于戰略，更重要是執行力，再完美的戰略規劃和計劃，如果得不到執行，就永遠不可能實現，永遠都是紙上輝煌。為此，我們提出了“執行力是平安的核心競爭力，執行是我們每一個人的天職”的理念。這幾年我的講話和公司文化建設的重點都是圍繞著執行和制度化的核心，強調執行就是制度化的一部分。值得高興和欣慰的是，我們的制度化建設逐步取得了成效，公司的執行力水平有了很大的提升。目前平安內部政令基本暢通，制度化建設深入人心，集中化、標準化建設也日見改善。后來我們成功應對了匯豐入股和集團整體在香港上市對制度化的巨大挑戰。到2005年，經過三年的努力，可以說我們在制度化建設方面取得了顯著的成效。像壽險二、三級機構管理手冊的出臺、制度體系建設的逐步完善，產險推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”運動，在卓越工程和區域改革上的舉措都有了明顯效果，集團也推出了紅黃藍牌等制度，今天會上有2005年的稽核工作報告，讓大家可以看到，我們公司違規案件發案率呈大幅下降趨勢，涉案金額數量也明顯下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前邁進。

前面說到我們通過投連事件的深刻反思，認識到公司在執行力方面有缺陷并大力推行執行文化和制度化建設。而在對投連危機的具體處理上，我們也采取了果斷有效的措施。事件發生時，全司上下承受了空前巨大的壓力。那時候，由于隊伍執行的偏差，使公司與客戶之間產生了許多爭議，一些客戶對我們不再理解不再信任，甚至發生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監會門口靜坐，而保監會是連連來電通知哪些地方又出了問題?；乇苤粫⒐镜钠放坪托抛u推向深淵，不是解決問題的辦法，我們必須勇敢的直面危機，主動承擔責任，聽取每位客戶的心聲，為客戶解決問題。為最大程度挽回、重塑客戶對平安的信任，公司上下一心，群策群力推動實施了“百萬客戶大回訪計劃”。公司非常感謝所有在投連事件中付出辛勤勞動的同事們，大家主動走出去回訪，向客戶直接了解業務員是否清楚說明了風險，如果是業務員誤導了客戶的就道歉、賠償，如果客戶不能理解、接受這個產品的就轉換保單。我們提供了幾種解決方案，盡可能幫助客戶最大限度的維護自己的權益，因為我們知道，一定要取信于客戶，否則公司是無法立足的。當時，公司從上而下一盤棋，面對極為嚴峻的局勢，大家充分發揮了集團智慧和力量，全力處理一切問題。前后我們總共回訪了全國104萬名投連客戶，此項工作堪稱平安史上的壯舉，絕對值得寫進我們的教科書。我自己也曾在東北的一些機構，和幾名公司領導一起回訪過一些客戶，通過回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產品，并表示不準備退保，而且表示接受、認同了平安在回訪工作中表現出的對客戶的誠信和承諾。平安的誠信根基就是這樣一點一滴，扎扎實實地積累起來的，體現我們在工作中的一舉一動，一言一行，客戶的信任來之不易，是我們賴以生存發展的寶貴財富。

18年來，平安在文化上始終保持與時俱進，在戰略和策略上保持先知、先覺、先行。每個時期，我們都根據當時的形勢和需要，找到新的方法，與大家共同探討、完善，平安文化就是這樣的一步一步不斷探索、走向完善。

讓領先成為平安文化的DNA 現在，我們將進入第六個文化發展階段——建立領先的平安文化。面對建成國際領先的綜合金融集團的宏偉目標，我們必須在文化中、在思想認識上樹立領先的精神和信念，實際行動中貫徹領先的理念，讓“領先”二字在我們的工作中占據舉足輕重的地位。我們認為，平安領先文化有四大核心，就是領先的文化、戰略、人才和平臺。

首先，我們要建立起領先的平安文化。領先的文化，是一個團隊保持旺盛戰斗力的精神核心，一支隊伍只有從精神上處處追求領先，才可能在市場上保持長勝。就像后來進步了的平安足球隊，在經歷了多年的連連失敗之后，他們發現士氣才是致勝的關鍵和團隊的精神核心，樹立起了必勝的勇氣和信心，開始屢屢晉級，成為中國甲級隊伍中的明星球隊，英國曼聯足球隊所有隊員都有一股“勝者非我莫屬”的氣勢，無論遇到多么強大的對手，即使對手已經率先進球得分，曼聯的球員從不會就此放棄，必定全力以赴把賽勢扭轉過來，決不服輸，奮戰到賽時最后一刻。

如果平安上下也有這樣的氣勢和斗志，那平安的戰斗力之強，勢必無可匹敵，所向披靡。我們在平安文化內涵體系的發展觀中，還要補充豐富兩個字——領先。我們要讓追求領先成為全體平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我們公司從上到下，凡事要以是否領先作為標準。我們必須在制定戰略和計劃時，就以領先為最核心的目標：我們在選擇人才、配置資源時，要以是否有利于實現領先為基本原則；我們在問責考核時，要以是否達到或接近“領先”為核心評判標準。而每個單位、每個機構的一把手，都必須身先士卒，一定要建立起“我們一定能夠戰勝對手”的信心和決心，然后層層推動自己的團隊追求領先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越對手，實現領先。

制定并實現領先的戰略

接下來是領先戰略。平安的戰略目標非常明確，就是建立以“一個客戶，多個產品”為導向和核心的金融服務架構。

隨著社會經濟的發展，居民收入的日益增多，大家需要更豐富的理財工具。然而，金融產品的日趨復雜，以及人們生活節奏的日益加快，使消費者的時間和精力都非常有限，不會再像過去一樣，到銀行、證券、保險公司，逐個解決自己那么多的理財需求，市場急需建立一種能夠幫助人們以最便捷、最全面的方式，一次性滿足所有需要的服務體系，而當代日新月異的IT技術，也為實現多元化、一站式、最便捷的綜合金融服務提供了強有力的技術支持。與此同時，即將全面開放的中國金融市場門外，綜合經營已成為全球金融業的發展趨勢，各大跨國綜合金融服務集團對中國市場垂涎已久，他們擁有非常深厚的綜合服務技術和經驗，建立起了強大的服務平臺，如果我們不順應國際金融業發展趨勢，提前部署戰略，盡早建立起中國自己的綜合金融服務集團，一旦國門完全打開，民族金融業將面臨一場生死攸關的巨大挑戰。

相比之下，目前，我們的業務結構發展是不平衡的，必須在保持主營業務穩定健康發展的同時，在銀行領域取得重大突破，未來5年內，我們會建起以保險和銀行為業務核心的金融體系，未來10年內，我們將建成以保險、銀行、資產管理三個支柱為核心的金融服務集團。

實現領先戰略的核心就是“市場對照基準原則”。首先要在市場上找到有挑戰性的比較對象。每一項業務，每一項機構，都與市場上最好的競爭對手比，如果沒有合適的可比對象，就與我們自己過去的成績比，自我檢討每年進步了多少，提升了多少。其次要設定比較范圍，第一步先與國內市場比，接著再與全球比。第三步是確定比較內容，比品質，比利潤；比速度，比規模；比份額，比成本；比產能，比績效。最后是比較時間，就象我們現在，每年制定三年滾動計劃，各項指標要求逐年都有提升。對我們每個經理、每個員工來說，要將與市場、與競爭對手、與自身的比較，落實到每年的問責指標，每個月、每一天的工作中去。對公司經營來說，平安必須遵守五方面的鐵律，大家在去年的全國工作會議上已有所了解，今天我們再做一次強調：

第一是利潤增長，也就是集團每年利潤增長必須大于等于5%，單位資本回報要大于等于15%，利潤增長速度必須大于業務增長速度；

第二是業務增長，就是業務增長速度必須大于行業增長速度，業務增長速度大于成本增長速度，市場份額逐年提升；

第三是經營成本，要求平均成本率必須低于行業平均水平，人力成本率要低于行業平均水平；

第四是人均產能，要求銷售人員人均效益和人均產能足夠實現逐年提升的目標；

第五是業務品質，我們要讓業務規模和品質逐步提升。

講完文化與戰略，接下來，我們談談如何打造領先的人才隊伍。

打造領先的人才隊伍

打造領先團隊的關鍵和基礎，是造就一個良好的文人環境，吸引和保留人才。如何才能吸引優秀的人才留在平安呢？

首先，我們必須建立起一個強大的吸引和保留人才的基礎，就像公司內部一直很流行的一句話：“成就感、開心與合適的收入”。這可以從“事業留人、感情留人、待遇留人”這三個方面來理解：

“事業留人”，也就是讓每個平安人能從工作中獲得事業的成就感，我們在平安能夠得到實現個人價值、發揮個人才干的平臺；“感情留人”，就是讓每個平安人都能夠感受到公司對他的尊重與關懷，讓大家從進入公司的那一刻開始，在一路成長的過程中，都能接受公司的愛護和幫助；“待遇留人”，就是讓每個平安人都得到合適的收入。

其次，我們必須創建一個良好的機制，讓優秀的人才脫穎而出。平安自成立以來，一直在公司內部實施競爭、激勵、淘汰三大機制。近年來，公司推行了問責制，是為了更好地將大家的個人目標與公司目標相結合，長期目標與短期目標相結合，建立一個公平、公正、公開的，以市場為導向的績效考核體系，更有效地發揮三大機制的作用，讓優秀人才獲得施展聰明才智的機會和舞臺。

要實現這兩上目標，我們主要有三方面的措施： 首先是員工培訓，為員工提供行業最好的培訓，建設好、經營好平安金融學院。平安金融學院的核心使命，是將知識轉變為員工的價值，始終保持員工的職業素質和專業技能處于行業領先水平。

第二個措施是調整結構，用科學的方法配置人才，進行人員文化結構調整。我們將用五到八年時間，使公司后援服務人員以職業高中畢業學歷為主，而高學歷人才將集中在重要管理崗位和核心技術崗位，實現人盡其才，讓合適的人干合適的事。而且，這樣我們可以在保持公司整體成本優于市場的同時，不斷提高大家在同類市場的薪酬優勢。

第三是后援集中，我們利用現代科技提升人員效能，降低單位人力成本，建立長期成本領先優勢。

最后，我們要談的是領先平臺。

構建持續領先的平臺。

隨著國際市場競爭格局的不斷變化，與市場競爭激烈程度的加劇，在未來的競爭中，要取得不受威脅、不被動搖的市場地位，必須從目前單個核心要素的對抗，轉為整體平臺之間的競爭?？梢哉f，一個企業，“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。如何理解這句話？當企業規模還小，或是還處于創業階段的時候，往往是個人英雄主義對企業的發展起到了核心推動作用，創業者的拼搏使企業能夠在市場競爭中生存下來，取得短期而較小范圍的成就，可稱為“小勝”；當企業發展到一定規模，要在競爭中取勝，就不能再靠個人，能否在瞬息萬變的市場上抓住寶貴機遇，決定了企業的成敗，機遇能使企業取得中期的業務提升，稱為“中勝”；但是，當企業成長為更大范圍內的大型企業，優秀個人、發展機遇這些成功因素已經不再發生決定性作用，要保持長期穩定的增長，就必須建立起強大的平臺，在確保不受人為因素、社會環境因素影響的條件下長期領先、穩健發展。就金融行業而言，在本國同以單一產品“一招鮮、吃遍天”的經營方式，依靠的是單一方面的優勢，在小于百億的規模平臺上，也許能取得一段時間的領先，但絕不適合我們。平安已經跨上了千億級的競爭平臺，要向更高更大的平臺進發，承受萬億級的競爭強度，最終成為國際領先的綜合金融服務集團，必須從打造成功要素，盡快轉變到構筑強大領先的平臺，依靠全方位的優勢，保持持續的領先。

那么，如何建立領先的，能與國際跨國公司相抗衡的平臺，這是我們今天要認真探討的重點之一。

在平安看來，構建持續領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業務平臺，把制度平臺作為我們的核心競爭力，不斷提升和完善；加快建立以客戶為中心的組織平臺，發揮集團協同效應，為客戶提供多元的綜合金融服務，有效提升銷售隊伍素質與產能，促進業務單位快速、均衡發展，建立領先的業務平臺。首先，我們建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發展的基礎。平安的制度建設，是依照全球最佳典范，促進公司運作標準化、流程化的過程，在制度化的過程中，執行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。提升執行能力的重點，是在不斷強化個人與組織專業能力的同時，注重細節，將集團戰略在自己的工作中貫徹到位。公司從2003年推行制度化建設后，大家有了很大進步，從以前“多說少做”，到現在的說了就做、令行禁止，在執行力度、動手能力、注重細節等方面有了比較明顯的改善，但還需要繼續努力。

我們認為，提升和完善制度平臺是每一位職業經理人的天職，當各位在任期間，能夠根據公司制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以盡快熟悉工作規范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達成各項工作目標，這樣的經理人，才是真正勝任的經理人。

說到這里，我想和大家分享兩個和制度化有關的故事。

第一個故事，是關于我們的用人制度。曾經有位領導的孩子被推薦進了平安，第一年表現不好，考核得了一個“需改善”的評語，誰知第二年還是沒有進步，他所在的部門只能按制度，配合人事部解聘了這名員工。在此我建議大家，如果有親朋好友希望我們幫忙介紹他們的孩子到公司工作，千萬要向他們說清楚公司的競爭、激勵、淘汰三大機制，讓孩子做好心理準備，進公司發展要憑真材實干、勤奮刻苦，否則你“護得了一時，護不了一世”，本來是好意相助，到頭來卻結下了不愉快，開罪了朋友。

第二個故事關于理賠制度。北京某家銀行的領導，有一天打電話給我，說他的親戚車撞了，車是在平安投的保，北京分公司的理賠和修車的費用差了好幾千元。這位領導希望我跟機構的同事說說情，通融一下給全賠了。我心下一想，如果我向產險領導說情，總公司領導就會通知北京分公司，北京分公司的領導還要吩咐理賠部門，這樣層層往下傳達，其結果，無非是以后但凡有領導要求通融賠付，誰都可以為人情破例，我們的制度就形同虛設。于是，我對這位銀行領導說，我們公司的制度，我也左右不了。不如我個人給您的親戚補上這些差額，效果也是一樣的。這位領導一聽很有意見，后來我們和該銀行的合作項目整整拖延了一個多月，但這個代價換來的是我們制度的嚴格執行，是絕對正確的。大家如果有朋友想到平安投保，建議你們要告訴朋友，平安是一家非常注重信譽的公司，該賠的平安一定會照制度、照額賠付，但是如果寄望于平安因為人情而違規通融賠付，那還是請他另投他處。

第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。公司將按照集團奧林匹克工程的目標計劃，加快建立客戶平臺，渠道平臺，產品平臺、后援平臺。

同時，集團正在考慮構建全球化發展的平臺。去年十月份，我接受三星生命社長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰略——全球化發展戰略。三星認為，一個企業發展應盡可能避免受到本國經濟周期起伏的影響，建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰略的指導下，三星用五年半時間，使該集團的海外資產達到總資產的40%。我們由此受到啟發，目前集團正在考慮走出中國，收購海外資產，實現資產全球化、發展全球化。

發展的全球化還可以為公司帶來國際一流的先進技術。去年，聯想集團收購了IBM的PC業務，在全球范圍內引起震動，聯想將該部門的生產基地移到中國，美國部分負責技術研發與市場管理等其它核心職級，聯想的PC項目不僅是個很好的投資，還為公司引進了國際一流技術，而且實現了全球化的發展戰略。

也許同事會問，這對平安來說，是不是想得太大、太多了？當然了不是！平安擁有的兩大優勢，為未來的全球化發展戰略奠定了堅實的基礎：

一是我們的產險、壽險等業務，已經為公司積累了大量的客戶資源和業務基礎，集團化經營使平安能夠實現充分的金融協同效應，向客戶銷售多種金融產品，提供多元化服務；

二是我們通過海外上市，募集了近二百億的富余資本，十八年來的快速發展，使我們積累了數千億的公司資產和利潤留存，這些資金成為我們大展全球化投資宏圖的豐富資源和強大后盾，與其它行業比較，這也是保險行業經營的一大優勢和特點。

如果我們能夠在發展“一個客戶，多種產品”戰略的同時，將投資和我們核心經營業務緊密結合起來，實現全球化的資產配置，大幅提升金融產品的競爭力，我相信，再過十到二十年，我們一定能夠與匯豐、花旗在國際舞臺上一決高下。

第三，我們要建立堅不可挫的業務平臺。正如我們一再強調的，平安的目標是成為國際領先的綜合金融服務集團，在業務上的“國際領先”是什么？像我們前面所講的，那就是成為市場的主導者，擁有最大的市場份額，最強的盈利能力，以及不可挑戰、不受威脅、無法撼動的市場主導地位。

結合我們的萬億市值目標來理解，市值的領先是平安整體領先的重要指標。市值的領先需要規模龐大的利潤，如果要實現萬億市值，按照市盈率為30倍計算，我們必須創造出333億的利潤；如果市盈率是25倍，則要有400億的利潤；當市盈率是20倍時，則需要500億的利潤。我們如果能一直堅持高達30倍的市盈率，那么十年后，我們的利潤增長正好十倍。但要長時間保持這么高的市盈率是極為困難的，因此我們所需要的利潤規模遠比333億要龐大，如此巨額的利潤，需要我們各個業務系列、各個分支機構都快速均衡發展，為集團做出最大貢獻。

但是，我們必須看到，目前平安的發展并不平衡。

從業務系列的比較來看，2004年，壽險貢獻利潤占到集團總利潤的92.2%，產險貢獻為7.4%，信托、證券、銀行三項業務的貢獻合計小于0.5%；收入構成上，99%來自國內業務及投資收入。而我們的目標，是到2014年，使壽險貢獻利潤占比落到45%，產險貢獻10%，銀行貢獻32%，資產管理業務貢獻10%，其它業務貢獻3%。收入構成上，屆時將有35%的收入來源于海外投資。

從分支機構的比較來看，以2005年壽險三級機構月均保費平臺為例，全系列有87%（177家）的業務平臺低于300萬，75%（152家）的業務平臺低于200萬，40%（93家）的業務平臺低于100萬，這是非常危險的。我經常與壽險領導討論，一個三級機構的FYP起碼要達到300萬，才能勉強算是一個較為穩固的平臺。如果FYP僅有100萬，一旦外資挺進市場，不出半年就會把我們遠遠拋在后面。

比如信誠當年在廣州開設分公司，半年內就將業務平臺從零，做到了每月1000萬的FYP，后來信誠北京分公司也在半年內做到800萬，形勢逼人，這給我們敲響了一記警鐘——如果外資在進入國內城市后，保證積極的投入，那他的平臺可以在短期內迅速提升。為此，近年來，壽險針對機構發展現狀，提出提升三級機構業務平臺的戰略和計劃，并統一制定了全公司的規范和制度，目前一些機構已經在向規定標準靠攏，但提升的速度還不夠快！尤其是這兩年，面對外資拓展平臺的步伐開始顯著加快的緊迫性，我們的三級機構建設更要適當加快，才能在未來競爭更加殘酷的市場上生存發展，保持領先地位。

我們所有的機構都要深入考慮，未來我們的平臺在哪里，要如何搭建這個平臺，我們需要怎樣的資源和條件，提前制定經營計劃，絕不能干一年看一年，走一步算一步。做經營計劃不能只是拍拍腦袋，就報給領導一個目標數據，而是必須深入理解這個目標，透徹分析怎么去實現這個目標，我們必須建立怎樣的行動計劃加以落實，必須具備怎樣的資源來支持計劃的實現，而且要考慮未來2-3年要如何制定計劃，如何經營。

領先平臺，一把手是關鍵

平臺的提升，一把手追求領先的欲望如何，搭建平臺的能力如何是最關鍵的核心。如果一個機構的一把手，連競爭的勇氣和贏的信心都沒有，完全沒有不服輸的斗志，那這個機構的平臺恐怕很難建立起來，這樣的一把手還是趁早讓位。

平安的機構經營文化必須盡快轉變，每個機構一把手的根本任務就是提升所在機構的業務平臺。在制定經營規劃時，把“和市場比”、“和競爭對手比”作為首要的生命指標，并從一把手落實到機構每個層級?，F在我們衡量一個業務干部是否勝任，要看他所負責的機構占據了當地市場多少份額。如果一把手不能勝任，那我們可以換人，讓有能力達成任務目標的干部來當經理。如果機構經理丟了市場，就像丟了戰場的軍官，就不要回來了！我們如果在內部找不到合適的人，那就勇敢地到外部招聘合適的人才。平安需要有信心、有能力達成任務目標的人，要將追求領先和提升平臺的理念融入到工作中去。

機構一把手第二個核心任務，是提升所管理的銷售隊伍產能。銷售隊伍是提升業務平臺的關鍵。最近，產險提出了建立銷售隊伍“分值管理”制度，這是一個很好的思路。這個制度將衡量銷售隊伍的指標定為“銷售能力指數”，將隊伍的產能、績效按一定標準換算為分值，以此為基礎確定機構一把手在培育銷售隊伍方面的業績。比如我是一名機構經理，當我剛到任時，隊伍的產能與績效水平綜合得分是10000分，當我離任時，隊伍提升到了20000分，這就是成績，就是對公司業務平臺的重大價值和貢獻。最好以后大家見面，打招呼就說“你的平臺怎樣了？”（笑）開個玩笑，大家聽了一個多小時也累了。

領先平臺和挑戰新高

我今天的講話核心，可以歸結為四個字：“領先”和“平臺”。在實際工作中，我們要將如何實現、保持領先，變成為我們每年、每月、每天都在思考的問題。同時，不斷在自己的崗位上，構筑起所在機構，或是所在部門的平臺，包括制度平臺、組織平臺和業務平臺。

當然領先地位的取得不可能一蹴而就，要實現領先，我們必須不斷挑戰新高，挑戰新的平臺高度。為此，2006年公司的十六字方針，從過去幾年的“品質優先，利潤導向，遵紀守法，重在執行”，修改為“品質優先，利潤導向，遵紀守法，挑戰新高”，也是鼓勵大家在新一年的工作中，力爭不斷躍上更高的平臺。平臺就像一列在軌道上高速奔馳的火車，現在的軌道比過去踏實了許多，質量提高了許多，火車已經可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和員工都能跟上公司的步伐和速度，與公司共同發展，實現共同理想！

最后，我留給各位三個思考題，會后大家可以繼續討論：

第一，如何讓你的每一位同事和下屬都認識和理解“領先”？

第二，如何建立你所在單位未來的業務平臺？

第三，如何建立你所在單位未來的管理和制度平臺？

第四篇：馬明哲：適度放開出口信用保險市場

馬明哲：適度放開出口信用保險市場

時間： 2010-03-03 來源： 字體： 大 中 小

近日，全國政協委員、中國平安集團董事長兼首席執行官馬明哲向全國政協十一屆委員會第三次會議提交議案，建議國家出臺相關政策，鼓勵和引導商業保險公司經營出口信用保險，為保持國民經濟持續快速增長提供支持。

出口作為拉動中國經濟增長的三駕馬車之一，在全球金融危機中遭到了嚴重的打擊。根據國家統計局公布的數據，2009年我國出口貿易同比負增長16%，凈出口對GDP增長的貢獻率為負的44.8%。2009年5月27日，國務院常務會議研究出臺《關于保持對外貿易穩定增長的意見》（簡稱“國六條”），其中“完善出口信用保險政策，提高出口信用保險覆蓋率”作為第一條被提出。在《國務院辦公廳關于當前金融促進經濟發展的若干意見》中明確提出:“研究開放短期出口信用保險市場,引入商業保險公司參與競爭,支持出口貿易”。

出口信用保險是支持和促進出口的有力工具。中國出口信用保險公司在2001年成立，是我國唯一經營出口信用保險的國家財政全資擁有的政策性保險公司，經過迅速發展，為中國的出口貿易提供了有力的風險保障、解決了出口企業的融資難等問題。但是，我國目前的出口信用險模式和發展水平與經濟發展的現實需要相比，還有很大差距，無法適應國民經濟持續快速健康增長的需要。

馬明哲在提案中指出，我國目前的出口信用險存在覆蓋率低、服務網點少、市場整體承保能力低三個方面的問題，嚴重制約了我國出口貿易的健康發展。我國應借鑒國際經驗，堅持市場化的改革方向，結合自身的實際情況，適當進行出口信用險的商業化經營。

結合我國出口遇到的困難和國務院的政策導向，馬明哲建議國家出臺相關政策，鼓勵和引導商業保險公司經營出口信用保險，為保持國民經濟持續快速增長提供強有力支持。提案中的具體措施有：第一,鑒于我國仍處于信用保險業務發展初期，目前可保留出口信用保險的政策性地位不變，享有國家補貼。但同時按照國際常用的商業性（短期）和政策性（中長期）的分類，允許商業保險公司參與經營短期出口信用保險，國家政策性保險公司提供再保支持；第二,長期來看，在市場化發展到一定程度以后，可以借鑒國際市場的發展經驗，將短期出口信用保險交由商業保險公司經營，政策性信用保險業務由國家指定的政策性保險公司經營或者委托商業保險公司經營；第三，為了控制風險，保持險種健康經營，由保監會設立參與經營出口信用保險的保險公司的準入制度，以保證參與經營公司的質量。建立經營業績定期匯報制度，便于監管整個市場能夠穩健地向商業化發展。

出口信用保險作為國際通用的貿易促進手段，經歷了近百年的歷程，對世界經濟貿易全球化過程的加快起著不可低估的推進作用。許多國家都先后以不同模式建立起自己的出口信用保險體制。資料顯示，迄今為止，全世界已有超過60個國家和地區擁有專門的出口信用保險機構，出口信用保險承保金額占世界貿易總量的10%以上?？v觀其發展歷史，在信用保險發展初期，國家政策主導出口信用保險，用以支持出口貿易的開展。隨著經驗的增長和市場化的深入，將可市場化的出口信用保險業務（通常為短期出口信用保險）交由商業保險經營，政策性信用保險業務（通常為中長期出口信用保險）由國家指定的政策性保險公司經營或者委托商業保險公司經營。

據報道，自上世紀90年代以來，以信用保險最為發達的歐洲地區為代表，信用保險業的市場化趨勢正成為該行業的潮流，西方信用保險市場化步伐加快，變成以商業市場為主（尤其是短期險），政府支持下的政策性為輔的新格局。比如世界三大保險集團德國的 Euler Hermes、法國的Coface和荷蘭的Atradius均是受政府委托經營政策性保險業務的商業保險機構，業務已經占全球市場規模的80%以上，支持的全球出口貿易取得了長足的發展。世界貿易強國的經驗表明，出口信用保險的商業化經營是市場發展的必然趨勢。

第五篇：馬明哲2013年新春內部致辭內容

近日中國平安保險（集團）股份有限公司董事長馬明哲在新春內部講話中表示，作為傳統金融業，平安未來最大的競爭對手，不是其他傳統金融企業，而是現代科技行業。我們現在所面臨的，是一場現代科技與傳統金融業之間的競賽，誰跑得快誰就贏。現代科技還在不斷進步，3G過后，很快就有4G、5G。平安要做的，是主動的出擊和超越，“跑贏”現代科技企業。

以下為講話內容節選：

各位同事，大家好，嶄新的一年開始了，我謹代表集團董事會、執行委員會，向全體平安同仁、平安家屬，致以誠摯的問候和最美好的新春祝福！

剛剛過去的2012年，對平安來說，是充滿挑戰的一年，也是成就非凡的一年。在復雜多變的國內外市場形勢下，七十萬平安同仁團結一致，迎難而上，積極應對市場挑戰，“保險、銀行、投資”三大支柱業務，在逆勢中均持續保持健康、穩健的增長。

2013年，必將是新科技變革加速深化的一年。作為傳統金融業，平安未來最大的競爭對手，不是其他傳統金融企業，而是現代科技行業。我們現在所面臨的，是一場現代科技與傳統金融業之間的競賽，誰跑得快誰就贏?，F代科技還在不斷進步，3G過后，很快就有4G、5G。平安要做的，是主動的出擊和超越，“跑贏”現代科技企業。

戰略上，我們要堅持“兩條腿走路”的方針：一方面，確保現有業務持續快速、穩健發展，加大現有的增長引擎；另一方面，勇敢打破原有的模式和思維，利用現代新科技的發展機遇，從產品、渠道、營銷、服務等各個方面大膽、徹底革新。

認識上，我們必須敢于自我否定，勇于“革自己的命”。只要我們積極應對，發展出具有顛覆性的全新商業模式，平安就有機會取得新一輪的爆炸性增長，并全面趕超國內金融業的主要競爭對手。

策略上，我們要快速行動起來，從三個方面入手，盡快找到讓平安“跑得更快”的切入點和商機：一是引進最前沿的技術；二是重點研究客戶體驗，從客戶需求中找到突破口；三是探索新的商業模式，應用新技術，為平安找到新的增長引擎。同時，我們要解決“打魚吃或買魚吃”的問題，在自主研發（“打魚吃”）和收購引進（“買魚吃”）之間做出選擇?！翱萍家I綜合金融”戰略越來越清晰，我們要主動出擊，迎接現代科技迅猛發展、加速滲透傳統行業帶來的巨大挑戰。平安要作為傳統金融業進軍現代科技，和現代科技進軍傳統金融業“賽跑”，看誰更快一步，搶占市場制高點和主導權。

現代科技企業進軍銀行業的腳步在不斷加快。如騰訊和阿里巴巴等國內科技公司，他們擁有進攻型的企業文化、反應敏捷的組織體系、先進的網上金融技術，以及粘連度極高的龐大用戶群。一旦“準入”政策限制得以突破，他們將快速搶占市場，對傳統金融業形成勢不可擋和毀滅性的沖擊。因此，平安未來最大的競爭對手，不是其他的傳統金融企業，而將會是現代科技企業。面對不斷加劇的競爭態勢，我們別無選擇，只有勇敢地迎接改變和挑戰，主動出擊，“跑贏”現代科技企業，才能保持未來更加長遠的持續健康發展。我們在三年前就已經看得很清楚，科技的發展帶來的變化是顛覆性的、革命性的，對銀行維持了200多年的舊模式，對整個金融業，對幾乎所有市場，所有消費者，科技的沖擊，都是勢不可當的。就像柯達自己發明的數碼技術終結了柯達，手機終結了BB機，現在智能手機開始征服傳統手機市場一樣，科技推動消費習慣的變化、業務模式的革新、產業行業的裂變，新的時代正在孵化新的行業，讓一些傳統行業、企業逐漸消亡，這些都是不以任何人的意志為轉移的。

面對科技帶來的這場洶涌迅猛的變革，我們別無選擇，必須迎接全新的機遇與挑戰，搶占時機，主動變、把握變，成為這場變革中的贏家。變革會帶來很多新生事物。雖然新事物、新嘗試不可避免會面臨新的不確定性，但變革的潮流和趨勢是不可阻擋的，方向是越來越清

晰的，形勢迫人，不進則退，我們只有堅定不移、爭分奪秒地往前走。一萬年太久，只爭朝夕！

新的一年，我們將圍繞“專業，讓生活更簡單”的客戶體驗，積極探索現代科技在金融業的深化運用，持續推動中國金融業的創新發展，為綜合金融戰略不斷邁上更高的臺階奠定堅實的基礎，為股東、客戶、員工以及社會創造持續穩健增長的價值，以優異的成績為公司25周年獻上一份厚禮。

最后，再次祝愿全體同仁，身體健康，事業進步，生活美滿，平安幸福！