第一篇：萬科的項目跟投制度、產業鏈合伙人制度揭秘

萬科的項目跟投制度、產業鏈合伙人制度揭秘

持續達一年半之久的萬科股權之爭迎來轉機，很多人轉發王石是岳不群或左冷蟬的文章，而在萬科之爭激烈時也有大量文章黑萬科、王石，卻很少有黑寶能的，是寶能比萬科優秀？還是攻關的力量？不想浪費時間狹隘的討論個人恩怨，也不想無知的被利用。如果真有神奇的力量為萬科解圍，萬科到底有什么值得動用神奇力量的地方？

萬科的公告說，萬科股權之爭激烈之時，萬科業績依然持續增長，人員依然保持穩定，事業合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團隊的重要作用。

20多年前王石就提出人才是萬科的資本，在資金密集型的房地產行業是很少見的。萬科在推行職業經理人制度多年后，從2010年始推行對賭制度、事業合伙人、項目跟投多項員工激勵制度，把員工變成合伙人。

一、對賭制度

2008年受房地產市場下降的影響，萬科的規模增長和利潤增長首次出現下降。萬科的凈資產收益率（ROE）降低到12.7%，僅略高于當時的社會平均股權收益（12%左右），萬科開始思考：如何實現盡可能高的ROE水平？

2010年，萬科推出了經濟利潤對賭制度，每年請第三方來計算社會平均回報水平，如果公司ROE超過社會平均水平，將從經濟利潤（EP）中按規定比例計提獎金；反之，管理團隊就要按照相同的比例賠償公司。

為了保證團隊有賠償能力，EP獎金作為集體獎金統一管理，三年內不分配到個人，這三年滾存的集體獎金，就是管理團隊用來做對賭的保證金。

這個做法效果很明顯，萬科的ROE從 2008年的12.65%到2013年的19.65%，回報率提高了50%，達到1993年以來的歷史高位。

二、事業合伙人制度

萬科作為上市公司，股東除了看重企業的盈利能力以外，還看重股市上的表現，而股價受到經濟、政策、股市大盤等多種因素的影響，是管理團隊無法完全控制的。

雖萬科的價值一直在增長，但2014年萬科股票猛跌，萬科管理團隊覺得這是團隊的恥辱。為了向股東證明，即使在股價上管理團隊和股東也是共同進退的，甚至管理團隊需要比股東承擔更大的風險，2014年4月萬科開始了事業合伙人的嘗試，要求萬科員工自己掏錢購買萬科的股票，跟股東同聲氣、共冷暖。

（一）事業合伙人的參與人員

2014年4月23日，萬科召開事業合伙人創始大會，首批1320名萬科員工在攝像頭見證下簽署《授權委托與承諾書》，他們包括：

1.在公司任職的全部8名董事、監事以及高管。2.集團公司總部一定級別以上的員工。3.地方公司一定級別以上的員工。

事業合伙人持股計劃是一個開放的計劃，將來會有更多員工在自愿的原則下加入到計劃中，現在已有超過2500多個員工參與了事業合伙人計劃。

（二）購買股票的資金來源

管理團隊的經濟利潤獎金進入集體獎金賬戶，每期獎金封閉運行三年，封閉期內不兌付到具體個人，引入融資杠桿交給第三方用于購買萬科的股票，第四年在付清融資本息、同時承諾在集體獎金所擔負的返還公司的或有義務解除后，才可拿到第一年的獎金。

在資金額度方面，高管有下限要求，投入資金不得低于一定數額，以確保高管和股東利益的捆綁；非高管的員工有上限要求，投入資金不能超過一定金額，以降低股價波動給員工帶來的風險。

（三）事業合伙人操作方式萬科合伙人持股計劃超越了一般的股權激勵，管理層身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，不僅“共創、共享”，還要“共擔”，管理層不僅要自己掏錢買股票，還要引入了杠桿擴大風險和收益，承受比股東更大的投資風險。

盈安合伙在2014年5月第一次購買萬科股票時，價格為8.38元；其間11次購買萬科股票，到2015年1月再次購買萬科股票時價格已為13.26元。

三、項目跟投制度

事業合伙人制度的參與人群主要是管理團隊，大量員工沒參與進來，萬科隨后推出了與PE相類似的項目跟投制度，要求除舊改及部分特殊項目外，所有新項目配套跟投計劃，項目操作團隊必須拿出自己的錢和公司共同投資。

（一）項目跟投的參與人員

1.項目所在區域公司管理層必須跟投。2.項目所在城市公司管理層必須跟投。3.項目的管理團隊必須跟投。

4.除集團公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與跟投。

（二）跟入的資金占比 2014年4月推出時的規則：

員工初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%。

公司對跟投項目安排額外受讓跟投，其受讓總額不超過該項目資金峰值的5%，項目所在一線公司跟投人員可在未來18個月內，按人民銀行同期同檔次貸款基準利率支付利息后，額外受讓此份額。

2015年3月30日，萬科對項目跟投制度進行了第一次修訂，第二版跟投額度修改為：

初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%，追加跟投總額不超過項目資金峰值的8%。

在2017年1月萬科之爭消停之際，萬科對項目跟投制度進行了第二次修訂，第三版跟投額度修改為：跟投總額不超過項目資金峰值的10%，取消追加跟投安排。

郁亮介紹：“每個項目的具體跟投數量由當地公司成員自己協商，假設一個公司有10個項目，每個項目最少要投入30萬元，每個項目必須投足那么多錢。”這種強制性的要求只是為了防止作弊行為的發生，避免某個管理層因為跟一個項目利益關聯更大，而將資源傾向該項目。

（三）跟投項目收益分配

跟投制度推出時，跟投人與萬科公司按投資比例分配收益。在2017年1月的第三版修改中，加大了跟投人的責任和風險。

1.設定門檻收益率，當項目收益率未超過門檻收益率時，優先保障萬科公司享有門檻收益率的收益，超過的收益（如有）才分配給跟投人。

2.設定超額收益率，當項目收益率高于門檻收益率但不高于超額收益率時，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益。3.當項目收益率高于超額收益率時，在超額收益率以內對應的收益，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益；超額收益率以上的收益部分，跟投人按其投資比例對應收益的1.2倍分配收益。就是說，在項目效益一般時，收益可能全部歸萬科公司，跟投人可能沒收益；在項目收益較好時，跟投人才能按投資比例分配收益；在項目收益很好時，跟投人才能得到超過投資比例的收益。

這樣的設計，鼓勵跟投人努力選取好項目，努力將項目運營出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

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（四）項目跟投的具體操作

萬科在集團內建立內部項目通報平臺，任何一個地方公司若有新的可跟投項目，在集團內網展示項目情況，啟動認購程序，員工可自愿選擇跟或不跟投，跟投者交錢至負責人處，系統公示-認購-交錢-等待收益分配。

投資周期短、回報率好的優質項目受到追捧，常出現超額申購，比如廣州南沙區的南方公元項目認購率達7倍之多，最后只能搖號或按比例壓縮跟投額。也有一些項目不被看好的項目則會受到冷遇。

（五）實施項目跟投的效果

實行項目跟投制度后，員工變身合伙人帶來的改變是顯而易見的，比如： 1.投資項目更優化

因為利益相關，現在經營團隊竭盡全力去尋覓價格合理的投資機會，拿地更謹慎，努力獲取效益更好的項目。2.決策效率提高

以前萬科總部象發改委似的花費大量精力審批項目，現在項目團隊自己愿意拿錢投進去，總部還有什么理由不同意呢？以前開兩小時的項目決策會現在五分鐘就解決了。3.運營效率大幅提高

實行項目跟投以后，從拿地到開盤平均時間縮短5個月，效率大幅提高。

房地產是資金密集型行業，項目周期縮短，意味資金成本下降周轉率提升，利潤增加。4.部門扯皮少了，員工主動跨界了

房地產行業設計、采購、工程、營銷等部門分工明確，一般只專注于自己的部分，如設計追求完美，但采購認為成本過高；工程要花錢趕進度，而成本不同意多花錢…… 實行項目跟投后，各部門更愿意跨界考慮問題了，如廣州南沙南方公元項目，原設計英式風情商業街為斜屋頂，行內普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦價格高、質量一般、施工周期很長，容易發生瓦片墜落帶來安全隱患。

實行項目跟投后，各個部門主動配合設計部門尋找替代方案，查到國外獨棟HOUSE大面積運用的瀝青玻纖瓦，各方面都滿足要求，成本還只是國內水泥瓦的三分之一。采購快速找到廠家，經考察后決定采用這一新工藝，不單降低費用和質量風險，還大大縮短了工期。5.主動幫公司節約成本

以前一些地方公司會在項目現場專門建臨時辦公用房，項目蓋完后拆掉，現在會選擇租旁邊的農民房辦公以節約成本。6.員工人人變銷售

以前銷售是營銷部門的事，現在員工參與跟投后，主動在朋友圈推廣項目；各部門對外接觸時，也會留意該企業是不是目標客戶…員工變成義務推銷員，營銷費用降低了，銷售速度加快了，如廣州南沙區的南方公元項目，首期推出356套房，15天就賣了326套，去化率近92%。7.員工主動加班了

以前員工是上班時工作，下班時下班。現在為了充分利用時間，一些公司白天見業主、客戶、合作伙伴，晚上回公司開內部會議。

8.員工成為義務監督員 以前看到損害公司利益的行為跟自己沒關系，舉報還怕得罪人；現在自己投了錢，對損害公司的行為不再是視而不見了，實名舉報比以前多了，員工成了義務監督員。

萬科的公告顯示，截至2016年6月底，累計有192個項目實施跟投，跟投員工在加快項目周轉、節約成本、促進銷售等方面起到非常好的作用，在萬科股權之爭激烈時，公司銷售依然持續增長，一線公司的人員依然保持穩定，事業合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團隊的重要作用。

四、產業鏈合伙人

在員工參與項目跟投取得明顯效果后，萬科考慮讓合作方也加入進來，將產業鏈上的利益相關方也變成合作伙伴，重構產業生態體系……

如引入施工單位作為合伙人，偷工減料問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證？

如引入資金方作為合伙人，融資是否更容易？資金成本是否會下降？

萬科曾在嘉興做實驗，如旁邊對手項目提前一個月出售，萬科的項目晚一個月開盤可能賣不出去。想提前完工開賣，要給施工單位加趕工費，錢都付趕工費了，賣項目賺的錢可能還不夠付趕工費。

把施工單位變成合伙人后，他主動加快進度促進銷售，項目賣得好賣得快，他也可以拿得早拿得多。在萬科之后，項目跟投在房地產行業蔚然成風，許多其他行業的企業也在推廣合伙人制度。

萬科能成為行業標桿，不只是因為規模，更是因為萬科不斷學習和提升的管理能力吧。

第二篇：股權投資項目跟投制度

XX創業投資有限公司

項目跟隨投資管理制度

一、目的為規范內部員工跟隨投資行為，實現關鍵人員對公司投資項目的風險共擔機制，根據創業投資業的通行做法制定本制度。

二、跟隨投資的范圍

本辦法所指項目跟隨投資包括對公司投資項目的以下幾種跟隨投資范圍：

1、項目投資經理及其團隊跟隨投資；

2、內部其他與項目相關的員工主動自愿跟隨投資；

3、公司董事會、執行委員會、其他相關機構成員主動自愿跟隨投資；

4、非本公司員工項目推介人跟隨投資，項目推介人投資額根據雙方協商另定，原則上不占用員工跟隨投資的額度。

三、跟隨投資的原則

1、項目跟隨投資是公司為員工提供之投資機會，且為個人獨立做出之投資決策，以主動自愿為原則，風險自擔，盈虧自負。

2、跟隨投資款項全部由員工個人自籌資金支付。個人資金可在公司投資后一個月內到位。對于自愿投資的人員，如在規定期限內資金不能到位，視自動放棄投資機會。

3、公司將向跟隨投資人員提供投資決策所必要的項目信息，跟投人員應對所有項目信息予以嚴格保密，如有因疏忽或故意造成項目信息泄露的，公司有權視情況取消其跟投資格；因泄露信息給公司項目投資帶來損失的，公司有追溯其法律責任的權利。

4、跟隨投資由公司代為持有股權，相關人員需與公司簽訂《委托投資協議》，并根據操作要求簽訂相應的法律文件及《保密協議》。

5、公司受托管理基金及聯合管理基金跟隨投資，需要遵守相關基金管理協議的有關約定。

四、跟隨投資的比例

1、根據項目及投資額度，公司分配給內部的整體跟投額度原則上為項目總投資的 3-10%。

2、由公司提供的項目源，項目組成員選擇自愿跟隨投資。

3、項目經理自行開發的項目源，項目來源人及項目經理原則上必須跟隨投資，跟隨投資的最低限額為5萬元，特殊情況另行協商。

五、跟隨投資額度的分配

1、跟隨投資額度在總額內由高到低分配依次為：項目核心團隊、董事會成員、執委會成員、其他相關機構成員、其他項目相關成員。

2、在以上原則基礎上，公司根據不同項目可跟隨額度的不同比例及實際情況統籌分配相關人員的具體跟隨投資額度。

3、本人分配的認購額度為自愿跟隨投資上限，本人額度使用不完時可以由部門負責人根據實際情況分配給其他人員或由其他人員自愿認購。

4、項目提供者及項目經理有優先認購權。

六、跟隨投資項目的退出

1、項目上市退出：公司所持股票解禁后拋售退出時，員工必須與公司同時退出；如果公司選擇暫不退出，則員工有權選擇退出。由公司根據員工授權的價格范圍代為拋售退出。由于公司拋售需要一定時間或會分批進行，故出售價格理論上為某段時間內的平均股價。

2、如項目為選擇引入新的投資方收購公司所持股權，或由被投資企業管理層回購退出，則員工必須以公司代為談判的同等條件與公司同時退出。若公司為部分出售股權，則員工本人股權也按相同比例出售。

七、跟隨投資員工的離職

1、鑒于員工跟隨投資屬個人在充分考慮收益風險基礎上的獨立投資決策，故員工跟隨投資之行為不因員工離職、解聘、退休等因素而受到影響。

2、員工離職后的退出原則同樣以第五條的規定執行。

3、員工離職后跟隨投資協議之相關法律文件繼續有效，員工繼續承擔跟隨投資的全部收益或風險。

八、工作安排

1.員工跟隨投資的前期額度分配及相關法律手續，以及后期相關行政、法務事宜的協調由人力資源部負責組織。

2.投資期內被投資項目的相關經營信息由投資管理部負責定期向員工進行披露。

3.跟隨投資的資金管理、退出及相關稅務統籌由財務部負責協調落實。

4.項目經理需全程提供必要的配合工作。

九、附則

第一條本辦法解釋權屬公司執委會。

第二條本辦法自公司頒布之日起實施。

第三篇：萬科轉型合伙人制度

郁亮掌舵萬科轉型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產行業，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業家俱樂部舉辦的2014中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產企業轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁郁亮現身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。郁亮表示，當前互聯網行業對傳統行業有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客戶做好服務；第二是推出“事業合伙人制”。

萬科首推項目合伙制

郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業合伙人制度”，這是我國房地產企業首次推合伙人制。

據悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發出后，外界對于此舉的目的有種種猜測。對此，郁亮昨日回應稱，“事業合伙人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執業經理提升為事業合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業，我們給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯。”

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業性、獨立性高的行業，如律師行、會計師事務所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領國內房企的變革。走訪多家企業學習互聯網

此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產，改行做別的，做互聯網，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統業務做好，把原來的業務做好，而不是改行做別的東西。”

不過郁亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯網的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統企業，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯網新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”

郁亮在現場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離；第二點，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已；第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。

第四篇：萬科合伙人制度

萬科合伙人制度相關資料

一、事業合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。

萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票。

二、事業合伙人制度特點

1、掌握自己的命運；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事業；

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

三、事業合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

四、事業合伙人制度意義—防止公司控制權的旁落。

萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。

但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

第五篇：萬科“中年危機”后自新 合伙人確立項目跟投機制

萬科“中年危機”后自新 合伙人確立項目跟投機制

在合伙人制度公開后不久，萬科在3月28日的股東會上對該制度做出了進一步表述。據萬科介紹，為進步細化新的合伙人機制，萬科目前已在著手準備建立項目的跟投制度。對于這一制度，相關分析更多的是認為通過這一制度能為萬科中高層帶來更多的發展空間。與跟投制度一同宣布的還有萬科大幅提高分紅派息的消息，而這也正是萬科對于外界多年質疑其不重視股東權益的一次反正。

對于推進跟投制度給予中高層更多自主發展空間，再加上大幅提高分紅比例，外界認為這是萬科在提出“小股操盤”輕資產運作概念后，在企業發展理念和公司治理的一大進步。不過，也還是有分析認為，在諸多制度化安排中，未來一旦跟投投資失敗萬科高管們容忍度有多高尚不確定；通過跟投與建立合伙人制度的機制，能否破解以前職業經理人發展瓶頸的難題，從而迎來萬科與職業經理人發展的雙贏局面亦還難說。

萬科合伙人項目跟投5%

根據股東大會上的消息，萬科目前已在著手準備建立項目跟投制度，即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

同時，為激發員工參與項目跟投熱情，萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，且遵循市場化運作原則。項目所在一線跟投人員可以在支付市場基準貸款利率后，選擇受讓此份額。

對于跟投制度，萬科總裁郁亮的解釋是，通過跟投，員工成為項目合伙人，有助于形成背靠背的信任，進一步激發公司內的創業熱情和創造性，為股東創造更大的價值。

除通過跟投制度來為管理層謀取更多的利益外，萬科今年在分紅比例上也有了一定幅度提高，這也算是提早兌現了萬科董事長王石在2012年股東上回應“希望給予萬科三年時間達到分紅持續增長”的承諾。

根據萬科分紅方案顯示，萬科2013年分紅派息將以分紅派息股權登記日股份為基數，每10股派送人民幣4.1元(含稅)現金股息，由此計算，萬科用于分紅的現金超45億元。相比2012年，2013年萬科分紅比例由15.79%大幅提高至29.87%，上升程度接近一倍，每股股息同比增長127.8%。

同時，郁亮還表示，此次的大規模派息并非一次性特例，而是長期分紅政策。未來會在目前29.87%的基礎上，繼續穩步提升派發現金紅利占合并報表凈利潤的比例。

不管是考慮員工利益建立跟投制度還是照顧股東利益大幅提高分紅比例，相關分析認為萬科在為員工、股東謀取更多利益方面已做出實質性的改變，同時，萬科也在未來可以通過投資回報機制及股權權益回報等方面改變來留住更多的發展人才。

這一點，萬科董秘譚華杰早前也表示，在萬科“小股操盤”輕資產運作情況下，錢不再重要，但人特別重要，在這種情況下很是需要保留人才，因此，推行事業合伙人制度也基于這方面的考慮。

為更好的留住人才，而提供帶有創業性質的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，但譚華杰補充指，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強調風險共擔機制。“如果只是發工資的話，公司經營的好壞跟員工是沒有多大關系的，但如果發獎金的話在發獎金之前還是有關系的，這樣的約束機制是長期的”。

譚華杰舉例稱，一線總經理拿了塊地，地還沒有開發完，他就離職了，你用薪酬這種制度是沒辦法保證你跟他們與公司始終共擔風險的，但只要他買了這塊地，且承擔了這塊地今后經營收益的所有風險，這樣才能促使他與供公司共擔風險。

“中年危機”漩渦后的自新

有機遇也有挑戰是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但歸根結底外界更多是認為，萬科此次變革除意在實現管理層個人利益價值體現的同時，也為進一步建立和完善萬科特色的職業經理人制度。

而在合伙人制度框架下進一步細化的跟投制度，是否能健完善萬科保全人才的機制？

對此，相關分析人士指出，萬科此次推出的合伙人跟投制度，與深圳華為集團為解決老員工激勵問題而實施的內部創業機制在推行上有可類似考察之處，成功與否的關鍵，都需看企業能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業與跟投者的容忍度又是多少。

“對于企業員工來說實施跟投計劃好比如創業，最主要顧慮就是創業的風險。而在較大風險下，如果企業給予創業者的薪酬太低，而一旦創業失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們寧愿選擇保守消沉”。

資料顯示，2000年，深圳華為集團為了解決老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，以內部創業方式社會化，先后成立內創公司依托華為平臺為其產品提供相關技術服務，由此也為企業內部員工提供了創業機會。

當然，還有分析指出，萬科此舉在激勵現有管理層的同時，也是在一定程度上探討如何解決當職業經理人面臨職業天花板時的抉擇問題。

據了解，近年來，萬科先后有多位高管離職，其中包括2011年1月離職的副總裁級別的徐洪舸、肖楠；2011年6月離職的上海區域總經理劉愛明；2011年8月離職的萬科執行副總裁袁伯銀、2012年7月離職的萬科前副總裁杜晶等。

而在這一場萬科陷中年危機漩渦背后，外界更多的是認為，離職高管在萬科遇到了發展瓶頸，擁有的發展空間受限。其中，副總裁級別的徐洪舸、肖楠辭職時，其對外透露的辭職緣由則正是基于想自主創業的考慮。

“創業是肯定的，如果沒有干一番事業的打算，我們也不會從萬科的位置上退下來了”，肖楠曾如是表明其對創業的決心。目前來看，兩位創業意愿也均已付諸實踐，辭職后徐洪舸跟肖楠聯合在深圳創辦了深圳市里城投資發展有限公司。

同時，于2012年7月離開萬科的萬科前副總裁杜晶也加入了深圳市同創房地產有限公司，而與其一起加入的還包括幾乎同一時間離職的萬科前深圳公司副總經理陶翀富、萬科前惠州萬科總經理王曉東、萬科前深圳公司營銷中心總經理羅霆、西安萬科副總經理章曉任。

值得一提的是，目前同創在售的項目為同創新作，而在其廣告宣傳中明確寫到，“5位萬科前總經理、30余位前萬科骨干精英，20年從業經驗，合計開發超過80個項目，開發面積逾1000萬平方米”。

現在萬科多位前高管均已離巢，選擇了自主創業、另擇平臺等諸多發展道路，但有意思的假設是，若再回到從前，萬科已有合伙人制度與跟投機制，這些萬科前高管們會否做出同樣的抉擇？