第一篇：阿里合伙人制度

1.阿里巴巴合伙人的內容：

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集團管理層自行創立的獨特的治理制度，通過公司章程和相關協議，賦予合伙人提名董事長中大多數董事的權利，使合伙人獲得了遠遠超出其持股比例的控制權。

最大的特點是控制權與持股比例不相關，即無視股權。

馬云將阿里巴巴合伙人定義為：公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者以及股東。

2.阿里巴巴合伙人制度和我國合伙企業法中合伙

人制度的比較

區別：

1、二者性質不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理層自行設立的一種新型公司治理制度。而合伙企業法中的合伙人制度是一種企業組織形式，體現了合伙企業的存在形式，而非企業內部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集團在美國紐交所上市后，作為一家公共公司，實行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相關部門的批準。我國的合伙企業法的合伙人制度是中國合伙企業法明文規定的，合伙人的權力和義務是法律直接規定的，他們在行使權力時也要履行義務

3、合伙人產生的方式不同：阿里是由合伙人團隊中不少于四分之三的在任合伙人選舉產生，獲得的投票不得少于全體的75%，以一人一票形式提名。我國法律規定中的合伙人在具有完全民事行為能力的自然人、法人或其他組織以貨幣、實物、知識產權、其他財產權利甚至勞務出資設立合伙企業時自動產生，合伙各方共同簽署合伙協議

4、人數限制不同：阿里合伙人制度對團隊人數并沒有明確規定，合伙人規模可以不斷擴大。而我國對合伙人數有明確規定，普通合伙企業合伙人要兩人以上（含2人），有限合伙企業的合伙人為2到50人

5、權力不同：阿里合伙人權力主要表現為合伙人提名權和半數董事會提名權。阿里合伙人可以控制董事會，是阿里巴巴集團的核心管理層。合伙企業法中合伙人的權力大得多，因為他們本身就是企業的所有者，享有企業的全部經營決策權

6、責任不同：阿里合伙人需要積極地推動和提升阿里集團的使命、愿景和價值觀，并傳承企業文化。而合伙企業中的合伙人則需要按照規定的方式、金額和期限出資。在經營過程中，承擔全部經營風險，償還企業全部債務（普通合伙人是無限連帶責任，有限合伙人的有限責任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.長而有效地保證管理層的控制權，防止因公司發展股權稀釋致使股東失去控制權，保證了一定程度上團隊的和諧與團結

2.降低管理層獲取公司控制權的成本，特別是阿里巴巴這種大規模的公司 3.有利于發揮人力資本的作用，促進管理層的工作積極性。4.避免創始人的專制獨裁

5.有利于公司的穩定和長期發展

二.弊

1.合伙人的條件不夠明確，可能存在暗箱操作風險 2.可能出現提名僵局，外部股東與合伙人可能爆發沖突

3.可能發生合伙人控制風險，對可能發生的問題沒有全面應對措施 4.普通股東的權力受到較大限制，沒法取得對董事會的控制權

4.阿里合伙人制度得以落實的原因

馬云為何堅持？

1.保持對阿里巴巴集團的控制 2005年，雅虎對阿里巴巴集團進行了戰略投資，并獲得了阿里的40%股權和35%投票權。雅虎的投資雖然使阿里走出了危機，并促進了其發展，但是同時也給馬云帶來了控制權危機。合伙人制則賦予了合伙人以公司的實際控制權，對公司戰略和文化上也有較強的決定權。

2.使阿里保持競爭力

合伙人團隊就涵蓋了管理，法律，財務，人力等各方面的人才，這種合伙人制能夠自我更新，不斷地吸引人才，以保持創新和靈活性，從而保持競爭力。

3.確保阿里巴巴長期發展

在馬云看來，企業文化、價值觀才是阿里持續發展的內在動力，而他認為合伙人制通過選出具有共同信念又出類拔萃的合伙人，能夠更好地傳承阿里的企業文化和堅守公司的使命，實現客戶和股東的長期利益，增強阿里的競爭力，確保阿里的長期發展。

軟銀和雅虎兩大股東接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、馬云及管理層的強勢

二、軟銀看來阿里的增長潛力并高度認同其企業文化

三、雅虎急于套現獲利

5.阿里巴巴合伙人制度的鑒和啟發

二、對阿里巴巴合伙人制度的借鑒

阿里巴巴合伙人制度能長久而有效地保證管理層的控制權，未來其他企業可能會結合自身的特點改進阿里巴巴合伙人制度，企業要想借鑒和運用阿里巴巴合伙人制度，需要滿足以下幾個條件：

（一）人力資本對公司發展至關重要。充分發揮人力資本優勢時是企業進行自主治理和制度創新的原始動力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一點優勢就是充分發揮人力資本在公司發展中的重要作用。

（二）企業文化獨特且利于公司長期發展。阿里巴巴集團獨特的企業文化，是其持續發展和不斷壯大的內在動力。因此，實施阿里巴巴合伙人制度的企業應當擁有自身獨特的企業文化，且該企業文化有利于公司長期發展并獲得股東的認可。

（三）管理團隊強大且強勢。其他公司要想效仿阿里巴巴集團實施合伙人制度，其管理層必須具備與其放大的控制權相匹配的管理能力，在公司內部具有足夠高的權威和地位，足以讓股東信服并心甘情愿交出公司的控制權。

（四）、業績優秀且前景美好。其他公司要想實行阿里巴巴合伙人制度應當有著良好的業績和發展潛力，能未股東帶來豐富的投資回報，補償他們控制權的損失。

三、阿里巴巴合伙人制度的啟發

（一）對企業的啟發

阿里巴巴合伙人制度作為一種首創的公司治理制度，堪稱企業治理制度創新 的一個典范。制度創新使一種較高層次的管理創新，該制度的實施，引領了自主治理和管理創新的潮流，營造了企業治理制度創新的良好氛圍。在

（二）對監管層的啟發

當前，我國實行“一股一票”的股權制度，并在政策上限制境外注冊、境內經營的中資控股或控制的企業在國內上市。這導致國內很多優秀的互聯網企業赴美上市，如阿里巴巴、百度、優酷（已和土豆合并）、當當等。這些公司大多于境外注冊，于境內經營，赴美上市均采用了雙重股權制度，以保證創始人或高管的控制權。阿里巴巴集團和這些企業的讓我國監管當局不得不重新審視21世紀高新科技企業在公司治理上的需求，反思當前實行的制度能否跟上公司治理的發展趨勢，探討如何進行資本市場的改革和監管制度的創新，并營造適應企業發展趨勢和滿足企業發展需求的監管環境。若一度墨守成規，錯過的將不再是一批優質的企業，而是一個時代的優質企業，并限制國內企業的自由發展。

第二篇：阿里合伙人制度

一、阿里合伙人制度的法律內容

阿里的合伙人制度又稱為湖畔合伙人制度（英文翻譯為“Lakeside Partners”），該名稱源自15年前馬云等創始人創建阿里的地點——湖畔花園。阿里的創始人自1999年起便以合伙人原則管理運營阿里，并于2010年正式確立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

仔細閱讀阿里合伙人制度的內容，我們不難發現其主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權為手段保證核心創始人和管理層的權益并傳承他們所代表的企業文化。然而，與其他在美上市的公司做法不同，阿里沒有采取雙重股權制度實現管理層控制上市公司，而是通過設立一層特殊權力機構以對抗其他股東的權利并穩定創始人和管理層現有的控制權，這層機構就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人雖然使用了合伙人這一名稱，卻與《合伙企業法》等法律規范定義的合伙人存在本質上的區別。

根據2014年5月阿里向美國證監會遞交的招股書，當時阿里合伙人共計28名；而后阿里于2014年6月更新了招股書，阿里合伙人減至27名，其中22人來自管理團隊，4人來自阿里小微金融服務集團（其中兩人兼任阿里和阿里小微金融服務集團的管理職務），1人來自菜鳥網絡科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次調整，新增3名合伙人，總人數增至30人。阿里合伙人制度并未固定人數，名額將隨著成員變動而改變且無上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關，一旦離職則退出合伙人關系。根據阿里的招股書、公司章程及其他公開資料，阿里合伙人制度的主要規定如下：

1、合伙人的資格要求：（1）合伙人必須在阿里服務滿5年；（2）合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；（3）由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；（4）在一人一票的基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。此外，成為合伙人還要符合兩個彈性標準：對公司發展有積極貢獻；及，高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力。

2、合伙人的提名權和任命權：（1）合伙人擁有提名董事的權利；（2）合伙人提名的董事占董事會人數一半以上，因任何原因董事會成員中由合伙人提名或任命的董事不足半數時，合伙人有權任命額外的董事以確保其半數以上董事控制權；（3）如果股東不同意選舉合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的臨時董事，直至下一股東大會；（4）如果董事因任何原因離職，合伙人有權任命臨時董事以填補空缺，直至下一股東大會。阿里合伙人的提名權和任命權可視作阿里創始人及管理層與大股東協商的結果，通過這一機制的設定，阿里合伙人擁有了超越其他股東的董事提名權和任免權，控制了董事人選，進而決定了公司的經營運作。

3、合伙人的獎金分配權：阿里每年會向包括公司合伙人在內的公司管理層發放獎金，阿里在招股書中強調，該獎金屬于稅前列支事項。這意味著合伙人的獎金分配權將區別于股東分紅權，股東分紅是從稅后利潤中予以分配，而合伙人的獎金分配將作為管理費用處理。

4、合伙人委員會的構成和職權：合伙人委員會共5名委員，負責：（1）審核新合伙人的提名并安排其選舉事宜；（2）推薦并提名董事人選；（3）將薪酬委員會分配給合伙人的現金紅利分配給非執行職務的合伙人。委員會委員實施差額選舉，任期3年，可連選連任。合伙人委員會是阿里合伙人架構中最核心的部門，把握著合伙人的審核及選舉事宜。

為確保阿里合伙人制度的長期性和穩定性，阿里還制定（做出）了以下規則和安排：

1、從規則上增加合伙人制度變更的難度 阿里合伙人制度變更需通過董事批注和股東表決兩重批準：從董事層面看，任何對于阿里合伙協議中關于合伙人關系的宗旨及阿里合伙人董事提名權的修訂必須經過多數董事的批注，且該等董事應為紐交所公司管理規則303A中規定的獨立董事，對于合伙協議中有關提名董事程序的修改則須取得獨立董事的一致同意；從股東層面看，根據上市后修訂的公司章程，修改阿里合伙人的提名權和公司章程中的相關條款，必須獲得出席股東大會的股東所持表決票數95%以上同意方可通過。

2、與大股東協議鞏固合伙人控制權

阿里合伙人與軟銀、雅虎達成了一整套表決權拘束協議以進一步鞏固合伙人對公司的控制權。根據阿里的招股書，上市公司董事會共9名成員，阿里合伙人有權提名簡單多數（即5人），如軟銀持有阿里15%及以上的股份，軟銀有權提名1名董事，其余的3名董事由董事會提名委員會提名，前述提名董事將在股東大會上由簡單多數選舉產生。根據前述表決權拘束協議，阿里合伙人、軟銀和雅虎將在股東大會上以投票互相支持的方式，確保阿里合伙人不僅能夠控制董事會，而且能夠基本控制股東大會的投票結果。

協議約定：（1）軟銀承諾在股東大會上投票支持阿里合伙人提名的董事當選，未經馬云及蔡祟信同意，軟銀不會投票反對阿里合伙人的董事提名；（2）軟銀將其持有的不低于阿里30%的普通股投票權置于投票信托管理之下，并受馬云和蔡祟信支配。鑒于軟銀有一名董事的提名權，因此馬云和蔡崇信將在股東大會上用其所擁有和支配的投票權支持軟銀提名的董事當選；及，（3）雅虎將動用其投票權支持阿里合伙人和軟銀提名的董事當選。

二、阿里合伙人制度的意義及法律分析

1、阿里選擇合伙人制度的長遠意義——企業發展和文化

采取合伙人的治理架構。馬云認為這一制度保證了高盛和麥肯錫穩定快速的發展和獨立自主的文化。馬云等創始人的理念是仿效高盛和麥肯錫的模式，將管理層分為三個梯度以推進公司運作：新進人員負責具體執行，中層負責戰略管理，創始人主要關注人才選拔和企業發展方向。根據該梯度設計及對應職責，必須存在一種機制以確保創始人和管理層被賦予相應的公司控制力，這就是阿里合伙人制度的靈感和動因。

為解釋這一目的，馬云于2013年9月10日發出了一封致全體員工的公開信，信中稱合伙人制度的目的在于通過公司運營實現使命傳承，以使阿里從一個有組織的商業公司變成一個有生態思想的社會企業；控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里使命文化的合伙人。

合伙人選任制度設計本身也反映了阿里有意識地貫徹著以合伙人治理為核心的統一且發展的企業文化。如，合伙人每年選舉制度既填補了因現任合伙人轉股或離職等原因可能造成的職務空缺，又為推動公司及時應變、業務拓展和長期發展提供了人事更新的基礎和渠道；又如，合伙人人數不設上限，使得合伙人機構的擴張能力與公司發展同步，打通重要員工的上升通道，激發管理層工作熱情；再如，候選人經過在任合伙人推薦、合伙人委員會審核及75%的合伙人投票贊成后方可就任新合伙人的選任程序協調了部分合伙人與整個合伙人團隊可能產生的矛盾沖突，在任合伙人的推薦可以使人才發現不局限于某幾位合伙人的視野范圍，確保未來發展的新鮮血液來自公司的各方各面，合伙人委員會的審核不僅反映了對合伙人資格的要求，而且通過對彈性標準的判斷也體現了核心合伙人對候選人的認知及價值傾向，確保新任合伙人與核心合伙人利益的一致性，而絕對多數通過制度可以避免因新合伙人的加入所引起的合伙人內部矛盾糾紛，穩定并鞏固了合伙人之間的信任及協作；還如，合伙人選舉時一人一票的投票制度，反映了合伙人之間的平等性，選舉權不與股份等因素掛鉤使得阿里合伙人制度更具人合性的特征。此外，對于合伙人任職期間的持股和限制轉股數額的要求可以實現合伙人利益與公司利益的綁定，以減少合伙人的道德風險和代理成本。

2、阿里選擇合伙人制度的直接意義——保證控制權

阿里合伙人制度最直接和最現實的作用是強化并鞏固創始人及管理層對公司的控制。阿里創始人的持股數量已隨著阿里的持續融資及上市被逐步稀釋，根據招股書顯示，目前軟銀為阿里的最大股東，持有7.97億股，持股比例為34.4%，其中4.66億股為軟銀直接持有，1500萬股由軟銀下屬的SBBM Corporation持有，3.16億股由軟銀下屬的SB China Holdings Pte Ltd.持有。第二大股東為雅虎，持股5.24億股，占比22.6%。在上述兩大股東之后才是董事局主席馬云，持股數量為2.06億股，占比8.9%；董事局執行副主席蔡崇信持股8350萬股，占比3.6%；阿里CEO 陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。從股份分布比例上看，阿里創始人及管理層所持股份合計不超過13.5%，遠不及雅虎所持有的股份數額，更不能與軟銀相提并論，僅憑借持股難以對公司繼續實施控制，因此通過公司架構設計以獲取超過其股份比例的控制權則至關重要。

根據公司法理論及公司治理的研究結果，對于股份有限公司，其資合性特點使其區別于以人合性為主要特征的有限責任公司和合伙企業，如果說人合性的經營實體追求股東的權利和意志，那么在資合性實體中，董事會則具有十分顯著的地位，董事會作為公司具體經營運作的決策中心和管控者，決定著公司的發展路徑和總體規劃，而以CEO、總經理等為首的高級管理層則對董事會負責，向董事會報告工作。因此，董事會作為公司治理的重要部門，直接控制著公司本身，股東則依賴于行使投票權、知情權等權利或采取“用腳投票”的方式改變或影響董事會，借以實現間接控制公司的效果。在以董事會為中心的公司治理模式下，控制董事會即意味著控制了公司。

控制董事會最主要的方式是取得董事的提名權和任命權，安排自己的代言人進入董事會以管控公司。從實然的角度看，阿里合伙人制度確立了如下兩層措施：首先，制度規定阿里合伙人享有董事會半數以上董事的提名權，且在被否決的情況下可以重新提名己方董事，從而確保了其能夠控制多數新任董事候選人，構成了限制其他股東權利的第一道屏障；其次，一旦創始人和管理層與其他股東（特別是大股東）的矛盾加劇，其他股東可能反復動用其投票權在股東大會上否決合伙人提名的董事，因此制度賦予合伙人任命臨時董事的權力，即無論股東是否同意，合伙人提名的董事都將進入董事會以保證其超過半數的控制權。

通過這一制度設計，股東的否決權實際已被架空，股東大會董事選舉的意義實質上僅是安排股東代表作為少數董事參與董事會運作，合伙人成功地通過控制董事會的方式取得了公司控制權；然而從應然的角度看，不少人質疑這樣的制度安排違背了同股同權和資本多數決的原則，因為按照一般公司法理論，狹義的公司治理目標即是實現股東財富最大化，董事的提名權理論上屬于每個股東（為了避免股東人數眾多及分散性影響所導致的董事提名頻繁及混亂問題，不少國家的公司法對提名董事的股東的單一或合計持股比例作出了限制），而董事的選任無論是直線投票制還是累積投票制，其實質都是股東資本多數決的結果。顯而易見，阿里合伙人制度所保障的僅是小股東——阿里創始人及管理層的權益，違背了上述原則。

既然阿里合伙人制度顛覆了一般公司法理論，因此該制度如要得以長期穩定地執行，必須通過某種方式將該制度固定下來，對此，阿里采取的措施是將創始人及管理層與大股東間達成的關于董事提名和任命的方案寫入公司章程，且協議中提名權的修改和公司章程中相關條款的修訂應分別經多數董事的批注和股東大會絕對多數票通過（95%以上），通過公司章程的形式直接對阿里合伙人賦權。

這一措施的另一好處是，無論今后其他股東及其持股比例如何變動，只要阿里合伙人持有最低比例的公司股份，則合伙人的權利將不會旁落。其實，阿里香港上市的矛盾焦點就在于香港聯交所和香港證券及期貨事務監察委員會（以下簡稱“香港證監會”）對于阿里合伙人制度中關于董事提名權和任命權的規定以及相關措施的接受程度，下文將對此進行專門評述。當然，阿里管理層也可以通過其他方式實現創始人和管理層對董事會的控制（如雙重股權制度等），但之所以采取阿里合伙人這一具有創新性的制度，還有其他方面的考量，本文第三點第二小點將對此做進一步分析。

三、阿里赴美上市的制度分析

1、阿里、香港聯交所和美國紐交所的博弈

眾所周知，香港證監會拒絕接受阿里合伙人制度的“強硬態度”是迫使阿里放棄回歸港股計劃的重要原因，然而阿里與香港聯交所的博弈卻并非如此簡單。從阿里的初衷來看，由于其B2B業務曾在香港上市，熟悉香港的交易規則，同時美國證券市場對于公司上市后的監管及信息披露要求相對嚴格，且少數股東的集體訴訟頻繁，所以阿里會優選香港上市。

從阿里和香港聯交所、香港證監會的溝通過程來看，聯交所亦有過接受阿里合伙人制度的意向，然而由于觸犯同股同權原則，阿里能否在香港順利上市的關鍵取決于其監管者——香港證監會的態度，因此即使阿里和聯交所達成協議，也難以說服香港證監會。事實上，香港證監會以及香港聯交所的股東香港交易及結算有限公司曾就阿里合伙人在上市后繼續提名多數董事及任命臨時董事的提案陷入過爭議，討論的結果是上述結構將為其持股合伙人提供控制董事會的權力，違反了聯交所主板上市規則第8.11條的要求，使得合伙人股份所附帶的投票權利與其于繳足股款時所應有的股本權益不成比例，從而違背了香港法律遵循的公司股東“一股一票”的同股同權制度，并可能削弱法律的嚴肅性及香港資本市場的形象。

在此情形下，香港聯交所與阿里于2013年9月終止了上市談判。盡管在此前后，香港聯交所的不少人士建議改變現行規則，但上述建議未能在阿里赴美上市前取得實質性進展。顯而易見的是，香港證券市場的監管態度和政策也無法在短時間內迅速完成調整，但受制于阿里所面臨的市場情況及協議安排，阿里無法繼續在談判無果的情況下繼續等待。

與此形成鮮明對照的是，阿里希望保留合伙人制度的要求在2013年10月得到美國紐交所的書面確認，合伙人制度本身不會成為其赴美上市的法律障礙。

2、香港、美國資本市場的法律規定及與阿里合伙人制度的比較分析

如上所述，阿里選擇在美國上市的原因系其合伙人制度不被香港證監會認可。然而在倡導公司治理透明、股東意思自治的美國，由于歷史原因和公司治理理念的不同，認可了雙重或多重股權制度，也為阿里的合伙人制度打開了資本市場的大門。我們對香港和美國兩地關于雙重股權及/或阿里合伙人制度的特殊規定簡要分析如下：

從上述分析不難發現，阿里的合伙人制度屬于美國證監會和紐交所的接受范圍，與雙重股權制度亦存在相似之處，但阿里不采用雙重股權制而創新阿里合伙人制度，我們理解有如下幾方面的原因和考量：

（1）彈性指標的靈活優勢。雙重或多重股權制度相對明確地限定了享有特種股票權益的主體范圍，股票所附投票權等權益的比例等，而“合伙人”制度則存在彈性，成為合伙人量化指標只有工作5年以上并持有公司股份兩個要求，而其他所謂的“具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”的規定更多的是一個相對模糊和籠統的提法，為選舉和任命新合伙人預留了靈活把握的空間。

（2）反稀釋效果更強。盡管雙重股權制度賦予特種股票持有人更多的投票權，但這種投票權數量依然與其所持的特種股股份數量掛鉤，只是在比例上大于普通股的配比。相反，阿里合伙人制度則斬斷了這種聯系，只要合伙人持有公司股份，則其投票權不受任何股份數額的影響，消除了股份稀釋的威脅，便于創始人和管理層更長期穩定地控制公司。

（3）獲得額外的獎金激勵。雙重股權制度賦予特種股持有人更多的投票權，但該等股東并不因此就享有超越其所持股份的紅利分配權，換言之，即特種股股東并不能獲得比按同比例持股的普通股股東更多的分紅收益，除非章程或協議中作出相反的規定。但根據阿里合伙人制度，阿里每年會向包括合伙人在內的公司管理層發放獎金，并作為稅前列支事項處理（在管理費用科目中計提）。

（4）避免法學界對于雙重股權制度的詬病。這里分為兩個層面，從雙重股權制度本身來看，代表同一資本額度的股份被人為地分割成了兩種或者多種類型，并被賦予了不同的權利，造成資本和權利的分離，這與公眾公司資合性的特征矛盾，造成股東地位的不平等；從雙重股權的現實狀況來看，雙重股權結構在資本市場的解讀已傾向于為保護創始人或管理層，抑或是管理層與私募投資者的利益，通過在公開發行股份并上市前的計劃安排或妥協，以犧牲公開市場投資者股東權益為代價，形成的股份權益分級安排。公開市場投資者往往處于不利的地位，由于股東權益特別是投票權的限制，其能選擇的反對方式通常只是用腳投票。這也被很多國家或地區的證券市場視為對股東的差別歧視，是不平等的表現，因而不予采納。故在形式上，阿里巴巴通過合伙人制度的設計可以避免被直接歸入雙重股權的境地，便于通過合伙人制度進行權利分配及實現企業文化的推廣和傳承。

3、加速阿里赴美上市的其他推手

如本文注釋11中所述，回購雅虎所持有的阿里股份的時間壓力或許也是阿里決定加速赴美上市的原因之一。雅虎的持股變化及阿里的股份回購安排有如下幾個重要時點：（1）2005年時阿里股權的分布狀況為雅虎39%，軟銀29.3%，馬云等管理層合計31.7%；（2）2011年，銀湖、俄羅斯DST Global、云鋒基金、淡馬錫等基金向阿里聯合投資20億美元；（3）阿里和雅虎在2012年5月達成協議，阿里以63億美元現金和不超過8億美元的新增優先股，回購雅虎持有的阿里一半股份，約20%。同年，阿里從香港退市，并完成相關的股份回購，回購資金來源于以中投、博裕資本、中信資本、國開金融所組成的投資團提供的資本；（4）2012年5月的協議同時約定，如果阿里在2015年12月前進行首次公開募股，阿里有權在IPO時回購雅虎持有的剩余股份的一半，即10%左右。雙方同時約定維持董事會2∶1∶1（阿里、雅虎、軟銀）的比例；（5）2013 年10 月，雅虎與阿里更新了回購股份的協議安排，將原先雅虎承諾在IPO時優先出售給阿里的最高股份限額由原定的2.615億股減少到2.08億股，即在阿里上市后，雅虎將維持約13%的股份；（6）根據雅虎于7月份披露的2014第二季度財務報告，雅虎和阿里已簽署回購協議的第三次補充協議，協議約定在IPO結束后，阿里從雅虎優先受讓的股票數量從之前的2.08億股減少到1.4億股。

從阿里管理層和雅虎的回購交易安排中，我們可以發現雙方對本次IPO都給予非常的重視和期待：從雅虎的角度看，阿里上市后雅虎所持有的阿里股份已大幅升值，未來可以在美國二級市場上以更高的價格套現，這對于雅虎的資產收益、流動性增加和財務報表的改善具有重大意義；從阿里的角度看，盡快完成IPO不僅能大幅擴充資本實力以應對國內互聯網企業的并購擴張浪潮，強化公司的領先地位并提升影響力，同時IPO亦能確保協議所約定的股份回購順利實現，并藉此為創始人和管理層取得更多的控制權，以鞏固阿里合伙人制度。作為一個雙贏的結局，阿里赴美上市也就有了更多的助力和推手。

四、阿里合伙人制度對于國內企業的借鑒意義 按照中國資本市場目前的法律法規，除因股權分置改革形成的流通股與非流通股差異外，對于一般的上市公司股票實行同股同權制度（優先股及限售期內的股份除外）。因此，境內上市公司采用阿里合伙人的治理模式存在障礙。但是，對于未上市企業而言，則應當分兩種情況討論。

對于有限責任公司：（1）從董事的提名權和選舉程序看，《公司法》未對有限責任公司的董事提名權作出規定，因此通常由公司章程直接規范，實踐中這一提名往往是股東間協商的結果。根據《公司法》第37條第1款第（二）項，股東選舉和更換非由職工代表擔任的董事，同時《公司法》第42條規定，股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。據此，我們可以發現盡管《公司法》將選舉和更換非職工代表擔任的董事的權利按照出資比例分配給了股東，但其但書規定設定了例外情形，即股東可以約定不按照出資比例行使選舉和更換董事的權利，并將其寫入公司章程。因此，在以增資或股權轉讓方式引入投資人時，創始人可以通過如下方式借鑒阿里合伙人制度：（a）設定一個類似合伙人的組織，該組織享有絕大多數董事的提名權，但不享有選舉和更換董事的權利；（b）創始人與投資人約定由創始人享有絕大多數或全部（如投資人同意該等安排）董事的選擇更換權，即固定兩方在董事會中的董事席位比例；（c）將上述機制和約定寫入公司章程，并獲得股東會通過。

（2）從收益分配看，根據《公司法》第34條規定，股東按照實繳的出資比例分取紅利，公司新增資本時，股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資；但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外。因此，創始人和投資人可以通過協議約定的方式安排公司收益的分配，也可以通過向創始人及指定的管理層發放獎金的方式使其獲得額外的收益。

對于股份有限公司：（1）從董事的提名權和選舉程序看，《公司法》雖然未對董事提名權作出直接規定，但根據《公司法》第102條第2款，單獨或者合計持有公司百分之三以上股份的股東，可以在股東大會召開十日前提出臨時提案并書面提交董事會。因此，不排除其他股東以臨時提案的方式向股東大會提名董事候選人。《公司法》第99條規定，股份有限公司股東選舉和更換非由職工代表擔任的董事；《公司法》第103條規定，股東出席股東大會會議，所持每一股份有一表決權。但是，公司持有的本公司股份沒有表決權。股東大會作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權過半數通過。但是，股東大會作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經出席會議的股東所持表決權的三分之二以上通過。由此可見，在股份有限公司形態下，法律并未留給創始人和投資人太多的意思自治的空間，除通過協議進行約定外，在股份已被充分稀釋的情況下，創始人難以利用阿里合伙人制度控制過半數的董事提名權以及董事的選舉和更換。

（2）從收益分配看，《公司法》第166條第4款規定，公司彌補虧損和提取公積金后所余稅后利潤，股份有限公司按照股東持有的股份比例分配，但股份有限公司章程規定不按持股比例分配的除外。因此，股份有限公司亦可以通過創始人和投資人協議約定的方式實現公司收益的分配，或向創始人及指定的管理層發放獎金。但是，協議約定的不按持股比例分配利潤的制度應當寫入公司章程。

通過上述分析可見，未上市的中國企業亦可以借鑒阿里合伙人制度的部分內容以實現創始人之間，以及創始人與新股東之間的權利安排。事實上在公司融資行為中，創始人和投資人通常都會在Term Sheet和融資協議中明確董事會席位和利潤分配問題，財務投資人一般不會過多介入公司運營，而阿里合伙人制度似乎又為創始人股東的公司控制權增加了一層保障。當然，這一切還有待中國法律實踐的檢驗。

第三篇：解碼阿里合伙人制度：元老院式治理

解碼阿里合伙人制度：元老院式治理

核心提示：阿里曾鳴表示，合伙人制是保證公司保持遠見、創業精神而設立的，是制度上的創新，不會放棄。

阿里集團合伙人制度與港交所之間的博弈，愈演愈烈。

成功上市對于阿里集團的意義及其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有兩層含義，一是搶跑，主要是針對競爭對手京東商城，率先上市吸金，將不利于京東上市；二是拓展新業務，上市之后，阿里集團可以將更多資金投入小微金融業務（小微金融集團），大數據物流（菜鳥物流）。

京東曾于去年籌謀上市，估值約100億美元，計劃融資10億至15億美元。最終因為管理層與機構未形成共識而終止。

上市很重要，合伙人制度對于阿里集團同樣重要。9月24日，阿里集團總參謀長曾鳴接受《21世紀經濟報道》采訪時表示，合伙人制度是保證公司保持遠見、創業精神而設立的制度，是制度上的創新，已經運行三年，不會放棄。

曾鳴表示，阿里集團將堅持合伙人制度。

繼曾鳴之后，9月26日晚，阿里巴巴集團聯合創始人及董事局執行副主席蔡崇信上發表署名文章。蔡在文中寫道：作為香港人，我想問的是：香港資本市場的監管是被急速變化的世界拋在身后，還是應該為自己的未來做出改變，迅速創新？

蔡用“古人云：沉舟側畔千帆過”結尾，意在警示。

合伙人制度與集團上市，魚與熊掌，阿里集團希望兼得。

除創始人與高管外，曾經有過矛盾的阿里集團所有的大股東、高管站出紛紛站出來，支持阿里集團的合伙人制度。

9月27日上午，日本軟銀集團總裁孫正義對外發布聲明，稱“我們非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。兩個小時后，雅虎人力資源及發展執行副總裁、阿里巴巴集團董事會董事杰奎琳.雷瑟斯表示：公司領導人可以堅持和傳承企業的文化，并用以制定未來的企業經營戰略，是非常重要的。

合伙人制度對于阿里集團如此重要，甚至可以拿上市冒險。元老院式治理

今年9月10日，馬云向員工發信，就“合伙人制度”正式宣布進行員工溝通。馬云表達了對合伙人的堅持：“我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放、創新、承擔責任和推崇長期發展的文化。”

當天，阿里創業14年，馬云特地選擇這一天公布此消息。

馬云透露，阿里集團開始實踐合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年慶，宣布18名集團的創始人辭去“創始人”身份，返聘進入公司從零開始。

馬云關于合伙人的思考則更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，馬云就開始思考公司未來需要一個什么樣的管理架構。為此，馬云特地奔赴趟歐、美，考察先進的治理方法。

結果是令人失望的，在馬云看來，大多數企業治理方式均不適用于未來的阿里集團，特別是當下的互聯網，制造型企業。后來兩家非互聯網公司給了馬云以啟發，一家是投行高盛，一家是咨詢公司麥肯錫，他們采取合伙人治理模式。

比如麥肯錫，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是這一合伙人制度保證了麥肯錫的獨立和客觀的文化。

馬云另外的啟發則來源于古羅馬帝國的“元老院”治理模式。羅馬元老院是一個審議的團體，是公眾事務的引導者、辯護者和捍衛者，類似一個公司的價值觀、文化。元老院起初包括100位家族的首領，稱為父老，后來增加至三百名。

直到凱撒崛起前，羅馬元老院保證了古羅馬的共和體制。馬云奔走歐美之際，阿里巴巴要解決的現實問題是公司如何才能在競爭激烈、“新陳代謝”飛快的互聯網服務行業中保持永續發展動力，而關鍵則是開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化能在一代代公司管理層中繼續下去。

在元老院治理模式下，馬云將管理層分為三個梯度，最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。

今年1月15日，馬云向員工發出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔任阿里巴巴集團CEO一職，同時宣布阿里巴巴未來將產生兩個組織，一個是戰略決策委員會，由董事局主席負責；一個是管理執行委員會，由CEO負責。

今年5月10日，陸兆禧接替馬云出任CEO。

合伙人架構設立，馬云預想中的三級火箭架構形成：管理執行委員會代理最年輕的一代，負責做執行，負責業務；戰略決策委員會代表中間一代，負責戰略；合伙人作為阿里定義的價值傳承者，決定董事會成員任務等重大事項。

馬云在郵件中透露，過去三年已經選舉3批共28位合伙人。

曾鳴接受《21世紀經濟報道》采訪時說：雖然阿里合伙人的制度卡得很緊，但希望更多80后、90后快速成長，可能達到40人、50人，甚至100人，未來則有可能是300人。

馬云的經驗

馬云的合伙人制試圖解決兩個問題：一是一旦創始人不在了，如何保持公司的文化永續發展。曾鳴說：“我們發現，很多公司，創始人不在了之后，公司的文化喪失，很快變得庸碌無為。”二是穩定的管理體系，不因內部分裂影響公司發展。

外界將阿里合伙人機制解讀為控制權的爭奪。蔡崇信辯解說：“14年來，我們從沒想過此時此刻，我們更不會。”

蔡崇信說阿里集團的目的是建立并完善一套文化保障機制，讓這家公司能夠持久健康的發展，遠遠超越任何一位創始人的壽命，我們是在尋求一種保障公司持續發展102年的機制。

什么是保障公司持續發展102年的關鍵？是一個公司的企業與文化，這些文化包括“客戶第一、員工第二、股東第三”，“六脈神劍”，“九陽真經”，以及“102年的公司”等。合伙人制度的職能之一是保證公司的文化。

關于穩定的管理決策體系，蔡崇信說，合伙人機制能夠使阿里巴巴的合伙人，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。

內部分裂曾經傷害過很多公司，包括曾經處于IT浪潮之巔的微軟、惠普、戴爾、雅虎都曾深受其害：微軟在軟件戰略與互聯網戰略之間分裂，戴爾、惠普是PC為代表的硬件與IT服務之間分裂，雅虎則在媒體與產品公司間分裂。

內部分裂最終引發公司內部山頭化，內訌，戰略搖擺，在產品快速迭代、創新快速發展的IT行業被對后超越。

這也曾經傷害過阿里巴巴。2012年，支付寶為獲取第三方支付牌照，必須解決外資身份問題。在這一談判過程中，支付寶與兩大股東雅虎、軟銀各處位置不同，堅持各個利益，在馬云稱之為“支付寶生死關頭”差點錯失拿牌機會。

當事人回憶：“雅虎有一個強大的律師團，人數超過20人，阿里巴巴的律師團隊有3人，談判時間長達兩月。”這次談判也被稱為“中國互聯網行業有史以來最艱難的談判”。

另一件事情則是阿里集團回購雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10億美元現金，以及雅虎中國資產，持有阿里巴巴40%的股權以及35%的投票權。2012年9月18日，阿里巴巴集團宣布首批對雅虎 76億美元股權回購計劃已全部完成。

這一談判同樣艱難。阿里巴巴2007年香港上市后即著手解決這一問題，前后歷時數年，牽扯了馬云相當部分的精力。

屁股決定腦袋。上述事件給馬云的經驗是，投資股東的屁股與公司的屁股不在同一位置，在某些關鍵時刻，會與公司的利益發生分歧，損害公司利益，甚至枉顧公司死活。

三級火箭架構

在三級火箭的權力架構下，年輕的人沖勁足，勇于開拓，做執行是個人和公司能力的最大化；中間一代經驗豐富，看得到陷阱、抓得住機會，最適合制定戰略方向；老年一代不能在執行，戰略方面缺精力，但識人，知人善任。

值得注意的是，三級火箭在人員上會有交叉，有人會在合伙人、戰略決策委員會、管理執行委員會三個圈子，相互滲透。這樣的好處是形成穩定的權力交接梯隊，不致斷檔。目前阿里尚未向外公布合伙人、戰略決策委員會、管理執行委員會三個機構的組成，馬云在郵件中透露，經過三年三批次的遴選，阿里集團合伙人目前有28人。

在這一架構下，未來阿里治理會遵循兩個邏輯，權力自上而下行使，合伙人決定董事會成員、戰略決策委員會成員的任命，以及決定公司關鍵大事；戰略決策委員會決定管理執行委員會人員任命以公司戰略方面；執行委員會負責公司日常管理。而人力資源流動則遵循自下而上的邏輯，管理執行委員會為公司戰略決策委員會輸送人力，戰略決策委員會為合伙人輸送人力。

三級火箭實現了一個結果，讓正確的人坐在正確的位置上。

經過這一自上而下的遴選，相當于經歷了阿里集團的“萬里長征”，保證與阿里集團價值觀、文化保持高度一致，才有資格出任元老，即阿里集團合伙人。

對于這一架構，軟銀、雅虎作為股東表示認同，原因很簡單，公司長遠利益盡管不代表股東的短期利益，但某種意義上一定代表股東的長遠利益，這是股東愿意看到的結果。

去年雅虎回購阿里集團股份前，阿里集團前三大股東分別為雅虎、馬云為首的管理層、軟銀，持股比例分別為40%、31.7%、29.3%。回購后的20%股票被注銷，股份結構變為包括馬云在內的阿里巴巴管理層，軟銀，雅虎分別持股分別約為39.62%,3.63%，25%，馬云約持股7%。

創始人及管理團隊沒有絕對控股的情況下，三級火箭通過組織架構解決了權力結構不穩定的問題。

創始人股份過低造成權力結構不穩定，傷害了很多公司，最典型的莫過于新浪與雅虎，新浪創始人王志東離開了公司，中國最成功的互聯網公司新浪經歷了“失落的八年”，雅虎楊致遠則數次被公司董事會清洗出雅虎管理層。在這樣的權力架構下，馬云負責公司的意識形態，包括公司文化、技術變革方向、行業趨勢。或者說，馬云負責思考世界會如何，阿里會如何，思考的時間跨度是未來十年，二十年，不能低于五年。比如世界會如何，馬云會提“小而美”、“新商業文明”等；比如阿里會如何，馬云會提出“102年的公司”，“客戶第一，員工第二，股東第三”。三級火箭架構意在打造一個系統，這個系統的目的是使阿里巴巴既能保持偉大的狂想，又保持強大的執行力，而新CEO就是負責將偉大的狂想與強大的執行聯接起來的人。

第四篇：合伙人會議制度

合伙人會議制度

為了加強民主化、科學化、規范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會議的議事效率，保證合伙人會議所決事項的貫徹執行，根據《章程》規定，特制定本規則。

第一條

合伙人會議是本所的最高權利機關，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執行。

第二條

合伙人會議對本所的重大事務(指增、減合伙人，律師事務所的解散、與其他律師事務所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應當由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務及一次性開支在三千元以下不含本數的項目開支由主任會議決定，其他事務由律師事務所主任、副主任在各自的職權范圍內行使管理權。

第三條

合伙人會議的表決實行少數服從多數的原則。前條列舉的重大事務以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數通過為有效，少數合伙人的不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會議由律師事務所主任負責召集主持。

第五條

合伙人會議提出議案應當以書面形式在每次合伙人會議召開前十個工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點或者意見。

第六條

會議召集人的職責是：負責接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發全體合伙人。

第七條

合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設贊成票和反對票，投棄權票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應當記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。

第八條

合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。

第九條

對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規則。

附：合伙人會議決議樣式：

合伙

人

會議

決

議

書

（）法合字第號總第號

本次合伙人會議通過了以下決議：

一：……

二：……

對以上決議，……合伙人提出了如下不同意見：……

如無特殊情況，下次合伙人會議的時間為

****年**月**日，提案的提交時間截止

****年**月**日。

第五篇：合伙人制度詳解

合伙人制度詳解

一、行走于中國商業原生態的觀察

從一個客戶說起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場總監，言稱馬上要創業，預做保健品電商平臺，已有投資人且投資人為某保健品代理企業的老板，有資源、人脈和資金，尋求對于創業項目的指導和幫助。

不禁感慨，想到該客戶的現實困境：行業競爭激烈、價格戰嚴重、虧損日現，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯網創業盛宴想下水又自感沒能力、缺人才，各種想法迸發又遲遲不付諸于行動，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項業務，提取總利潤的一部分作為他們的激勵，但要完全授權；客戶老板總在“考慮細節中”的同時，向A君要提出市場部的業績要求，A君在市場部的工作上建樹不多，能夠完成任務但并不能主動以業績推動為導向的思考工作。

最終A君在莫名的焦慮中辭職。客戶老板曾跟我點評過A君，有能力，但是擔當不足，對于市場業績的幫助太有限，對于市場部的工作雖然努力，但是對于應承擔的業績要求不愿背負。

這是今天中國無數企業、無數人的一個縮影：傳統企業經營日漸困難，面臨著新經濟、新技術和互聯網整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創業大潮；而同時在崗的很多員工在其位卻推脫責任、應付工作。把這個縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個時代的三大特征：

觀察一：企業何去何從成為時代一問？

從2012年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓到生產制造、從貿易零售到紡織服裝，眾多企業遇到了各種困惑與苦惱，這些企業無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭上了中國經濟騰飛的列車，積累了大量的財富。但這一切似乎在某一時段或早或晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經營出現虧損、進退兩難，面對互聯網的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。

于是很多企業找到和君，希望和君在戰略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業提供服務的時候，我們也越發的感受到依靠傳統的管理技術層面的改進很難改變企業的狀況，即使組織優化與調整、即使在人力資源管理上進行激勵機制的優化設計，同樣很難改變一家企業的經營狀況。

新經濟形態的變化、新技術的沖擊、互聯網的侵蝕、新一代人類進入職場，給傳統企業帶來了無限的迷茫，讓很多傳統的做法、傳統的管理模式陷入近乎失靈的狀態。

互聯網時代的來臨，各種創新的商業模式和打法不斷迸發，一個個的傳統企業和行業面臨著被顛覆。這是一場傳統企業的集體焦慮癥，不是某一家企業的個案，而且越來越多的企業加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉型、創新、升級成了唯一的出路，利用互聯網思維去改造企業，打造平臺與生態型企業。

這一切的根基在于人才，解放人才、激發人才，改變過去的管理機制，從企業家為中心到以人才為中心，才能完成企業的重塑。

觀察二：眾人出走創業成為時代一景

某估值近百億創業公司的產品經理放棄了即將因公司上市而帶來的豐厚回報，選擇創業，很他的小伙伴一起開始了更為艱難的創業之旅，去做在線旅游，跟創投第一次見面就拿到了天使投資。

身邊互聯網行業的朋友每次見面都在談有個什么idea，準備去創業，在聯系創投；都在談他們公司一個普通的程序員居然拿到多大一筆投資開始創業，明明感覺這個人很一般，去創業很意外，拿到投資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創業之旅，在中關村新東方大廈門前的那條路上，“原新東方核心員工們”創立的在線教育公司的廣告承包了整條路。

萬科的毛大慶離職開始創業，騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，類似這樣的新聞已經不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統企業的HR朋友也在跟我討論準備要創業的事情，養老的、在線教育的、移動招聘的不一而足。

身邊做HR而非運營崗位的人也紛紛走上創業之路的時候，感覺“大眾創業”時代真的要來了。似乎一夜之間言必談創業、問必談融資，感覺這個時代天使投資真好拿，即使更多的創業項目在經營過程中難以為繼，但依然擋不住創業得熱情。新經濟與新技術為大眾創業提供了便利，為創富與個人價值實現提供了更肥沃的土壤。

觀察三：員工擔當不足成為時代一惑

36氪采訪某創業者時，該創業者說“創業之后最大的變化是，漸漸的我越來越獨立了，我意識到，基本上所有事情都只能靠我自己。因為沒有人會像我這樣去在乎這件事情，沒有人。”這句話道出了無數企業家的心聲。我們常說什么時候企業家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態，但現實中實現這一狀態的極少極少。

很多員工的工作狀態更多地呈現為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動思考與擔當，任何的決策都要等待和請示，怕承擔責任。即使公司激勵機制健全、充分授權，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會出現濫用權限、私自做一些游走在公司制度和法規邊緣的業務，追求個人的獎金利益，至公司風險于不顧。

薪酬很高、對員工很好，企業有大家共同的目標和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業的事情真正當作自己的事情來看？那種主動、有擔當、敢于承擔、把工作當自己的事業干的人為什么如此稀少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵問題，但并不能解決風險與責任共擔的問題。

在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，寄希望于員工個人職業道德、綜合素質抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統的解決這個問題。唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業經理人制度才能實現人才潛能的釋放。

思考

傳統企業的經營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創業大潮，這三大特征成為了企業面臨的三大難題。新經濟與新技術給了無數人才創業成功的機會，這些創業企業加劇了傳統企業的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環：過去的員工找到了行業的痛點，出走創業，侵蝕和顛覆原來從事的行業。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發展，更成為了這個惡性循環的加速器。

因此升級和替換雇傭制這種勞資關系，打造人才追利逐夢的事業平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業經理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關系轉變為共同創業的合伙關系成為在新時代背景下管理學的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業紛紛推行的改革措施。

公司變成事業平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉換、完全放權、獨立運營、內部市場化、利益共享、風險共擔，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創業，實現人才的人生價值與創富夢想，而更多人才的創業共同鑄就一個生態型的平臺企業。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業管理角度來說的。合伙人制的本質在于建立一套企業分配機制，轉變職業經理人的身份，實現利益共享、風險共擔的創業機制，為人才提供創業平臺，幫人才實現人生價值。

實施合伙人制，一方面體現為對于人才貢獻和價值的一種認可，并給予人才創造實際價值并給予合理回報的機制；

另一方面對于企業來說，通過合伙人制更大的激發人才創造力，并將企業經營行為下放給合伙人團隊，從而實現吸引和保有優秀人才的目的；

通過企業組織形態、經營形態的轉變實現從產品型企業向平臺型企業的過渡。

（二）合伙人制的主要形態及商業案例

合伙人制主要可以分為三類：即業務合伙、事業合伙、股份合伙，當然在商業實踐中很多企業會運用到多種合伙制的結合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經營與投資風險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創業公司來說即是共同出資、共同經營稱為創始合伙人，而對于傳統企業或非創業期的公司來說，更多的表現為公司與業務骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經營、共享利潤、共擔風險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。

事業合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業務、產品、項目、區域（單店）等可獨立核算的經營體與參與該經營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔投資風險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業的單店員工入股；

另一類是公司不區分不同業務/項目/區域，其虛擬股份對應整體經營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風險，如華為的內部員工持股計劃。

業務合伙常見的有兩類形式：一類是經營團隊獨立自主進行業務開拓與執行，享受團隊經營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態，常見于智力服務機構如：管理咨詢、會計師事務、律師事務所、投資銀行等輕資產運作的機構，人力資本是企業經營的主要因素，對于新業務板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業務；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業績、利潤基礎之上，由經營團隊通過努力實現的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產運作但員工對業績/利潤起到較大作用、員工經濟實力不足以進行資金跟投的企業，更多應用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業務合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業務合伙人通過自己的開拓與努力實現業績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革——內部市場化、組織失控、自由競爭、內部創業

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

第一，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發

平臺與合伙人制度大勢不可逆：海爾變革的意義及對中國企業的影響很大，作為一家極為傳統的制造業，其借助互聯網思維，將企業向平臺化轉變，將組織與激勵向人單合一轉變，將雇傭關系向生態圈的合伙創業者轉變，這一變革對于一家幾萬人的制造業來說無疑是巨大的。

海爾的變革也預示著在新的商業環境下，傳統企業向平臺化轉變、向合伙制轉變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態：在海爾的變革中，從領導分配任務到自己找“用戶”，從公司發放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關系倒合伙創業關系，在這一轉變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹的制造業，逐步進入了混序甚至無序狀態，組織進入失控狀態，內部市場化、自由競爭，從同事變為了同行、從協作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規則而非管理邏輯塑造企業：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現無序和失控的，很多員工會不適應，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內部競爭和搶單等等情況都會出現。

這種失控是將習慣了打卡上班領工資的員工轉變為自主經營體的一個適應過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經營體，實現最終的轉型和成功。用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規則去重塑企業，才能實現競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永遠站在時代的風口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預”，實現內部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現企業的內部凈化。

海爾變革貼士

員工創客化的小微自主經營體

2013年末，一款名為雷神的游戲本進入市場；

2014年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺筆記本被搶購一空；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺；

2014年雷神科技實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，躍升為國內游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創投，估值1-1.5億左右。

雷神科技是海爾內部員工的創業企業，創始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內部變革的時候成為海爾內部小微主，并成功創辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內部212個，實現比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風投親睞的小微企業，在海爾內部畢竟還是少數。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現在要考慮的問題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉變為“車小微”，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內把買車的投入都賺回來了。

”海爾原服務中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財務共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業務部門提出申請后，財務部門按部就班的進行處理，而如今轉變成了業務部門將需求發布到平臺，財務部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進行“搶單”，及時辦結，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨當一面的創始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權與放手

對于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過，深入到小米的組織與人力資源創新去看，會發現小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個各擋一面的合伙人，據公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是只有三級：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權，各管一塊，實現了每一塊的高效運轉，就像樂高玩具一樣，用這樣的優秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業設計、軟件、互聯網等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯網”的小米公司。

平臺型企業已經逐漸成為常態，由單一產品或應用的開發時代到多產品/應用組合的平臺，甚至發展為商業生態型組織的過程，正詮釋著商業社會的發展進步。充分授權、給人才機會、內部創業等形式發育一塊塊的產品業務，打造平臺型的企業成為未來競爭的常態。

對于傳統企業中已經具有一定規模的非初創期企業來說，未來釋放內部的人才能量、搭建內部創業平臺、給足機制與授權，讓合適的、優秀的人才一個個出來參與到內部創業中，才能打造平臺企業，用以應對無數的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度

萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力；

而隨著行業環境的惡化、公司規模的快速擴大，職業經理人制度的弊端不斷出現：KPI導向使得職業經理人習慣“賺快錢”、過度的專業主義而忽略問題本身、職業經理“天花板”問題、戰略轉型相關的業務部門在原有制度下獎金最少，甚至出現了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等等；

2010—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發了關于萬科“中年危機”的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業經理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創共享的基礎上增加風險共擔，“共創、共享、共擔”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態鏈合伙人：

類別

適用人員

只要內容

項目跟投

一線公司管理層及項目管理人員

除舊改及部分特殊項目外的所有新項目，所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%

持股計劃

一定級別管理人員以年終獎購買公司股票

公司董事、監事及高管，總部及地方公司一定級別以上的管理者參與持股計劃；高管購買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，在A股市場共計購入0.33%的總股本

生態鏈合伙人制

產業鏈上下游

施工單位等產業鏈上下游企業對參與的項目進行一定比例的跟投

萬科改革的啟示、啟發

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業主義的職業經理人制度在新環境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產生的時打工心態，做好自己的事情而非關注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

在和君看來，這種現象的本質在于雇傭制下的員工養成痕跡化的習慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現。

利益與風險捆綁是事業合伙人制的本質

萬科的合伙人制改革，將公司的業績、股市的表現、投資的風險與員工切合聯系在一起，項目開發的過程中，項目所在區域公司相關人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔風險；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風險共擔”這一要求對于內部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔風險責任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔當、對公司真正認可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

隨著事業合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛，這就是事業合伙人與職業經理人的區別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產業鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產業鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風險共擔上來，從承包工程到建設自己投資的工程，質量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。

對于傳統企業轉型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業共擔風險，從雇傭關系轉變為合伙關系，由雇傭體轉變為利益共同體、事業共同體、命運共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經營管理機構，合伙人會議的主要權力是董事會成員候選人的提名權：合伙人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。

創立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權，及如何在創始人不在的情況下，建立一種可以永續發展的創新文化。

2010

年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度。

團隊組成：由30名具有不同的業務能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權）。在合伙人團隊中，有負責交易系統的、有來自技術部門、也有具有金融背景，負責金融業務的。從任職過的部門、負責過的業務來看，也橫跨了財務、人力、技術、戰略、法務等。

團隊分工：合伙人團隊“三代人”負責不同的管理內容：最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任職資格：

2

在阿里工作5年以上

2

具備優秀的領導能力

2

高度認同公司文化

2

對公司發展有突出貢獻

2

愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權力：擁有董事提名權,不擁有公司運營的直接管理權。有權提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權再次提名新的董事,直到被股東大會批準。

合伙人主要職責：體現和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里合伙人類別：

永久合伙人

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；

永久合伙人的產生，可以由選舉產生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不為阿里集團或者關聯公司工作，就不能再擔任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，普通性合伙人需要在60歲時退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。

榮譽合伙人

為阿里巴巴榮譽性合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人權利，但是能夠得到獎金池的一部分分配。

阿里的啟示

平臺型企業更具有未來

阿里是一家典型的平臺型企業，也是中國最大的互聯網公司，全球市值最高的幾家互聯網公司之一，強力的證明了平臺型、生態型企業的價值和對社會的貢獻遠遠大于產品型和應用型。這也是海爾要轉型的重要因素，要向平臺型轉型，打造生態圈。

合伙人的標準和條件值得深思

阿里對于合伙人的條件和標準：有能力、有突出貢獻，高度認同阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經過過往至少五年的驗證，這些條件和標準對于推行合伙人制的傳統企業巨大極大的借鑒意義。

實行合伙人制改革中，公司內部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創業平臺，但并非每個人都應該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經得起實踐檢驗、認同企業文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經濟的新常態倒逼企業轉型升級，打造創業平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數的傳統企業在新經濟、新技術的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規模和積累的企業來說，必須轉型升級，從產品經營升級為產業乃至產業生態經營才是轉型的根本之道。

而在轉型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經營、資本需要人才的使用并發揮效能。

（二）內部市場化與組織失控成為企業管理新常態

在企業向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態，適應失控與混序，鼓勵內部市場化、允許內部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經不適應這個時代與轉型需要。讓內部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉變為市場規則競爭、用戶選擇。這必然導致內部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個團隊有每個團隊的打法，企業不再有統一的業務層面的標準和流程，都去讓市場檢驗，雖亂但亂中出人才，亂中取勝。看似

“找死”但實則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統組織結構將置企業于死地,未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統。”

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創業的時代已經來臨，互聯網技術、互聯網思維為人們提供了創業的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現實。一線的從業者更直觀的接觸用戶，更容易的發現用戶的需求與痛點；借助資本的力量、互聯網的技術、適應新一代消費者的經營思維，去創業、去顛覆、去打劫。

對于無數企業來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應。

如果在新形勢下，依然靠著“戰略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點，公司的戰略、組織、經營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統企業被顛覆之世，過去的管理機制已經逐漸不適應新時代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業經理人制度無法解決核心的勞資關系問題，員工與股東永遠是雇傭關系，是打工心態，依靠職業道德、職業精神、傳統的激勵機制無法實現人才的潛能激發、“不關我事”的狀態。

激發人的潛能、轉變人的狀態，唯有施行合伙人制。企業中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創業；企業中無擔當的人才，在雇傭制下本著職業精神做好本職工作，但并不會關心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發公司的人才價值。

企業轉型、人才創業、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時代呼喚合伙人制。

嚴歌苓說，人之間的關系不一定從陌生進展為熟識，從熟識走向陌生，同樣是正常進展。

人與人之間的緣分，遠沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經歷風雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人與人相處，講究個真心，你對我好，我就對你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。

兩個人在一起，總會有人主動，但主動久了，就會累，會傷心，心傷了就暖不回來了，凡事多站在對方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而過。

做人不要太苛刻，太苛無友，人無完人，每個人都有這樣或那樣的缺點，重在包容。

包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒有脾氣和煩惱，而是心胸開闊，兩個懂得相互包容的人，才能走得越久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸得體無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內心也是渴求溫暖的。

做人要學會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

人這一生，遇見相同的人不容易，遇見正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠與人相處，才會走得更長，更遠更久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸得體無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內心也是渴求溫暖的。

做人要學會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。