第一篇：萬科事業合伙人模式研究報告

股權激勵的另一種玩法：萬科事業合伙人制度詳解

文：華揚資本——徐藝林

20年前萬科創造了職業經理人制度，發揮了很多的作用。當時大家都沒車、沒房、還沒小康，那個時候的職業經理制度很簡單了，奮斗創造車、房，但是現在這個時代大多數都已經解決了小康問題了，那怎么還能激勵大家往前走呢？在今天這個時代，整個社會在轉型，萬科也在謀求更能推動公司上一個新臺階的企業長青之道，為此，“事業合伙人”制度應運而生！

一、事業合伙人制度是什么？

事業合伙人制度特點：①、掌握自己的命運；②、形成背靠背的信任；③、做大事業；④、分享成就。換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

第一，事業合伙人計劃，本質上是擴大版的股權激勵計劃。在實操中，萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。

第二，是針對公司核心人才的激勵計劃。按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。

第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規避股價可能出現的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數額，以確保高管階層和公司發展利益的綁定。

第四，有杠桿。盈安合伙企業出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。/ 7 第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。華揚資本了解到的信息是，在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。

二、事業合伙人制度要解決什么問題？

1、股權分散問題

萬科的股權高度分散，第一大股東華潤集團作為財務投資者持股比例僅14.7%，且不干涉公司經營，而公司經營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位。作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購，再次上演“君萬之爭”，一旦控制權旁落，就會嚴重威脅到職業經理人和公司的前景。

華揚資本了解到，從2014年5月28日開始，代表萬科1320名事業合伙人的盈安合伙在二級市場連續四次買進萬科股票，累計投入12.44億元，持股比例驟然增至1.34%，超越劉元生成為第二大股東，而且萬科事業合伙人計劃并不存在一個預設的持股目標，未來盈安合伙將繼續在二級市場增持萬科股票，將大大鞏固管理層對公司的控制力。

2、高端人才流失問題

目前房地產行業板塊整體上比較低迷，可謂“內憂外患”。從“內憂”角度看，很多房企面臨高管跳槽等問題，不僅流失了專業管理人才，而且某種程度上也會使得企業運營的各類核心技術流失，這會對后續項目競爭形成威脅。從“外患”的角度看，在今年整個樓市行情不好的情況下，很多公司高管對于市場經營實際上是持動搖態度的。因此這個時候推出事業合伙人制度，將核心人才的利益和公司的發展綁定在一起，將極大促進公司人力資源的穩定和升級，因為這個時候選擇成為公司事業合伙人，更多的是考慮公司長遠的發展，努力提高為股東創造價值的能力，相信這種努力最終會在股價上得到反映。華揚資本從多方面的資料了解到，萬科員工對于合伙人制度普遍給予積極響應和熱情反饋，參與十分踴躍。

3、職業經理人無法真正“共擔”問題

萬科20年前創立的職業經理人制度，可以更好地做到“共創”和“共享”，但很難做到2 / 7 職業經理人與股東“共擔”風險，只能基于道德層面做一定期望。

三、事業合伙人制度怎么解決這些問題？

推行事業合伙人制度，萬科做了三個層面的制度安排——上面的持股計劃、中間項目跟投及底下事件合伙。

第一，委托第三方利用集體獎金買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊。“到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了”。

第二，萬科采用了項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。正如萬科總裁郁亮所說，“跟投之后我們發現實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了”。

第三，建立事件合伙人制度，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，解決就解散，回到各自部門。“這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果”。

通過此三層面，高管和相關經營者通過項目跟投制度與公司“共創”事業，再用集體獎金買公司股票，既解決部分資金來源，又“共享”了公司股票升值帶來的收益，最后通過合伙人制度讓員工實際參與到公司經營，以主人翁思想“共擔”公司發展的大任，打造適合企業長期發展的“合伙人”文化。

1、公司層面：利用集體獎金購買公司股票

有了理念作為指導思想、制度作為實施工具、文化作為環境支撐，剩下的關鍵是如何落實、利益如何分配的問題。

華揚資本注意到，5月12日工商資料顯示盈安合伙注資額有所變更，從原來的1000萬3 / 7 變更為14.1億元，變更后新增有限合伙人華能貴誠信托有限公司。對此，萬科董秘譚華杰表示，增加的注資額來自萬科事業合伙人集體委托管理的經濟利潤獎金集體獎金賬戶。該項資金為集體財產，通過華能貴誠信托的一個信托計劃注入盈安合伙，引入信托計劃的原因是為實現集體財產的統一管理。

從以上的股權結構設計可以看出，無論是作為一般合伙人的盈安財務顧問有限公司，還是作為有限合伙人的上海萬豐、信托計劃初始，其資金來源都是萬科員工。這意味著，調整后的萬科內部分配體系，員工除了工資收入外，和利潤直接相關的獎金將通過信托計劃購買公司股票，享受股價上漲帶來的收益；將來還可通過此資產管理計劃進行杠桿融資，員工將獲得更多額外的收益，當然也應相應共同承擔經營的風險。

傳統房企對人才的激勵，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅動了職業經理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業做大做強，但同時也存在著致命的缺陷：①無法從根本上解決“委托-代理”矛盾，職業經理人還是打工的心態，無法與股東共擔共進；②將人看作“利益人及經濟人”的庸俗假設，只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。

事業合伙人制度背后所體現的管理邏輯及對人性的洞察也更加深刻：一是將職業經理人從以往的同路人變成合伙人，從給別人干到給自己干；二是對人的假設從簡單的利益人及經4 / 7 濟人，向有事業心，有成就欲望的人轉變。事業合伙人是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化，以進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，強化經營管理團隊與股東之間共同進退的關系。

2、項目層面：跟投制度的分紅機制

萬科在項目層面的跟投制度，對于所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。具體運作方式如下圖所示：

從上圖可以看出，項目跟投制度主要有如下特點：

第一，投資比例限制。項目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，且有具體的投資最低比例限制，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%，同時還可以通過融資杠桿擴大投資規模。

第二，覆蓋公司所有項目。此次項目跟投制度覆蓋公司當前及以后所有項目，包括當前推行的“小股操盤”項目。

第三，認可管理要素的貢獻及分配權。為鼓勵跟投人員做好項目管理，發揮管理效益，跟投項目后管理要素也參與分配，如果項目利潤額超出設定閥值，那么最終的利潤分成比例將遠遠超出個人投資比例，與此同時，萬科也明確了退出機制，分別在開發貸到位、現金流回正、按揭放款及銷售額達到70%比例時回籠本金及分紅。/ 7 然而，在員工持股計劃方面，萬科卻缺少流暢的退出通道。據華揚資本調研所知，盈安合伙多次從二級市場買入公司股票，買入股價在8.3元至9.36元不等，除了首批1320名事業合伙人經濟利潤獎金集體獎金外，還有一部分引入融資杠桿，因此以目前萬科股價，盈安合伙的這筆投資目前盈利并不豐厚，如果萬科股價不能大幅提升，合伙人計劃的投資甚至存在虧損風險。對此，郁亮的回應是“不成功便成仁”的孤注一擲，他坦言，一個公司要實現和持股人共擔風險、共享利益，一定是從股市買股票。萬科想通過合伙人制度告訴市場，1320名萬科合伙人和股東坐在一條船上。“我們博的是萬科未來的成長，所以我們不會去安排后路，也沒有防范風險的計劃，我們就是想讓投資者更放心，我們把員工、股東以及投資人的利益捆綁在一起。”

3、執行層面：事件合伙人制度打造合伙人文化

大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以萬科成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。

四、總結

熟悉《公司法》的讀者知道，由于有限合伙企業人數上限為50人，而萬科1320名員工通過一個信托計劃巧妙將資金注入盈安合伙，避開了限制。當然，這也存在未來購入的股權屬于誰、誰說了算的問題，因此華揚資本建議在設立有限合伙企業時應配套建立相應的決策機制、利益分享機制，以避免將來產生企業治理問題、糾紛。

由于員工合伙人并非直接持有萬科股份，也缺乏相應的退出機制，員工的參與是基于對公司未來的強烈信心，也是基于員工與公司背靠背的信任，但一旦萬科股價下跌，后果將不堪設想。因此，華揚資本建議在推行一項新制度時，應根據企業自身實際情況，合理設計相應的退出機制，以防將來產生沖突、糾紛而使激勵效果大打折扣，甚至引起反效果。

事業合伙人不僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制，6 / 7 要解決的是萬科未來十年的問題。萬科通過建立項目合伙人，間接實現員工內部創業，對于公司甚至房地產行業實現戰略轉型具備深刻意義。項目合伙人是房地產企業在成就分享機制上的一次嘗試，其本質是在不牽涉集團股權結構重大調整情況下，在項目層面及在區域層面以合伙人或者類合伙人的身份使得重要人才、利益相關方人才能夠在獲得更大收益情況下為企業謀求更大利潤。

2014年，地產行業經歷了一輪大調整，面對挑戰，萬科相繼推出“項目跟投機制”、“互聯網營銷”、“輕資產”等運營理念為萬科的“事業合伙人”制度轉型保駕護航，嘗試開辟出領先的組織運營管理道路，也為房企甚至是傳統企業提供了重要的轉型參考方向。/ 7

第二篇：七問萬科“事業合伙人制”

七問萬科“事業合伙人制”

萬科公告稱，代表公司1320名事業合伙人的深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，于5月28日通過深圳證券交易所證券交易系統購入公司A股股份3583.9231萬股，占公司總股本的0.33%。

2014年5月28日，萬科周刊發表《166年后的事業合伙人宣言》以這樣一個吊詭的開頭揭開了公司“事業合伙人制”的面紗：“一個幽靈，事業合伙人的幽靈，在大梅沙游蕩。為了對這個幽靈進行神圣的圍剿，舊房地產圈的一切勢力，野蠻人和黑嘴、帶路黨和五毛、香港的激進派和華爾街的資本家，都聯合起來了。”

這一天，萬科公告稱，代表公司1320名事業合伙人的深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，于5月28日通過深圳證券交易所證券交易系統購入公司A股股份3583.9231萬股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從去年開始“只聞樓梯響”的萬科“事業合伙人制”終于落地。

事實上，在今日的中國商界，“合伙人制度”并不像“幽靈”一般鮮見。但在中國的房地產界，作為龍頭老大的萬科此舉無疑是“第一個吃螃蟹”的嘗鮮之舉。不妨撥開“野蠻人”、“華爾街資本家”等的鬼影幢幢來探究下這個第一例“事業合伙人制”。

此“合伙人制”非彼“合伙人制”？

根據萬科公告，“事業合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

此外，在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，也就是大約有兩百動人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。

不同于阿里、小米等公司層面的“合伙人”制度，萬科的事業合伙人制度應該不是公司層面，而是項目層面的，按照當前中國公司法規定，萬科的股份有限責任公司變更為合伙制企業存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結合。

所謂的“小股操盤”區別于過去是“大股操盤”，是萬科從美國著名房地產開發商鐵獅門學到的經驗。以前萬科與人合作項目，占一半以上股份，所費的資金較多。轉型后，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產模式有利于提升萬科的凈資產收益率，也意味著在同等的資產規模下可以支持更大的經營規模，獲得更大的市場份額，進而可以擺脫增長對股權融資的依賴，提高為股東創造回報的能力。

乃經理人進化必經之路？

“3萬員工、77萬股東、180萬業主。“這家企業不是家族私產，也不是一座金字塔，它的進一步成長，必然是樂高式、阿米巴式的。”萬科內部人士說。

郁亮的解釋與此類似：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

“我們能不能把現在管理層和股東的打工與老板的關系，轉變為合伙人的關系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。

接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經驗，賦予合伙人更多的公司事務決策權和董事會席位，而非目前單純的股權激勵。

萬科成立了推進事業合伙人機制的部門，叫“試錯工作小組”，“ 可驗證、可復制的制度創新，肯定源自一線試錯。”萬科內部人士說，與行業對手相比，萬科一線公司有相當高的決策靈活度，并有同行羨慕不已的定價權，酷似春秋戰國諸侯。

“君萬之爭”陰影：控制權保衛戰？

萬科推行事業合伙人制度，還有另一重擔憂：即害怕公司控制權的旁落。

萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。

萬科提出的事業合伙人制也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個股東聯合“逼宮”，企圖奪取公司控制權，幸虧當時君安陣營有人臨陣倒戈，又出現了老鼠倉，萬科這才挺過這關。

據悉，近期已有資本方想要舉牌萬科。另據郁亮透露，近期已經有若干家機構直接和萬科“聯系”。

萬科建立事業合伙人制度或可以避免上述問題。以阿里為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權，但可提名阿里大多數的董事，是否通過委任，則由股東會投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。

穩定團隊是主要目的？

合伙人制多出現在會計事務所、律師事務所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，在互聯網公司更多地出現了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是萬科高管團隊在走訪多家互聯公司后取來的“經”。毫無疑問，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失。

在2010~2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這也因此引發了關于萬科“中年危機”的大討論。

“我們需要搭建更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。萬科現在的架構是最適合做平臺式架構的公司。”郁亮說，提供帶有創業性質的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強調風險共擔機制。

有機遇也有挑戰是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但外界更多是認為，萬科此次變革除意在實現管理層個人利益價值體現的同時，也為進一步建立和完善萬科特色的職業經理人制度。

高管擔心承壓過大？

“如果項目跟投失敗，管理者個人承擔風險的能力有多大？如果每個管理者都承擔跟投所帶來的巨大壓力，會不會影響公司管理的整體水平？會不會對管理團隊的穩定形成反向作用？”萬科一區域公司總經理連珠炮似地提出了一系列擔憂。

業內分析師也表示，成功與否，都需看企業能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業與跟投者的容忍度又是多少。

上述萬科某區域總經理表示，在雙重股權架構中，公司創始人或管理層只提供了小部分的資本，卻享有與預期資本不成比例的、大得多的控制權，而一旦他們做出了錯誤決定，卻又只需承擔很小的責任，“合伙人制度”又怎么能避免這一點呢？

而萬科另一高管則根據《合伙企業法》相關規定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當普通合伙人、承擔無限連帶責任，整個項目應該是有限合伙企業。“假若制度如此設計，員工自然會傾盡全力把項目搞好，因為一旦項目巨虧，由此可能承擔無限連帶責任，最可能吃虧的就是自己，這帶給我們非常大的壓力。”該高管如是說。

10年造200個億萬富翁？

“希望萬科第四個10年之后，可以培養出200個億萬富翁。”與萬科“事業合伙人”制度相伴而生的還有一個無比美好的“創富神話”。然而，這個神話在不久的將來能成真嗎？

2014年3月10日公司總裁郁亮從二級市場買入100萬股萬科股票。根據剛剛發布的萬科年報，截至2013年年末，郁亮在萬科公司的持股總量約為630萬股，僅次于萬科董事長王石的760萬股。有券商分析認為，郁亮增持公司股票主要是為了提振投資者對萬科公司的信心。

萬科這樣優質的房地產龍頭企業，在資本市場上卻缺乏良好表現。根據券商研究，目前A股房地產板塊的估值水平創下近5年新低，包括萬科在內的多家房企股價逼近凈資產。

郁亮甚至在3月8日舉行的年報業績發布會上調侃稱：“我每年給我女兒的壓歲錢都折算成萬科的股票。今年我女兒說，爸爸，能不能別再折算換成股票了吧。換成股票不僅今年的壓歲錢蒸發了，連去年的也賠進去了。”

業內質疑：啥合伙制，就是房子不好賣了？

在萬科躊躇滿志要借由“事業合伙人”制度開啟萬科輝煌發展史上第四個十年時，那些“舊房地產勢力”倒未必有絞殺這勢頭的想法，然而質疑聲卻從未停歇。

有業內人士表示：“大多數老板是不習慣合伙人制度的。合伙人制度很難，相互不信任、互不放權。合伙人制度愿景很好，真正實施到位很難，無根之水，主控權不在手上，變數太多。”

而至于“放權諸侯”的“經理人進化論”，業內認為這一定程度上遏制了盲目拿地的勢頭：“從拿地就決定了收益。合伙人制度綁定高管，就是要你全程負責，負責你自己的收益，你能不認真么?尤其是拿地和營銷，萬科這幾年的重頭戲。萬科前幾年還分股票，結果還是走了，現在等于有權了，有一定的話語權了，可以跟公司分利益了，那么拿地就會更謹慎了。”

“你以為合伙人制度是啥?就是房子不好賣了!現在開始實行合伙人制度，晚了!這是要命的制度，很狼性!當年好賺錢的時候不搞，現在房子賣不動了，合伙人制度就是要大家一起死!”某房地產商“一語道破天機’。

更多房企老板擔憂的是，即便萬科的“事業合伙人”制度能夠成功，也不代表這種模式可以在業界推廣。“好多老板以為請個萬科總，就能做到萬科的程度，誤區。大多數職業經理人是在管理制度下和團隊下執行比較優秀。項目成敗都不會因個人因素，都是公司背景體系資源綜合因素，所以模仿都是表象。”

第三篇：驚爆：萬科事業合伙人制度內部講話

驚爆：萬科事業合伙人制度內部講話

2014年3月，萬科召開了以事業合伙人制度為主題的2014春季例會。會上，萬科管理層就事業合伙人制度進行了介紹。從萬科內部的講話中（下文加引號的均為萬科周刊曾刊登出內部講話的原文，后萬科周刊將此刪除了，幸好有心人在網上留存），大致可以總結出：

200個億萬富翁，合伙人計劃的目標

“雖說房地產的黃金十年結束了，但屬于我們的黃金十年才剛開始。”

“我希望萬科在第四個十年之后，可以培養出200個億萬富翁，以我們現在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當萬科市值達到2000億的時候，我們（指萬科管理層）就有200億。”從萬科管理人員對事業合伙人計劃的介紹里，可以了解到，在萬科管理層的計劃里，“我們”，僅僅是萬科的核心管理層或可以說是控制層，并沒有把萬科其他層級員工納入。萬科是“我們”的萬科，與股東無關，與萬科其他員工無關。

從來沒有把股東放在眼里，除了讓股東承擔責任

“而我們有考慮過股東的利益嗎？長期以來，我們從來沒有把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯系，除了讓他們承擔責任，讓他們簽字。” “說到股東，萬科一直是很驕傲的團隊，盡管我們經歷了3·30事件（指君萬之爭）的刺激，但對股東的認識依然不夠深入。舉個例子：2007年，我們業務做的不錯，制定了新的發展戰略，我帶著完整報告給華潤董事長宋林匯報工作，當我洋洋得意地講完之后，宋林董事長沉默了一分鐘，然后問了我一句話：‘郁亮，你告訴我，股東在哪里？在萬科整個發展戰略里面，股東在哪里？’確實，我們整個戰略里面沒有考慮過股東。”

一直以來，萬科管理層都不把股東放在眼里，股東在萬科眼里就是“讓他們簽字”。回顧之前的君萬之爭，其原因就在于萬科B股發行后，整整8年時間都沒有超過發行價，股東不僅沒有回報，還要承擔萬科虧損的責任。合伙人制度：“我們要掌握自己的命運”

“任何‘野蠻人’在門口出現的時候，往往都有一些共同特征：一是股票特別便宜；二是有巨大的資源和價值潛力；三是自己過得很舒服；四是沒有動力充分發掘自己的資源和價值。”

“這幾個特征在當前萬科身上體現得淋漓盡致：

一、股票很低，我們的A股從最高42元跌到了現在六七元，應該說把100%的機構投資者都套住了；

二、我們現在肥得流油，而買下萬科需要多少錢呢？200億就夠了；

三、我們十分高薪。去年公布的年報中，地產公司十大收入最高的高管，有八位是萬科的，今年估計100%都是萬科的。”

“我們必須掌握自己的命運”，“我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢掌握公司的命運。” 萬科內部講話的現實佐證

萬科事業合伙人怎樣掌握萬科的命運

在萬科“事業合伙人計劃”正式推出，僅一年多時間，其所掌握的兩個基金（國信金鵬和德贏1號）就已經持有了萬科6%以上的股份。

假以時日，管理層實質控制下的萬科，只要在上市公司層面持續少分紅，以相對維持萬科的低股價，在事業合伙人層面多分紅、多拿高薪，以相對增加萬科管理層增持上市公司的籌碼——在2020年前后，萬科“事業合伙人計劃”增持萬科股份到20%以上的份額，應該沒有問題。

到那時，萬科就沒有管理層內部控制一說，萬科管理層成為了名副其實的大股東。

萬科事業合伙人存疑，至今未信息披露的事項

關于萬科事業合伙人制度，寶能曾在6月24日提請罷免召開臨時股東大會審議罷免萬科董監事議案中提到，認為“萬科2014年推出的事業合伙人制度的具體內容，以及公司董事、監事在該制度中能夠獲得的報酬及獲得該等報酬的依據，董事會從未向投資者披露過，違反上市公司的信息披露有關要求”、“萬科事業合伙人制度作為萬科管理層核心管理制度，不受萬科正常管理體系控制，系在公司正常的管理體系之外另建管理體系，萬科已實質成為內部人控制企業。” 對此，萬科除在7月1日召開董事會投票否決寶能召開臨時股東大會的提案外，并沒有對寶能提出的事業合伙人制度的疑問作出回應，也沒有公開披露事業合伙人制度的相關信息。

諸多疑問，亟待萬科作出合理回應：

1.事業合伙人制度，是否通過股東大會審批同意？ 2.事業合伙人制度具體由哪些人組成，組成人持股各占多少比例（比如，董事會主席王石持有多少份額）？

3.事業合伙人制度下的兩個資管計劃，資金從哪里來？如來源于萬科管理層的薪酬和分紅，薪酬和分紅是否經股東大會審批？

4.萬科事業合伙人購買萬科股票的事宜是否經過股東大會批準？

5.萬科事業合伙人是否從該制度中獲得報酬？獲得報酬的依據是什么？

萬科事業合伙人涉嫌內 幕 交 易

據相關報道，多位萬科小股東曾反映，在過去近十年里，萬科股價一直在低位徘徊，并且現金分紅也不高。查閱萬科過去數年的財報發現，萬科疑似通過調節財報項目下的“盈余公積”，使得股東的現金分紅基數變小。直到寶能在二級市場一路舉牌大量買入萬科股票后，萬科股價才出現大幅上漲，萬科股東才獲得大分紅。

根據萬科2015年的三季報顯示，在此期間，代表萬科管理層利益的“德贏1號”基金耗資26億元，購買了萬科A股2.28億股，占公司總股本的比例為2.06%。近期,又有媒體爆出代表萬科核心管理層利益的“金鵬資管計劃”和“德贏資管計劃”涉嫌內 幕 交 易，2年內盈利近40億元。2015年7月，萬科曾高調宣布百億回購方案，以提升市場信心，截至回購期限結束日2015年12月31日，回購A股總金額為1.6億元（含交易費用），“百億回購方案”成為一張空頭支票，欺騙廣大股民。

而同時，萬科事業合伙人的兩個資管計劃，卻在萬科股票低迷期間不斷增持，不斷增加萬科管理層控制萬科的籌碼。打著“保護中小股東利益”的幌子，干著“明修棧道暗度陳倉”的勾當。壓低股價、少分紅，變相“化公為私”，萬科事業合伙人計劃離控股萬科的目標愈來愈近了。

第四篇：城市合伙人模式

城市合伙人模式究竟是什么

最近有不少創業者找到我們想招募城市合伙人，而城市合伙人這個商業模式恰好是這兩年才開始興起的，網絡上招募城市合伙人的聲音絡繹不絕，這就引發了我的好奇。

我問了身邊的一些朋友甚至是反問創業者，城市合伙人是什么？然而得到的答案八九不離十，和招商加盟，代理經銷商這些差不多吧，就是換了個馬甲。然而事實真的是這樣嗎？我上網找了許多正在招募城市合伙人的案例，各行各業的都有，除了小部分的項目我覺得是真正領悟到了城市合伙人的精髓之外，其他的所謂“城市合伙人”和加盟商，代理商，經銷商，分銷商沒有太大的區別，都是在說自己的項目有多好，交個加盟費開店拿提成等等。為什么城市合伙人模式開始興起？ 在我看來，城市合伙人的商業模式比傳統經銷加盟渠道的模式更加先進，而且在新零售這個概念出來以后，城市合伙人需求開始集中爆發，很明顯傳統經銷渠道在新零售的沖擊下不再適應長尾零售企業的發展，也就是說無論目前是線上還是線下分銷渠道都存在一個弊端，就是“成本高昂”，線上淘寶天貓流量貴，線下實體門店燒難以為繼。

線上低價競爭，產品質量沒有保障，為什么？因為在淘寶天貓這些成熟的商城，不花錢想要和同類產品競爭幾乎不可能，你的商品想要一個好的位置展現就必須花大價錢買流量，大部分的錢都投了廣告只能壓縮產品成本，否則談何利潤。那么對于那些剛開始成長的小眾品牌，產品質量不錯，但是花不起錢的店鋪怎么辦？

似乎做線下招商加盟是個不錯的選擇，然而現實是傳統渠道分銷的水很深。創業者害怕加盟商會破壞自己的品牌，于是很多公司最后又花大價錢收歸直營，周黑鴨當初虧錢也要收回加盟店就是這個原因；另一方面加盟商也擔心項目方品牌做大了會過河拆橋，“坑”加盟商的錢，這樣的例子也不是沒有過。城市合伙人模式到底是什么？

線上線下傳統分銷渠道都面臨一個共同的問題：市場趨于飽和，頭部效應明顯，廣告成本高昂。于是需要一種新的商業模式出現，讓創業者能夠花小成本將產品推向市場，把更多精力放在產品質量和服務上，消費者能夠通過另外的方式發現小而美的零售品牌，獲得更好的消費體驗，這其實就是城市合伙人模式的初衷。那么說了這么多，城市合伙人到底是什么，和傳統分銷渠道有什么不同？消費者，城市合伙人和項目方三者之間都能夠獲得什么呢？

簡單的說，城市合伙人是在傳統分銷渠道的基礎上融合了粉絲經濟，會員經濟，合伙人制度等一系列中心思想從而形成的新的商業模式。城市合伙人與項目方兩者的關系從加盟的分散式管理搖身一變成了合伙人制的集中式管理，既分散了直營風險，管理也比加盟緊密。于是企業就變成了對內加盟，對外合伙的一個整體。城市合伙人其實是不需要繳納加盟費的（當然也可以象征性地收取品牌保證金，但是金額不會很多），因為其本是既是用戶也是股東還是合伙人，所謂的“品牌保證金”其實就相當于入伙（股），雙方共同經營品牌，按協議進行分紅，合伙人自己的銷售額還有提成。這樣的合作模式體量輕，雙方利益捆綁（城市合伙人要是把品牌做壞了也是自己的損失），創業者獲得了低成本快速擴張市場的契機（如果是請銷售團隊還得發工資）；城市合伙人獲得了低成本創業的機遇（自己無須太大的資金投入）；消費者能夠獲得更舒適的產品體驗和發現高質低價的商品（沒有中間商差價）。城市合伙人的商業模式將直營和加盟的優點都結合在一起，創業者，城市合伙人，消費者三者形成了三贏局面的良性循環。當然城市合伙人在現實中仍然存在很多需要解決的問題：創業者如何找到合適的城市合伙人？城市合伙人作為后來者如何熟悉創業者的品牌文化傳遞給消費者？產品“水土不服”怎么辦？

因此，城市合伙人是有一定門檻的。不僅要對創業者所處的行業要有一定認知，而且還要有一定的人脈，資源甚至是渠道。即使沒有相關行業經驗，企業管理能力，快速學習能力這些也是需要具備的。所以城市合伙人不再局限在單個“人”上，商家，企業（團隊），甚至是上下游供應鏈都可以參與其中。

所以，城市合伙人模式需要做到求同存異，更要做到因地制宜。在新零售時代，創業者得到的不僅僅是轉型的契機和突破口，更重要的是通過城市合伙人的管理將自己的企業文化傳遞給消費者，讓他們成為口碑傳遞的主力軍，為企業帶來持續穩定的現金流。

第五篇：萬科合伙人制度

萬科合伙人制度相關資料

一、事業合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。

萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票。

二、事業合伙人制度特點

1、掌握自己的命運；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事業；

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

三、事業合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

四、事業合伙人制度意義—防止公司控制權的旁落。

萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。

但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。