第一篇：合伙人制度案例參考

合伙人制度案例參考

第一：馬云合伙人制度

圍繞阿里上市而吵得沸沸揚揚的“阿里合伙人制度”，在今天淘寶 14 周年的時候終于得到馬云的確認。馬云表示，其實從 2014 年開始，(更多請關注www.tmdps.cn)集團開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對于合伙人的選拔標準，馬云表示，合伙人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

此前有消息稱，目前包括馬云在內的管理層，僅持有阿里巴巴的約 10% 股權，而軟銀和雅虎分別持有 36% 和 24% 的股權。而馬云為了確保自己上市后的控股權，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過香港證監會似乎并不愿意為阿里的“合伙人制度”開綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那么馬云將有可能喪失對公司的控制權。

不過在郵件中，馬云表示“不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同樣馬云表示“不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方”，而上市的地方必須支持阿里開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。以下為馬云郵件全文

各位阿里人：

最近大家一定從媒體那里，聽了不少關于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制權的報道。今天是阿里巴巴的 14 年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大家匯報一下阿里巴巴合伙人制度的情況。年前的今天，阿里巴巴 18 名創始人正式走上了創業之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時候，我們宣布 18 名集團的創始人辭去“創始人”身份，從零開始，面向未來。

人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是 18 個創始人的功勞，而是他們創建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。

如果不出大的意外，我們公司將有機會參與并見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發展中，不斷培養出無數的如同淘寶，支付寶，余額寶。。那樣的創新性服務和產品，更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛 xxx 企業。這才是我們真正想要的！

怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢？從 2014 年開始，集團開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度, 每一年選拔新合伙人加入。合伙人，作為公司的運

營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合伙人章程，在前三批 28 位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經驗。在 3 年試運行基礎上，我們相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！

阿里巴巴合伙人的產生必須基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。

有別于絕大部分現行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業內在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業長遠發展的干擾，給所有股東更好的長期回報。

正如我們過去一直強調的那樣，阿里巴巴并非是某一個或者某一群人的，它是一個生態化的社會企業。運營一個生態化的社會企業，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業的共同文化和創新機制，以制度創新來推動組織升級。我們出臺合伙人制度，正是希望通過公司運營實現使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業公司，變成一個有生態思想的社會企業。為此，集團希望更多的阿里人涌現出來加入合伙人團隊，使我們的生態化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發展動力。

各位阿里人，我們不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。

阿里人，在路上！

阿里巴巴集團董事局主席 馬云 2014 年 9 月 10 日

第二篇：萬科轉型合伙人制度

郁亮掌舵萬科轉型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產行業，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業家俱樂部舉辦的2014中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產企業轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁郁亮現身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。郁亮表示，當前互聯網行業對傳統行業有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客戶做好服務；第二是推出“事業合伙人制”。

萬科首推項目合伙制

郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業合伙人制度”，這是我國房地產企業首次推合伙人制。

據悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發出后，外界對于此舉的目的有種種猜測。對此，郁亮昨日回應稱，“事業合伙人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執業經理提升為事業合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業，我們給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯。”

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業性、獨立性高的行業，如律師行、會計師事務所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領國內房企的變革。走訪多家企業學習互聯網

此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產，改行做別的，做互聯網，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統業務做好，把原來的業務做好，而不是改行做別的東西。”

不過郁亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯網的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統企業，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯網新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”

郁亮在現場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離；第二點，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已；第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。

第三篇：律師事務所合伙人制度

律師事務所合伙人制度 如果老合伙人死了，誰來坐他的職位成為新合伙人呢？是他的財產繼承人還是沒有親屬關系和繼承關系的但有業務能力的新人成為合伙人呢？

那此時老合伙人的財產繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質和權利范圍異同是什么呢？

（提問者：應屆畢業生網友，提問時間:2014年05月05日）答: 律師事務所的管理，簡而言之可分為人、財、業務三大部分，而不同性質、不同規模的事務所對這三方面的管理也不盡一致。

一家規模比較大的律師事務所，除了有其完整的內部機構設置和各種制度，再聘請專業管理人員進行專門管理是可行的。

但對一家規模比較小的事務所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務所管理嚴格具體，有些事務所比較原則和寬松，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業，不同的人材，可以兼得，但并不一致。

本文擬從律師事務所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業務質量等方面對目前律師事務所管理中存在的問題進行一番理性的思考，并設想了一些對策。

【組織形式方面】。

我國目前主要有合作制律師事務所和合伙制律師事務所兩種形式。筆者認為合作制律師事務所的存在只是權宜之計，應該向合伙制轉變，理由是合作所的主人是全體合作人（所有 的專職律師均為合作人），其資產一般是合作人共同共有（這種制度是我國計劃經濟時期的產物，在發達國家是沒有的）。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創收者。由于權利人多（而且一般不存在級差），不僅產生決策成本大的弊端（目前一些合作所采取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題），而且極易產生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重制約律師事務所的發展。

即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權利絕對平等論。

規模較大的合伙制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產權關系。

【決策管理方面】。

律師事務所的權力機構是合伙人（合作人）會議。目前存在的問題是：

一、有的律師事務所存在高級合伙人自封、獨斷的家長制遺風（這種家長往往依靠個人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實發揮了一定的積極作用），使決策失去民主；

二、有的律師事務所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”（國際大所梅森律師行稱之為“決策統一模式”），使意見難以集中，無法高效決策。

解決的辦法是采取“比重投票制”（根據資歷、創收等貢獻因素，確定不同合伙人所投票的比例），以建立科學的民主集中的決策機制。創新的目的：既要淡化個別人（美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長）在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規模較大的事務所應設立高級合伙人或者管理（所務）委員會，作為決策機構或權力機

構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。行政運作管理方面。過去是主任負責制，主任直接指揮秘書科（辦公室）或行政人員，甚至自己直接來實施管理。

現在多數律師事務所，是合伙人既負責決策又負責日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項不爭的重要權力。

新的理念是權力機構授權給部分合伙人組成管理委員會。

有一個管理合伙人（一般是主任）來負責，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個形象代表（有人戲稱為英國女王）。中、大規模的律師事務所可以建立行政部（辦公室），聘請一名執行（行政）經理（主任）（一般非執業律師和合伙人），上對管理合伙人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時避免了合伙人之間因日常管理而產生的矛盾，又減少了管理層次和環節，提高了管理效率。

創新的目的是淡化主任和合伙人在具體執行中的作用，強化管理合伙人、行政經理在執行中的地位和作用，以提高執行效率。

【人才資源管理方面】。人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業型、復合型、開拓型、經營型、操作（工蜂）型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認定、引進、培養、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者（合伙人）間的內耗，專業型、復合型、管理型人才奇缺，不愿引進和培養年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。

德國某銀行家指出：成功并非通過網羅眾多明星級人物加盟，而是通過強者之間的有效合作、出色的協調與組織、和諧的氛圍和企業文化來實現的。律師事務所必須加強對人才機制的研究和實踐，優化組合和科學配置不同學歷、年齡、性別、專業、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業和其他律師所的事務所文化，才能保證律師事務所的發展

長久不衰。

創新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才（當前尤其是年輕、專業、復合型人才）的引進、培養、使用和考評、激勵等制度建設，盡快建立科學的人才管理和運行機制。

【業務管理方面】。

目前多數律師事務所的業務（客戶）開發多為律師個人所為，案源理所當然自己據有。這樣就出現了律師個人開發的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協作差，又難以確保辦案質量。

解決的辦法是律師事務所既要統一市場（客戶）開發，整合客戶資源；又要按照律師的專業、能力和特長統一調配，整合人才資源。

具體細化就是要制定市場開發規劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統一受理、統一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。

創新的目的是淡化律師事務所業務開拓和執業的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協作和專業化分工，促進律師事務所的規模化、專業化、品牌化發展。

【分配機制方面】。

目前多數律師事務所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應該包括社會效益、經濟效益、管理效益三大項。

細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發、辦案數量、社會公益和經營管理的投入及產出等因素。

目前的提成制負面效應較大：比例太高積累少，發展無后勁；注重收費而忽視服務質量和社會效益；以收費多寡為人才評價標準，不利于人才引進和培養，難以成規模；自由單干，不利于相互協作和團隊精神的形成。當前，一些發達國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻總和”分配制度和“臺階式”分配制度，對我們都有借鑒作用。

我們有些律師事務所已經試行了“年薪制”（合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成），實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規模大或專業化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益（貢獻）和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配制度。質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。

如果說客戶是上帝，那么質量的最高境界就是滿足客戶的要求。據統計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯后，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案（服務）質量的監督控制顯得尤為重要。

英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的了解；客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費用；處理投訴和不滿的清晰的程序。

為此，我認為職業道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質量監控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環節，實行執業公示和統一收案、統一委托（合同）、統一收費、統一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客戶反饋（表）、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。

創新的目的：淡化重數量輕質量、重辦案輕監控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和

質量管理。協調機制方面。一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協調各種復雜的社會關系。律師事務所是“人合”或以人合為最要特征的執業機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。

但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經歷、資歷、能力和身份、等級、財產上的差異，使律師事務所的人合時常出現問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。

對此，外部的力量（如司法行政和律師協會）又很難介入和成功協調，這就更需要內部有一種機制來加以協調。

我認為首先要有預案，在《章程》和規則中加以規定；其次是要有組織，如黨支部、合伙（合作）人會議、管理委員會、監事會等；最后是辦法和程序，如怎樣發揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監督機構的監督作用。要強調自我協調，即在同組織、同等級機構內部的協調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助（更易導致對立和分裂）。

創新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協調機制，保證律師事務所在人員穩定的基礎上不斷求得發展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業，在其成長發展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優化管理機制，律師事務所才能規范運作，更好地為社會提供優質高效的法律服務。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設社會主義法治國家的重要保障。

第四篇：萬科合伙人制度

萬科合伙人制度相關資料

一、事業合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的ep（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票。

二、事業合伙人制度特點

1、掌握自己的命運；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事業；

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

三、事業合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項 目層面的跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

四、事業合伙人制度意義—防止公司控制權的旁落。萬科2014年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。

但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

第五篇：馬云合伙人制度(詳細)阿里巴巴合伙人被選舉條件

to be elected as an alibaba partner you must fulfill the following: 1.at least five years of service with alibaba;2.possessing outstanding leadership capabilities;（擁有出眾領導能力）3.strong identification with our company culture;4.proactively contributing to the company’s development,（以貢獻公司發展為前提）

5.and are willing to go above and beyond to be a culture carrier of the company mission, vision and values.阿里巴巴合伙人定義

partners, as operators of the company, builders of business, carriers of corporate culture, as well as shareholders, are the most likely to adhere to the company's mission and insist on long-term interests to create long-term value for customers, employees and shareholders.關于少數股東控制權，獨裁的反駁(合伙人制度的優勢-黑色粗體字)as we have always emphasized, alibaba group does not belong to one person or one group（正如我們一直所強調的那樣，阿里巴巴不屬于任何一個個人或者一個小團體）;it is an ecosystem-based social enterprise.you cannot simply rely on management and processes to run an ecosystem-based social enterprise;what is required is that companies possess a common culture and system to drive innovation, and drive organizational improvement through the innovation of governance systems.the debat of the partnership system allows us to perpetuate（使不朽，長存）our mission via（經過、經由）how we operate, transforming alibaba group from a structured commercial enterprise（商業企業）into an ecosystem-based social enterprise（以社會生態為基礎的企業？）.therefore, we hope that more aliren can join our partnership to make the ecosystem more diversified and sustainable, and maintain our limitless energy for development.關于合伙人制度損害大眾股東利益的解釋（合伙人制度的優勢-黑色及紅色粗體字）

this is not a mere profit sharing mechanism（這不僅僅是利益分配機制）, nor is it a vehicle（工具）of power to exert（實施）greater control over the company: rather, it is a system that provides a driving force within the company.this system will help inculcate（教育）alibaba group’s mission, vision and values, safeguard the culture of innovation（創新、改革）, improve our organization, enable us to become more nimble（敏感）and competitive in the future, and help us to create our ideal（理想的）future at the same time, we also hope that the partnership system, operating based on a foundation of transparency（以透明度為基礎進行操作）, can shield the company’s long-range development plans from the short-term profit seeking trends of the capital market（從尋找短期收益的資本市場手中保護公司長遠的發展計劃）.with that, we hope to provide all shareholders with greater long-term returns.（我們希望給所有的股票持有人提供長期的收益）

資料來源：阿里巴巴內部郵件原件（新聞原件附錄-來自google）合伙人制度的定義：

a type of unincorporated business organization in which multiple individuals, called general partners, manage the business and are equally liable for its debts;other individuals called limited partners may invest but not be directly involved in management and are liable only to the extent of their investments.unlike a limited liability company or a corporation, in a partnership each partner shares equal responsibility for the company's profits and losses, and its debts and liabilities 既然馬云直接控制著阿里巴巴的決策權和經營權，那么他就對阿里巴巴的債務承擔無限責任，即作為主要合伙人，而不是間接參與公司決策經營的“有限合伙人” 這跟其他普通上市公司不同的“合伙人制度”，擁有絕對的提名權，同時也承擔對債務的無限連帶責任，這或許是合伙制得以在內部實行的重要原因之一。

第二篇：合伙人會議制度

合伙人會議制度

為了加強民主化、科學化、規范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會議的議事效率，保證合伙人會議所決事項的貫徹執行，根據《章程》規定，特制定本規則。

第一條

合伙人會議是本所的最高權利機關，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執行。

第二條

合伙人會議對本所的重大事務(指增、減合伙人，律師事務所的解散、與其他律師事務所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應當由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務及一次性開支在三千元以下不含本數的項目開支由主任會議決定，其他事務由律師事務所主任、副主任在各自的職權范圍內行使管理權。

第三條

合伙人會議的表決實行少數服從多數的原則。前條列舉的重大事務以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數通過為有效，少數合伙人的不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會議由律師事務所主任負責召集主持。

第五條

合伙人會議提出議案應當以書面形式在每次合伙人會議召開前十個工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點或者意見。

第六條

會議召集人的職責是：負責接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發全體合伙人。

第七條

合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設贊成票和反對票，投棄權票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應當記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。

第八條

合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。

第九條

對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規則。

附：合伙人會議決議樣式：

合伙

人

會議

決

議

書

（）法合字第號總第號

本次合伙人會議通過了以下決議：

一：……

二：……

對以上決議，……合伙人提出了如下不同意見：……

如無特殊情況，下次合伙人會議的時間為

****年**月**日，提案的提交時間截止

****年**月**日。

第三篇：合伙人制度詳解

合伙人制度詳解

一、行走于中國商業原生態的觀察

從一個客戶說起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場總監，言稱馬上要創業，預做保健品電商平臺，已有投資人且投資人為某保健品代理企業的老板，有資源、人脈和資金，尋求對于創業項目的指導和幫助。

不禁感慨，想到該客戶的現實困境：行業競爭激烈、價格戰嚴重、虧損日現，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯網創業盛宴想下水又自感沒能力、缺人才，各種想法迸發又遲遲不付諸于行動，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項業務，提取總利潤的一部分作為他們的激勵，但要完全授權；客戶老板總在“考慮細節中”的同時，向A君要提出市場部的業績要求，A君在市場部的工作上建樹不多，能夠完成任務但并不能主動以業績推動為導向的思考工作。

最終A君在莫名的焦慮中辭職。客戶老板曾跟我點評過A君，有能力，但是擔當不足，對于市場業績的幫助太有限，對于市場部的工作雖然努力，但是對于應承擔的業績要求不愿背負。

這是今天中國無數企業、無數人的一個縮影：傳統企業經營日漸困難，面臨著新經濟、新技術和互聯網整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創業大潮；而同時在崗的很多員工在其位卻推脫責任、應付工作。把這個縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個時代的三大特征：

觀察一：企業何去何從成為時代一問？

從2012年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓到生產制造、從貿易零售到紡織服裝，眾多企業遇到了各種困惑與苦惱，這些企業無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭上了中國經濟騰飛的列車，積累了大量的財富。但這一切似乎在某一時段或早或晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經營出現虧損、進退兩難，面對互聯網的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。

于是很多企業找到和君，希望和君在戰略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業提供服務的時候，我們也越發的感受到依靠傳統的管理技術層面的改進很難改變企業的狀況，即使組織優化與調整、即使在人力資源管理上進行激勵機制的優化設計，同樣很難改變一家企業的經營狀況。

新經濟形態的變化、新技術的沖擊、互聯網的侵蝕、新一代人類進入職場，給傳統企業帶來了無限的迷茫，讓很多傳統的做法、傳統的管理模式陷入近乎失靈的狀態。

互聯網時代的來臨，各種創新的商業模式和打法不斷迸發，一個個的傳統企業和行業面臨著被顛覆。這是一場傳統企業的集體焦慮癥，不是某一家企業的個案，而且越來越多的企業加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉型、創新、升級成了唯一的出路，利用互聯網思維去改造企業，打造平臺與生態型企業。

這一切的根基在于人才，解放人才、激發人才，改變過去的管理機制，從企業家為中心到以人才為中心，才能完成企業的重塑。

觀察二：眾人出走創業成為時代一景

某估值近百億創業公司的產品經理放棄了即將因公司上市而帶來的豐厚回報，選擇創業，很他的小伙伴一起開始了更為艱難的創業之旅，去做在線旅游，跟創投第一次見面就拿到了天使投資。

身邊互聯網行業的朋友每次見面都在談有個什么idea，準備去創業，在聯系創投；都在談他們公司一個普通的程序員居然拿到多大一筆投資開始創業，明明感覺這個人很一般，去創業很意外，拿到投資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創業之旅，在中關村新東方大廈門前的那條路上，“原新東方核心員工們”創立的在線教育公司的廣告承包了整條路。

萬科的毛大慶離職開始創業，騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，類似這樣的新聞已經不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統企業的HR朋友也在跟我討論準備要創業的事情，養老的、在線教育的、移動招聘的不一而足。

身邊做HR而非運營崗位的人也紛紛走上創業之路的時候，感覺“大眾創業”時代真的要來了。似乎一夜之間言必談創業、問必談融資，感覺這個時代天使投資真好拿，即使更多的創業項目在經營過程中難以為繼，但依然擋不住創業得熱情。新經濟與新技術為大眾創業提供了便利，為創富與個人價值實現提供了更肥沃的土壤。

觀察三：員工擔當不足成為時代一惑

36氪采訪某創業者時，該創業者說“創業之后最大的變化是，漸漸的我越來越獨立了，我意識到，基本上所有事情都只能靠我自己。因為沒有人會像我這樣去在乎這件事情，沒有人。”這句話道出了無數企業家的心聲。我們常說什么時候企業家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態，但現實中實現這一狀態的極少極少。

很多員工的工作狀態更多地呈現為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動思考與擔當，任何的決策都要等待和請示，怕承擔責任。即使公司激勵機制健全、充分授權，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會出現濫用權限、私自做一些游走在公司制度和法規邊緣的業務，追求個人的獎金利益，至公司風險于不顧。

薪酬很高、對員工很好，企業有大家共同的目標和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業的事情真正當作自己的事情來看？那種主動、有擔當、敢于承擔、把工作當自己的事業干的人為什么如此稀少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵問題，但并不能解決風險與責任共擔的問題。

在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，寄希望于員工個人職業道德、綜合素質抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統的解決這個問題。唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業經理人制度才能實現人才潛能的釋放。

思考

傳統企業的經營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創業大潮，這三大特征成為了企業面臨的三大難題。新經濟與新技術給了無數人才創業成功的機會，這些創業企業加劇了傳統企業的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環：過去的員工找到了行業的痛點，出走創業，侵蝕和顛覆原來從事的行業。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發展，更成為了這個惡性循環的加速器。

因此升級和替換雇傭制這種勞資關系，打造人才追利逐夢的事業平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業經理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關系轉變為共同創業的合伙關系成為在新時代背景下管理學的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業紛紛推行的改革措施。

公司變成事業平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉換、完全放權、獨立運營、內部市場化、利益共享、風險共擔，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創業，實現人才的人生價值與創富夢想，而更多人才的創業共同鑄就一個生態型的平臺企業。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業管理角度來說的。合伙人制的本質在于建立一套企業分配機制，轉變職業經理人的身份，實現利益共享、風險共擔的創業機制，為人才提供創業平臺，幫人才實現人生價值。

實施合伙人制，一方面體現為對于人才貢獻和價值的一種認可，并給予人才創造實際價值并給予合理回報的機制；

另一方面對于企業來說，通過合伙人制更大的激發人才創造力，并將企業經營行為下放給合伙人團隊，從而實現吸引和保有優秀人才的目的；

通過企業組織形態、經營形態的轉變實現從產品型企業向平臺型企業的過渡。

（二）合伙人制的主要形態及商業案例

合伙人制主要可以分為三類：即業務合伙、事業合伙、股份合伙，當然在商業實踐中很多企業會運用到多種合伙制的結合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經營與投資風險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創業公司來說即是共同出資、共同經營稱為創始合伙人，而對于傳統企業或非創業期的公司來說，更多的表現為公司與業務骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經營、共享利潤、共擔風險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。

事業合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業務、產品、項目、區域（單店）等可獨立核算的經營體與參與該經營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔投資風險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業的單店員工入股；

另一類是公司不區分不同業務/項目/區域，其虛擬股份對應整體經營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風險，如華為的內部員工持股計劃。

業務合伙常見的有兩類形式：一類是經營團隊獨立自主進行業務開拓與執行，享受團隊經營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態，常見于智力服務機構如：管理咨詢、會計師事務、律師事務所、投資銀行等輕資產運作的機構，人力資本是企業經營的主要因素，對于新業務板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業務；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業績、利潤基礎之上，由經營團隊通過努力實現的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產運作但員工對業績/利潤起到較大作用、員工經濟實力不足以進行資金跟投的企業，更多應用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業務合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業務合伙人通過自己的開拓與努力實現業績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革——內部市場化、組織失控、自由競爭、內部創業

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

第一，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發

平臺與合伙人制度大勢不可逆：海爾變革的意義及對中國企業的影響很大，作為一家極為傳統的制造業，其借助互聯網思維，將企業向平臺化轉變，將組織與激勵向人單合一轉變，將雇傭關系向生態圈的合伙創業者轉變，這一變革對于一家幾萬人的制造業來說無疑是巨大的。

海爾的變革也預示著在新的商業環境下，傳統企業向平臺化轉變、向合伙制轉變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態：在海爾的變革中，從領導分配任務到自己找“用戶”，從公司發放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關系倒合伙創業關系，在這一轉變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹的制造業，逐步進入了混序甚至無序狀態，組織進入失控狀態，內部市場化、自由競爭，從同事變為了同行、從協作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規則而非管理邏輯塑造企業：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現無序和失控的，很多員工會不適應，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內部競爭和搶單等等情況都會出現。

這種失控是將習慣了打卡上班領工資的員工轉變為自主經營體的一個適應過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經營體，實現最終的轉型和成功。用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規則去重塑企業，才能實現競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永遠站在時代的風口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預”，實現內部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現企業的內部凈化。

海爾變革貼士

員工創客化的小微自主經營體

2013年末，一款名為雷神的游戲本進入市場；

2014年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺筆記本被搶購一空；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺；

2014年雷神科技實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，躍升為國內游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創投，估值1-1.5億左右。

雷神科技是海爾內部員工的創業企業，創始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內部變革的時候成為海爾內部小微主，并成功創辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內部212個，實現比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風投親睞的小微企業，在海爾內部畢竟還是少數。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現在要考慮的問題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉變為“車小微”，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內把買車的投入都賺回來了。

”海爾原服務中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財務共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業務部門提出申請后，財務部門按部就班的進行處理，而如今轉變成了業務部門將需求發布到平臺，財務部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進行“搶單”，及時辦結，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨當一面的創始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權與放手

對于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過，深入到小米的組織與人力資源創新去看，會發現小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個各擋一面的合伙人，據公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是只有三級：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權，各管一塊，實現了每一塊的高效運轉，就像樂高玩具一樣，用這樣的優秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業設計、軟件、互聯網等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯網”的小米公司。

平臺型企業已經逐漸成為常態，由單一產品或應用的開發時代到多產品/應用組合的平臺，甚至發展為商業生態型組織的過程，正詮釋著商業社會的發展進步。充分授權、給人才機會、內部創業等形式發育一塊塊的產品業務，打造平臺型的企業成為未來競爭的常態。

對于傳統企業中已經具有一定規模的非初創期企業來說，未來釋放內部的人才能量、搭建內部創業平臺、給足機制與授權，讓合適的、優秀的人才一個個出來參與到內部創業中，才能打造平臺企業，用以應對無數的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度

萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力；

而隨著行業環境的惡化、公司規模的快速擴大，職業經理人制度的弊端不斷出現：KPI導向使得職業經理人習慣“賺快錢”、過度的專業主義而忽略問題本身、職業經理“天花板”問題、戰略轉型相關的業務部門在原有制度下獎金最少，甚至出現了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等等；

2010—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發了關于萬科“中年危機”的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業經理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創共享的基礎上增加風險共擔，“共創、共享、共擔”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態鏈合伙人：

類別

適用人員

只要內容

項目跟投

一線公司管理層及項目管理人員

除舊改及部分特殊項目外的所有新項目，所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%

持股計劃

一定級別管理人員以年終獎購買公司股票

公司董事、監事及高管，總部及地方公司一定級別以上的管理者參與持股計劃；高管購買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，在A股市場共計購入0.33%的總股本

生態鏈合伙人制

產業鏈上下游

施工單位等產業鏈上下游企業對參與的項目進行一定比例的跟投

萬科改革的啟示、啟發

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業主義的職業經理人制度在新環境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產生的時打工心態，做好自己的事情而非關注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

在和君看來，這種現象的本質在于雇傭制下的員工養成痕跡化的習慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現。

利益與風險捆綁是事業合伙人制的本質

萬科的合伙人制改革，將公司的業績、股市的表現、投資的風險與員工切合聯系在一起，項目開發的過程中，項目所在區域公司相關人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔風險；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風險共擔”這一要求對于內部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔風險責任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔當、對公司真正認可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

隨著事業合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛，這就是事業合伙人與職業經理人的區別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產業鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產業鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風險共擔上來，從承包工程到建設自己投資的工程，質量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。

對于傳統企業轉型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業共擔風險，從雇傭關系轉變為合伙關系，由雇傭體轉變為利益共同體、事業共同體、命運共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經營管理機構，合伙人會議的主要權力是董事會成員候選人的提名權：合伙人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。

創立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權，及如何在創始人不在的情況下，建立一種可以永續發展的創新文化。

2010

年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度。

團隊組成：由30名具有不同的業務能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權）。在合伙人團隊中，有負責交易系統的、有來自技術部門、也有具有金融背景，負責金融業務的。從任職過的部門、負責過的業務來看，也橫跨了財務、人力、技術、戰略、法務等。

團隊分工：合伙人團隊“三代人”負責不同的管理內容：最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任職資格：

2

在阿里工作5年以上

2

具備優秀的領導能力

2

高度認同公司文化

2

對公司發展有突出貢獻

2

愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權力：擁有董事提名權,不擁有公司運營的直接管理權。有權提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權再次提名新的董事,直到被股東大會批準。

合伙人主要職責：體現和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里合伙人類別：

永久合伙人

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；

永久合伙人的產生，可以由選舉產生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不為阿里集團或者關聯公司工作，就不能再擔任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，普通性合伙人需要在60歲時退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。

榮譽合伙人

為阿里巴巴榮譽性合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人權利，但是能夠得到獎金池的一部分分配。

阿里的啟示

平臺型企業更具有未來

阿里是一家典型的平臺型企業，也是中國最大的互聯網公司，全球市值最高的幾家互聯網公司之一，強力的證明了平臺型、生態型企業的價值和對社會的貢獻遠遠大于產品型和應用型。這也是海爾要轉型的重要因素，要向平臺型轉型，打造生態圈。

合伙人的標準和條件值得深思

阿里對于合伙人的條件和標準：有能力、有突出貢獻，高度認同阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經過過往至少五年的驗證，這些條件和標準對于推行合伙人制的傳統企業巨大極大的借鑒意義。

實行合伙人制改革中，公司內部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創業平臺，但并非每個人都應該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經得起實踐檢驗、認同企業文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經濟的新常態倒逼企業轉型升級，打造創業平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數的傳統企業在新經濟、新技術的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規模和積累的企業來說，必須轉型升級，從產品經營升級為產業乃至產業生態經營才是轉型的根本之道。

而在轉型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經營、資本需要人才的使用并發揮效能。

（二）內部市場化與組織失控成為企業管理新常態

在企業向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態，適應失控與混序，鼓勵內部市場化、允許內部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經不適應這個時代與轉型需要。讓內部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉變為市場規則競爭、用戶選擇。這必然導致內部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個團隊有每個團隊的打法，企業不再有統一的業務層面的標準和流程，都去讓市場檢驗，雖亂但亂中出人才，亂中取勝。看似

“找死”但實則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統組織結構將置企業于死地,未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統。”

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創業的時代已經來臨，互聯網技術、互聯網思維為人們提供了創業的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現實。一線的從業者更直觀的接觸用戶，更容易的發現用戶的需求與痛點；借助資本的力量、互聯網的技術、適應新一代消費者的經營思維，去創業、去顛覆、去打劫。

對于無數企業來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應。

如果在新形勢下，依然靠著“戰略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點，公司的戰略、組織、經營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統企業被顛覆之世，過去的管理機制已經逐漸不適應新時代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業經理人制度無法解決核心的勞資關系問題，員工與股東永遠是雇傭關系，是打工心態，依靠職業道德、職業精神、傳統的激勵機制無法實現人才的潛能激發、“不關我事”的狀態。

激發人的潛能、轉變人的狀態，唯有施行合伙人制。企業中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創業；企業中無擔當的人才，在雇傭制下本著職業精神做好本職工作，但并不會關心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發公司的人才價值。

企業轉型、人才創業、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時代呼喚合伙人制。

嚴歌苓說，人之間的關系不一定從陌生進展為熟識，從熟識走向陌生，同樣是正常進展。

人與人之間的緣分，遠沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經歷風雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人與人相處，講究個真心，你對我好，我就對你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。

兩個人在一起，總會有人主動，但主動久了，就會累，會傷心，心傷了就暖不回來了，凡事多站在對方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而過。

做人不要太苛刻，太苛無友，人無完人，每個人都有這樣或那樣的缺點，重在包容。

包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒有脾氣和煩惱，而是心胸開闊，兩個懂得相互包容的人，才能走得越久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸得體無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內心也是渴求溫暖的。

做人要學會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

人這一生，遇見相同的人不容易，遇見正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠與人相處，才會走得更長，更遠更久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸得體無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內心也是渴求溫暖的。

做人要學會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

第四篇：合伙人制度

2016年項目合伙人合作協議書最實用

項目合伙人合作協議書如何寫?有多少伙伴不知道的呢?來給大家介紹介紹。

2016年項目合伙人合作協議書-第1篇

項目協議書由：項目出資人(以下簡稱甲方)和項目技術負責人(以下簡稱乙方)

合伙人：甲：(姓名)，身份證號：_____籍貫：_____

合伙人：乙：(姓名)，身份證號：_____籍貫：_____

甲乙雙方本著公平、平等、互利的原則訂立合伙協議如下：

第一條 甲乙雙方自愿合伙經營(項目名稱)，總投資為×萬元，甲出資×萬元，乙出資×萬元及技術和客源支持，各占投資總額的×%、×%。

第二條 本合伙依法組成合伙企業，由甲負責辦理工商登記。在合作期間合作人出資的為共有財產，不得隨意分割。合作終止后，各合作人的出資仍為個人所有，屆時予以返還。

第三條 本合伙企業經營期限為三年。如果需要延長期限的，在期滿前六個月辦理有關手續。

第四條 合伙雙方共同經營、共同勞動，共擔風險，共負盈虧。

第五條 企業盈余按照各自的投資比例分配。

第六條 企業債務按照各自投資比例負擔。任何一方對外償還債務后，另一方應當按比例在十日內向對方清償自己負擔的部分。

第七條 他人可以入伙，但須經甲乙雙方同意，并辦理增加出資額的手續和訂立補充協議。補充協議與本協議具有同等效力。

第八條 每年項目產品總銷售利潤的本分之十進行固定投入。銷售利潤分紅，一年一次。

第九條 本協議一式貳份，合伙人各一份。本協議自合伙人簽字(或蓋章)之日起生效。

第十條 自協議簽訂之日起，乙方需要負責技術和市場開發及售后跟進，甲方負責管理和日常事務。

第十一條 本協議有效期暫定三年，自雙方簽字之日起計算，即從_____年_____月_____日至_____年_____月_____日止。

第十二條 爭議處理

1、對于執行本合同發生的 與本合同有關的爭議應本著友好協商的原則解決。

2、如果雙方通過協商不能達成一致，則提交仲裁委員會進行仲裁，或依法向人民法院起訴。

第十三條 本協議到期后，雙方未提出終止協議要求的，視為同意繼續合作，本協議繼續有效，如果不再繼續合作的，退出方應提前三個月向另一方提交退出的書面文本，并將乙方的有關本合同項目的資料及客戶資源都應交給另一方。

第十四條 違約處理

如果一方違反本合同的任何條款，非違約方有權終止本合同的執行，并依法要求違約方賠償損害。

第十五條 出現下列事項，合伙終止：

(一)一方合伙人有違反本協議的，另一方有權解除合作協議;

(二)合伙期滿;

(三)合伙雙方協商同意;

(四)其他法律規定的情況

第十六條 本協議未盡事宜，雙方可以補充規定，補充協議與本協議有同等效力。

第十七條 本協議一式貳份，雙方各執一份，具有相同的法律效力。

甲方：×××(簽字)乙方：×××(簽字)

地址： 地址：

合同簽訂地點：_____

合同簽訂時間：____年____月____日

甲方身份證復印證粘貼處 甲方身份證復印證粘貼處

2016年項目合伙人合作協議書-第2篇

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

現有投標及施工，經合伙人平等協商，全面實施共同投資、共同合作經營的決策，成立項目合作部。本著互利合作的原則，簽訂本協議，以供信守。

一、合伙宗旨

利用合伙人自身能力，自愿入股，建立項目股份合作制，實行共同投資、共同勞動、共擔風險、共享利益。各合伙人為項目原始股東，以出資額為限，對項目承擔風險責任。項目經營期間，合伙人不得抽回出資。

二、合伙經營項目和范圍

經營項目為的前期關系運作，投標前期準備工作，投標工作，中標后的施工管理，項目竣工后的預結算，項目質保期間的管理，項目尾款的收取等。

三、出資額、方式、期限

1、合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元)。

本次出資____萬元作為活動經費(由合伙負責人管理，可不需說明詳細用途)，另____萬元用于日常開支;

2、各合伙人的出資，于____年____月____日以前交齊。逾期不交或未交齊的，視為退出股份，前期費用由新的組合一次退還;

3、本次合伙出資共計人民幣____元。合伙期間各合伙人的出資仍為共有財產，只能用在項目的經營和業務往來上，資金由2個合作人實行賬戶雙控制，一人保管存折，一人分管密碼。項目完畢或合伙終止后，各合伙人的出資仍為個人所有，屆時予以返還。

四、盈余、工資分配與債務承擔

1、工資分配;前期運作的人可考慮每月報銷電話費和日常車旅費用元/月，出市區計長途實報實銷，工資為包干元(未中標前算一半，中標后領取后一半);

2、獎金分配：隨著合伙項目的深入，利潤可觀后，年底將發放獎金，獎金數額根據收入現狀和個人貢獻經合伙人商議后決定;

合伙人簽名處：

3、盈余分配：除去經營成本、日常開支、工資、獎金、需繳納的稅費等的收入為凈利潤，即合伙創收盈余，此為合伙分配的重點，將以合伙人股份為依據，按比例分配;

4、債務承擔：如在合伙經營過程中有債務產生，不論合伙人出資多少，合伙債務先由合伙財產償還，合伙財產不足清償時，以各合伙人的股份為據，按比例承擔。

合伙人保證在項目有效期內或協議期滿后，均不承擔當事人或代理人因錯誤行為、過失或違約而給其他合伙人造成損失的責任。

五、入伙、退伙、出資的轉讓

(一)入伙：

1、新合伙人入伙，必須經全體合伙人同意;

2、新合伙人須承認并簽署本合伙協議，執行合同規定的權利義務;

3、除入伙協議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任;入伙的新合伙人對入伙前合伙企業的債務承擔連帶責任。

(二)退伙：

需有正當理由方可退伙;不得在合伙不利時退伙;退伙需提前____日告知其它合伙人并經全體合伙人同意;退伙后以退伙時的財產狀況進行結算，不論何種方式出資，均以金錢結算;未經合伙人同意而自行退伙給合伙造成損失的，應進行賠償。

1、自愿退伙。在經營期限內，有下列情形之一時，合伙人可以退伙：

①合伙協議約定的退伙事由出現;

②經全體合伙人書面同意退伙;

③發生合伙人難以繼續參加合伙項目的法定事由。

合伙人擅自退伙給合伙造成損失的，應當賠償其他合伙人的全部損失。

2、當然退伙。合伙人有下列情形之一的，當然退伙：

①死亡或者被依法宣告死亡;

②被依法宣告為無民事行為能力人;

③個人喪失償債能力;

④被人民法院強制執行在合伙企項目中的全部財產份額。

以上情形的退伙以實際發生之日為退伙生效日。

3、除名退伙。合伙人有下列情形之一的，經其他合伙人一致同意，可以決議將其除名：

①未履行出資義務;

②因故意或重大過失給合伙企業造成經濟損失;

③執行合伙企業事務時有不正當行為;

④合伙協議約定的其他事由。

對合伙人的除名決議應當書面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。被除名人對除名決議有異議的，可以在接到除名通知之日起30日內，向人民法院起訴。

合伙人退伙后，其他合伙人與該退伙人按退伙時的合伙企業的財產狀況進行結算。

(三)出資的轉讓：

允許合伙人轉讓其在合伙中的全部或部分財產份額;在同等條件下，其他合伙人有優先受讓權;如向合伙人以外的第三人轉讓，第三人應按新入伙對待，否則以退伙對待轉讓人;合伙人以外的第三人受讓合伙企業財產份額的，經修改合伙協議即成為合伙企業的合伙人。

六、合伙負責人及合伙事務執行

全體合伙人決定，委托為合伙負責人，其權限為：

1、對外開展業務，負責投標的前期準備工作，訂立合同;

2、對合伙項目進行全面日常管理;

3、訂立經營價格、購進常用材料;三人受讓合伙項目財產;

4、合伙人簽名處：

支付合伙債務。

七、合伙人的權利和義務

(一)合伙人的權利：

1、合伙事務的決定權、監督權和具體的經營活動由合伙人共同決定，無論出資多少，每個人都有表決權，重大事項應由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執行;聽取合伙負責人開展業務情況的報告;檢查合伙帳冊及經營情況;

2、合伙人享有合伙利益的分配權;

3、合伙人分配合伙利益應以出資額比例或者按協議的約定進行，凡是項目所有的返利折扣率和獎金、獎品或者其他方面的優惠和待遇，廢舊材料或設備處理費用，合伙經營積累的財產歸合伙人共有;

4、合伙人有退伙的權利。

(二)合伙人的義務：

1、按照合伙協議的約定維護合伙財產的統一;

2、分擔合伙的經營損失的債務;

3、為合伙債務承擔連帶責任;

4、保密約定：合伙人保證并承諾，對于在本協議簽訂過程中及執行中，向其他人提供本項目相關的經營情況、財務狀況、商業秘密及其它情況，負有嚴格保密的義務。

八、合伙人會議表決制

項目合伙成立后，每半月召開一次股東會議，審核項目的半月財務報表，評議項目的運作狀況。如有以下重大難題和關系項目各股東利益的重大事項，由所有合伙人會議，再由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執行。

1、單項費用如招待費支付超過元，管理員工資超過元，民工工資超過元;采買費超過元;

2、投標單位的引進;

3、各種協議的簽訂;

4、項目管理人員、施工隊伍的選擇;

5、主材的采買;

6、項目增資。

九、禁止行為

(一)未經全體合伙人同意，禁止任何合伙人以任何方式或借口，平調、侵占和無償使用項目的資金、設備、產品和勞力;禁止合伙人私自以合伙名義進行業務活動;如其業務獲得利益歸全體合伙人，造成的損失由該合伙人個人全額進行賠償;

(二)禁止合伙人參與經營與本合伙項目相似或有競爭的業務;

(三)除合伙協議另有約定或者經全體合伙人同意外，合伙人不得同本合伙其他人進行交易或簽訂合同;

(四)合伙人不得從事損害本合伙項目利益的活動;

(五)如合伙人違反上述各條，應按合伙實際損失賠償。勸阻不聽者可由其他合伙人集體決定除名。

十、合伙經營的繼續

(一)在退伙的情況下，其余合伙人有權繼續以原公司名稱繼續經營原項目業務，也可以選擇、吸收新的合伙人入伙經營;

(二)在合伙人死亡或被宣告死亡的情況下，依死亡合伙人的繼承人的選擇，既可以退繼承人應繼承的財產份額，繼續經營;也可依照合伙協議的約定或者經全體合伙人同意，接納該繼承人為新的合伙人繼續經營。

十一、合伙的終止和清算

合伙人簽名處：

(一)合伙因下列情形解散：

1、合伙期限屆滿;

2、全體合伙人同意終止合伙關系;

3、已不具備法定合伙人數;

4、合伙事務完成或不能完成;

5、被依法撤銷;

6、出現法律、行政法規規定的合伙項目解散的其他原因。

(二)合伙的清算：

1、合伙解散后應當進行清算，并通知債權人;

2、清算人由全體合伙人擔任或經全體合伙人過半數同意，自合伙企業解散后15日內指定合伙人或委托律師、會計師等第三人，擔任清算人。15日內未確定清算人的，合伙人或者其他利害關系人可以申請人民法院指定清算人;

3、合伙財產在支付清算費用后，按下列順序清償：合伙所欠招用的職工工資和勞動保險費用;合伙所欠稅款;合伙的債務;返還合伙人的出資;

4、清償后如有剩余，則按收取債權、清償債務、返還出資、按比例分配剩余財產的順序進行。固定資產和不可分物，可作價賣給合伙人或第三人，其價款參與分配;

5、清算時合伙有虧損，不論合伙人出資多少，先以合伙共同財產償還，合伙財產不足清償的部分，依本協議四條四款債務承擔的辦法辦理。各合伙人應承擔無限連帶清償責任，合伙人由于承擔連帶責任，所清償數額超過其應當承擔的數額時，有權向其他合伙人追償。

十二、違約責任

(一)合伙人未按期繳納或未繳足出資的，應當賠償由此給其他合伙人造成的損失;如果逾期___日仍未繳足出資，按退伙處理;

(二)合伙人未經其他合伙人一致同意而轉讓其財產份額的，如果其他合伙人不愿接納受讓人為新的合伙人，可按退伙處理，轉讓的合伙人應賠償其他合伙人因此而造成的全部損失;

(三)合伙人私自以其在合伙企業中的財產份額出資的，其行為無效，由此給其他合伙人造成損失的，該合伙人承擔全部賠償責任;

(四)合伙人嚴重違反本協議或因重大過失或因違反《合伙企業法》而導致合伙項目解散的，應當對其他合伙人承擔賠償責任;

(五)合伙人違反本協議七條合伙人的權利和義務的規定，應按其他合伙人實際損失進行全額賠償，對勸阻不聽者，可由其他合伙人集體決定除名;

(六)如合伙人發現其他合伙人向其它人泄漏或透露投標操作機密的，合伙人有權單方面解除本協議，并由違約方承擔因此所造成的全部經濟損失;

(七)合伙雙方在業務實施過程中，如因己方原因造成合伙方商業信譽受到損害的，受損方除可立即單方面解除合伙關系外，還可提出一定數額的經濟賠償要求。同時，已經實現尚未結束的業務中應該支付的相關費用，受損方可不再支付，致損方則還應繼續履行支付義務。

經濟損失等于違約金加上賠償金之和;

違約金的計算方法等于直接費用乘以1.5倍;

賠償金的計算方法等于直接費用加上間接費用之和乘以1.5倍;

免責條件____________________________

十三、其他

(一)經協商一致，合伙人可以修改本協議或對未盡事宜進行補充;補充、修改內容與本協議相沖突的，以補充、修改后的內容為準;

合伙人簽名處：

(二)新入伙合同可作為本協議的組成部分;

(三)本協議一式肆份，合伙人各執壹份，送中標公司存檔壹份;

(四)項目中標后，股份合作協議，應當獲取中標公司的書面認可，并由中標公司為股東出具相關證明、印章或簽字;本協議經全體合伙人簽名后生效(每頁都要簽名)，具有同等法律效力。

十四、爭議的解決方式

在分配利潤時，如涉及賬面爭議，可提請相關勞動部門仲裁;合伙人之間如發生糾紛，應共同協商，本著有利于合伙事業發展的原則予以解決，如協商不成，可以提交邵陽市仲裁委員會仲裁，仲裁裁決是終局的，對各方均有約束力。

全體合伙人簽章處：

簽約地點： 年

日

公司蓋章確認：

法人代表：

(簽約代理人)簽字確認：

年 月 日

第五篇：阿里合伙人制度

1.阿里巴巴合伙人的內容：

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集團管理層自行創立的獨特的治理制度，通過公司章程和相關協議，賦予合伙人提名董事長中大多數董事的權利，使合伙人獲得了遠遠超出其持股比例的控制權。

最大的特點是控制權與持股比例不相關，即無視股權。

馬云將阿里巴巴合伙人定義為：公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者以及股東。

2.阿里巴巴合伙人制度和我國合伙企業法中合伙

人制度的比較

區別：

1、二者性質不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理層自行設立的一種新型公司治理制度。而合伙企業法中的合伙人制度是一種企業組織形式，體現了合伙企業的存在形式，而非企業內部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集團在美國紐交所上市后，作為一家公共公司，實行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相關部門的批準。我國的合伙企業法的合伙人制度是中國合伙企業法明文規定的，合伙人的權力和義務是法律直接規定的，他們在行使權力時也要履行義務

3、合伙人產生的方式不同：阿里是由合伙人團隊中不少于四分之三的在任合伙人選舉產生，獲得的投票不得少于全體的75%，以一人一票形式提名。我國法律規定中的合伙人在具有完全民事行為能力的自然人、法人或其他組織以貨幣、實物、知識產權、其他財產權利甚至勞務出資設立合伙企業時自動產生，合伙各方共同簽署合伙協議

4、人數限制不同：阿里合伙人制度對團隊人數并沒有明確規定，合伙人規模可以不斷擴大。而我國對合伙人數有明確規定，普通合伙企業合伙人要兩人以上（含2人），有限合伙企業的合伙人為2到50人

5、權力不同：阿里合伙人權力主要表現為合伙人提名權和半數董事會提名權。阿里合伙人可以控制董事會，是阿里巴巴集團的核心管理層。合伙企業法中合伙人的權力大得多，因為他們本身就是企業的所有者，享有企業的全部經營決策權

6、責任不同：阿里合伙人需要積極地推動和提升阿里集團的使命、愿景和價值觀，并傳承企業文化。而合伙企業中的合伙人則需要按照規定的方式、金額和期限出資。在經營過程中，承擔全部經營風險，償還企業全部債務（普通合伙人是無限連帶責任，有限合伙人的有限責任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.長而有效地保證管理層的控制權，防止因公司發展股權稀釋致使股東失去控制權，保證了一定程度上團隊的和諧與團結

2.降低管理層獲取公司控制權的成本，特別是阿里巴巴這種大規模的公司 3.有利于發揮人力資本的作用，促進管理層的工作積極性。4.避免創始人的專制獨裁

5.有利于公司的穩定和長期發展

二.弊

1.合伙人的條件不夠明確，可能存在暗箱操作風險 2.可能出現提名僵局，外部股東與合伙人可能爆發沖突

3.可能發生合伙人控制風險，對可能發生的問題沒有全面應對措施 4.普通股東的權力受到較大限制，沒法取得對董事會的控制權

4.阿里合伙人制度得以落實的原因

馬云為何堅持？

1.保持對阿里巴巴集團的控制 2005年，雅虎對阿里巴巴集團進行了戰略投資，并獲得了阿里的40%股權和35%投票權。雅虎的投資雖然使阿里走出了危機，并促進了其發展，但是同時也給馬云帶來了控制權危機。合伙人制則賦予了合伙人以公司的實際控制權，對公司戰略和文化上也有較強的決定權。

2.使阿里保持競爭力

合伙人團隊就涵蓋了管理，法律，財務，人力等各方面的人才，這種合伙人制能夠自我更新，不斷地吸引人才，以保持創新和靈活性，從而保持競爭力。

3.確保阿里巴巴長期發展

在馬云看來，企業文化、價值觀才是阿里持續發展的內在動力，而他認為合伙人制通過選出具有共同信念又出類拔萃的合伙人，能夠更好地傳承阿里的企業文化和堅守公司的使命，實現客戶和股東的長期利益，增強阿里的競爭力，確保阿里的長期發展。

軟銀和雅虎兩大股東接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、馬云及管理層的強勢

二、軟銀看來阿里的增長潛力并高度認同其企業文化

三、雅虎急于套現獲利

5.阿里巴巴合伙人制度的鑒和啟發

二、對阿里巴巴合伙人制度的借鑒

阿里巴巴合伙人制度能長久而有效地保證管理層的控制權，未來其他企業可能會結合自身的特點改進阿里巴巴合伙人制度，企業要想借鑒和運用阿里巴巴合伙人制度，需要滿足以下幾個條件：

（一）人力資本對公司發展至關重要。充分發揮人力資本優勢時是企業進行自主治理和制度創新的原始動力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一點優勢就是充分發揮人力資本在公司發展中的重要作用。

（二）企業文化獨特且利于公司長期發展。阿里巴巴集團獨特的企業文化，是其持續發展和不斷壯大的內在動力。因此，實施阿里巴巴合伙人制度的企業應當擁有自身獨特的企業文化，且該企業文化有利于公司長期發展并獲得股東的認可。

（三）管理團隊強大且強勢。其他公司要想效仿阿里巴巴集團實施合伙人制度，其管理層必須具備與其放大的控制權相匹配的管理能力，在公司內部具有足夠高的權威和地位，足以讓股東信服并心甘情愿交出公司的控制權。

（四）、業績優秀且前景美好。其他公司要想實行阿里巴巴合伙人制度應當有著良好的業績和發展潛力，能未股東帶來豐富的投資回報，補償他們控制權的損失。

三、阿里巴巴合伙人制度的啟發

（一）對企業的啟發

阿里巴巴合伙人制度作為一種首創的公司治理制度，堪稱企業治理制度創新 的一個典范。制度創新使一種較高層次的管理創新，該制度的實施，引領了自主治理和管理創新的潮流，營造了企業治理制度創新的良好氛圍。在

（二）對監管層的啟發

當前，我國實行“一股一票”的股權制度，并在政策上限制境外注冊、境內經營的中資控股或控制的企業在國內上市。這導致國內很多優秀的互聯網企業赴美上市，如阿里巴巴、百度、優酷（已和土豆合并）、當當等。這些公司大多于境外注冊，于境內經營，赴美上市均采用了雙重股權制度，以保證創始人或高管的控制權。阿里巴巴集團和這些企業的讓我國監管當局不得不重新審視21世紀高新科技企業在公司治理上的需求，反思當前實行的制度能否跟上公司治理的發展趨勢，探討如何進行資本市場的改革和監管制度的創新，并營造適應企業發展趨勢和滿足企業發展需求的監管環境。若一度墨守成規，錯過的將不再是一批優質的企業，而是一個時代的優質企業，并限制國內企業的自由發展。