第一篇：馬明哲：從司機到平安保險集團董事長（最終版）

馬明哲：從司機到平安保險集團董事長

[提要]馬明哲，貨幣銀行學博士，南開大學兼職博士生導師，廣東省政協常委，人大代表。亞洲唯一出任美國中央高科技保險公司的獨立董事。

馬明哲，貨幣銀行學博士，南開大學兼職博士生導師，廣東省政協常委，人大代表。亞洲唯一出任美國中央高科技保險公司的獨立董事。

“馬明哲不是人，是神”

莫慌！此次主力仍然在假摔？套牢的股票很可能有救了！3月股市很可能發生巨變？拉鋸戰背后暗藏的資金動向！

保險圈子里的人說“馬明哲不是人，是神。”一位國內保險公司的董事長稱馬明哲是其“偶像”，他說：“我最佩服的人是平安的董事長馬明哲，我想的事他肯定想到了前面，我沒有想到的事他也想到了。他做事總是具有前瞻性。”

位于深圳的中國平安(36.14,0.54,1.52%)保險(集團)股份有限公司總部大廈，有兩個青銅像，左邊的是孔夫子，而右邊，則是愛因斯坦。這種東西相容的企業文化的創造者就是現年51歲的平安保險公司董事長兼CEO馬明哲。

每天早上8:30分，平安保險公司在全國300個城市的220000名員工都會以合唱公司司歌的方式開始他們一天的工作：“四海之內，心手相牽。衷心祝福，中國平安。”司歌結束以后，儀式開始：公司各機構分成幾個小組，每個小組成員向帶隊的老師行45度的鞠躬禮，這種以鞠躬屈身表示尊敬的禮節，一度在文革時期被認為是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，員工們陳述公司的服務宗旨，由領導進行講評。每天10:30分以后，平安的員工們便開始上街發展業務，通常很晚才能結束自己的工作。

這種晨會表現出了這個中國企業管理中獨特而真實的一面，而平安保險公司的獨特更在于它以中國傳統文化為核心和基礎的企業文化，在此基礎上再結合西方先進的管理經驗和技術，形成了自己獨特的企業文化價值觀，這種價值觀對企業的發展發揮了重要的作用。“這是我們在世界上最成功的投資之一，”克耐爾·亨利，全球著名的金融財團高盛公司的一名高級官員曾經這樣評價說。

我是平安的一名推銷員

平安在1988年成立之初，總收入只有418萬元，利潤190萬元。但是據統計資料截至到2003年年底，平安保險集團的個人客戶數量達到3080萬名，資產總值達2035億元人民幣。在10多年的時間里，公司取得了長足發展，已經成為全國第二大保險公司，旗下的平安人壽已經是全國第二大人壽保險公司，平安產險也成為了全國第叁大財產保險公司。馬明哲駕駛著他“中國平安保險”這艘事業旗艦，在中國保險業這片激流險灘十幾年的迎風駛進中，一步步壯大，他也逐漸形成了自己一整套獨特的領導風格和經營理念。平安保險，一家在產權結構、業務延展、市場操作、集團架構各方面都不斷挑戰現行政策底線、突破業界舊規形成表率的金融公司，并因此在16年歷史中得到了快速的成長。可以說，它也是眼下中國僅有的一家由企業創始人明確而強烈的戰略意圖推動而逐漸成形的金融控股集團公司。僅此兩點，平安已可被記入中國金融企業進化史冊并獨立成章，其創始人馬明哲的思想及操作當有被詳細記錄的價值。

馬明哲在自己的著作《繁榮危機》一書扉頁上寫的一句話：“謹以此書獻給我愿一生為之奉獻的中國保險業。”對此，他解釋說：“這才能代表我的心聲。我非常熱愛保險事業。保險是一份綜合理財計畫，它為個人和企業提供穩定的保障。1988年，我曾在紐約保險學院學習過一年，那里培養了我對保險事業的感情。經過12年從業，現在，即使不給我工資，我也一樣愿意在保險業工作。我一直說，我是平安的一名推銷員，我向國家和政府推銷平安的商業運作機制；向世界推銷中國的民族保險業；向股東推銷平安的管理運作和人才資本；還向每一位平安同仁推銷平安遠景和平安價值觀；向社會推銷平安的品牌和文化；向客戶推銷平安的誠信和保障。”馬明哲的經營管理的思想和理念在這句話里可以說是得到了最好的概括。

誠信最本色的企業文化

除了我們在本文開頭所描述的平安那種中西合璧的企業文化，“誠信”也是馬明哲一直強調的、平安人一直恪守的企業理念。馬明哲指出，平安立業之本，核心就是“誠信”兩個字。誠信是企業的生命，對保險公司來說更是如此。因為保險公司與民眾生活息息相關，客戶今天交給保險公司的錢，可能要過二叁十年后再從保險公司領取收益和回報，這就要求保險公司在經營上不能急功近利。只有從長計議，誠信守約，客戶的利益才能得到保證，企業才能持續健康發展。平安進入“500強”和“400優”，只是一個近期的目標，把平安建設成有著誠信金字招牌的“百年老店”，才是平安員工的最終愿望，這需要平安幾代人不懈的努力才可能實現。

平安一直在員工中宣導誠實、信任、進取、成就的價值觀。有這樣一個保險理念，在平安可謂是深入人心：如果過于追求短期利益，放棄誠信，企業終將一無所有。雖然現在平安家大業大，但對客戶永遠不能有一絲一毫的怠慢。談到客戶，馬明哲的話語中充滿深情：“客戶給我們的是他們的血汗錢，可能就是他們給子女深造和婚嫁的錢，可能就是他們的養老金，也可能就是他們的救命錢，他們給我們的更是一種信任，託付給我們的是他們終身的幸福。如果我們對他們不誠實、不講信用，我們將問心有愧，我們的這口飯就會咽不下去，我們拿錢的手就會發抖，我們自己的良心就會不得安寧。”

河上有橋，何必再去摸著石頭過河

馬明哲做大平安的秘訣之一，就是學習模仿世界同行的經驗。鄧小平同志說：我們在建立市場經濟的過程中要非常小心地摸著石頭過河。馬明哲卻說：“為什么我要像一位盲人一樣冒著被沖走的危險過河，如果我可以多付一點錢，比如通行費，為什么不走河上的橋呢？”1993年，馬明哲訪問臺灣得知國際通行的經驗是：壽險的蛋糕要遠比產險大很多。馬明哲對此深有同感，于是對西方管理技術很感興趣，也很有信心。1995年平安就開始著手與國際接軌的工作，并找到了這個高度專業化行業迅速提升自己的訣竅請外腦，也有人稱之為“強勢接軌”。

1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進平安起，到1997年，平安從國際知名保險公司引進了30多名培訓講師，總精算師斯蒂芬·邁爾曾經是美國林肯金融集團的高級副

總裁，塬來的首席財務官和總經理湯美娟則是來自安達信最年輕的高級合伙人??前后共有50多位外籍專業人才進入平安的管理層，這個數量占國內整個保險業外籍專家的90%，總部的財務、精算、IT、培訓、投資、行銷等主要業務門市部的一把手都由外籍專家擔任，而其中有很多曾經僅是平安的高級顧問，現在卻全職為平安工作，并享受國際薪酬標準，這對于一家中國內地公司來說，非同尋常。

馬明哲為此也付出了昂貴代價。湯美娟在平安任職期間的收入是年薪900萬港幣加期權股票，現任總經理張子欣年薪也高達800萬港幣，這些甚至都高于美國財富500強企業的頂級管理人員的薪酬。但馬明哲認為這些付出是值得的，“他們為平安帶來的收益足夠平安為他們發500年工資。”對于請外腦，馬明哲的著名論斷是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過河？”

最好的防卸就是進攻

馬明哲喜歡講這樣一則有關青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的熱水中，它會拼命掙扎地跳出；如果把它放入溫水再不斷加熱水溫，青蛙可以通過調節自身的體溫，逐漸適應。但是到水溫高得無法承受時，它已無力跳出。

這個故事給人的啟示是，青蛙對突如其來的危機能做出迅速反應，但是由于不能識別緩慢、漸進的危機而死亡，這個規則也同樣適用于企業。面對突如其來的經營危機，一個企業可以採取措施予以化解，但是那些平時意識不到的潛在危機卻往往是致命的。這就是馬明哲常常強調的繁榮危機論。他認為，就企業本身來說，在企業的各個時期都存在著各種危機。由于中國市場經濟的發展，中國的保險業也被帶動起來，其市場也正逐漸擴大，并被稱為是世界上最大的市場。然而中國保險業在技術、經驗和人才上與國外企業有一定距離。另外，國內保險業仍缺乏非傳統型保險產品。從中國保險業將來的發展來看，在繁榮的背后仍潛在著危機，這種危機就是主要來自保險業競爭的加劇。

這種競爭中的憂患意識，是馬明哲在自己生活中每天、每時、每刻都要反復強調的。平安甫一出世，就處在競爭的環境中，挑戰當時中國獨一無二的中國人民保險公司。從那時開始，他們就用行動實現兩句很直白的話：“在競爭中求生存，在創新中求發展。”前全國人大常委會副委員長陳慕華在對平安的批示中說：“平安不要做改革的對象，而要做改革的產物。”在2003年11月3日山西平遙召開的平安高級管理干部培訓班上，他給自己的部下做的報告的題目竟然是Tomorrow will never come(不要幻想明天)。

對于競爭之道，馬明哲崇尚的是“最好的防卸就是進攻”的戰略。平安是中國第一家聘請國際會計師、第一家聘請麥肯錫進行管理諮詢、第一家聘請國際精算師的保險企業。馬明哲把平安保險的奮斗目標，定位在達到“國際一流的綜合金融服務集團”的水準上。他們曾經豪言，要把平安建成和美國花旗集團一樣的中國一流的多元化金融服務集團。但是，他們同時也承認要“有所為、有所不為”，不會把戰線拉得很長，將集中力量于金融尤其是保險業務上

保險業圈子里的人都說“馬明哲不是人，是神。”一位國內保險公司的董事長稱馬明哲是其“偶像”，他說：“我最佩服的人是平安的董事長馬明哲，我想的事他肯定想到了前面，我沒有想到的事他也想到了。他做事總是具有前瞻性。”

前半句話未免言過其實，后半句則讓人看到了馬明哲作為一個人一個不平凡的企業家，區別于平常商人的一面。那么，脫去神話“圣衣”的馬明哲到底是個怎樣的“廬山面目”呢？

從司機到中國首富

只有初中塬始學歷的馬明哲首先是在廣東省湛江市八甲水電廠作工人，然后在當時的廣東湛江地委工交政治部擔任通訊員。馬明哲命運的轉機，發生在1983年他的一次平常的工作調動中。

1983年夏，馬明哲被調動到深圳市蛇口工業區工作，就職于該地的勞動人事處。在那個年代，汽車在中國是少有的專供領導們出行的工具。由于會開車，馬明哲就被選中擔任當時的蛇口工業區總經理袁庚的專職司機，并兼任蛇口工業區勞動人事處車隊的隊長。

由于早年喪父，馬明哲一直是由守寡的許姓母親撫養長大的。單親家庭培養了他忍耐和少言寡語的性格。而作為一個領導的司機而言，這樣的性格恰恰是最合適的。不久，馬明哲就贏得了袁庚的賞識和信任。在袁庚身邊工作了兩年之后，由于精明能干他被安排到蛇口工業區社會保險公司工作。那個時候，公司總共也就叁五個人，主要負責工業區員工的一些福利性勞保事務，規模很小。轉眼到了1988年，袁庚又委派馬明哲參與平安保險公司的籌建工作，從而開始了馬明哲“發跡”的富豪不歸路。

在金融界，馬明哲從一個司機，奮斗到中國平安保險(集團)股份有限公司的董事長，并且在位時間長達10余年之久，這在改革步伐日益加快和**詭譎的中國金融界中，是十分罕見的現象。而在政界中，馬明哲從一介車夫，迅速串紅為一顆政治新星，擔任了深圳市人大代表，廣東省政協常委、全國政協委員，甚至一度在坊間被廣泛傳為深圳市人民政府副市長的熱門人選。那么，一個司機是如何造就中國首富的這一系列奇跡的呢？

初掌平安

1987年9月，時任蛇口社會保險公司副經理的馬明哲授命全面負責籌備平安保險公司，那時他的經驗也僅限于在蛇口工業區社會保險公司工作過幾年。1988年3月，由中國工商銀行(4.28,0.04,0.94%)和深圳蛇口工業區招商局分別出資51%和49%的平安保險在深圳正式成立。當年的馬明哲年僅32歲，風華正茂，作為招商局的股東代表出任平安保險董事總經理，后被任命為副董事長。

平安創立初期的發展，股東方工行與招商局對其的支持功不可沒。比如從平安開業的第一天起，工行就在全系統內宣佈，在為貸款企業提供保險代理業務時一律只選平安一家。招商局對平安早期的業務發展幫助雖不如工行，但整個蛇口與招商局有關的保險業務也幾乎全部給了平安，主要體現在后勤人事方面，除了調配所需的人才外，招商局憑藉當時自己擁有一定深圳市戶口額度的便利，為調入平安的人員解決了戶口問題。

股權高度集中，加之業務來源需要股東的大力支持，馬明哲當時對公司的影響力仍相當有限。更何況，作為招商局派出的董事，馬明哲的人事關係掛靠在招商局，一舉一動自然頗為掣肘。當時為了能順利開展工作，頗有遠見的馬明哲開始設計了的對策是“金蟬脫殼”之計。1989年，平安以成立員工風險基金為名讓員工持有部分股權，與企業“一榮俱榮，一損俱損”。

由于國家政策變化的緣故，1992年在以該基金註冊職工合股基金公司。順理成章，馬明哲在董事會中的身份有了更合適的名份。他開始作為職工合股基金派出的董事擔任平安董事長，從此擺脫了招商局對他本人的人事任免上的控制。

一意孤行

1993年的平安保險，是一家成立僅5年的保險公司。事實上，到1994年，平安的保費收入也才2.6個億。但是這家公司的發展視野、路徑選擇和氣質在中國當時的保險公司中已顯得格外突出。1988年成立后，平安勢如破竹，相繼從地區性保險公司進入全國性業務，從產險進入壽險領域，率先在全國開展了個人壽險行銷。

追隨馬明哲十多年共同創業、平安保險的執行董事、副首席執行官孫建一承認，在20世紀90年代初期，平安曾捲入了當時市場上的一些不規範、不健康的競爭。“不用這些手段就意味著放棄市場，但是它弄得我們非常痛苦，”他說，“我們始終感覺這個只能是一個權宜之計，必須要尋找一個能夠更穩固立足于這個市場、求得更大發展的手段。”他回憶，“綜合金融集團”的設想就是在那樣一個背景下被提出來的。其實，一個更大的背景是，1993年底，兩位外資股東高盛、摩根登堂入室，極大開啟了平安的國際化視野。

1993年，國務院頒佈了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信託業和保險業實行“分業經營、分業管理”的塬則，以挽救1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。頗有戰略眼光的馬明哲就在高層內部提出平安走金融集團化發展的設想，他看到國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。

但是當時在“分業經營管理”的監管主調下，平安根本不敢直接將“綜合金融服務集團”的設想擺上臺面明說，“如果提得這樣明確，和主調唱反腔，你根本都不能夠存在，更別說達到你的目的。(孫建一語)”于是平安向監管部門報出的方案是集團控股模式，即由一個集團公司(或控股公司)全資擁有(或控股)產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計畫和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

即使在金融整頓風聲最緊的時候，馬明哲仍舊非常堅決，除了產壽險兩項主營，想要的金融牌照也決不撒手：經過兩年的前期工作，平安1996年完成對工行珠江叁角洲金融信託的收購并更名為平安信託；平安從1991年8月以證券業務部名義開始經營證券，1996年在信託公司名下正式成立平安證券。

馬明哲對付監管部門的策略就是“拖”。據孫建一說：“如果監管部門不按照我們的想法來批的話，我們就一直拖。”“拖”的成本很高，馬明哲“不可為，也要為之”的頑強把自己送入內外交困的兩難境地。他求見監管部門的領導，碰到提出“只談五分鐘”都遭拒的尷尬。監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的分支機構。看著其他競爭者那幾年不斷發展新的分支機構，而平安卻死守那幾個山頭不能動，公司管理團隊和中層干部有人開始動搖。有人選擇離開，也有人勸他放棄金融控股，走分業經營的路子。甚至有領導班子成員替他抱冤屈，心氣難平：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(監管部門)領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值？”當著經營班子的面，馬明哲的回答

和表態是：“為了公司長遠的發展，我情愿給人家下跪！”

在每年年初平安集團的全系統工作會議上，馬明哲基本上都會作叁四個小時的講話。每一年他都明確告誡公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股這條路走下去。“我們別無選擇”、“我們沒有第二條路走。”

必須要指出的是，經過前10年的謀劃、行動，平安的股東結構已被馬明哲調理得相當多元化，持股份散。除了高盛、摩根兩大外資股東，招商局集團、中遠集團、深圳市財政局以及內部員工合股基金等分別持有大小不一的股權，從2004年的招股書中可看出，即使上市后，屬于員工持股的股份還佔有總股本的11%以上。股權結構已保證平安成為一家“內部人控制”色彩濃厚的公司。這是平安在政策壓力下還能“一意孤行”的一個重要原因。

第二篇：馬明哲董事長關于中國平安25周年司慶的致辭

馬明哲董事長關于中國平安25周年司慶的致辭

來源:總公司

日期:2013-5-27

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時光荏苒，在全體平安同仁的并肩奮斗與共同見證下，中國平安迎來了第二十五個生日。

二十五年前的今天，平安呱呱墜地，最初只是一家小小的財產險公司，從深圳蛇口、一間幾百平方米的辦公室、13名員勇前行，踏上了艱苦創業之路。

二十五年后的今天，平安風華正茂，已經成為跨保險、銀行和資產管理，覆蓋全金融領域的綜合金融集團，在全國1000全球保險業第4位。過70萬的員工和業務隊伍、8000多萬客戶，資產規模突破3萬億；躋身《財富》全球500強第242位，福布斯全球2000強平安二十五年的創業之路，從無到有、從小到大，更要進一步從大到強。有過探索的艱辛和曲折，也滿載著收獲的快樂和會創造了巨大價值的同時，也為自己積累了豐厚的財富。

回顧平安二十五年來的發展歷程和成績，我們感到自豪，也滿懷感恩之心。平安能走到今天，離不開中國改革開放、經濟政府、監管部門和社會各界的指導與幫助；離不開廣大客戶長期以來的信任和支持；最重要的，是離不開每一位平安人的艱 成功只屬于過去。當前，我們已經進入了一個科技迅猛發展、競爭日新月異的時代。互聯網技術的發展和成熟，不斷催生挑戰，包括金融領域。面對快速變化的環境，我們要始終保持開放的心態和高度的危機感，把握時代潮流，積極探索，主動 展望未來，我們充滿信心，將繼續堅定不移地推動兩大核心發展戰略：

一是深化推進“綜合金融、專業化經營”的發展模式，努力實現每一個專業公司的“專業化經營”，確保實現超越市場的發展推動交叉銷售，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的新型模式，讓客戶的生活更簡單。

二是加快落實“科技引領金融，金融服務生活”的發展理念，充分利用綜合金融具備的獨特優勢，走在科技互聯網行業創合的創新業務模式，為客戶提供全新的金融消費體驗。

讓我們共同努力，團結一致，繼續發揚平安迎難而上、開拓創新、銳意進取、追求卓越的精神，將平安打造成為中國最領平安，未來一定會更好！

最后，祝愿全體平安同仁及其家人們，身體健康、工作進步、平安幸福！

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第三篇：平安保險(集團)股份有限公司

平安保險，全稱為中國平安保險（集團）股份有限公司，是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的綜合金融服務集團。公司 成立于1988年，總部位于深圳。

集團簡介

中國平安保險(集團)股份有限公司（以下簡稱“中國平安”，“公司”，“集團”）于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。公司為香港聯合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司，股票代碼分別為2318和601318。世界500強企業。

中國平安的企業使命是：對股東負責，資產增值，穩定回報；對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。中國平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀。集團貫徹“競爭、激勵、淘汰”三大機制，執行“差異、專業、領先、長遠”的經營理念。

中國平安的愿景是以保險、銀行、投資三大業務為支柱，謀求企業的長期、穩定、健康發展，為企業各相關利益主體創造持續增長的價值，成為國際領先的綜合金融服務集團和百年老店。

中國平安通過旗下各專業子公司及事業部，即保險系列的中國平安人壽保險股份有限公司（平安人壽）、中國平安財產保險股份有限公司（平安產險）、平安養老保險股份有限公司（平安養老險）、平安健康保險股份有限公司（平安健康險），銀行系列的平安銀行股份有限公司（平安銀行）、深圳發展銀行股份有限公司（深發展）、平安產險信用保證保險事業部（平安小額消費信貸），投資系列的平安信托有限責任公司（平安信托）、平安證券有限責任公司（平安證券）及中國平安證券（香港）有限公司（平安證券（香港））、平安資產管理有限責任公司（平安資產管理）及中國平安資產管理（香港）有限公司（平安資產管理（香港））、平安期貨有限公司（平安期貨）、平安大華基金管理有限公司（平安大華）等，通過多渠道分銷網絡，以統一的品牌向超過6000萬客戶提供保險、銀行、投資等全方位、個性化的金融產品和服務。

中國平安擁有約45.3萬名壽險銷售人員及12萬余名正式雇員，各級各類分支機構及營銷服務部門超過4400個。截至2010年12月31日，集團總資產為人民幣11,716.27億元，權益總額為人民幣1,168.83億元。2010年，集團實現總收入人民幣1,894.39億元，凈利潤人民幣179.38億元。從規模保費來衡量，平安壽險為中國第二大壽險公司；從保費收入來衡量，平安產險為中國第二大產險公司。

中國平安在2010年《福布斯》“全球上市公司2000強”排名中名列第466名，英國《金融時報》“全球500強”第107名，美國《財富》雜志“全球領先企業500強”第383名，并成為入選該榜單的中國內地非國有企業第一。

中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊。中國平安遵循“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的管理模式，在一致的戰略、統一的品牌和文化基礎上，確保集團整體朝著共同的目標前進。中國平安擁有中國金融企業中真正整合的綜合金融服務平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領先的金融后臺處理中心，公司據此建立起流程化、工廠化的后臺作業系統，并借助電話、網絡及專業的業務員隊伍，為客戶提供專業化、標準化、全方位的金融理財服務。通過業界首創的客戶服務節及萬里通、一賬通等創新的服務模式，為客戶提供增值服務。

作為“中國企業社會責任同盟”的發起人之一，中國平安致力于承擔社會責任。在依法經營、納稅的過程中創造企業的陽光利潤；在社會中盡到道德責任與慈善責任，將企業的核心價值觀貫徹在教育、環境、紅十字、社群、災難救助等公益事業中。教育公益方面，截至2010年12月31日，中國平安完成了100所希望小學的援建布點；集團還出資人民幣1000萬元在全國平安希望小學設立了“中國平安希望獎學金”，截至2010年12月31日，已有3120名同學共獲得168.25萬元的獎勵；連續七年開展中國平安勵志計劃，已獎勵學生3080人，獎金總額達到人民幣1069萬元，2009年，中國平安啟動了勵志創業大賽，鼓勵大學生自主創業，最高創業基金達10萬元；環境方面，中國平安于2010年全面啟動“綠色承諾平安中國”低碳100行動，將100條具體的低碳舉措貫穿到日常運營、業務開發及社會公益三大方面中。其中在公司運營方面，2010年全年自有物業人均單位水、電使用同比減排達10%，在業務服務方面，推出了電子保單、電子帳單，2010年節約紙張用量約89.2噸，物流運力也相應減少；在公益合作方面，為60萬車險VIP客戶捐贈沙棘樹苗，用于改善西部氣候惡劣地區的環境，捐贈款項達300萬元；紅十字公益方面，連續九年組織無償獻血活動，員工無償獻血量近3600萬CC；我們已為近2000名造血干細胞捐獻者無償提供了一年期重大疾病、意外傷害及住院安心保險保障計劃，捐贈保額累計近7億元；社群方面，2010年，中國平安成立了由50萬內、外勤員工隊伍組成的“員工志愿者協會”，廣泛開展志愿者活動；災難救助方面，2010年，青海省玉樹藏族自治州發生7.1級地震，中國平安捐贈1000萬支持青海省玉樹藏族自治州地震災區重建；8月，甘肅省甘南藏族自治州舟曲縣發生特大山洪泥石流災害，中國平安向甘南藏族自治州舟曲縣捐贈110萬元，用于災區學校或衛生醫療系統重建項目。

中國平安因此獲得廣泛社會褒獎：公司連續十年獲評“中國最受尊敬企業”、連續六年獲評“中國最佳企業公民”、連續五年獲評“最具責任感企業”、兩年獲評“第一財經·中國企業社會責任榜杰出企業獎-社會貢獻獎”。企業戰略

中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊。中國平安遵循“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的管理模式，在一致的戰略、統一的品牌和文化基礎上，確保集團整體朝著共同的目標前進。中國平安擁有中國金融企業中真正整合的綜合金融服務平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領先的金融后臺處理中心，公司據此建立起流程化、工廠化的后臺作業系統，并借助電話、網絡及專業的業務員隊伍，為客戶提供專業化、標準化、全方位的金融理財服務。通過業界首創的客戶服務節及萬里通、一賬通等創新的服務模式，為客戶提供增值服務

品牌標識

2009年1月1號中國平安啟用全新標識、LOGO。中國三大綜合金融服務集團之一中國平安（Ping An）此次換標非常的低調。放棄使用了十幾年的地球圖形標識，而強化了平安的英文品牌名稱，直截了當地使用PING AN作為標識主體，并與中文名稱中國平安形成了固定的組合關系。主題色調整了之前的深綠色+橙紅組合，使用了橙紅色作為主色，深綠色用作點睛之筆為輔。放棄地球標識并不意味著放棄全球戰略，恰恰相反，彰顯了平安更大的野心，由于目前平安已不是單純的保險公司，而是涉足證券、信托、銀行等綜合金融領域，在品牌標識上體現這種綜合性和發展進程，最好的辦法就是逐漸淡化保險業的固有形象，而轉而建立更模糊的金融品牌。經營范圍

投資保險企業；監督管理控股投資企業的各種國內、國際業務；開展保險資金運用業務；經批準開展國內、國際保險業務；經中國保險監督管理委員會及國家有關部門批準的其他業務。企業文化

企業文化是指企業在發展中逐步形成的一種為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象體現的總和。中國平安在發展歷程中，吸收了中華民族優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，逐步形成了獨具特色的企業文化，體現為中西合璧、古今貫通、知行合一的特點，定位于造就“以優秀的傳統文化為基礎，以追求卓越為過程，以價值最大化為導向，做一個高尚和有價值的人”。

2006年集團工作會議上，集團董事長馬明哲先生重新細化了平安企業文化十八年來的演進軌跡,將其分為五個階段：第一階段：創業精神（1988年）；第二階段：儒家思想（1992年；思想觀）；第三階段：國際戰略（1994年；發展觀）；第四階段：價值文化（1999年；價值觀）；第五階段：執行/制度（2002年；行為觀）。2006，根據集團綜合金融的戰略目標，平安文化的發展觀進一步描述為追求“領先”的文化，要求每個機構搭建“領先”的平臺，要求在制定戰略和計劃時，要以“領先”為最核心的目標，在選拔人才、配置資源時，要以是否有利于實現領先為基本原則，在問責考核時，要以是否達到或靠攏“領先”為核心評判標準。

縱觀這些年，經過感性感悟、理性思索等階段，平安文化不斷完善升華，始終與時俱進，在戰略和策略上永葆先知、先覺、先行。每個時期，平安根據當時的形勢和需要，找到新的方法，共同探討、完善文化內涵，平安的企業文化就是這樣一點一滴不斷積累、豐富起來的。

企業發展

中國平安保險(集團)股份有限公司（以下簡稱“中國平安”）是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團。公司成立于1988年，總部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港聯合交易所主板及上海證券交易所上市，股份名稱“中國平安”，香港聯合交易所股票代碼為2318；上海證券交易所股票代碼為601318。

公司控股設立中國平安人壽保險股份有限公司（“平安人壽”）、中國平安財產保險股份有限公司（“平安產險”）、平安養老保險股份有限公司、平安資產管理有限責任公司、平安健康保險股份有限公司，并控股中國平安保險海外（控股）有限公司、平安信托投資有限責任公司（“平安信托”）、深圳平安銀行。平安信托依法控股平安證券有限責任公司，平安海外依法控股中國平安保險（香港）有限公司，及中國平安資產管理（香港）有限公司。

截至2008年6月30日，按照國際財務報告準則（IFRS），集團總資產為人民幣6,887.73億元，權益總額為人民幣879.28億元。按中國會計準則，集團總資產為人民幣6,436.06億元，股東權益為人民幣809.55億元。

2008年7月，《財富》“世界500強”排行榜公布，中國平安以2007年180億美元的營業收入，首次進入全球500強，位列第462位，并成為入選該榜單的中國非國有企業第一名。

2008年4月，《福布斯》全球上市公司2000強（Forbes Global 2000）排行榜公布，中國平安再次進入全球500強，較2007年前進147席名列第293位；在151家上榜的中國企業中，排名第9，蟬聯非國有企業第一名。同時，在英國《金融時報》公布的2008年全球市值500強企業排行榜(FT Global 500)，中國平安在全球企業排名中占第140位，在全球保險行業排名第四。

公司通過旗下各專業子公司共為約4,095萬名個人客戶及約197萬名公司客戶提供了保險保障、投資理財等各項金融服務。集團擁有約31.5萬名壽險銷售人員及7萬余名正式雇員，各級各類分支機構及營銷服務部門3,000多個。2008年1月1日至2008年6月30日，按照國際財務報告準則，集團實現總收入為人民幣636.33億元，凈利潤達到人民幣97.19億元。從保費收入來衡量，平安人壽為中國第二大壽險公司，平安產險為中國第三大產險公司。

中國平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對股東負責，資產增值，穩定回報；對社會負責，回饋社會，建設國家。中國平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀。集團貫徹“競爭、激勵、淘汰”三大機制，執行“差異、專業、領先、長遠”的經營理念。

中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊，集團高層管理團隊超過1/2來自海外。中國平安擁有中國金融企業中真正整合的綜合金融服務平臺，實現了公司戰略、企業文化、品牌傳播、IT技術、人力資源、資產管理、計劃管理和風險控制等集中統一，可以為個人客戶和企業客戶提供系列的個性化產品和服務。中國平安建設了以電話中心和互聯網為核心，依托門店服務中心和專業業務員隊伍的3A（Anytime、Anywhere、Anyway）服務模式，為客戶提供全國通賠、定點醫院、門店“一柜通”等差異化的服務。還在業內率先推出了海內外急難救助服務，保單貸款，生命尊嚴提前給付，客戶服務節等許多增值服務。

作為“中國企業社會責任同盟”的發起人之一，中國平安致力于承擔社會責任。在依法經營、納稅的過程中創造企業的陽光利潤；在社會中盡到道德責任與慈善責任，將企業的核心價值觀貫徹在教育公益、紅十字公益、災難救助等公益事業中。截至2007年底，已投入1100萬元在全國各省市邊遠地區援建了52所平安希望小學；連續四年舉資600多萬元開展中國平安勵志計劃；連續五年投入百萬，公益協辦中國少年兒童平安行動；連續六年組織義務獻血活動，員工義務獻血量已達到800萬CC，并向中華骨髓庫2003至2010年的所有造血干細胞捐獻者贈送一年期重大疾病和意外傷害保險，捐贈總保額逾3億元。企業責任

“企業社會責任”是指企業作為社會公民，為相關利益主體承擔廣泛的責任，使企業在謀求商業目的的同時，能夠通過自己負責任的行為，倡導并履行主流的社會價值觀念和道德理

想，在為社會創造價值的同時，承擔起企業社會責任。

對股東負責

股東投入資本，是對公司員工及管理者的信任。珍惜善用每一分資本，構建完善的公司治理結構，建立以價值最大化為導向的企業經營文化，使企業價值不斷增長，使股東獲得滿意的回報，才能贏得股東和投資者的長期信賴和支持。

對客戶負責

中國平安對客戶的承諾是：服務至上，誠信保障。企業與客戶關系主要是指企業對客戶的服務關系，包括企業了解客戶需求，并提供各種合理方法確保客戶滿意以及提供各種增值服務等內容。客戶是服務之本；客戶滿意，是企業價值之源。努力為客戶提供全方位、個性化、專業化的產品及服務，是平安不懈的追求。

對員工負責

公司是員工安身立命的依托，是職業發展的基礎，是事業成功和自我實現的舞臺。員工是公司價值成長的基石，是企業的血脈。公司對員工負責，員工奉獻于公司，發展于公司，才 能實現員工價值與公司價值共成長。人才是公司的重要資產。中國平安提出了“確保每一位為平安效力的人才都有發揮的平臺、有成就感、有合適的收入、工作雖然有壓力但很開心”的用人機制，以競爭甑選人才，以激勵鼓動人才，以淘汰優化人才。以“中國保險業的黃埔軍校”著稱的中國平安通過平安金融培訓學院，設置管理、領導力發展核心課程體系，為平安戰略轉型培養了大量的綜合金融服務人才。通過搭建并完善有效的員工關系溝通平臺，加強員工關懷，設計更合理的員工福利，實現公司、客戶、員工利益的共同增長，實現員工的安家樂業。對社會負責

作為一家有著遠大抱負的企業，中國平安成立以來一直懷抱感恩之心反哺社會，積極參與各項社會公益事業，在教育公益、紅十字公益、災難救助等方面恪盡企業職責，這也是平安企業公民社會價值重要的外在體現。

第四篇：從退伍士兵到集團董事長的創業經歷

從退伍士兵到集團董事長的創業經歷

--記E度集團繩惠展董事長

繩惠展，安徽E度傳媒集團董事長，碭山人，年僅29歲，創業8年來從白手起家至今，已經擁有連鎖酒店、餐飲、網吧等10多家下屬分公司，員工達300多人的集團企業。是什么讓他在如今競爭激烈的市場環境中脫穎而出取得成功？他的經歷可以給更多的創業者以啟發。

部隊鍛煉培塑品格素養

用他的話來說，三年的部隊生活是他人生最重要經歷，也帶有一定的傳奇色彩：從新兵剛入伍多項體育考試成績不合格到1年后樣樣比武成績拿第一，其中兩項還破了部隊多年記錄，當兵第一年就當上了班長，多次獲得優秀士兵，還榮立過三等功，部隊首長刮目相看，一顆訓練標兵冉冉升起。但是他對這些成績的取得卻有不同看法，他特別喜歡看士兵“許三多”的故事，認為他的成功和許三多頗有相同之處，他的力量和信心來源于集體的團結和幫助，一個團結的集體能創造任何奇跡。他更欣賞李云龍的亮劍精神，做事有一種勇往直前的勇氣，要具備凝聚人心的領導魅力。一點在他當班長時就發揮得漓盡致，他帶出的班是排頭班，他帶出的士兵比其他班長威信還高。正當他在部隊生涯如日中天，被部隊首長列為重點培養對象直接推薦進入軍校學習時，卻選擇了退伍回家創業。部隊的生活逐漸遠去，卻給他留下了最寶貴的兩樣財富：深入理解了團結的力量和洞悉了領導魅力。這也是他今后帶領企業走向成功的最基本條件。

有力地回避單一行業所帶來的行業風險，公司活力和抗風險能力有了大幅提升，公司規模日漸擴大。

開闊心胸聚集四方人才

人人是人才，人人可成才，只要你想干事、能干事、會干事、干成事，就給他一個展示的平臺。這是他們公司吸引人才、招攬人才口號。一個人才的引進能帶動一個項目的提高，他充分認識到人才的重要性，對人才的渴望如饑似渴，想方設法在發現人才、吸引人才、留住人才上下足了功夫，使足了勁頭，制定了一系列人才培養引進制度。對公司經理崗位進行內部員工評選優秀、打擂上崗，對外來人才提高待遇，給足時間適應，克服水土不服，對公司內部董事甚至提出輪流坐莊、能者居之。他對公司做出突出貢獻的員工和人才更是褒獎尤佳，極大地促進了人才成長的積極性。目前，公司已經初步形成高中低合理搭配的人才結構方陣，公司下步發展前途光明。

志存高遠成就集團企業

不想當將軍的兵不是一個好兵，做事就要做到最好、追求卓越，當兵時培養奮發向上的品質一直伴隨他創業全過程。如今雖然失去了當將軍的機會，但是可以在商業市場上奮力拼搏，爭當掌控市場的佼佼者。公司也就是在他這種理念的帶領下，從當初兩人合伙經營到20個人的董事會成立，逐步發展壯大起來的。目前，公司已建成了市場部、拓展部、人力資源部、技術部、策劃部、營銷部等六大機關部門，下屬尚一特連鎖酒店、毛家菜連鎖餐飲、E度連鎖網吧、眾智管理、億度傳媒公司等10家公司的組織機構，形成了“團結，高尚、機會，拼搏，誠信”的企業文化內涵、遵循以“認識碭

第五篇：馬明哲在平安金融學院的講話

馬明哲在平安金融學院的講話

各位在座的、電視機前的平安同事們：

早上好！（好！）不夠響亮。早上好（好）。我們這個會堂空間太大了，層高應該接近有二十米，聲音很難集中。再問一句，大家在我們平安自己的金融學院開會，感覺好不好？（好）肯定好（笑）。

開會前，我問一些同事，住自己的金融學院感覺如何。大家反映各方面都很好，只有一樣，床太小。對不起，因為是日本人設計的。（笑）我們學院的裝修設計請的是日本最大的設計公司“日本建設”負責的，每一方每一寸都很精確。這也體現出日本人做事的風格和精神。不過，學院畢竟不是大酒店，作為培訓用的宿舍，床的這種寬度還是合適的。

前些天，我在學院附近的一個球場，陪幾個國際大型基金公司的基金經理打球，誰知突然下起大雨。我建議到附近的平安金融學院參觀，“離球場只有五分鐘的路程”，“啊，你們的金融學院就建在這里啊？”幾位基金經理顯得有些驚訝。參觀結束后，幾位基金經理一直沉默。我很納悶，他們在想什么呢？我問其中一位在行內十分知名的基金經理，對我們的金融學院是什么感覺。他反問我，“匯豐和花旗來過嗎？”我說還沒有。“不能讓他們來，一旦他們看了，馬上會非常警覺，肯定會認為平安在今后十年到二十年內，成為他們最強大的競爭對手。”這位曾在麥肯錫、高盛、所羅門美邦任職的基金經理繼續說，“第二感覺呢，你們應該請一些國際投資者來看看，他們對平安將更加充滿信心。”我問為什么，他說，“這么現代化的學院表現出公司對員工的一種承諾，以及公司對長期發展的一種信心。”我們敢驕傲地說，相信在座，和將來有機會來培訓的同事，置身于平安金融學院，都會強烈地感受到這一點。

回到今天我們講話的主題。據說會前就有些同事在猜測，董事長今年的發言主題是什么，有一位資深同仁說：一定還是“我們別無選擇”。其它同事問為什么，他說，“才講了三集嘛，電視連續劇起碼要播上二十集”（笑）。果然，被他說中了。我們今天講第四集，（笑）我沿用這個主題的目的，是想告訴大家，我們講的還是同一個故事，同一個理念，我們能夠把這幾年的關鍵思想和核心理信念，講深講透，達成共識，比講任何其它內容都更重要。

今天我的講話主要分成三個部分。第一部分，與各位分享兩件事情；第二部分，談談我們對國際領先四個字的理解；第三部分，談談我們的選擇。

第一部分：兩件事情

首先是兩件發生在同一時間段，都給我們帶來許多感觸的故事。第一，是公司市值突破一仟億元。一仟億的市值來之不易，它讓平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，與我們熟悉的和黃、長江實業站在了同一行列。而且，以當天收市價計算，平安股票的市盈率超過30倍，市凈率是3.7倍，這兩項指標都達到了全球保險業平均水平的2.5倍，在全球金融類上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市凈率）3.7倍，這意味著什么呢？市凈率是股價除以公司的凈資產的倍數，說明投資者對公司未來增長可能性的看法。倍數越高，說明投資越看好。匯豐、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高達3.7倍，反映出全球投資者對中國保險業的發展前景，以及平安的發展潛力都非常樂觀。這個數字令人自豪，但也使我們感到壓力倍增。這說明投資者對平安的品質和素質，特別是對平安未來的增長信心十足。

當然，股市的起起伏伏，我們并不太在乎。但無論如何，這是平安的一個歷史性突破。我們所有同事都共同見證了這一激動人心的時刻。這是所有平安人的驕傲。可以說，我們用十八年時間和努力，創造了一個千億市值的公司，我們用一千億市值證明，平安過去所走的路是正確的。

回顧平安的歷史，在座的一些同事應該還有印象，1995年的時候，我曾向公司1000名員工贈送了一本書，每本書里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重溫一下：“在這個處于社會重大變革的非常時期，聚集在平安旗幟下的，是一群理想主義者。??我們一定能夠創造出比國泰人壽更壯觀的奇跡。再過十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來創造。”這本書的名字是《億兆傳奇》，講的是臺灣國泰人壽創業發展歷程。國泰用三十年時間，成長為臺灣最大的保險企業，總資產達到近3500億新臺幣（折合人民幣相當于1000億元左右）。十年前，國泰是我們努力的目標，而平安的資產才只有76億。時至今日，平安總資產已經達到3000多億人民幣（折算成新臺幣是1.2兆）。國泰2005年總資產大約是4600多億人民幣，但這包括他們所收購的數家銀行的資產，如果單純按保險業務計，剔除銀行資產后，國泰的總資產是和平安相差不多的；從公司市值看，國泰是1155億人民幣，平安在上周五攀升到了1105億，相差不大。今天，站在平安金融學院的講臺上，我回想起《億兆傳奇》中講的一個故事。20多年前，國泰在其注冊資本只有2000萬的時候，舉資3000萬建立了國泰培訓學院，這等氣魄令人嘆服。對員工培訓給予這么大的投入，充分表現出國泰對員工的承諾之重，眼光之長遠，這給我們帶來很大的啟示和影響。現在，我們也有了自己嶄新美麗的培訓學院。平安金融培訓學院的使命和第一要務，是將知識轉化為員工的價值，成為成就我們共同事業夢想的平臺。

十年前的夢想和希望，我們終于實現了。對于未來，我們還有更高更遠的期望和抱負。立足于現有基礎，站在新的起點上，面對新的目標，我們有更加充分的理由相信，我們一定做得到，我們的遠大理想和宏偉目標一定會實現。

回顧公司成立至今的歷史，我們都做到了什么？除了1千億的公司市值，我們的員工及代理人人數共計達到了25萬，遍布全國的機構網點有3000多個，客戶累積超過了3000萬人。我們創造的稅后利潤累計達到了160億元，向國家納稅超過了80億元。同時，我們還為股東、為客戶、為平安人、為社會創造了巨大價值。

對股東，我們履行了自己的承諾，創造了高達5倍的凈資產增值，國內股東的資本回報率甚至達到了35倍。特別是，我們有19200名持股員工，他們長期忠誠于公司，通過員工投資集合，分享到了公司發展的成果。相信如此龐大的持股員工人數在中國是絕無僅有的，在全世界也非常罕見。這也是我個人最引以為豪的一件事。

對客戶，我們履行了自己的承諾；堅持服務至上，為客戶提供誠信保障，為此我們獲得了“最愛尊敬企業”、“最佳服務品牌”等社會榮譽稱號。

對平安人，我們實踐了自己的承諾，讓平安成為所有平安人創造價值、實現成就的舞臺。

對社會，我們實踐了自己的承諾，我們不僅自身取得了發展，還推動了保險業的發展，推動了金融業的改革發展。

千億市值的實現，是一件令我們歡欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，卻促使我們冷靜下來，深入思考我們與目標的距離，思索我們未來的發展。去年下半年，國家考慮對一家金融機構進行改革，向市場發出了引資意向，公司有機會在內部做了一些專題研究和探討，我們的投資團隊還拿出了極為專業的財務意見和設想。但與此同時，有兩家國際金融巨頭對這家機構表現出了極大的興趣，他們分別有將近200年和150年的歷史，年齡是我們共和國的3-4倍。相比之下，我們畢竟是年輕所盛、勢單力薄，客觀地說，現在的平安如果與他們同臺競技，著實有些“自大量力”，這些公司的歷史之長，市值之高，利潤之巨，都是十數倍，甚至上百倍于平安的級別。在這件事上，我們始終停留在內部研究層面，沒有踏出實質性一步。但在參與這項工作的過程中，我們的同事學到了許多許多。

期間，我們也就此事與政府有過一些比較深入的溝通，向政府表明了我們的態度。雖然，現在的平安還無法與上百年歷史的老牌金融巨頭相提并論，但我們從不氣餒、絕不服輸，未來的平安一定能在同一平臺上和他們展開競爭。在和政府交流的過程中，我們曾向政府領導遞交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事們的肺腑之言。信的結尾這樣寫道“平安是中國的，是二十一世紀民族金融業的一員，面對飄揚在外灘的數百家外資銀行的旗幟，我們真誠期望，本土金融企業能得到一點空間，讓我們回報國家一個健康、穩健、具有國際競爭力的世界級金融集團，回報給政府一個世界級、全球領先的金融企業。??我們的確是很年輕的本土企業，但我們決不會在中國WTO開放的潮流中屈服于全球的老牌金融集團。今天，也許我們的條件比不過他們，但明天，我們肯定能給國家和民族最好的回報。”看了這封信的領導們后來都表示非常感動，他們都被平安打動了。這是絕對真實的情感，因為他們完全沒有必要奉迎我們。

這件事讓我們更清楚地認識到，我們和國際一流企業之間還存在著巨大而殘酷的現實差距。擺在我們面前的，就是WTO過渡期完全結束前最后的關口，我們還有一場硬仗要打！然而，我們完全可以胸有成竹地大聲說：今天，平安能用十年時間創造出與國泰匹敵的奇跡，我們堅信，“我們比國泰更壯觀的奇跡”——建成“國際領先的綜合金融集團”的目標，將在不遠的未來實現，平安下一個千億的市值，就在最近這幾年，萬億市值的平安，絕對不需要再用上一個18年，大家都有機會看到平安的這一天，看到一個與世界金融巨頭平起平坐的平安！第二部分：解讀“國際領先”

去年，我們對公司發展的抱負做了一點修訂，把“國際一流的綜合金融服務集團”，改成了“國際領先的綜合金融服務集團”。去年系統會上我們只是把這個新目標提了出來，對從“一流”到“領先”的改變，沒有時間展開討論。今天我們借這個機會，將專門針對“國際領先”，和大家深入的分享、交流。談談我們應該如何理解這個轉變的結果。“國際”的意思自然是不言而喻的，但“領先”二字的深層含義是什么呢？

我個人理解的“國際領先”，我想我們很難從書本上找到一個完整的答案。要找到對“平安的國際領先”的合適詮釋更不容易。按一般的解釋，國際領先企業，是“全球范圍的、行業的領導者”，但必須強調的是，如果僅僅是取得一個產品或一門技術的領先，不難；瞬間的領先或一個階段的領先，不難，但這不是我們所需要的那種領先。取得行業內的領先，也許對某些行當來說也不難，然而，要取得金融行業的國際領先，卻是難中之難，難上加難。

以我個人的理解，作為金融業的國際領先者，必須具備三個特征，一是市場的主導者，二是市場規則的制定者，三是市場價格的制訂者。首先，我們如何解釋市場主導者。一個市場的主導者，必須擁有市場最大的份額，最強的盈利能力，起碼在全球業內排前幾名，其市場地位固若金湯，不可挑戰、不可動搖，就象匯豐和花旗這樣的企業，輕易不受威脅。如果一家企業的市場地位隨時搖搖欲墜，那遠遠稱不上領先。平安現在還脆弱，一時的成功并不能保證長遠的成功。

第二，一個國際領先的企業必須是市場規則的制定者，必須能對市場規則產生很大的影響力，不論是在產品制造標準，行業服務標準，還是在業務規章、運作流程方面，都要成為行業中的標桿和典范。

第三，一個國際領先的企業必須是市場價格的制定者，或者說對行業產品和服務的定價具有權威地位和主導優勢。包括銀行利率、保險產品的價格，服務收費水平等等。

這些是我對“國際領先”企業所具備的特點的理解。概括不一定完整，但這三者必不可少。

誰是平安的參照模式和目標呢？我們來搜索一下全球的金融企業，可以把目光集中在市值超萬億元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他們是花旗、美國銀行、匯豐和美國國際集團，每一家的年齡都超過100年，都是我們學習的目標和追趕的對象。當然，我們有一點可以肯定，平安的萬億市值不需要另一個18年來實現，更不需要100年。但要如何實現國際領先，我們就要好好去想了。

對比分析四家公司，我們不難找到他們都有四個高度一致的共同點，就是文化、戰略、人才和平臺。我們深入看看花旗與匯豐在這四個方面的特點，就不難看出，領先絕不是憑空喊出來的。首先，我們談談他們的公司文化。公司文化：立志成為市場的領導者

過去我們談匯豐比較多，現在我們先說花旗。花旗追求的領先，是要在全球金融業名列前茅，每一項主要業務均要占市場領導地位，成為首選——既是人才的首選，也是客戶的的首選。人們找工作首選花旗。同時花旗一直追求持續創新，永遠走在市場前列，根據發展的需要，不斷突破落后的監管，不斷與監管部門商議監管的革新，這一點表現得比匯豐主動進取。匯豐走的路線是“守法加2”，不是加1，永遠謹慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗總是不斷的嘗試突破現行法規，不斷的讓監管部門商議如何讓國家法律政策更適應經濟的發展，行業的發展，這和平安有點像。（笑）笑了？大家不要誤會，突破監管不是破壞監管，而是主動與監管者探討、尋找改善法規體系的方法，使法律環境更有助于推動行業的發展。這一點，現代的監管部門都是歡迎的。前段時間我見到一位央行的領導，他對我說“平安經常給我們出難題啊”。我一聽嚇了一大跳，心想“這還了得”，而后他笑著對我說“平安是市場的一個先行者，我們的法規會有落后于實踐發展的時候，你們不僅是市場進步的推動者，也是法規完善的推動者，這是表揚你們，你們對行業是有貢獻的。”過去平安也確實在產險、壽險，甚至證券、信托等領域和市場，開創了許多先河，樹立了許多國內行業的標準和規則，這也是平安為什么能高速發展的核心原因之一。

接下來我們談談匯豐。匯豐所追求的領先，是在各主要市場的每個客戶群中占據領導地位，目標非常明確具體：讓匯豐成為首選——成為備受客戶推崇并首選的品牌，這一點我們去年講過。匯豐堅守最高標準，始終恪守最高道德準則，全球各地的機構都堅持高度的一致性。每個公司文化產出的結果是不一樣的，匯豐以力求穩健的風格著稱，在全球范圍內都極少犯錯。相比之下，花旗顯得尤其進取，全球標準化也做得非常好，但偶爾還會出現問題，象在日本債券市場，美國以及其他國家的資本市場，還不時出些小差錯。這種對比就象日本松下電氣與sony公司，松下不斷取得技術上的突破和創新，sony一定是緊隨其后，最終以質取勝。

第二個共同點，是花旗與匯豐的戰略。

公司戰略：永遠快于市場

在公司戰略方面，匯豐與花旗一樣，遵循要永遠快于市場的原則與理念。首屈一指就是匯豐的“市場對照基準”，就是永遠與市場上最好的公司比。匯豐將每個市場上最好的公司作為他們的對照基準，時時刻刻都在拿自己的表現與這些公司的業績相比。我們在匯豐高層部門里面所能看到的所有材料，所有擺放物品，都流露出一種“一定要快于市場，一定要比對手好”的精神。這股氣勢之于競爭中的企業，就象必勝的斗志之于戰場上的軍隊，之于賽場的球隊。舉個簡單例子，以前的平安足球隊一開始屢戰屢敗，因為一上場看到大連萬達之類的強隊，球員們腿就發軟，心理上就先輸掉了。有再好的球員都不能擺脫輸球的命運，因為他們自己覺得輸是應該的，這就麻煩了。所幸的是，后來球隊樹立起了一種“一定要贏”的精神信念，在球場上突飛猛進、每戰必勝。即使是偶爾出現主力負傷，或被紅牌罰下場的情形，球隊都能照贏不誤，為什么呢，沒辦法啊，他們憑的就是這股氣勢。平安一定要建立起自己的市場對照準則，要清楚我們的市場競爭對手是誰，不僅僅是集團和各專門總公司，包括每個機構都必須如此。機構領導要把當地競爭對手的數據掛在辦公室墻上，每個月都緊緊盯住他，哪怕每次能超過一點點也好。平安既然立志成為市場的主導者，這一點起碼的、超過競爭對手的信心，就一定要具備。哪一個單位的領導沒有超過對手的信心和準備，他就不適合當這個單位和這個崗位的領導。他不就配坐在這個位置上。求勝之心是最起碼的、最低限度的任職要求。

花旗遵循的是市場份額領先戰略。是通過市場更快的增長速度，占領更大的市場份額。獲取更難以挑戰的市場主導地位。花旗二十年前就提出，他們的市場地位不是對手輕易能夠挑戰的。花旗總以快人一步搶占高地的理念為基礎來建立他們的發展戰略，提前設置了許多行業的高門檻和市場的準入標準，其市場領先者的地位讓后來者難以企及。

花旗在資本投入產出方面的戰略是要永遠高明于市場，在制定預算、計劃、成本控制方面都把領先作為首位原則，他們的戰略及計劃制定者，每天所思考的，就是如何超越對手，保持絕對領先。比如國際上幾家最好的公司，他們不僅追求并實現了增長的領先，成本領先是他們的共同點。AIG是全世界公認最精于財務管理和成本控制的金融機構，匯豐、花旗、美國銀行的計劃體系、管理體系、成本控制體系，都是全世界第一流的。這是我們更要下大功夫趕超的目標。

花旗和匯豐的第三個共同點是：領先人才戰略和機制

公司人才：行業領先的人才隊伍

花旗認為，人才是領先的關鍵，要堅持聘用、培訓并留住最優秀的人才。而在匯豐看來，人才是領先的基礎。他們的宗旨是“讓匯豐的每一個人都成為行業中的佼佼者”。兩家公司在人才培養的戰略思想上，可謂英雄所見略同。在實踐上，兩家公司都堅持數十年實施同一種優秀管理人才培訓措施。這種措施在花旗被稱為精英培訓計劃，在匯豐被稱為經理培訓計劃。花旗的精英培訓計劃在全世界，甚至比麥肯錫、摩根、高盛這些公司的員工培訓都要成功。他們從最好的學校選拔最杰出的學生，然后讓這些學生在公司內部不同部門崗位輪訓兩年。最終，花旗的頂級人才產生自兩個部分，一個是從原來的隊伍里面逐步培養成長，二是來自精英培訓計劃。花旗成功實現了兩個人才培養路徑的有機結合，這是非常不容易的一件事，必須有非常強大的培訓和選拔體系，才能讓優秀人才從這兩個隊伍中脫穎而出。

最后我們講第四個共同點：就是領先的平臺。

公司平臺：龐大的業務規模，全球高度一致的運作

我們可以從對兩家公司平臺的分析中看到他們強大的實力。

首先是業務平臺。花旗在全世界擁有2億客戶，8662億人民幣的銷售收入，1364億人民幣的凈利潤，通過10000家分行，實現了400億次各類交易。匯豐擁有1.2億客戶，5804億人民幣的銷售收入，947億人民幣的凈利潤，通過8600家分行，實現了320億次各類交易。兩家企業的業務平臺旗鼓相當，都足以傲視世界金融行業。

再者是管理平臺。花旗能夠滿足全球106個國家、420多家監管機構的監管要求，不斷推動當地監管政策革新，因為花旗很清楚，推動政策的變革者往往是市場的先行者。只要公司有能力推動當地政策變革，就一定能走在市場的最前端。從沒有推動成功之后，自己卻按兵不動，置身于事外的公司。花旗還保持了全球最高、一致的標準，追求在世界各地建成全球化的本地銀行。而匯豐呢，他們滿足了全球78個國家，350多家監管機構的監管要求，以最高的道德操守和專業水準，樹立行業典范，保持全球最高、一致的標準，追求實現“環球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地銀行”和匯豐的“環球金融，地方智慧”，兩個集團的口號在精神實質上是完全一致的。

我們提出了“國際化標準，本土化優勢”，與他們有相同之處。當然我們始終還是中國的公司，和他們相比，我們在國際化經營的層次和深度上還是相差許多。但如果我們未來能做到，將是非常了不起。接下來，我們再共同討論一下我們應該怎么做。

第三部分：我們的選擇

我們把十年前的夢想變成了現實，這個成就和它所帶來的興奮已成為過去。現在我們要向花旗、匯豐這樣的國際領先集團看齊，這是我們新的目標。要在一定時間內成為能與國際金融巨頭同臺競爭的公司，我們的首要任務，是要把領先融入到平安文化中，讓它成為我們文化的DNA。所有平安人都要把領先變成自己精神氣質的特征，將領先注入我們的血液。我們做任何事情，腦海中都要想著這兩個字。雖然我們現在暫時做不到國際領先，但將來一定實現。

談到平安文化，我覺得這是一個很好的機會。在這里和各位同事共同回顧一下平安過去十八年的文化發展歷程。研究一下我們文化的演進軌跡，這對我們接下來的發展將很有幫助。

從1988年開始的創業精神，到1992年的傳統儒家思想，1994年的國際化的發展、價值文化，以及我們2002年提出的執行和制度文化，我們來看看每個階段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的結果是什么。平安的文化發展，分為五個階段：

第一階段：創業精神（1988年）

首先是成立初期，發揚創業精神的階段。1988年平安剛剛成立的時候，是計劃經濟剛剛向市場經濟體制轉變的時期，處在國家改革開放的初始階段，整個國家的政策法規，人民意識、社會環境都落后于經濟發展，而整個商業保險市場剛起步不久，還處于獨家壟斷的狀態。那個時期，不要說是平安，人們連保險都不了解，甚至有不少人不知保險為何物。曾經發生一些讓人哭笑不得的故事。比如我們業務員外出銷售保險，很多人不懂啊，還以為我們在賣保險箱，問“保險箱什么規格啊，是不是比人家的便宜啊”。我們以前做車險，公安局不僅拒絕了平安的保單，而且不承認平安，深圳市一位公安局長甚至覺得非常不可接受，“怎么可能有兩家保險公司呢？如果有兩家公安局，誰管誰啊？”（笑）當時群眾對保險的認識就是處在這個階段，現在聽來非常不可思議。所以說，改革的這短短二十年，中國的變化真是日新月異。很多觀念和事物，現在人們已習以為常的觀念和事物，改革開放初期卻能在社會上引起劇烈震動。拿平安來說，公司成立以后，我們提出了“兩創”——創業和創新兩大核心精神，以及在“競爭中求生存，在創新中求發展”的口號；還有三能——干部能上能下，工資能高能低，人員能進能出的現代企業機制。這在八十年代，即使在國家改革開放的特區深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有點驚世駭俗的味道。大家可能看過一部電視連續劇《激情歲月》，演出了蛇口改革的創業精神。當時人們搞一個小小的承包就在蛇口內外引起了紛紛揚揚的議論，平安的“三能”對社會更是一個劇烈的沖擊。那時一個人在一家公司一干就是一輩子，哪有什么能上能下，能進能出？我們常務副總孫建一，來平安之前是武漢人保的一位副總，來了平安就從業務員做起，我曾親眼看著當時我們財務部一位20多歲的經理，拿出一張八分錢的郵票和信封沖孫總說：“哎，老孫頭，幫我寄封信。”老孫應道：“好，我去”。我們當時還沒有自行車，孫總是走路去的郵局。不管到平安前曾擔任什么職務，到平安就從頭開始，從不講排資論輩，這就是平安的原則和風格。

平安建司初期條件很艱苦。有不少同事為了給公司節省費用，就住在辦公室里。白天騎著自行車頂著烈日、冒著暴雨去展業，晚上回到從工行借來的辦公室打印保單，困了就在辦公室休息。當時公司不僅展業條件差，員工的生活條件不好，辦公環境也遠沒有現在的舒適。當初駱鵬來平安應聘，在公司碰見田地，兩人之前認識，駱鵬問田地，“怎么你也在一樓辦公啊”。哪有所謂一樓，我們整個平安也就在一樓一個小小的地方（笑）。等到公司發展教育館裝修好以后，大家去看看，有公司舊址的介紹，就只有600平米，扣除洗手間和樓梯就只有400多平米，現在想起來真的很小，趕不上現在平安大學的一個大教室。

但無論條件多么艱難，社會上的人們多么不理解我們，大家憑著一種艱苦創業、開拓創新的精神，堅定不移地走過來了。我們憑著積極進取的企業文化和先進的人才機制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不斷突破國家法律法規和政策的舊框架，迅速建立起全國網絡，改變了市場的格局。

第二階段：儒家思想（1992年思想觀）

很快，時間跨到了二十世紀九十年代，我們也發展到了企業文化建設的第二個階段：回歸儒家思想，建立平安文化根基的時期。當時，隨著公司規模的迅速擴大，我們的員工也日益增多，大家來自全國各地，四面八方，每個人的文化背景不盡相同，漸漸地，同事之間開始容易發生內部矛盾，到了第四年，這種情況開始激化。

發生這種情況的關鍵在于整個大文化環境的影響，并不是平安一家企業的問題，特別是在作為經濟特區的深圳，人心浮澡，社會上彌漫著一種急功近利和唯利是圖的不良心態與風氣，阻礙了經濟和行業的健康發展。這是因為改革開放使國門大開，中國在極短時間內要迅速跨越從計劃經濟到市場經濟、從封閉到開放、從人治到法治的鴻溝，在這個過程中，出現了許多暴利空間與灰色地帶。與此同時，西方商業社會極為豐富的物質成果和自由開放的經濟體制，讓一個充滿誘惑和沖擊的世界突然呈現在我們面前。短短幾年里，我們在奮力追趕西方經濟的同時，卻不可避免地發現，經濟發展提速與商業文化缺失之間存在著難以調和的矛盾。長期閉關鎖國，商業文化停留在農業社會水平的中國人在文化和心理上還遠遠沒有做好準備，社會上出現了一些只看到“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，看到了無商不奸，卻記不起“君子愛財，取之有道”等商業道德古訓的現象。人與人之間沒有建立起健康、可靠的商業信用關系。而西方社會豐富的經濟成果是以完善強大的商業道德文化體系為背景的，這種商業文化又是在西方傳統宗教文化與崇商社會文化的基礎上，歷經數百年商業實踐才建立起來的。這是我們無法在短期內從表面上學來的。平安生于這個時代，長于這個時代，當然不可能置身于外，我們看到自己的隊伍里，也出現了一些和公司蓬勃發展不相協調的思想和行為，雖然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和員工沒有共同的價值和追求，如果大家不知道為了什么在一起勤奮拼搏，平安人說到底也只是一群烏合之眾。

為了讓平安成為一家有思想、有文化、有長久生命力的公司，我們經過反復思考和討論，決定回歸博大精深的中華傳統文化，以傳統儒家精髓作為公司的企業文化根基和立司之本，我們在儒學文化基礎上，根據現代企業發展特征，將儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、義、禮、智、信、廉”的平安道德規范，并將其作為平安人處理各種關系的準繩，形成了個性鮮明的平安文化，營造了和諧、互相尊重、講究禮儀的內部人文環境，員工開始能正確認識、處理個人利益與國家、社會、公司利益之間的關系。

而且，為強化平安的內部凝聚力，我們克服了極大的困難，推出了“員工合股基金”——員工持股計劃。現在說起員工持股、MBO、股權激勵等，都是些很時髦的詞匯，但在當時卻是風險極大的動作，因為國家政策不允許，甚至有的人帶著有色眼鏡，抨擊我們搞資本主義，使我們承受沉重的政治壓力。盡管如此，我們還是花了很長時間說服領導接受了我們的想法。平安身在國家的南大門深圳，地處改革開放前沿蛇口，特殊地理位置和環境為我們開展一些具有創新意義的經營模式提供了天然的優勢。在不斷的摸索中，我們發起員工持股，把員工的個人利益和公司的長期發展緊密地結合在一起，從分配上為公司注入新的激勵動力，有利于充分調動員工的積極性、創造性和主動性，也是對過去大鍋飯式刻板的分配方式的重大革命。我們堅持自己走的是有益于企業、員工和社會的正道，毫不動搖。員工合股基金對公司發展起到了巨大推動作用，后來這種形式也得到了國家的認可和肯定。

第三階段：國際戰略（1994年發展觀）

90年代中期，我們有些同事走出國門，這才發現“外面的世界很精彩”，自己原來是井底之蛙，國外市場文明的發展水平、公司企業管理的發達程度，都讓我們認識到中國公司的管理的技術水平，與國際一流公司之間承在著巨大的差距。我們心里很明白，未來國門只會越開越大，中國市場的開放步伐只會越來越快，如果我們不主動改變自己、追求進步，只會面臨越來越嚴峻的生存挑戰，這使平安產生了極強的危機感。

為了不在改革浪潮中被淘汰，我們開始推行三外戰略——外資、外體、外腦。領導告訴我們，改革是摸著石頭過河，但我們發現，如果這河上有橋，付點過橋費就可以跑過去，那何必冒著危險、花費時間摸著石頭過河呢？萬一不小心溺斃，那不是得不償失？何況我們還可節省發展的時間，提高與國際接軌的速度。鄧小平同志關于不管白貓黑貓、抓到老鼠就是好貓的“貓論”，給了我們很大的啟示。我們反復的學習、領會偉人的理論，越學越發現偉人理論的深奧精辟，我們站在偉人肩膀上，把“貓論”延伸為“不管洋貓土貓、抓到老鼠就是好貓”，開始以開放的胸懷、開放的平臺，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我們因為實施國際化戰略，又把自己推到了風口浪尖上。平安的資本、人才、機制的國際化，引來社會上不同聲音，有人說我們會遭遇水土不服，國際化道路走不通，甚至有些媒體公開給我們冠上一些莫須有的罪名。但我們還是堅定的推進了國際化戰略，成為國內第一家引進外資的金融機構。現在國內金融業正熱衷于引進國外戰略投資者，紛紛簽訂合作協議，摩肩接踵，熱鬧異常。但在當時，平安作為第一個吃螃蟹的人，在國內毫無參照先例的情況下，孤軍奮戰，引進了摩根和高盛兩家股東，歷經了長達兩年之久的談判過程，在一片爭議中完成引進。最后國務院的批復是，不允許外資向平安派入董事，外資代表只能以“觀察員”的身份，列席董事會，這就是國內金融機構引進外資的初始模式。后來，我們開始引進國外的先進管理經驗、技術和體制，還聘請了國際會計師、國際精算師，招募了許多海外員工，他們和我們本土的優秀經理人一起，為中國金融保險業的發展做出了許多積極的貢獻。

第四階段：價值文化（1999年價值觀）

公司發展到世紀之交，在文化理念的建設上我們又碰到了新問題，開始了第四階段的探索。那時候，經過一段時間的快速發展，大家開始覺得需要重新思考和整理公司的發展目標，對公司未來的方向有了不同的看法，內部經常發生激烈的爭論，但似乎無法越辯越明，甚至最后連經營目的、方向都越來越模糊了。同時由于我們當時采取的是粗放的經營管理方式，全國各地的平安有著各式各樣的模式和標準，一個機構有一個方法，業務和管理水平參差不齊。我們意識到，平安的發展遇到了不得不從文化根源上加以打破的瓶頸。

我們開始認真思考，到底一家公司為什么而存在，為什么而發展，經過深入的集體討論，我們總結出了公司的四大責任，作為平安的發展使命，也就是“對股東負責，穩定回報，資產增值；對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。”而且，我們明確了以價值為導向的文化理念，對于價值，我們有兩個層面的理解，一是個人為人處事的價值，道德的價值，每個平安人都要立志做一個品德高尚和有價值的人，價值最大化是平安人為人和處事的橋梁；一是公司的價值。公司價值是實現個人價值的基礎，把公司價值最大化作為平安經營管理的行動綱領，以及檢驗經營管理中一切工作的標準。那么，何謂公司的價值？我們認為，持續增長的公司利潤就是公司的價值，價值的最大化就是不斷追求和持續提升的盈利水平，以充分保障企業的可持續發展。對此，公司確立了一大核心經營原則：凡是有利于提升公司價值的事情，就是正確的，一切工作都要以實現公司價值最大化為衡量標準和最終目標。在價值理念的基礎上，最優化資源配置、提升成本管理、強化利潤導向、而絕不允許一味地追求規模、注重形式、講究排場等等。

在價值文化的指導下，公司在經營決策上采取了一系列的舉措，比如1999年6月19日，我們果斷終止了高利率保單的銷售，同時期，還全面推行了核保核賠兩大制度，在繼續推動業務發展的同時，關注業務品質的提升。另外，我們加大力度完成了資金上劃，狠下功夫實現了高度的集中管理。這些工作對公司后來持續健康發展起到很大的促進作用。接下來，我們到了第五階段。

第五階段：執行/制度（2002年行為觀）

2002年，公司經營出現了一些問題，發生了讓大家都刻骨銘心的投連事件。當年我們在泰國布吉召開高峰會，我的講話是“百年老店，誠信為基”，當時我沒有明說，實際上這個題目有兩層意思，第一層含義是“以誠信為基礎建議百年老店”，第二層是說我們面臨著一個嚴峻的問題——如果我們不能建立起牢固的誠信基礎，我們就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再說出這層意思，因為擔心那時大家面對公司的困難，心里太脆弱承受不住。當時整個公司陷入了上下各自為政，政令不通，指揮失靈的狀態。現在回想起來還是令人極為心痛！

事實上，公司在推出投連產品之前，是提前考慮到產品風險的。但問題在于我們在執行方面出了問題，我們最終還是高估了自己的能力，高估了我們這支隊伍。這使我們得到了一個慘痛的教訓。那就是必須從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行的問題——企業成功不僅在于戰略，更重要是執行力，再完美的戰略規劃和計劃，如果得不到執行，就永遠不可能實現，永遠都是紙上輝煌。為此，我們提出了“執行力是平安的核心競爭力，執行是我們每一個人的天職”的理念。這幾年我的講話和公司文化建設的重點都是圍繞著執行和制度化的核心，強調執行就是制度化的一部分。值得高興和欣慰的是，我們的制度化建設逐步取得了成效，公司的執行力水平有了很大的提升。目前平安內部政令基本暢通，制度化建設深入人心，集中化、標準化建設也日見改善。后來我們成功應對了匯豐入股和集團整體在香港上市對制度化的巨大挑戰。到2005年，經過三年的努力，可以說我們在制度化建設方面取得了顯著的成效。像壽險二、三級機構管理手冊的出臺、制度體系建設的逐步完善，產險推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”運動，在卓越工程和區域改革上的舉措都有了明顯效果，集團也推出了紅黃藍牌等制度，今天會上有2005年的稽核工作報告，讓大家可以看到，我們公司違規案件發案率呈大幅下降趨勢，涉案金額數量也明顯下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前邁進。

前面說到我們通過投連事件的深刻反思，認識到公司在執行力方面有缺陷并大力推行執行文化和制度化建設。而在對投連危機的具體處理上，我們也采取了果斷有效的措施。事件發生時，全司上下承受了空前巨大的壓力。那時候，由于隊伍執行的偏差，使公司與客戶之間產生了許多爭議，一些客戶對我們不再理解不再信任，甚至發生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監會門口靜坐，而保監會是連連來電通知哪些地方又出了問題。回避只會將公司的品牌和信譽推向深淵，不是解決問題的辦法，我們必須勇敢的直面危機，主動承擔責任，聽取每位客戶的心聲，為客戶解決問題。為最大程度挽回、重塑客戶對平安的信任，公司上下一心，群策群力推動實施了“百萬客戶大回訪計劃”。公司非常感謝所有在投連事件中付出辛勤勞動的同事們，大家主動走出去回訪，向客戶直接了解業務員是否清楚說明了風險，如果是業務員誤導了客戶的就道歉、賠償，如果客戶不能理解、接受這個產品的就轉換保單。我們提供了幾種解決方案，盡可能幫助客戶最大限度的維護自己的權益，因為我們知道，一定要取信于客戶，否則公司是無法立足的。當時，公司從上而下一盤棋，面對極為嚴峻的局勢，大家充分發揮了集團智慧和力量，全力處理一切問題。前后我們總共回訪了全國104萬名投連客戶，此項工作堪稱平安史上的壯舉，絕對值得寫進我們的教科書。我自己也曾在東北的一些機構，和幾名公司領導一起回訪過一些客戶，通過回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產品，并表示不準備退保，而且表示接受、認同了平安在回訪工作中表現出的對客戶的誠信和承諾。平安的誠信根基就是這樣一點一滴，扎扎實實地積累起來的，體現我們在工作中的一舉一動，一言一行，客戶的信任來之不易，是我們賴以生存發展的寶貴財富。

18年來，平安在文化上始終保持與時俱進，在戰略和策略上保持先知、先覺、先行。每個時期，我們都根據當時的形勢和需要，找到新的方法，與大家共同探討、完善，平安文化就是這樣的一步一步不斷探索、走向完善。

讓領先成為平安文化的DNA 現在，我們將進入第六個文化發展階段——建立領先的平安文化。面對建成國際領先的綜合金融集團的宏偉目標，我們必須在文化中、在思想認識上樹立領先的精神和信念，實際行動中貫徹領先的理念，讓“領先”二字在我們的工作中占據舉足輕重的地位。我們認為，平安領先文化有四大核心，就是領先的文化、戰略、人才和平臺。

首先，我們要建立起領先的平安文化。領先的文化，是一個團隊保持旺盛戰斗力的精神核心，一支隊伍只有從精神上處處追求領先，才可能在市場上保持長勝。就像后來進步了的平安足球隊，在經歷了多年的連連失敗之后，他們發現士氣才是致勝的關鍵和團隊的精神核心，樹立起了必勝的勇氣和信心，開始屢屢晉級，成為中國甲級隊伍中的明星球隊，英國曼聯足球隊所有隊員都有一股“勝者非我莫屬”的氣勢，無論遇到多么強大的對手，即使對手已經率先進球得分，曼聯的球員從不會就此放棄，必定全力以赴把賽勢扭轉過來，決不服輸，奮戰到賽時最后一刻。

如果平安上下也有這樣的氣勢和斗志，那平安的戰斗力之強，勢必無可匹敵，所向披靡。我們在平安文化內涵體系的發展觀中，還要補充豐富兩個字——領先。我們要讓追求領先成為全體平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我們公司從上到下，凡事要以是否領先作為標準。我們必須在制定戰略和計劃時，就以領先為最核心的目標：我們在選擇人才、配置資源時，要以是否有利于實現領先為基本原則；我們在問責考核時，要以是否達到或接近“領先”為核心評判標準。而每個單位、每個機構的一把手，都必須身先士卒，一定要建立起“我們一定能夠戰勝對手”的信心和決心，然后層層推動自己的團隊追求領先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越對手，實現領先。

制定并實現領先的戰略

接下來是領先戰略。平安的戰略目標非常明確，就是建立以“一個客戶，多個產品”為導向和核心的金融服務架構。

隨著社會經濟的發展，居民收入的日益增多，大家需要更豐富的理財工具。然而，金融產品的日趨復雜，以及人們生活節奏的日益加快，使消費者的時間和精力都非常有限，不會再像過去一樣，到銀行、證券、保險公司，逐個解決自己那么多的理財需求，市場急需建立一種能夠幫助人們以最便捷、最全面的方式，一次性滿足所有需要的服務體系，而當代日新月異的IT技術，也為實現多元化、一站式、最便捷的綜合金融服務提供了強有力的技術支持。與此同時，即將全面開放的中國金融市場門外，綜合經營已成為全球金融業的發展趨勢，各大跨國綜合金融服務集團對中國市場垂涎已久，他們擁有非常深厚的綜合服務技術和經驗，建立起了強大的服務平臺，如果我們不順應國際金融業發展趨勢，提前部署戰略，盡早建立起中國自己的綜合金融服務集團，一旦國門完全打開，民族金融業將面臨一場生死攸關的巨大挑戰。

相比之下，目前，我們的業務結構發展是不平衡的，必須在保持主營業務穩定健康發展的同時，在銀行領域取得重大突破，未來5年內，我們會建起以保險和銀行為業務核心的金融體系，未來10年內，我們將建成以保險、銀行、資產管理三個支柱為核心的金融服務集團。

實現領先戰略的核心就是“市場對照基準原則”。首先要在市場上找到有挑戰性的比較對象。每一項業務，每一項機構，都與市場上最好的競爭對手比，如果沒有合適的可比對象，就與我們自己過去的成績比，自我檢討每年進步了多少，提升了多少。其次要設定比較范圍，第一步先與國內市場比，接著再與全球比。第三步是確定比較內容，比品質，比利潤；比速度，比規模；比份額，比成本；比產能，比績效。最后是比較時間，就象我們現在，每年制定三年滾動計劃，各項指標要求逐年都有提升。

對我們每個經理、每個員工來說，要將與市場、與競爭對手、與自身的比較，落實到每年的問責指標，每個月、每一天的工作中去。對公司經營來說，平安必須遵守五方面的鐵律，大家在去年的全國工作會議上已有所了解，今天我們再做一次強調：

第一是利潤增長，也就是集團每年利潤增長必須大于等于5%，單位資本回報要大于等于15%，利潤增長速度必須大于業務增長速度；

第二是業務增長，就是業務增長速度必須大于行業增長速度，業務增長速度大于成本增長速度，市場份額逐年提升； 第三是經營成本，要求平均成本率必須低于行業平均水平，人力成本率要低于行業平均水平；

第四是人均產能，要求銷售人員人均效益和人均產能足夠實現逐年提升的目標；

第五是業務品質，我們要讓業務規模和品質逐步提升。

講完文化與戰略，接下來，我們談談如何打造領先的人才隊伍。

打造領先的人才隊伍

打造領先團隊的關鍵和基礎，是造就一個良好的文人環境，吸引和保留人才。如何才能吸引優秀的人才留在平安呢？

首先，我們必須建立起一個強大的吸引和保留人才的基礎，就像公司內部一直很流行的一句話：“成就感、開心與合適的收入”。這可以從“事業留人、感情留人、待遇留人”這三個方面來理解：

“事業留人”，也就是讓每個平安人能從工作中獲得事業的成就感，我們在平安能夠得到實現個人價值、發揮個人才干的平臺；“感情留人”，就是讓每個平安人都能夠感受到公司對他的尊重與關懷，讓大家從進入公司的那一刻開始，在一路成長的過程中，都能接受公司的愛護和幫助；“待遇留人”，就是讓每個平安人都得到合適的收入。

其次，我們必須創建一個良好的機制，讓優秀的人才脫穎而出。平安自成立以來，一直在公司內部實施競爭、激勵、淘汰三大機制。近年來，公司推行了問責制，是為了更好地將大家的個人目標與公司目標相結合，長期目標與短期目標相結合，建立一個公平、公正、公開的，以市場為導向的績效考核體系，更有效地發揮三大機制的作用，讓優秀人才獲得施展聰明才智的機會和舞臺。

要實現這兩上目標，我們主要有三方面的措施：

首先是員工培訓，為員工提供行業最好的培訓，建設好、經營好平安金融學院。平安金融學院的核心使命，是將知識轉變為員工的價值，始終保持員工的職業素質和專業技能處于行業領先水平。

第二個措施是調整結構，用科學的方法配置人才，進行人員文化結構調整。我們將用五到八年時間，使公司后援服務人員以職業高中畢業學歷為主，而高學歷人才將集中在重要管理崗位和核心技術崗位，實現人盡其才，讓合適的人干合適的事。而且，這樣我們可以在保持公司整體成本優于市場的同時，不斷提高大家在同類市場的薪酬優勢。

第三是后援集中，我們利用現代科技提升人員效能，降低單位人力成本，建立長期成本領先優勢。最后，我們要談的是領先平臺。

構建持續領先的平臺。

隨著國際市場競爭格局的不斷變化，與市場競爭激烈程度的加劇，在未來的競爭中，要取得不受威脅、不被動搖的市場地位，必須從目前單個核心要素的對抗，轉為整體平臺之間的競爭。可以說，一個企業，“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。如何理解這句話？當企業規模還小，或是還處于創業階段的時候，往往是個人英雄主義對企業的發展起到了核心推動作用，創業者的拼搏使企業能夠在市場競爭中生存下來，取得短期而較小范圍的成就，可稱為“小勝”；當企業發展到一定規模，要在競爭中取勝，就不能再靠個人，能否在瞬息萬變的市場上抓住寶貴機遇，決定了企業的成敗，機遇能使企業取得中期的業務提升，稱為“中勝”；但是，當企業成長為更大范圍內的大型企業，優秀個人、發展機遇這些成功因素已經不再發生決定性作用，要保持長期穩定的增長，就必須建立起強大的平臺，在確保不受人為因素、社會環境因素影響的條件下長期領先、穩健發展。就金融行業而言，在本國同以單一產品“一招鮮、吃遍天”的經營方式，依靠的是單一方面的優勢，在小于百億的規模平臺上，也許能取得一段時間的領先，但絕不適合我們。平安已經跨上了千億級的競爭平臺，要向更高更大的平臺進發，承受萬億級的競爭強度，最終成為國際領先的綜合金融服務集團，必須從打造成功要素，盡快轉變到構筑強大領先的平臺，依靠全方位的優勢，保持持續的領先。

那么，如何建立領先的，能與國際跨國公司相抗衡的平臺，這是我們今天要認真探討的重點之一。

在平安看來，構建持續領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業務平臺，把制度平臺作為我們的核心競爭力，不斷提升和完善；加快建立以客戶為中心的組織平臺，發揮集團協同效應，為客戶提供多元的綜合金融服務，有效提升銷售隊伍素質與產能，促進業務單位快速、均衡發展，建立領先的業務平臺。

首先，我們建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發展的基礎。平安的制度建設，是依照全球最佳典范，促進公司運作標準化、流程化的過程，在制度化的過程中，執行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。提升執行能力的重點，是在不斷強化個人與組織專業能力的同時，注重細節，將集團戰略在自己的工作中貫徹到位。公司從2003年推行制度化建設后，大家有了很大進步，從以前“多說少做”，到現在的說了就做、令行禁止，在執行力度、動手能力、注重細節等方面有了比較明顯的改善，但還需要繼續努力。

我們認為，提升和完善制度平臺是每一位職業經理人的天職，當各位在任期間，能夠根據公司制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以盡快熟悉工作規范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達成各項工作目標，這樣的經理人，才是真正勝任的經理人。

說到這里，我想和大家分享兩個和制度化有關的故事。第一個故事，是關于我們的用人制度。曾經有位領導的孩子被推薦進了平安，第一年表現不好，考核得了一個“需改善”的評語，誰知第二年還是沒有進步，他所在的部門只能按制度，配合人事部解聘了這名員工。在此我建議大家，如果有親朋好友希望我們幫忙介紹他們的孩子到公司工作，千萬要向他們說清楚公司的競爭、激勵、淘汰三大機制，讓孩子做好心理準備，進公司發展要憑真材實干、勤奮刻苦，否則你“護得了一時，護不了一世”，本來是好意相助，到頭來卻結下了不愉快，開罪了朋友。

第二個故事關于理賠制度。北京某家銀行的領導，有一天打電話給我，說他的親戚車撞了，車是在平安投的保，北京分公司的理賠和修車的費用差了好幾千元。這位領導希望我跟機構的同事說說情，通融一下給全賠了。我心下一想，如果我向產險領導說情，總公司領導就會通知北京分公司，北京分公司的領導還要吩咐理賠部門，這樣層層往下傳達，其結果，無非是以后但凡有領導要求通融賠付，誰都可以為人情破例，我們的制度就形同虛設。于是，我對這位銀行領導說，我們公司的制度，我也左右不了。不如我個人給您的親戚補上這些差額，效果也是一樣的。這位領導一聽很有意見，后來我們和該銀行的合作項目整整拖延了一個多月，但這個代價換來的是我們制度的嚴格執行，是絕對正確的。大家如果有朋友想到平安投保，建議你們要告訴朋友，平安是一家非常注重信譽的公司，該賠的平安一定會照制度、照額賠付，但是如果寄望于平安因為人情而違規通融賠付，那還是請他另投他處。

第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。公司將按照集團奧林匹克工程的目標計劃，加快建立客戶平臺，渠道平臺，產品平臺、后援平臺。

同時，集團正在考慮構建全球化發展的平臺。去年十月份，我接受三星生命社長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰略——全球化發展戰略。三星認為，一個企業發展應盡可能避免受到本國經濟周期起伏的影響，建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰略的指導下，三星用五年半時間，使該集團的海外資產達到總資產的40%。我們由此受到啟發，目前集團正在考慮走出中國，收購海外資產，實現資產全球化、發展全球化。

發展的全球化還可以為公司帶來國際一流的先進技術。去年，聯想集團收購了IBM的PC業務，在全球范圍內引起震動，聯想將該部門的生產基地移到中國，美國部分負責技術研發與市場管理等其它核心職級，聯想的PC項目不僅是個很好的投資，還為公司引進了國際一流技術，而且實現了全球化的發展戰略。

也許同事會問，這對平安來說，是不是想得太大、太多了？當然了不是！平安擁有的兩大優勢，為未來的全球化發展戰略奠定了堅實的基礎：

一是我們的產險、壽險等業務，已經為公司積累了大量的客戶資源和業務基礎，集團化經營使平安能夠實現充分的金融協同效應，向客戶銷售多種金融產品，提供多元化服務； 二是我們通過海外上市，募集了近二百億的富余資本，十八年來的快速發展，使我們積累了數千億的公司資產和利潤留存，這些資金成為我們大展全球化投資宏圖的豐富資源和強大后盾，與其它行業比較，這也是保險行業經營的一大優勢和特點。

如果我們能夠在發展“一個客戶，多種產品”戰略的同時，將投資和我們核心經營業務緊密結合起來，實現全球化的資產配置，大幅提升金融產品的競爭力，我相信，再過十到二十年，我們一定能夠與匯豐、花旗在國際舞臺上一決高下。

第三，我們要建立堅不可挫的業務平臺。正如我們一再強調的，平安的目標是成為國際領先的綜合金融服務集團，在業務上的“國際領先”是什么？像我們前面所講的，那就是成為市場的主導者，擁有最大的市場份額，最強的盈利能力，以及不可挑戰、不受威脅、無法撼動的市場主導地位。

結合我們的萬億市值目標來理解，市值的領先是平安整體領先的重要指標。市值的領先需要規模龐大的利潤，如果要實現萬億市值，按照市盈率為30倍計算，我們必須創造出333億的利潤；如果市盈率是25倍，則要有400億的利潤；當市盈率是20倍時，則需要500億的利潤。我們如果能一直堅持高達30倍的市盈率，那么十年后，我們的利潤增長正好十倍。但要長時間保持這么高的市盈率是極為困難的，因此我們所需要的利潤規模遠比333億要龐大，如此巨額的利潤，需要我們各個業務系列、各個分支機構都快速均衡發展，為集團做出最大貢獻。

但是，我們必須看到，目前平安的發展并不平衡。

從業務系列的比較來看，2004年，壽險貢獻利潤占到集團總利潤的92.2%，產險貢獻為7.4%，信托、證券、銀行三項業務的貢獻合計小于0.5%；收入構成上，99%來自國內業務及投資收入。而我們的目標，是到2014年，使壽險貢獻利潤占比落到45%，產險貢獻10%，銀行貢獻32%，資產管理業務貢獻10%，其它業務貢獻3%。收入構成上，屆時將有35%的收入來源于海外投資。

從分支機構的比較來看，以2005年壽險三級機構月均保費平臺為例，全系列有87%（177家）的業務平臺低于300萬，75%（152家）的業務平臺低于200萬，40%（93家）的業務平臺低于100萬，這是非常危險的。我經常與壽險領導討論，一個三級機構的FYP起碼要達到300萬，才能勉強算是一個較為穩固的平臺。如果FYP僅有100萬，一旦外資挺進市場，不出半年就會把我們遠遠拋在后面。

比如信誠當年在廣州開設分公司，半年內就將業務平臺從零，做到了每月1000萬的FYP，后來信誠北京分公司也在半年內做到800萬，形勢逼人，這給我們敲響了一記警鐘——如果外資在進入國內城市后，保證積極的投入，那他的平臺可以在短期內迅速提升。為此，近年來，壽險針對機構發展現狀，提出提升三級機構業務平臺的戰略和計劃，并統一制定了全公司的規范和制度，目前一些機構已經在向規定標準靠攏，但提升的速度還不夠快！尤其是這兩年，面對外資拓展平臺的步伐開始顯著加快的緊迫性，我們的三級機構建設更要適當加快，才能在未來競爭更加殘酷的市場上生存發展，保持領先地位。

我們所有的機構都要深入考慮，未來我們的平臺在哪里，要如何搭建這個平臺，我們需要怎樣的資源和條件，提前制定經營計劃，絕不能干一年看一年，走一步算一步。做經營計劃不能只是拍拍腦袋，就報給領導一個目標數據，而是必須深入理解這個目標，透徹分析怎么去實現這個目標，我們必須建立怎樣的行動計劃加以落實，必須具備怎樣的資源來支持計劃的實現，而且要考慮未來2-3年要如何制定計劃，如何經營。

領先平臺，一把手是關鍵

平臺的提升，一把手追求領先的欲望如何，搭建平臺的能力如何是最關鍵的核心。如果一個機構的一把手，連競爭的勇氣和贏的信心都沒有，完全沒有不服輸的斗志，那這個機構的平臺恐怕很難建立起來，這樣的一把手還是趁早讓位。

平安的機構經營文化必須盡快轉變，每個機構一把手的根本任務就是提升所在機構的業務平臺。在制定經營規劃時，把“和市場比”、“和競爭對手比”作為首要的生命指標，并從一把手落實到機構每個層級。現在我們衡量一個業務干部是否勝任，要看他所負責的機構占據了當地市場多少份額。如果一把手不能勝任，那我們可以換人，讓有能力達成任務目標的干部來當經理。如果機構經理丟了市場，就像丟了戰場的軍官，就不要回來了！我們如果在內部找不到合適的人，那就勇敢地到外部招聘合適的人才。平安需要有信心、有能力達成任務目標的人，要將追求領先和提升平臺的理念融入到工作中去。

機構一把手第二個核心任務，是提升所管理的銷售隊伍產能。銷售隊伍是提升業務平臺的關鍵。最近，產險提出了建立銷售隊伍“分值管理”制度，這是一個很好的思路。這個制度將衡量銷售隊伍的指標定為“銷售能力指數”，將隊伍的產能、績效按一定標準換算為分值，以此為基礎確定機構一把手在培育銷售隊伍方面的業績。比如我是一名機構經理，當我剛到任時，隊伍的產能與績效水平綜合得分是10000分，當我離任時，隊伍提升到了20000分，這就是成績，就是對公司業務平臺的重大價值和貢獻。最好以后大家見面，打招呼就說“你的平臺怎樣了？”（笑）開個玩笑，大家聽了一個多小時也累了。

領先平臺和挑戰新高

我今天的講話核心，可以歸結為四個字：“領先”和“平臺”。在實際工作中，我們要將如何實現、保持領先，變成為我們每年、每月、每天都在思考的問題。同時，不斷在自己的崗位上，構筑起所在機構，或是所在部門的平臺，包括制度平臺、組織平臺和業務平臺。

當然領先地位的取得不可能一蹴而就，要實現領先，我們必須不斷挑戰新高，挑戰新的平臺高度。為此，2006年公司的十六字方針，從過去幾年的“品質優先，利潤導向，遵紀守法，重在執行”，修改為“品質優先，利潤導向，遵紀守法，挑戰新高”，也是鼓勵大家在新一年的工作中，力爭不斷躍上更高的平臺。平臺就像一列在軌道上高速奔馳的火車，現在的軌道比過去踏實了許多，質量提高了許多，火車已經可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和員工都能跟上公司的步伐和速度，與公司共同發展，實現共同理想！

最后，我留給各位三個思考題，會后大家可以繼續討論：

第一，如何讓你的每一位同事和下屬都認識和理解“領先”？

第二，如何建立你所在單位未來的業務平臺？

第三，如何建立你所在單位未來的管理和制度平臺？ 各位在座的、電視機前的平安同事們：

早上好！（好！）不夠響亮。早上好（好）。我們這個會堂空間太大了，層高應該接近有二十米，聲音很難集中。再問一句，大家在我們平安自己的金融學院開會，感覺好不好？（好）肯定好（笑）。

開會前，我問一些同事，住自己的金融學院感覺如何。大家反映各方面都很好，只有一樣，床太小。對不起，因為是日本人設計的。（笑）我們學院的裝修設計請的是日本最大的設計公司“日本建設”負責的，每一方每一寸都很精確。這也體現出日本人做事的風格和精神。不過，學院畢竟不是大酒店，作為培訓用的宿舍，床的這種寬度還是合適的。

前些天，我在學院附近的一個球場，陪幾個國際大型基金公司的基金經理打球，誰知突然下起大雨。我建議到附近的平安金融學院參觀，“離球場只有五分鐘的路程”，“啊，你們的金融學院就建在這里啊？”幾位基金經理顯得有些驚訝。參觀結束后，幾位基金經理一直沉默。我很納悶，他們在想什么呢？我問其中一位在行內十分知名的基金經理，對我們的金融學院是什么感覺。他反問我，“匯豐和花旗來過嗎？”我說還沒有。“不能讓他們來，一旦他們看了，馬上會非常警覺，肯定會認為平安在今后十年到二十年內，成為他們最強大的競爭對手。”這位曾在麥肯錫、高盛、所羅門美邦任職的基金經理繼續說，“第二感覺呢，你們應該請一些國際投資者來看看，他們對平安將更加充滿信心。”我問為什么，他說，“這么現代化的學院表現出公司對員工的一種承諾，以及公司對長期發展的一種信心。”我們敢驕傲地說，相信在座，和將來有機會來培訓的同事，置身于平安金融學院，都會強烈地感受到這一點。

回到今天我們講話的主題。據說會前就有些同事在猜測，董事長今年的發言主題是什么，有一位資深同仁說：一定還是“我們別無選擇”。其它同事問為什么，他說，“才講了三集嘛，電視連續劇起碼要播上二十集”（笑）。果然，被他說中了。我們今天講第四集，（笑）我沿用這個主題的目的，是想告訴大家，我們講的還是同一個故事，同一個理念，我們能夠把這幾年的關鍵思想和核心理信念，講深講透，達成共識，比講任何其它內容都更重要。今天我的講話主要分成三個部分。第一部分，與各位分享兩件事情；第二部分，談談我們對國際領先四個字的理解；第三部分，談談我們的選擇。

第一部分：兩件事情

首先是兩件發生在同一時間段，都給我們帶來許多感觸的故事。第一，是公司市值突破一仟億元。一仟億的市值來之不易，它讓平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，與我們熟悉的和黃、長江實業站在了同一行列。而且，以當天收市價計算，平安股票的市盈率超過30倍，市凈率是3.7倍，這兩項指標都達到了全球保險業平均水平的2.5倍，在全球金融類上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市凈率）3.7倍，這意味著什么呢？市凈率是股價除以公司的凈資產的倍數，說明投資者對公司未來增長可能性的看法。倍數越高，說明投資越看好。匯豐、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高達3.7倍，反映出全球投資者對中國保險業的發展前景，以及平安的發展潛力都非常樂觀。這個數字令人自豪，但也使我們感到壓力倍增。這說明投資者對平安的品質和素質，特別是對平安未來的增長信心十足。

當然，股市的起起伏伏，我們并不太在乎。但無論如何，這是平安的一個歷史性突破。我們所有同事都共同見證了這一激動人心的時刻。這是所有平安人的驕傲。可以說，我們用十八年時間和努力，創造了一個千億市值的公司，我們用一千億市值證明，平安過去所走的路是正確的。

回顧平安的歷史，在座的一些同事應該還有印象，1995年的時候，我曾向公司1000名員工贈送了一本書，每本書里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重溫一下：“在這個處于社會重大變革的非常時期，聚集在平安旗幟下的，是一群理想主義者。??我們一定能夠創造出比國泰人壽更壯觀的奇跡。再過十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來創造。”這本書的名字是《億兆傳奇》，講的是臺灣國泰人壽創業發展歷程。國泰用三十年時間，成長為臺灣最大的保險企業，總資產達到近3500億新臺幣（折合人民幣相當于1000億元左右）。十年前，國泰是我們努力的目標，而平安的資產才只有76億。時至今日，平安總資產已經達到3000多億人民幣（折算成新臺幣是1.2兆）。國泰2005年總資產大約是4600多億人民幣，但這包括他們所收購的數家銀行的資產，如果單純按保險業務計，剔除銀行資產后，國泰的總資產是和平安相差不多的；從公司市值看，國泰是1155億人民幣，平安在上周五攀升到了1105億，相差不大。今天，站在平安金融學院的講臺上，我回想起《億兆傳奇》中講的一個故事。20多年前，國泰在其注冊資本只有2000萬的時候，舉資3000萬建立了國泰培訓學院，這等氣魄令人嘆服。對員工培訓給予這么大的投入，充分表現出國泰對員工的承諾之重，眼光之長遠，這給我們帶來很大的啟示和影響。現在，我們也有了自己嶄新美麗的培訓學院。平安金融培訓學院的使命和第一要務，是將知識轉化為員工的價值，成為成就我們共同事業夢想的平臺。

十年前的夢想和希望，我們終于實現了。對于未來，我們還有更高更遠的期望和抱負。立足于現有基礎，站在新的起點上，面對新的目標，我們有更加充分的理由相信，我們一定做得到，我們的遠大理想和宏偉目標一定會實現。回顧公司成立至今的歷史，我們都做到了什么？除了1千億的公司市值，我們的員工及代理人人數共計達到了25萬，遍布全國的機構網點有3000多個，客戶累積超過了3000萬人。我們創造的稅后利潤累計達到了160億元，向國家納稅超過了80億元。同時，我們還為股東、為客戶、為平安人、為社會創造了巨大價值。

對股東，我們履行了自己的承諾，創造了高達5倍的凈資產增值，國內股東的資本回報率甚至達到了35倍。特別是，我們有19200名持股員工，他們長期忠誠于公司，通過員工投資集合，分享到了公司發展的成果。相信如此龐大的持股員工人數在中國是絕無僅有的，在全世界也非常罕見。這也是我個人最引以為豪的一件事。

對客戶，我們履行了自己的承諾；堅持服務至上，為客戶提供誠信保障，為此我們獲得了“最愛尊敬企業”、“最佳服務品牌”等社會榮譽稱號。

對平安人，我們實踐了自己的承諾，讓平安成為所有平安人創造價值、實現成就的舞臺。

對社會，我們實踐了自己的承諾，我們不僅自身取得了發展，還推動了保險業的發展，推動了金融業的改革發展。

千億市值的實現，是一件令我們歡欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，卻促使我們冷靜下來，深入思考我們與目標的距離，思索我們未來的發展。去年下半年，國家考慮對一家金融機構進行改革，向市場發出了引資意向，公司有機會在內部做了一些專題研究和探討，我們的投資團隊還拿出了極為專業的財務意見和設想。但與此同時，有兩家國際金融巨頭對這家機構表現出了極大的興趣，他們分別有將近200年和150年的歷史，年齡是我們共和國的3-4倍。相比之下，我們畢竟是年輕所盛、勢單力薄，客觀地說，現在的平安如果與他們同臺競技，著實有些“自大量力”，這些公司的歷史之長，市值之高，利潤之巨，都是十數倍，甚至上百倍于平安的級別。在這件事上，我們始終停留在內部研究層面，沒有踏出實質性一步。但在參與這項工作的過程中，我們的同事學到了許多許多。

期間，我們也就此事與政府有過一些比較深入的溝通，向政府表明了我們的態度。雖然，現在的平安還無法與上百年歷史的老牌金融巨頭相提并論，但我們從不氣餒、絕不服輸，未來的平安一定能在同一平臺上和他們展開競爭。在和政府交流的過程中，我們曾向政府領導遞交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事們的肺腑之言。信的結尾這樣寫道“平安是中國的，是二十一世紀民族金融業的一員，面對飄揚在外灘的數百家外資銀行的旗幟，我們真誠期望，本土金融企業能得到一點空間，讓我們回報國家一個健康、穩健、具有國際競爭力的世界級金融集團，回報給政府一個世界級、全球領先的金融企業。??我們的確是很年輕的本土企業，但我們決不會在中國WTO開放的潮流中屈服于全球的老牌金融集團。今天，也許我們的條件比不過他們，但明天，我們肯定能給國家和民族最好的回報。”看了這封信的領導們后來都表示非常感動，他們都被平安打動了。這是絕對真實的情感，因為他們完全沒有必要奉迎我們。這件事讓我們更清楚地認識到，我們和國際一流企業之間還存在著巨大而殘酷的現實差距。擺在我們面前的，就是WTO過渡期完全結束前最后的關口，我們還有一場硬仗要打！然而，我們完全可以胸有成竹地大聲說：今天，平安能用十年時間創造出與國泰匹敵的奇跡，我們堅信，“我們比國泰更壯觀的奇跡”——建成“國際領先的綜合金融集團”的目標，將在不遠的未來實現，平安下一個千億的市值，就在最近這幾年，萬億市值的平安，絕對不需要再用上一個18年，大家都有機會看到平安的這一天，看到一個與世界金融巨頭平起平坐的平安！

第二部分：解讀“國際領先”

去年，我們對公司發展的抱負做了一點修訂，把“國際一流的綜合金融服務集團”，改成了“國際領先的綜合金融服務集團”。去年系統會上我們只是把這個新目標提了出來，對從“一流”到“領先”的改變，沒有時間展開討論。今天我們借這個機會，將專門針對“國際領先”，和大家深入的分享、交流。談談我們應該如何理解這個轉變的結果。“國際”的意思自然是不言而喻的，但“領先”二字的深層含義是什么呢？

我個人理解的“國際領先”，我想我們很難從書本上找到一個完整的答案。要找到對“平安的國際領先”的合適詮釋更不容易。按一般的解釋，國際領先企業，是“全球范圍的、行業的領導者”，但必須強調的是，如果僅僅是取得一個產品或一門技術的領先，不難；瞬間的領先或一個階段的領先，不難，但這不是我們所需要的那種領先。取得行業內的領先，也許對某些行當來說也不難，然而，要取得金融行業的國際領先，卻是難中之難，難上加難。

以我個人的理解，作為金融業的國際領先者，必須具備三個特征，一是市場的主導者，二是市場規則的制定者，三是市場價格的制訂者。首先，我們如何解釋市場主導者。一個市場的主導者，必須擁有市場最大的份額，最強的盈利能力，起碼在全球業內排前幾名，其市場地位固若金湯，不可挑戰、不可動搖，就象匯豐和花旗這樣的企業，輕易不受威脅。如果一家企業的市場地位隨時搖搖欲墜，那遠遠稱不上領先。平安現在還脆弱，一時的成功并不能保證長遠的成功。

第二，一個國際領先的企業必須是市場規則的制定者，必須能對市場規則產生很大的影響力，不論是在產品制造標準，行業服務標準，還是在業務規章、運作流程方面，都要成為行業中的標桿和典范。

第三，一個國際領先的企業必須是市場價格的制定者，或者說對行業產品和服務的定價具有權威地位和主導優勢。包括銀行利率、保險產品的價格，服務收費水平等等。

這些是我對“國際領先”企業所具備的特點的理解。概括不一定完整，但這三者必不可少。

誰是平安的參照模式和目標呢？我們來搜索一下全球的金融企業，可以把目光集中在市值超萬億元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他們是花旗、美國銀行、匯豐和美國國際集團，每一家的年齡都超過100年，都是我們學習的目標和追趕的對象。當然，我們有一點可以肯定，平安的萬億市值不需要另一個18年來實現，更不需要100年。但要如何實現國際領先，我們就要好好去想了。

對比分析四家公司，我們不難找到他們都有四個高度一致的共同點，就是文化、戰略、人才和平臺。我們深入看看花旗與匯豐在這四個方面的特點，就不難看出，領先絕不是憑空喊出來的。首先，我們談談他們的公司文化。

公司文化：立志成為市場的領導者

過去我們談匯豐比較多，現在我們先說花旗。花旗追求的領先，是要在全球金融業名列前茅，每一項主要業務均要占市場領導地位，成為首選——既是人才的首選，也是客戶的的首選。人們找工作首選花旗。同時花旗一直追求持續創新，永遠走在市場前列，根據發展的需要，不斷突破落后的監管，不斷與監管部門商議監管的革新，這一點表現得比匯豐主動進取。匯豐走的路線是“守法加2”，不是加1，永遠謹慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗總是不斷的嘗試突破現行法規，不斷的讓監管部門商議如何讓國家法律政策更適應經濟的發展，行業的發展，這和平安有點像。（笑）笑了？大家不要誤會，突破監管不是破壞監管，而是主動與監管者探討、尋找改善法規體系的方法，使法律環境更有助于推動行業的發展。這一點，現代的監管部門都是歡迎的。前段時間我見到一位央行的領導，他對我說“平安經常給我們出難題啊”。我一聽嚇了一大跳，心想“這還了得”，而后他笑著對我說“平安是市場的一個先行者，我們的法規會有落后于實踐發展的時候，你們不僅是市場進步的推動者，也是法規完善的推動者，這是表揚你們，你們對行業是有貢獻的。”過去平安也確實在產險、壽險，甚至證券、信托等領域和市場，開創了許多先河，樹立了許多國內行業的標準和規則，這也是平安為什么能高速發展的核心原因之一。

接下來我們談談匯豐。匯豐所追求的領先，是在各主要市場的每個客戶群中占據領導地位，目標非常明確具體：讓匯豐成為首選——成為備受客戶推崇并首選的品牌，這一點我們去年講過。匯豐堅守最高標準，始終恪守最高道德準則，全球各地的機構都堅持高度的一致性。每個公司文化產出的結果是不一樣的，匯豐以力求穩健的風格著稱，在全球范圍內都極少犯錯。相比之下，花旗顯得尤其進取，全球標準化也做得非常好，但偶爾還會出現問題，象在日本債券市場，美國以及其他國家的資本市場，還不時出些小差錯。這種對比就象日本松下電氣與sony公司，松下不斷取得技術上的突破和創新，sony一定是緊隨其后，最終以質取勝。

第二個共同點，是花旗與匯豐的戰略。

公司戰略：永遠快于市場

在公司戰略方面，匯豐與花旗一樣，遵循要永遠快于市場的原則與理念。首屈一指就是匯豐的“市場對照基準”，就是永遠與市場上最好的公司比。匯豐將每個市場上最好的公司作為他們的對照基準，時時刻刻都在拿自己的表現與這些公司的業績相比。我們在匯豐高層部門里面所能看到的所有材料，所有擺放物品，都流露出一種“一定要快于市場，一定要比對手好”的精神。這股氣勢之于競爭中的企業，就象必勝的斗志之于戰場上的軍隊，之于賽場的球隊。舉個簡單例子，以前的平安足球隊一開始屢戰屢敗，因為一上場看到大連萬達之類的強隊，球員們腿就發軟，心理上就先輸掉了。有再好的球員都不能擺脫輸球的命運，因為他們自己覺得輸是應該的，這就麻煩了。所幸的是，后來球隊樹立起了一種“一定要贏”的精神信念，在球場上突飛猛進、每戰必勝。即使是偶爾出現主力負傷，或被紅牌罰下場的情形，球隊都能照贏不誤，為什么呢，沒辦法啊，他們憑的就是這股氣勢。

平安一定要建立起自己的市場對照準則，要清楚我們的市場競爭對手是誰，不僅僅是集團和各專門總公司，包括每個機構都必須如此。機構領導要把當地競爭對手的數據掛在辦公室墻上，每個月都緊緊盯住他，哪怕每次能超過一點點也好。平安既然立志成為市場的主導者，這一點起碼的、超過競爭對手的信心，就一定要具備。哪一個單位的領導沒有超過對手的信心和準備，他就不適合當這個單位和這個崗位的領導。他不就配坐在這個位置上。求勝之心是最起碼的、最低限度的任職要求。

花旗遵循的是市場份額領先戰略。是通過市場更快的增長速度，占領更大的市場份額。獲取更難以挑戰的市場主導地位。花旗二十年前就提出，他們的市場地位不是對手輕易能夠挑戰的。花旗總以快人一步搶占高地的理念為基礎來建立他們的發展戰略，提前設置了許多行業的高門檻和市場的準入標準，其市場領先者的地位讓后來者難以企及。

花旗在資本投入產出方面的戰略是要永遠高明于市場，在制定預算、計劃、成本控制方面都把領先作為首位原則，他們的戰略及計劃制定者，每天所思考的，就是如何超越對手，保持絕對領先。比如國際上幾家最好的公司，他們不僅追求并實現了增長的領先，成本領先是他們的共同點。AIG是全世界公認最精于財務管理和成本控制的金融機構，匯豐、花旗、美國銀行的計劃體系、管理體系、成本控制體系，都是全世界第一流的。這是我們更要下大功夫趕超的目標。

花旗和匯豐的第三個共同點是：領先人才戰略和機制

公司人才：行業領先的人才隊伍

花旗認為，人才是領先的關鍵，要堅持聘用、培訓并留住最優秀的人才。而在匯豐看來，人才是領先的基礎。他們的宗旨是“讓匯豐的每一個人都成為行業中的佼佼者”。兩家公司在人才培養的戰略思想上，可謂英雄所見略同。在實踐上，兩家公司都堅持數十年實施同一種優秀管理人才培訓措施。這種措施在花旗被稱為精英培訓計劃，在匯豐被稱為經理培訓計劃。花旗的精英培訓計劃在全世界，甚至比麥肯錫、摩根、高盛這些公司的員工培訓都要成功。他們從最好的學校選拔最杰出的學生，然后讓這些學生在公司內部不同部門崗位輪訓兩年。最終，花旗的頂級人才產生自兩個部分，一個是從原來的隊伍里面逐步培養成長，二是來自精英培訓計劃。花旗成功實現了兩個人才培養路徑的有機結合，這是非常不容易的一件事，必須有非常強大的培訓和選拔體系，才能讓優秀人才從這兩個隊伍中脫穎而出。

最后我們講第四個共同點：就是領先的平臺。

公司平臺：龐大的業務規模，全球高度一致的運作

我們可以從對兩家公司平臺的分析中看到他們強大的實力。

首先是業務平臺。花旗在全世界擁有2億客戶，8662億人民幣的銷售收入，1364億人民幣的凈利潤，通過10000家分行，實現了400億次各類交易。匯豐擁有1.2億客戶，5804億人民幣的銷售收入，947億人民幣的凈利潤，通過8600家分行，實現了320億次各類交易。兩家企業的業務平臺旗鼓相當，都足以傲視世界金融行業。

再者是管理平臺。花旗能夠滿足全球106個國家、420多家監管機構的監管要求，不斷推動當地監管政策革新，因為花旗很清楚，推動政策的變革者往往是市場的先行者。只要公司有能力推動當地政策變革，就一定能走在市場的最前端。從沒有推動成功之后，自己卻按兵不動，置身于事外的公司。花旗還保持了全球最高、一致的標準，追求在世界各地建成全球化的本地銀行。而匯豐呢，他們滿足了全球78個國家，350多家監管機構的監管要求，以最高的道德操守和專業水準，樹立行業典范，保持全球最高、一致的標準，追求實現“環球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地銀行”和匯豐的“環球金融，地方智慧”，兩個集團的口號在精神實質上是完全一致的。

我們提出了“國際化標準，本土化優勢”，與他們有相同之處。當然我們始終還是中國的公司，和他們相比，我們在國際化經營的層次和深度上還是相差許多。但如果我們未來能做到，將是非常了不起。接下來，我們再共同討論一下我們應該怎么做。

第三部分：我們的選擇

我們把十年前的夢想變成了現實，這個成就和它所帶來的興奮已成為過去。現在我們要向花旗、匯豐這樣的國際領先集團看齊，這是我們新的目標。要在一定時間內成為能與國際金融巨頭同臺競爭的公司，我們的首要任務，是要把領先融入到平安文化中，讓它成為我們文化的DNA。所有平安人都要把領先變成自己精神氣質的特征，將領先注入我們的血液。我們做任何事情，腦海中都要想著這兩個字。雖然我們現在暫時做不到國際領先，但將來一定實現。

談到平安文化，我覺得這是一個很好的機會。在這里和各位同事共同回顧一下平安過去十八年的文化發展歷程。研究一下我們文化的演進軌跡，這對我們接下來的發展將很有幫助。從1988年開始的創業精神，到1992年的傳統儒家思想，1994年的國際化的發展、價值文化，以及我們2002年提出的執行和制度文化，我們來看看每個階段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的結果是什么。平安的文化發展，分為五個階段：

第一階段：創業精神（1988年）

首先是成立初期，發揚創業精神的階段。1988年平安剛剛成立的時候，是計劃經濟剛剛向市場經濟體制轉變的時期，處在國家改革開放的初始階段，整個國家的政策法規，人民意識、社會環境都落后于經濟發展，而整個商業保險市場剛起步不久，還處于獨家壟斷的狀態。那個時期，不要說是平安，人們連保險都不了解，甚至有不少人不知保險為何物。曾經發生一些讓人哭笑不得的故事。比如我們業務員外出銷售保險，很多人不懂啊，還以為我們在賣保險箱，問“保險箱什么規格啊，是不是比人家的便宜啊”。我們以前做車險，公安局不僅拒絕了平安的保單，而且不承認平安，深圳市一位公安局長甚至覺得非常不可接受，“怎么可能有兩家保險公司呢？如果有兩家公安局，誰管誰啊？”（笑）當時群眾對保險的認識就是處在這個階段，現在聽來非常不可思議。所以說，改革的這短短二十年，中國的變化真是日新月異。很多觀念和事物，現在人們已習以為常的觀念和事物，改革開放初期卻能在社會上引起劇烈震動。拿平安來說，公司成立以后，我們提出了“兩創”——創業和創新兩大核心精神，以及在“競爭中求生存，在創新中求發展”的口號；還有三能——干部能上能下，工資能高能低，人員能進能出的現代企業機制。這在八十年代，即使在國家改革開放的特區深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有點驚世駭俗的味道。大家可能看過一部電視連續劇《激情歲月》，演出了蛇口改革的創業精神。當時人們搞一個小小的承包就在蛇口內外引起了紛紛揚揚的議論，平安的“三能”對社會更是一個劇烈的沖擊。那時一個人在一家公司一干就是一輩子，哪有什么能上能下，能進能出？我們常務副總孫建一，來平安之前是武漢人保的一位副總，來了平安就從業務員做起，我曾親眼看著當時我們財務部一位20多歲的經理，拿出一張八分錢的郵票和信封沖孫總說：“哎，老孫頭，幫我寄封信。”老孫應道：“好，我去”。我們當時還沒有自行車，孫總是走路去的郵局。不管到平安前曾擔任什么職務，到平安就從頭開始，從不講排資論輩，這就是平安的原則和風格。

平安建司初期條件很艱苦。有不少同事為了給公司節省費用，就住在辦公室里。白天騎著自行車頂著烈日、冒著暴雨去展業，晚上回到從工行借來的辦公室打印保單，困了就在辦公室休息。當時公司不僅展業條件差，員工的生活條件不好，辦公環境也遠沒有現在的舒適。當初駱鵬來平安應聘，在公司碰見田地，兩人之前認識，駱鵬問田地，“怎么你也在一樓辦公啊”。哪有所謂一樓，我們整個平安也就在一樓一個小小的地方（笑）。等到公司發展教育館裝修好以后，大家去看看，有公司舊址的介紹，就只有600平米，扣除洗手間和樓梯就只有400多平米，現在想起來真的很小，趕不上現在平安大學的一個大教室。

但無論條件多么艱難，社會上的人們多么不理解我們，大家憑著一種艱苦創業、開拓創新的精神，堅定不移地走過來了。我們憑著積極進取的企業文化和先進的人才機制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不斷突破國家法律法規和政策的舊框架，迅速建立起全國網絡，改變了市場的格局。第二階段：儒家思想（1992年思想觀）

很快，時間跨到了二十世紀九十年代，我們也發展到了企業文化建設的第二個階段：回歸儒家思想，建立平安文化根基的時期。當時，隨著公司規模的迅速擴大，我們的員工也日益增多，大家來自全國各地，四面八方，每個人的文化背景不盡相同，漸漸地，同事之間開始容易發生內部矛盾，到了第四年，這種情況開始激化。

發生這種情況的關鍵在于整個大文化環境的影響，并不是平安一家企業的問題，特別是在作為經濟特區的深圳，人心浮澡，社會上彌漫著一種急功近利和唯利是圖的不良心態與風氣，阻礙了經濟和行業的健康發展。這是因為改革開放使國門大開，中國在極短時間內要迅速跨越從計劃經濟到市場經濟、從封閉到開放、從人治到法治的鴻溝，在這個過程中，出現了許多暴利空間與灰色地帶。與此同時，西方商業社會極為豐富的物質成果和自由開放的經濟體制，讓一個充滿誘惑和沖擊的世界突然呈現在我們面前。短短幾年里，我們在奮力追趕西方經濟的同時，卻不可避免地發現，經濟發展提速與商業文化缺失之間存在著難以調和的矛盾。長期閉關鎖國，商業文化停留在農業社會水平的中國人在文化和心理上還遠遠沒有做好準備，社會上出現了一些只看到“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，看到了無商不奸，卻記不起“君子愛財，取之有道”等商業道德古訓的現象。人與人之間沒有建立起健康、可靠的商業信用關系。而西方社會豐富的經濟成果是以完善強大的商業道德文化體系為背景的，這種商業文化又是在西方傳統宗教文化與崇商社會文化的基礎上，歷經數百年商業實踐才建立起來的。這是我們無法在短期內從表面上學來的。平安生于這個時代，長于這個時代，當然不可能置身于外，我們看到自己的隊伍里，也出現了一些和公司蓬勃發展不相協調的思想和行為，雖然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和員工沒有共同的價值和追求，如果大家不知道為了什么在一起勤奮拼搏，平安人說到底也只是一群烏合之眾。

為了讓平安成為一家有思想、有文化、有長久生命力的公司，我們經過反復思考和討論，決定回歸博大精深的中華傳統文化，以傳統儒家精髓作為公司的企業文化根基和立司之本，我們在儒學文化基礎上，根據現代企業發展特征，將儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、義、禮、智、信、廉”的平安道德規范，并將其作為平安人處理各種關系的準繩，形成了個性鮮明的平安文化，營造了和諧、互相尊重、講究禮儀的內部人文環境，員工開始能正確認識、處理個人利益與國家、社會、公司利益之間的關系。

而且，為強化平安的內部凝聚力，我們克服了極大的困難，推出了“員工合股基金”——員工持股計劃。現在說起員工持股、MBO、股權激勵等，都是些很時髦的詞匯，但在當時卻是風險極大的動作，因為國家政策不允許，甚至有的人帶著有色眼鏡，抨擊我們搞資本主義，使我們承受沉重的政治壓力。盡管如此，我們還是花了很長時間說服領導接受了我們的想法。平安身在國家的南大門深圳，地處改革開放前沿蛇口，特殊地理位置和環境為我們開展一些具有創新意義的經營模式提供了天然的優勢。在不斷的摸索中，我們發起員工持股，把員工的個人利益和公司的長期發展緊密地結合在一起，從分配上為公司注入新的激勵動力，有利于充分調動員工的積極性、創造性和主動性，也是對過去大鍋飯式刻板的分配方式的重大革命。我們堅持自己走的是有益于企業、員工和社會的正道，毫不動搖。員工合股基金對公司發展起到了巨大推動作用，后來這種形式也得到了國家的認可和肯定。

第三階段：國際戰略（1994年發展觀）

90年代中期，我們有些同事走出國門，這才發現“外面的世界很精彩”，自己原來是井底之蛙，國外市場文明的發展水平、公司企業管理的發達程度，都讓我們認識到中國公司的管理的技術水平，與國際一流公司之間承在著巨大的差距。我們心里很明白，未來國門只會越開越大，中國市場的開放步伐只會越來越快，如果我們不主動改變自己、追求進步，只會面臨越來越嚴峻的生存挑戰，這使平安產生了極強的危機感。

為了不在改革浪潮中被淘汰，我們開始推行三外戰略——外資、外體、外腦。領導告訴我們，改革是摸著石頭過河，但我們發現，如果這河上有橋，付點過橋費就可以跑過去，那何必冒著危險、花費時間摸著石頭過河呢？萬一不小心溺斃，那不是得不償失？何況我們還可節省發展的時間，提高與國際接軌的速度。鄧小平同志關于不管白貓黑貓、抓到老鼠就是好貓的“貓論”，給了我們很大的啟示。我們反復的學習、領會偉人的理論，越學越發現偉人理論的深奧精辟，我們站在偉人肩膀上，把“貓論”延伸為“不管洋貓土貓、抓到老鼠就是好貓”，開始以開放的胸懷、開放的平臺，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我們因為實施國際化戰略，又把自己推到了風口浪尖上。平安的資本、人才、機制的國際化，引來社會上不同聲音，有人說我們會遭遇水土不服，國際化道路走不通，甚至有些媒體公開給我們冠上一些莫須有的罪名。但我們還是堅定的推進了國際化戰略，成為國內第一家引進外資的金融機構。現在國內金融業正熱衷于引進國外戰略投資者，紛紛簽訂合作協議，摩肩接踵，熱鬧異常。但在當時，平安作為第一個吃螃蟹的人，在國內毫無參照先例的情況下，孤軍奮戰，引進了摩根和高盛兩家股東，歷經了長達兩年之久的談判過程，在一片爭議中完成引進。最后國務院的批復是，不允許外資向平安派入董事，外資代表只能以“觀察員”的身份，列席董事會，這就是國內金融機構引進外資的初始模式。后來，我們開始引進國外的先進管理經驗、技術和體制，還聘請了國際會計師、國際精算師，招募了許多海外員工，他們和我們本土的優秀經理人一起，為中國金融保險業的發展做出了許多積極的貢獻。

第四階段：價值文化（1999年價值觀）

公司發展到世紀之交，在文化理念的建設上我們又碰到了新問題，開始了第四階段的探索。那時候，經過一段時間的快速發展，大家開始覺得需要重新思考和整理公司的發展目標，對公司未來的方向有了不同的看法，內部經常發生激烈的爭論，但似乎無法越辯越明，甚至最后連經營目的、方向都越來越模糊了。同時由于我們當時采取的是粗放的經營管理方式，全國各地的平安有著各式各樣的模式和標準，一個機構有一個方法，業務和管理水平參差不齊。我們意識到，平安的發展遇到了不得不從文化根源上加以打破的瓶頸。我們開始認真思考，到底一家公司為什么而存在，為什么而發展，經過深入的集體討論，我們總結出了公司的四大責任，作為平安的發展使命，也就是“對股東負責，穩定回報，資產增值；對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。”而且，我們明確了以價值為導向的文化理念，對于價值，我們有兩個層面的理解，一是個人為人處事的價值，道德的價值，每個平安人都要立志做一個品德高尚和有價值的人，價值最大化是平安人為人和處事的橋梁；一是公司的價值。公司價值是實現個人價值的基礎，把公司價值最大化作為平安經營管理的行動綱領，以及檢驗經營管理中一切工作的標準。那么，何謂公司的價值？我們認為，持續增長的公司利潤就是公司的價值，價值的最大化就是不斷追求和持續提升的盈利水平，以充分保障企業的可持續發展。對此，公司確立了一大核心經營原則：凡是有利于提升公司價值的事情，就是正確的，一切工作都要以實現公司價值最大化為衡量標準和最終目標。在價值理念的基礎上，最優化資源配置、提升成本管理、強化利潤導向、而絕不允許一味地追求規模、注重形式、講究排場等等。

在價值文化的指導下，公司在經營決策上采取了一系列的舉措，比如1999年6月19日，我們果斷終止了高利率保單的銷售，同時期，還全面推行了核保核賠兩大制度，在繼續推動業務發展的同時，關注業務品質的提升。另外，我們加大力度完成了資金上劃，狠下功夫實現了高度的集中管理。這些工作對公司后來持續健康發展起到很大的促進作用。接下來，我們到了第五階段。

第五階段：執行/制度（2002年行為觀）

2002年，公司經營出現了一些問題，發生了讓大家都刻骨銘心的投連事件。當年我們在泰國布吉召開高峰會，我的講話是“百年老店，誠信為基”，當時我沒有明說，實際上這個題目有兩層意思，第一層含義是“以誠信為基礎建議百年老店”，第二層是說我們面臨著一個嚴峻的問題——如果我們不能建立起牢固的誠信基礎，我們就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再說出這層意思，因為擔心那時大家面對公司的困難，心里太脆弱承受不住。當時整個公司陷入了上下各自為政，政令不通，指揮失靈的狀態。現在回想起來還是令人極為心痛！

事實上，公司在推出投連產品之前，是提前考慮到產品風險的。但問題在于我們在執行方面出了問題，我們最終還是高估了自己的能力，高估了我們這支隊伍。這使我們得到了一個慘痛的教訓。那就是必須從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行的問題——企業成功不僅在于戰略，更重要是執行力，再完美的戰略規劃和計劃，如果得不到執行，就永遠不可能實現，永遠都是紙上輝煌。為此，我們提出了“執行力是平安的核心競爭力，執行是我們每一個人的天職”的理念。這幾年我的講話和公司文化建設的重點都是圍繞著執行和制度化的核心，強調執行就是制度化的一部分。值得高興和欣慰的是，我們的制度化建設逐步取得了成效，公司的執行力水平有了很大的提升。目前平安內部政令基本暢通，制度化建設深入人心，集中化、標準化建設也日見改善。后來我們成功應對了匯豐入股和集團整體在香港上市對制度化的巨大挑戰。到2005年，經過三年的努力，可以說我們在制度化建設方面取得了顯著的成效。像壽險二、三級機構管理手冊的出臺、制度體系建設的逐步完善，產險推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”運動，在卓越工程和區域改革上的舉措都有了明顯效果，集團也推出了紅黃藍牌等制度，今天會上有2005年的稽核工作報告，讓大家可以看到，我們公司違規案件發案率呈大幅下降趨勢，涉案金額數量也明顯下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前邁進。

前面說到我們通過投連事件的深刻反思，認識到公司在執行力方面有缺陷并大力推行執行文化和制度化建設。而在對投連危機的具體處理上，我們也采取了果斷有效的措施。事件發生時，全司上下承受了空前巨大的壓力。那時候，由于隊伍執行的偏差，使公司與客戶之間產生了許多爭議，一些客戶對我們不再理解不再信任，甚至發生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監會門口靜坐，而保監會是連連來電通知哪些地方又出了問題。回避只會將公司的品牌和信譽推向深淵，不是解決問題的辦法，我們必須勇敢的直面危機，主動承擔責任，聽取每位客戶的心聲，為客戶解決問題。為最大程度挽回、重塑客戶對平安的信任，公司上下一心，群策群力推動實施了“百萬客戶大回訪計劃”。公司非常感謝所有在投連事件中付出辛勤勞動的同事們，大家主動走出去回訪，向客戶直接了解業務員是否清楚說明了風險，如果是業務員誤導了客戶的就道歉、賠償，如果客戶不能理解、接受這個產品的就轉換保單。我們提供了幾種解決方案，盡可能幫助客戶最大限度的維護自己的權益，因為我們知道，一定要取信于客戶，否則公司是無法立足的。當時，公司從上而下一盤棋，面對極為嚴峻的局勢，大家充分發揮了集團智慧和力量，全力處理一切問題。前后我們總共回訪了全國104萬名投連客戶，此項工作堪稱平安史上的壯舉，絕對值得寫進我們的教科書。我自己也曾在東北的一些機構，和幾名公司領導一起回訪過一些客戶，通過回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產品，并表示不準備退保，而且表示接受、認同了平安在回訪工作中表現出的對客戶的誠信和承諾。平安的誠信根基就是這樣一點一滴，扎扎實實地積累起來的，體現我們在工作中的一舉一動，一言一行，客戶的信任來之不易，是我們賴以生存發展的寶貴財富。

18年來，平安在文化上始終保持與時俱進，在戰略和策略上保持先知、先覺、先行。每個時期，我們都根據當時的形勢和需要，找到新的方法，與大家共同探討、完善，平安文化就是這樣的一步一步不斷探索、走向完善。

讓領先成為平安文化的DNA 現在，我們將進入第六個文化發展階段——建立領先的平安文化。面對建成國際領先的綜合金融集團的宏偉目標，我們必須在文化中、在思想認識上樹立領先的精神和信念，實際行動中貫徹領先的理念，讓“領先”二字在我們的工作中占據舉足輕重的地位。我們認為，平安領先文化有四大核心，就是領先的文化、戰略、人才和平臺。

首先，我們要建立起領先的平安文化。領先的文化，是一個團隊保持旺盛戰斗力的精神核心，一支隊伍只有從精神上處處追求領先，才可能在市場上保持長勝。就像后來進步了的平安足球隊，在經歷了多年的連連失敗之后，他們發現士氣才是致勝的關鍵和團隊的精神核心，樹立起了必勝的勇氣和信心，開始屢屢晉級，成為中國甲級隊伍中的明星球隊，英國曼聯足球隊所有隊員都有一股“勝者非我莫屬”的氣勢，無論遇到多么強大的對手，即使對手已經率先進球得分，曼聯的球員從不會就此放棄，必定全力以赴把賽勢扭轉過來，決不服輸，奮戰到賽時最后一刻。

如果平安上下也有這樣的氣勢和斗志，那平安的戰斗力之強，勢必無可匹敵，所向披靡。我們在平安文化內涵體系的發展觀中，還要補充豐富兩個字——領先。我們要讓追求領先成為全體平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我們公司從上到下，凡事要以是否領先作為標準。我們必須在制定戰略和計劃時，就以領先為最核心的目標：我們在選擇人才、配置資源時，要以是否有利于實現領先為基本原則；我們在問責考核時，要以是否達到或接近“領先”為核心評判標準。而每個單位、每個機構的一把手，都必須身先士卒，一定要建立起“我們一定能夠戰勝對手”的信心和決心，然后層層推動自己的團隊追求領先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越對手，實現領先。

制定并實現領先的戰略

接下來是領先戰略。平安的戰略目標非常明確，就是建立以“一個客戶，多個產品”為導向和核心的金融服務架構。

隨著社會經濟的發展，居民收入的日益增多，大家需要更豐富的理財工具。然而，金融產品的日趨復雜，以及人們生活節奏的日益加快，使消費者的時間和精力都非常有限，不會再像過去一樣，到銀行、證券、保險公司，逐個解決自己那么多的理財需求，市場急需建立一種能夠幫助人們以最便捷、最全面的方式，一次性滿足所有需要的服務體系，而當代日新月異的IT技術，也為實現多元化、一站式、最便捷的綜合金融服務提供了強有力的技術支持。與此同時，即將全面開放的中國金融市場門外，綜合經營已成為全球金融業的發展趨勢，各大跨國綜合金融服務集團對中國市場垂涎已久，他們擁有非常深厚的綜合服務技術和經驗，建立起了強大的服務平臺，如果我們不順應國際金融業發展趨勢，提前部署戰略，盡早建立起中國自己的綜合金融服務集團，一旦國門完全打開，民族金融業將面臨一場生死攸關的巨大挑戰。

相比之下，目前，我們的業務結構發展是不平衡的，必須在保持主營業務穩定健康發展的同時，在銀行領域取得重大突破，未來5年內，我們會建起以保險和銀行為業務核心的金融體系，未來10年內，我們將建成以保險、銀行、資產管理三個支柱為核心的金融服務集團。

實現領先戰略的核心就是“市場對照基準原則”。首先要在市場上找到有挑戰性的比較對象。每一項業務，每一項機構，都與市場上最好的競爭對手比，如果沒有合適的可比對象，就與我們自己過去的成績比，自我檢討每年進步了多少，提升了多少。其次要設定比較范圍，第一步先與國內市場比，接著再與全球比。第三步是確定比較內容，比品質，比利潤；比速度，比規模；比份額，比成本；比產能，比績效。最后是比較時間，就象我們現在，每年制定三年滾動計劃，各項指標要求逐年都有提升。對我們每個經理、每個員工來說，要將與市場、與競爭對手、與自身的比較，落實到每年的問責指標，每個月、每一天的工作中去。對公司經營來說，平安必須遵守五方面的鐵律，大家在去年的全國工作會議上已有所了解，今天我們再做一次強調：

第一是利潤增長，也就是集團每年利潤增長必須大于等于5%，單位資本回報要大于等于15%，利潤增長速度必須大于業務增長速度；

第二是業務增長，就是業務增長速度必須大于行業增長速度，業務增長速度大于成本增長速度，市場份額逐年提升；

第三是經營成本，要求平均成本率必須低于行業平均水平，人力成本率要低于行業平均水平；

第四是人均產能，要求銷售人員人均效益和人均產能足夠實現逐年提升的目標；

第五是業務品質，我們要讓業務規模和品質逐步提升。

講完文化與戰略，接下來，我們談談如何打造領先的人才隊伍。

打造領先的人才隊伍

打造領先團隊的關鍵和基礎，是造就一個良好的文人環境，吸引和保留人才。如何才能吸引優秀的人才留在平安呢？

首先，我們必須建立起一個強大的吸引和保留人才的基礎，就像公司內部一直很流行的一句話：“成就感、開心與合適的收入”。這可以從“事業留人、感情留人、待遇留人”這三個方面來理解：

“事業留人”，也就是讓每個平安人能從工作中獲得事業的成就感，我們在平安能夠得到實現個人價值、發揮個人才干的平臺；“感情留人”，就是讓每個平安人都能夠感受到公司對他的尊重與關懷，讓大家從進入公司的那一刻開始，在一路成長的過程中，都能接受公司的愛護和幫助；“待遇留人”，就是讓每個平安人都得到合適的收入。

其次，我們必須創建一個良好的機制，讓優秀的人才脫穎而出。平安自成立以來，一直在公司內部實施競爭、激勵、淘汰三大機制。近年來，公司推行了問責制，是為了更好地將大家的個人目標與公司目標相結合，長期目標與短期目標相結合，建立一個公平、公正、公開的，以市場為導向的績效考核體系，更有效地發揮三大機制的作用，讓優秀人才獲得施展聰明才智的機會和舞臺。

要實現這兩上目標，我們主要有三方面的措施： 首先是員工培訓，為員工提供行業最好的培訓，建設好、經營好平安金融學院。平安金融學院的核心使命，是將知識轉變為員工的價值，始終保持員工的職業素質和專業技能處于行業領先水平。

第二個措施是調整結構，用科學的方法配置人才，進行人員文化結構調整。我們將用五到八年時間，使公司后援服務人員以職業高中畢業學歷為主，而高學歷人才將集中在重要管理崗位和核心技術崗位，實現人盡其才，讓合適的人干合適的事。而且，這樣我們可以在保持公司整體成本優于市場的同時，不斷提高大家在同類市場的薪酬優勢。

第三是后援集中，我們利用現代科技提升人員效能，降低單位人力成本，建立長期成本領先優勢。

最后，我們要談的是領先平臺。

構建持續領先的平臺。

隨著國際市場競爭格局的不斷變化，與市場競爭激烈程度的加劇，在未來的競爭中，要取得不受威脅、不被動搖的市場地位，必須從目前單個核心要素的對抗，轉為整體平臺之間的競爭。可以說，一個企業，“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。如何理解這句話？當企業規模還小，或是還處于創業階段的時候，往往是個人英雄主義對企業的發展起到了核心推動作用，創業者的拼搏使企業能夠在市場競爭中生存下來，取得短期而較小范圍的成就，可稱為“小勝”；當企業發展到一定規模，要在競爭中取勝，就不能再靠個人，能否在瞬息萬變的市場上抓住寶貴機遇，決定了企業的成敗，機遇能使企業取得中期的業務提升，稱為“中勝”；但是，當企業成長為更大范圍內的大型企業，優秀個人、發展機遇這些成功因素已經不再發生決定性作用，要保持長期穩定的增長，就必須建立起強大的平臺，在確保不受人為因素、社會環境因素影響的條件下長期領先、穩健發展。就金融行業而言，在本國同以單一產品“一招鮮、吃遍天”的經營方式，依靠的是單一方面的優勢，在小于百億的規模平臺上，也許能取得一段時間的領先，但絕不適合我們。平安已經跨上了千億級的競爭平臺，要向更高更大的平臺進發，承受萬億級的競爭強度，最終成為國際領先的綜合金融服務集團，必須從打造成功要素，盡快轉變到構筑強大領先的平臺，依靠全方位的優勢，保持持續的領先。

那么，如何建立領先的，能與國際跨國公司相抗衡的平臺，這是我們今天要認真探討的重點之一。

在平安看來，構建持續領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業務平臺，把制度平臺作為我們的核心競爭力，不斷提升和完善；加快建立以客戶為中心的組織平臺，發揮集團協同效應，為客戶提供多元的綜合金融服務，有效提升銷售隊伍素質與產能，促進業務單位快速、均衡發展，建立領先的業務平臺。首先，我們建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發展的基礎。平安的制度建設，是依照全球最佳典范，促進公司運作標準化、流程化的過程，在制度化的過程中，執行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。提升執行能力的重點，是在不斷強化個人與組織專業能力的同時，注重細節，將集團戰略在自己的工作中貫徹到位。公司從2003年推行制度化建設后，大家有了很大進步，從以前“多說少做”，到現在的說了就做、令行禁止，在執行力度、動手能力、注重細節等方面有了比較明顯的改善，但還需要繼續努力。

我們認為，提升和完善制度平臺是每一位職業經理人的天職，當各位在任期間，能夠根據公司制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以盡快熟悉工作規范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達成各項工作目標，這樣的經理人，才是真正勝任的經理人。

說到這里，我想和大家分享兩個和制度化有關的故事。

第一個故事，是關于我們的用人制度。曾經有位領導的孩子被推薦進了平安，第一年表現不好，考核得了一個“需改善”的評語，誰知第二年還是沒有進步，他所在的部門只能按制度，配合人事部解聘了這名員工。在此我建議大家，如果有親朋好友希望我們幫忙介紹他們的孩子到公司工作，千萬要向他們說清楚公司的競爭、激勵、淘汰三大機制，讓孩子做好心理準備，進公司發展要憑真材實干、勤奮刻苦，否則你“護得了一時，護不了一世”，本來是好意相助，到頭來卻結下了不愉快，開罪了朋友。

第二個故事關于理賠制度。北京某家銀行的領導，有一天打電話給我，說他的親戚車撞了，車是在平安投的保，北京分公司的理賠和修車的費用差了好幾千元。這位領導希望我跟機構的同事說說情，通融一下給全賠了。我心下一想，如果我向產險領導說情，總公司領導就會通知北京分公司，北京分公司的領導還要吩咐理賠部門，這樣層層往下傳達，其結果，無非是以后但凡有領導要求通融賠付，誰都可以為人情破例，我們的制度就形同虛設。于是，我對這位銀行領導說，我們公司的制度，我也左右不了。不如我個人給您的親戚補上這些差額，效果也是一樣的。這位領導一聽很有意見，后來我們和該銀行的合作項目整整拖延了一個多月，但這個代價換來的是我們制度的嚴格執行，是絕對正確的。大家如果有朋友想到平安投保，建議你們要告訴朋友，平安是一家非常注重信譽的公司，該賠的平安一定會照制度、照額賠付，但是如果寄望于平安因為人情而違規通融賠付，那還是請他另投他處。

第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。公司將按照集團奧林匹克工程的目標計劃，加快建立客戶平臺，渠道平臺，產品平臺、后援平臺。

同時，集團正在考慮構建全球化發展的平臺。去年十月份，我接受三星生命社長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰略——全球化發展戰略。三星認為，一個企業發展應盡可能避免受到本國經濟周期起伏的影響，建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰略的指導下，三星用五年半時間，使該集團的海外資產達到總資產的40%。我們由此受到啟發，目前集團正在考慮走出中國，收購海外資產，實現資產全球化、發展全球化。

發展的全球化還可以為公司帶來國際一流的先進技術。去年，聯想集團收購了IBM的PC業務，在全球范圍內引起震動，聯想將該部門的生產基地移到中國，美國部分負責技術研發與市場管理等其它核心職級，聯想的PC項目不僅是個很好的投資，還為公司引進了國際一流技術，而且實現了全球化的發展戰略。

也許同事會問，這對平安來說，是不是想得太大、太多了？當然了不是！平安擁有的兩大優勢，為未來的全球化發展戰略奠定了堅實的基礎：

一是我們的產險、壽險等業務，已經為公司積累了大量的客戶資源和業務基礎，集團化經營使平安能夠實現充分的金融協同效應，向客戶銷售多種金融產品，提供多元化服務；

二是我們通過海外上市，募集了近二百億的富余資本，十八年來的快速發展，使我們積累了數千億的公司資產和利潤留存，這些資金成為我們大展全球化投資宏圖的豐富資源和強大后盾，與其它行業比較，這也是保險行業經營的一大優勢和特點。

如果我們能夠在發展“一個客戶，多種產品”戰略的同時，將投資和我們核心經營業務緊密結合起來，實現全球化的資產配置，大幅提升金融產品的競爭力，我相信，再過十到二十年，我們一定能夠與匯豐、花旗在國際舞臺上一決高下。

第三，我們要建立堅不可挫的業務平臺。正如我們一再強調的，平安的目標是成為國際領先的綜合金融服務集團，在業務上的“國際領先”是什么？像我們前面所講的，那就是成為市場的主導者，擁有最大的市場份額，最強的盈利能力，以及不可挑戰、不受威脅、無法撼動的市場主導地位。

結合我們的萬億市值目標來理解，市值的領先是平安整體領先的重要指標。市值的領先需要規模龐大的利潤，如果要實現萬億市值，按照市盈率為30倍計算，我們必須創造出333億的利潤；如果市盈率是25倍，則要有400億的利潤；當市盈率是20倍時，則需要500億的利潤。我們如果能一直堅持高達30倍的市盈率，那么十年后，我們的利潤增長正好十倍。但要長時間保持這么高的市盈率是極為困難的，因此我們所需要的利潤規模遠比333億要龐大，如此巨額的利潤，需要我們各個業務系列、各個分支機構都快速均衡發展，為集團做出最大貢獻。

但是，我們必須看到，目前平安的發展并不平衡。

從業務系列的比較來看，2004年，壽險貢獻利潤占到集團總利潤的92.2%，產險貢獻為7.4%，信托、證券、銀行三項業務的貢獻合計小于0.5%；收入構成上，99%來自國內業務及投資收入。而我們的目標，是到2014年，使壽險貢獻利潤占比落到45%，產險貢獻10%，銀行貢獻32%，資產管理業務貢獻10%，其它業務貢獻3%。收入構成上，屆時將有35%的收入來源于海外投資。

從分支機構的比較來看，以2005年壽險三級機構月均保費平臺為例，全系列有87%（177家）的業務平臺低于300萬，75%（152家）的業務平臺低于200萬，40%（93家）的業務平臺低于100萬，這是非常危險的。我經常與壽險領導討論，一個三級機構的FYP起碼要達到300萬，才能勉強算是一個較為穩固的平臺。如果FYP僅有100萬，一旦外資挺進市場，不出半年就會把我們遠遠拋在后面。

比如信誠當年在廣州開設分公司，半年內就將業務平臺從零，做到了每月1000萬的FYP，后來信誠北京分公司也在半年內做到800萬，形勢逼人，這給我們敲響了一記警鐘——如果外資在進入國內城市后，保證積極的投入，那他的平臺可以在短期內迅速提升。為此，近年來，壽險針對機構發展現狀，提出提升三級機構業務平臺的戰略和計劃，并統一制定了全公司的規范和制度，目前一些機構已經在向規定標準靠攏，但提升的速度還不夠快！尤其是這兩年，面對外資拓展平臺的步伐開始顯著加快的緊迫性，我們的三級機構建設更要適當加快，才能在未來競爭更加殘酷的市場上生存發展，保持領先地位。

我們所有的機構都要深入考慮，未來我們的平臺在哪里，要如何搭建這個平臺，我們需要怎樣的資源和條件，提前制定經營計劃，絕不能干一年看一年，走一步算一步。做經營計劃不能只是拍拍腦袋，就報給領導一個目標數據，而是必須深入理解這個目標，透徹分析怎么去實現這個目標，我們必須建立怎樣的行動計劃加以落實，必須具備怎樣的資源來支持計劃的實現，而且要考慮未來2-3年要如何制定計劃，如何經營。

領先平臺，一把手是關鍵

平臺的提升，一把手追求領先的欲望如何，搭建平臺的能力如何是最關鍵的核心。如果一個機構的一把手，連競爭的勇氣和贏的信心都沒有，完全沒有不服輸的斗志，那這個機構的平臺恐怕很難建立起來，這樣的一把手還是趁早讓位。

平安的機構經營文化必須盡快轉變，每個機構一把手的根本任務就是提升所在機構的業務平臺。在制定經營規劃時，把“和市場比”、“和競爭對手比”作為首要的生命指標，并從一把手落實到機構每個層級。現在我們衡量一個業務干部是否勝任，要看他所負責的機構占據了當地市場多少份額。如果一把手不能勝任，那我們可以換人，讓有能力達成任務目標的干部來當經理。如果機構經理丟了市場，就像丟了戰場的軍官，就不要回來了！我們如果在內部找不到合適的人，那就勇敢地到外部招聘合適的人才。平安需要有信心、有能力達成任務目標的人，要將追求領先和提升平臺的理念融入到工作中去。

機構一把手第二個核心任務，是提升所管理的銷售隊伍產能。銷售隊伍是提升業務平臺的關鍵。最近，產險提出了建立銷售隊伍“分值管理”制度，這是一個很好的思路。這個制度將衡量銷售隊伍的指標定為“銷售能力指數”，將隊伍的產能、績效按一定標準換算為分值，以此為基礎確定機構一把手在培育銷售隊伍方面的業績。比如我是一名機構經理，當我剛到任時，隊伍的產能與績效水平綜合得分是10000分，當我離任時，隊伍提升到了20000分，這就是成績，就是對公司業務平臺的重大價值和貢獻。最好以后大家見面，打招呼就說“你的平臺怎樣了？”（笑）開個玩笑，大家聽了一個多小時也累了。

領先平臺和挑戰新高

我今天的講話核心，可以歸結為四個字：“領先”和“平臺”。在實際工作中，我們要將如何實現、保持領先，變成為我們每年、每月、每天都在思考的問題。同時，不斷在自己的崗位上，構筑起所在機構，或是所在部門的平臺，包括制度平臺、組織平臺和業務平臺。

當然領先地位的取得不可能一蹴而就，要實現領先，我們必須不斷挑戰新高，挑戰新的平臺高度。為此，2006年公司的十六字方針，從過去幾年的“品質優先，利潤導向，遵紀守法，重在執行”，修改為“品質優先，利潤導向，遵紀守法，挑戰新高”，也是鼓勵大家在新一年的工作中，力爭不斷躍上更高的平臺。平臺就像一列在軌道上高速奔馳的火車，現在的軌道比過去踏實了許多，質量提高了許多，火車已經可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和員工都能跟上公司的步伐和速度，與公司共同發展，實現共同理想！

最后，我留給各位三個思考題，會后大家可以繼續討論：

第一，如何讓你的每一位同事和下屬都認識和理解“領先”？

第二，如何建立你所在單位未來的業務平臺？

第三，如何建立你所在單位未來的管理和制度平臺？