第一篇：合伙人制度

2016年項目合伙人合作協議書最實用

項目合伙人合作協議書如何寫?有多少伙伴不知道的呢?來給大家介紹介紹。

2016年項目合伙人合作協議書-第1篇

項目協議書由：項目出資人(以下簡稱甲方)和項目技術負責人(以下簡稱乙方)

合伙人：甲：(姓名)，身份證號：_____籍貫：_____

合伙人：乙：(姓名)，身份證號：_____籍貫：_____

甲乙雙方本著公平、平等、互利的原則訂立合伙協議如下：

第一條 甲乙雙方自愿合伙經營(項目名稱)，總投資為×萬元，甲出資×萬元，乙出資×萬元及技術和客源支持，各占投資總額的×%、×%。

第二條 本合伙依法組成合伙企業，由甲負責辦理工商登記。在合作期間合作人出資的為共有財產，不得隨意分割。合作終止后，各合作人的出資仍為個人所有，屆時予以返還。

第三條 本合伙企業經營期限為三年。如果需要延長期限的，在期滿前六個月辦理有關手續。

第四條 合伙雙方共同經營、共同勞動，共擔風險，共負盈虧。

第五條 企業盈余按照各自的投資比例分配。

第六條 企業債務按照各自投資比例負擔。任何一方對外償還債務后，另一方應當按比例在十日內向對方清償自己負擔的部分。

第七條 他人可以入伙，但須經甲乙雙方同意，并辦理增加出資額的手續和訂立補充協議。補充協議與本協議具有同等效力。

第八條 每年項目產品總銷售利潤的本分之十進行固定投入。銷售利潤分紅，一年一次。

第九條 本協議一式貳份，合伙人各一份。本協議自合伙人簽字(或蓋章)之日起生效。

第十條 自協議簽訂之日起，乙方需要負責技術和市場開發及售后跟進，甲方負責管理和日常事務。

第十一條 本協議有效期暫定三年，自雙方簽字之日起計算，即從_____年_____月_____日至_____年_____月_____日止。

第十二條 爭議處理

1、對于執行本合同發生的 與本合同有關的爭議應本著友好協商的原則解決。

2、如果雙方通過協商不能達成一致，則提交仲裁委員會進行仲裁，或依法向人民法院起訴。

第十三條 本協議到期后，雙方未提出終止協議要求的，視為同意繼續合作，本協議繼續有效，如果不再繼續合作的，退出方應提前三個月向另一方提交退出的書面文本，并將乙方的有關本合同項目的資料及客戶資源都應交給另一方。

第十四條 違約處理

如果一方違反本合同的任何條款，非違約方有權終止本合同的執行，并依法要求違約方賠償損害。

第十五條 出現下列事項，合伙終止：

(一)一方合伙人有違反本協議的，另一方有權解除合作協議;

(二)合伙期滿;

(三)合伙雙方協商同意;

(四)其他法律規定的情況

第十六條 本協議未盡事宜，雙方可以補充規定，補充協議與本協議有同等效力。

第十七條 本協議一式貳份，雙方各執一份，具有相同的法律效力。

甲方：×××(簽字)乙方：×××(簽字)

地址： 地址：

合同簽訂地點：_____

合同簽訂時間：____年____月____日

甲方身份證復印證粘貼處 甲方身份證復印證粘貼處

2016年項目合伙人合作協議書-第2篇

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

合伙人： 身份證號： 電話(手機)：

現有投標及施工，經合伙人平等協商，全面實施共同投資、共同合作經營的決策，成立項目合作部。本著互利合作的原則，簽訂本協議，以供信守。

一、合伙宗旨

利用合伙人自身能力，自愿入股，建立項目股份合作制，實行共同投資、共同勞動、共擔風險、共享利益。各合伙人為項目原始股東，以出資額為限，對項目承擔風險責任。項目經營期間，合伙人不得抽回出資。

二、合伙經營項目和范圍

經營項目為的前期關系運作，投標前期準備工作，投標工作，中標后的施工管理，項目竣工后的預結算，項目質保期間的管理，項目尾款的收取等。

三、出資額、方式、期限

1、合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元);

合伙人____(姓名)以方式出資，計人民幣____元，折____股，占項目總股份的%(估計總投資____元)。

本次出資____萬元作為活動經費(由合伙負責人管理，可不需說明詳細用途)，另____萬元用于日常開支;

2、各合伙人的出資，于____年____月____日以前交齊。逾期不交或未交齊的，視為退出股份，前期費用由新的組合一次退還;

3、本次合伙出資共計人民幣____元。合伙期間各合伙人的出資仍為共有財產，只能用在項目的經營和業務往來上，資金由2個合作人實行賬戶雙控制，一人保管存折，一人分管密碼。項目完畢或合伙終止后，各合伙人的出資仍為個人所有，屆時予以返還。

四、盈余、工資分配與債務承擔

1、工資分配;前期運作的人可考慮每月報銷電話費和日常車旅費用元/月，出市區計長途實報實銷，工資為包干元(未中標前算一半，中標后領取后一半);

2、獎金分配：隨著合伙項目的深入，利潤可觀后，年底將發放獎金，獎金數額根據收入現狀和個人貢獻經合伙人商議后決定;

合伙人簽名處：

3、盈余分配：除去經營成本、日常開支、工資、獎金、需繳納的稅費等的收入為凈利潤，即合伙創收盈余，此為合伙分配的重點，將以合伙人股份為依據，按比例分配;

4、債務承擔：如在合伙經營過程中有債務產生，不論合伙人出資多少，合伙債務先由合伙財產償還，合伙財產不足清償時，以各合伙人的股份為據，按比例承擔。

合伙人保證在項目有效期內或協議期滿后，均不承擔當事人或代理人因錯誤行為、過失或違約而給其他合伙人造成損失的責任。

五、入伙、退伙、出資的轉讓

(一)入伙：

1、新合伙人入伙，必須經全體合伙人同意;

2、新合伙人須承認并簽署本合伙協議，執行合同規定的權利義務;

3、除入伙協議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任;入伙的新合伙人對入伙前合伙企業的債務承擔連帶責任。

(二)退伙：

需有正當理由方可退伙;不得在合伙不利時退伙;退伙需提前____日告知其它合伙人并經全體合伙人同意;退伙后以退伙時的財產狀況進行結算，不論何種方式出資，均以金錢結算;未經合伙人同意而自行退伙給合伙造成損失的，應進行賠償。

1、自愿退伙。在經營期限內，有下列情形之一時，合伙人可以退伙：

①合伙協議約定的退伙事由出現;

②經全體合伙人書面同意退伙;

③發生合伙人難以繼續參加合伙項目的法定事由。

合伙人擅自退伙給合伙造成損失的，應當賠償其他合伙人的全部損失。

2、當然退伙。合伙人有下列情形之一的，當然退伙：

①死亡或者被依法宣告死亡;

②被依法宣告為無民事行為能力人;

③個人喪失償債能力;

④被人民法院強制執行在合伙企項目中的全部財產份額。

以上情形的退伙以實際發生之日為退伙生效日。

3、除名退伙。合伙人有下列情形之一的，經其他合伙人一致同意，可以決議將其除名：

①未履行出資義務;

②因故意或重大過失給合伙企業造成經濟損失;

③執行合伙企業事務時有不正當行為;

④合伙協議約定的其他事由。

對合伙人的除名決議應當書面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。被除名人對除名決議有異議的，可以在接到除名通知之日起30日內，向人民法院起訴。

合伙人退伙后，其他合伙人與該退伙人按退伙時的合伙企業的財產狀況進行結算。

(三)出資的轉讓：

允許合伙人轉讓其在合伙中的全部或部分財產份額;在同等條件下，其他合伙人有優先受讓權;如向合伙人以外的第三人轉讓，第三人應按新入伙對待，否則以退伙對待轉讓人;合伙人以外的第三人受讓合伙企業財產份額的，經修改合伙協議即成為合伙企業的合伙人。

六、合伙負責人及合伙事務執行

全體合伙人決定，委托為合伙負責人，其權限為：

1、對外開展業務，負責投標的前期準備工作，訂立合同;

2、對合伙項目進行全面日常管理;

3、訂立經營價格、購進常用材料;三人受讓合伙項目財產;

4、合伙人簽名處：

支付合伙債務。

七、合伙人的權利和義務

(一)合伙人的權利：

1、合伙事務的決定權、監督權和具體的經營活動由合伙人共同決定，無論出資多少，每個人都有表決權，重大事項應由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執行;聽取合伙負責人開展業務情況的報告;檢查合伙帳冊及經營情況;

2、合伙人享有合伙利益的分配權;

3、合伙人分配合伙利益應以出資額比例或者按協議的約定進行，凡是項目所有的返利折扣率和獎金、獎品或者其他方面的優惠和待遇，廢舊材料或設備處理費用，合伙經營積累的財產歸合伙人共有;

4、合伙人有退伙的權利。

(二)合伙人的義務：

1、按照合伙協議的約定維護合伙財產的統一;

2、分擔合伙的經營損失的債務;

3、為合伙債務承擔連帶責任;

4、保密約定：合伙人保證并承諾，對于在本協議簽訂過程中及執行中，向其他人提供本項目相關的經營情況、財務狀況、商業秘密及其它情況，負有嚴格保密的義務。

八、合伙人會議表決制

項目合伙成立后，每半月召開一次股東會議，審核項目的半月財務報表，評議項目的運作狀況。如有以下重大難題和關系項目各股東利益的重大事項，由所有合伙人會議，再由占出資比例三分之二以上的合伙人同意方可執行。

1、單項費用如招待費支付超過元，管理員工資超過元，民工工資超過元;采買費超過元;

2、投標單位的引進;

3、各種協議的簽訂;

4、項目管理人員、施工隊伍的選擇;

5、主材的采買;

6、項目增資。

九、禁止行為

(一)未經全體合伙人同意，禁止任何合伙人以任何方式或借口，平調、侵占和無償使用項目的資金、設備、產品和勞力;禁止合伙人私自以合伙名義進行業務活動;如其業務獲得利益歸全體合伙人，造成的損失由該合伙人個人全額進行賠償;

(二)禁止合伙人參與經營與本合伙項目相似或有競爭的業務;

(三)除合伙協議另有約定或者經全體合伙人同意外，合伙人不得同本合伙其他人進行交易或簽訂合同;

(四)合伙人不得從事損害本合伙項目利益的活動;

(五)如合伙人違反上述各條，應按合伙實際損失賠償。勸阻不聽者可由其他合伙人集體決定除名。

十、合伙經營的繼續

(一)在退伙的情況下，其余合伙人有權繼續以原公司名稱繼續經營原項目業務，也可以選擇、吸收新的合伙人入伙經營;

(二)在合伙人死亡或被宣告死亡的情況下，依死亡合伙人的繼承人的選擇，既可以退繼承人應繼承的財產份額，繼續經營;也可依照合伙協議的約定或者經全體合伙人同意，接納該繼承人為新的合伙人繼續經營。

十一、合伙的終止和清算

合伙人簽名處：

(一)合伙因下列情形解散：

1、合伙期限屆滿;

2、全體合伙人同意終止合伙關系;

3、已不具備法定合伙人數;

4、合伙事務完成或不能完成;

5、被依法撤銷;

6、出現法律、行政法規規定的合伙項目解散的其他原因。

(二)合伙的清算：

1、合伙解散后應當進行清算，并通知債權人;

2、清算人由全體合伙人擔任或經全體合伙人過半數同意，自合伙企業解散后15日內指定合伙人或委托律師、會計師等第三人，擔任清算人。15日內未確定清算人的，合伙人或者其他利害關系人可以申請人民法院指定清算人;

3、合伙財產在支付清算費用后，按下列順序清償：合伙所欠招用的職工工資和勞動保險費用;合伙所欠稅款;合伙的債務;返還合伙人的出資;

4、清償后如有剩余，則按收取債權、清償債務、返還出資、按比例分配剩余財產的順序進行。固定資產和不可分物，可作價賣給合伙人或第三人，其價款參與分配;

5、清算時合伙有虧損，不論合伙人出資多少，先以合伙共同財產償還，合伙財產不足清償的部分，依本協議四條四款債務承擔的辦法辦理。各合伙人應承擔無限連帶清償責任，合伙人由于承擔連帶責任，所清償數額超過其應當承擔的數額時，有權向其他合伙人追償。

十二、違約責任

(一)合伙人未按期繳納或未繳足出資的，應當賠償由此給其他合伙人造成的損失;如果逾期___日仍未繳足出資，按退伙處理;

(二)合伙人未經其他合伙人一致同意而轉讓其財產份額的，如果其他合伙人不愿接納受讓人為新的合伙人，可按退伙處理，轉讓的合伙人應賠償其他合伙人因此而造成的全部損失;

(三)合伙人私自以其在合伙企業中的財產份額出資的，其行為無效，由此給其他合伙人造成損失的，該合伙人承擔全部賠償責任;

(四)合伙人嚴重違反本協議或因重大過失或因違反《合伙企業法》而導致合伙項目解散的，應當對其他合伙人承擔賠償責任;

(五)合伙人違反本協議七條合伙人的權利和義務的規定，應按其他合伙人實際損失進行全額賠償，對勸阻不聽者，可由其他合伙人集體決定除名;

(六)如合伙人發現其他合伙人向其它人泄漏或透露投標操作機密的，合伙人有權單方面解除本協議，并由違約方承擔因此所造成的全部經濟損失;

(七)合伙雙方在業務實施過程中，如因己方原因造成合伙方商業信譽受到損害的，受損方除可立即單方面解除合伙關系外，還可提出一定數額的經濟賠償要求。同時，已經實現尚未結束的業務中應該支付的相關費用，受損方可不再支付，致損方則還應繼續履行支付義務。

經濟損失等于違約金加上賠償金之和;

違約金的計算方法等于直接費用乘以1.5倍;

賠償金的計算方法等于直接費用加上間接費用之和乘以1.5倍;

免責條件____________________________

十三、其他

(一)經協商一致，合伙人可以修改本協議或對未盡事宜進行補充;補充、修改內容與本協議相沖突的，以補充、修改后的內容為準;

合伙人簽名處：

(二)新入伙合同可作為本協議的組成部分;

(三)本協議一式肆份，合伙人各執壹份，送中標公司存檔壹份;

(四)項目中標后，股份合作協議，應當獲取中標公司的書面認可，并由中標公司為股東出具相關證明、印章或簽字;本協議經全體合伙人簽名后生效(每頁都要簽名)，具有同等法律效力。

十四、爭議的解決方式

在分配利潤時，如涉及賬面爭議，可提請相關勞動部門仲裁;合伙人之間如發生糾紛，應共同協商，本著有利于合伙事業發展的原則予以解決，如協商不成，可以提交邵陽市仲裁委員會仲裁，仲裁裁決是終局的，對各方均有約束力。

全體合伙人簽章處：

簽約地點： 年

日

公司蓋章確認：

法人代表：

(簽約代理人)簽字確認：

年 月 日

第二篇：合伙人制度

【薦】合伙人制度

合伙人制度1

合伙人的提名和選舉

阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：

品格優秀、誠信正直

在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;

曾對阿里巴巴集團的發展有積極貢獻;

是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業文化傳承者”。

我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。

合伙人責任

合伙人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。

合伙人委員會

合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。

董事提名和任命的權利

依照公司章程的規定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。

阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次股東大會召開。在下一次股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。

如阿里巴巴合伙人所提名和任命的`董事人數低于半數以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。

阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協議》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合伙人協議》于20xx年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。

目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數少于過半數，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發行股票總額的15%，就會在股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。

現有合伙人

下表為現有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。

合伙人退出與免職

合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合伙協議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得獎金池的延期分配份額。

限制性規定

根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。

阿里巴巴合伙人協議的修訂

根據《合伙人協議》的規定，除普通合伙人對特定管理性規定的修訂，《合伙人協議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

阿里巴巴合伙人持股規定

阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。

合伙人制度2

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：

1、學習的機會

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？

3、晉升空間

在一家企業干了幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！

4、未來愿景

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪里，你企業的愿景、使命、價值觀！

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化；

2、老板錢給少了；

3、員工工作沒希望，沒動力；

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業：

（1）把每個崗位干好工作的標準不明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的'分錢標準不明確；

2、中企業：

（1）把每個崗位干好工作的標準比較明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；

3、大企業：

（1）把每個崗位的工作干好的標準非常明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確；

四、改進方式

真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確；

2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確；

合伙人制度3

1合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

2合伙人制度的`原則遁序漸進原則;

收益與風險共擔，收益延期支付原則;

能力配比，增量激勵的原則;

3未來公司三年事業計劃公司發展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;

公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;

公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等;

公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等;

注：只有確認了事業計劃，合伙人機制才能有的放矢

4成為內部合伙人條件在公司工作三年以上;

職級級以上，并符合崗位任職資格條件;

業務能力強，考核優秀;

有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例;

5內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;

由公司董事會進行審核確認;

由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數;

合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認;

合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;

公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 × 職位分配比例

合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

購股轉讓后，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

8股權認購系數股權認購系數 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

有形資產：財務報告顯示為準;

無形資產：品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理等;

核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數

實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 × 實際購買股價

10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

合伙申請人因業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下分紅。

11內部合伙人的權利和義務公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

公司發展規劃及經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

公司組織變革及核心制度表決

就公司經營管理提出合理化建議

查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

合伙人會議擬定的其他權力

12內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙

所有合伙人簽字同意

辦好必要的股權轉讓或退出手續

合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。

14評價合伙人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。

合伙人制度4

第一條 為了維護本所合伙人會議的最高權力地位，保障合伙人正確行使權利，維護本所合伙人的合法權益，根據本所章程的規定，特制定本規則。

第二條 本所的合伙人會議是本所的最高的權力機關，合伙人會議依據本規則所做出的決定，本所的合伙人必須嚴格執行。

第三條 本所的合伙人會議由本所的全體合伙人組成，每個合伙人在合伙人會議上具有同等的表決權。

合伙人在合伙人會議上表決時，采用舉手或無記名投票的方式進行表決。

第四條 參加本所合伙人會議的合伙人的人數必須達到或超過本所全體合伙人的三分之二。否則，合伙人會議不得進行相關議案的討論。

第五條 合伙人會議所討論的議案，實行少數服從多數的表決原則，對于本所的重大事務的討論表決應有全體合伙人三分之二的多數通過；對于一般性的議案應由全體合伙人過半數通過。

第六條 下列議案必須由本所全體合伙人三分之二的多數通過方能生效：

（一）、修改本所章程及合伙協議；

（二）、選舉或罷免本所的主任、執行副主任；

（三）、制訂或修改本所的各項規章制度；

（四）、增添及處分本所大型固定資產及其他重要辦公設施；

（五）、決定本所的合并、分離及解散；

（六）、變更本所名稱、辦公場所及注冊資金；

（七）、決定律師的入伙、退伙；

（八）、決定本所主任、執行副主任提出的辭職請求；

（九）、決定對違反國家法律、法規及本所規章制度的律師及其他工作人員的處罰；

（十）、決定本所有關基金的留存比例及其使用；

（十一）、決定事務所內部各工作部門的設置及各工作部門的負責人；

（十二）、批準本所近期和遠期發展規劃；

（十三）、決定對輔助工作人員的聘用及其勞動報酬和獎金的數額；

（十四）、本所主任認為事務重大，需要由全體合伙人三分之二的多數通過的其他議案；

（十五）、本所三分之一以上合伙人認為，需要由全體合伙人三分之二的多數通過的其他議案。

第七條 下列議案應經全體合伙人過半數通過：

（一）、決定對本所合伙人以外律師的聘用；

（二）、決定增加或減少辦公場所；

（三）、決定先進（或優秀）律師的候選人、律師代表大會代表的候選人或律師協會理事的候選人；

（四）、決定當事人的投訴處理結論；

（五）、決定解聘聘用律師和其他工作人員；

（六）、決定本所的其他一般性事務。

第八條 合伙人會議分為例會和特別會議。

本所章程所規定的每六月和十二月召開的合伙人會議為例會。

本所主任認為，在召開例會前，有需要合伙人會議討論決定的其他議案，可決定召開合伙人特別會議。

本所合伙人三人以上就同一議案聯名提請主任召開合伙人會議討論的，本所主任應當召集召開合伙人特別會議。

第九條 合伙人會議由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所規章制度所規定的義務或嚴重損害本所利益或本所合伙人的利益的，過半數的合伙人可以推選一名代表人召集和主持召開合伙人特別會議。

第十條 合伙人會議所討論的相關議案應由會議召集人提出，其他合伙人的議案應在當次合伙人會議召開三日前書面向會議召集人提出。

第十一條 合伙人會議召集人提出需要當次合伙人會議討論的議案應在合伙人會議召開十日前以通知的形式書面告知本所的全體合伙人。

合伙人會議通知應由會議召集人制定，由辦公室工作人員向本所各合伙人送達，并由辦公室工作人員作相應的.登記。

第十二條 合伙人應在規定的期限內，向會議召集人提出當次合伙人會議需要討論的議案；合伙人逾期提出的議案應由過半數的合伙人決定是否提請當次合伙人會議進行討論。

第十三條 合伙人會議上未被采納的合伙人意見應記入會議記錄，作為未被采納的合伙人的保留意見，但持有保留意見的合伙人不得以其有保留意見而拒絕執行合伙人會議通過的決議。

第十四條 本所的合伙人會議可以邀請本所合伙人以外的律師或主管部門的負責人員列席會議。

列席合伙人會議的合伙人以外的律師和主管部門的負責人，不參加合伙人會議相關議案的表決；但列席會議的律師和主管部門負責人的發言應記入合伙人會議記錄。

第十五條 本規則由陜西渭臨律師事務所合伙人會議負責解釋。

合伙人制度5

私募股權資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權資本經理充當一般合伙人，而機構投資者為有限合伙人。一般合伙人負責管理基金的投資活動并且承擔一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個合同規定的有效期，一般為十年左右。

在合同期規定的期限完結之前可以續簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標企業，并逐漸開始實現對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套出現金。當資金實現退出后，以現金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益。基金經理一般在現有基金投資結束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權資本經理會募集新的私募股權資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。

私募股權資本合伙制公司因投資金額數量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風險基金和一些區域性非風險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權資本一般投資于十到五十個目標公司。有限合伙人的數量不是固定的:一般私募股權資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。

合伙制公司和目標公司的關系

合伙制公司(或稱私募股權資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。

第一階段是選擇投資方向 (seleetinginvestments)，包括接近高質量目標公司和衡量潛在的投資可能，一般需要搜集整理大量的信息來分類和衡量目標公司及其質量;第二階段是構建投資 (strueturinginvestments)，指的是以什么樣的股權結構投資于目標公司以及投資多少，這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發

行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環節，直接關系投資的收益和回報。

一般合伙人和有限合伙人的關系

通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協調化(harmonized)。

這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發

行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環節，直接關系投資的`收益和回報。

一般合伙人和有限合伙人的關系

通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，

目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協調化(harmonized)。

合伙人制度6

我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務于企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。

10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20xx年集團重組上市、20xx年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。

他說：“美的的轉型升級始于20xx年，20xx年重組上市之后，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃（針對骨干員工）、全球合伙人和事業合伙人持股計劃（針對總裁副總裁等核心團隊）、限制性股票激勵計劃（針對部門負責人等管理人員）三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20xx年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20xx年的'50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇。”

合伙人制度的創新實施，對企業留住骨干人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。

無獨有偶，我國某全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也由來已久，隨著企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為TUP（Time Unit Plan）激勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。

作為現代企業制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨著現代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。

人才是第一資源，創新是第一動力。于企業如此，于城市亦如此。

青島有著優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長發展，推動其價值實現。

王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這里的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合伙人”。

合伙人制度7

(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。

(2)“永輝合伙人”有別于常規的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業績對賭。

(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

2定人

參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

(1)1店長、店助

(2)四大營運部門人員

(3)后勤部門人員

(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)

不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員

(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部

(3)小時工(工作時間<192小時/月)

3定量

(1)定總量

門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發放

其次確定門店分紅的份數

總份數=∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配系數

最后計算合伙人應該得到的分紅金額

4定價

參與人員按照工作績效和結果，獲得分紅，不需要出資。

5定條件

(1)門店銷售達成率≥100%

(2)利潤總額達成率≥100%

永輝超市門店當中的部門，課組若想參與分紅，需要達到如下條件：

6定來源

永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。

遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。

7永輝超市合伙人效果

通過經營數據對比，你會發現：

(1)隨著永輝超市門店數量的增加，但是員工數量在減少，證明人均效率、人均產出是在增加;

(2)永輝超市單店平均員工數從221人下降至145人，優化了人員結構;

(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率并沒有增加多少。

另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。

注：股權激勵是一個系統的工程，涉及到戰略、績效管理、財務管理、人性把握等各個方面，每個企業的.行業不同，創始人的風格不同，所處的企業發展階段也不一樣，要想把股權激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。

合伙人制度8

我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合伙人，來負責中國區的事業。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。

很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該雇傭本地人才？

我的答案是，盡管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。

找到了合適的`本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。

相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。

其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。

合伙人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優秀的員工）會離開，開始自己創業。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目并沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。

我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。

這就是我為什么認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。

我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理咨詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。

合伙人制度架構的核心在于自我激勵、彼此協作的合伙人精神，這并不完全與制度相關，關鍵在于如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。

在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

合伙人制度9

合伙人制度的起源

合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由于海上貿易而流行。資本家不愿意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都采用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經被運用到各行各業，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業都采用了合伙人制度，為企業發展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業法》，描述的更多是企業控制權和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。

合伙人制度的類型

目前來看，合伙人制度主要有四種類型。

類型一為合伙人分級模式。即在企業內部，根據業務領域或者根據市場區域或者根據分管部門規模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業務領域或者部門，對其分管業績負責;高級合伙人則對公司整體的業務發展和企業經營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統知識密集型行業。

類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業，或者對風險承擔有更高要求的行業，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。

類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯網公司這樣的行業。互聯網企業組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統知識密集型企業有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯網企業又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯網企業如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。

類型四為事業合伙人模式。事業合伙模式的特點是將共同經營目標從公司層面下移到事業層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業可以是一個新業務也可以是一個新開發的市場區域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產行業，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。

綜上所述，國內勘察設計行業需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業，也可以采用混合類型，例如可以將事業合伙人模式作為合伙人制度的補充。

合伙人制度的設計

合伙人制度的內涵是建立“共創、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創”，即需要通過合伙人制度激發優秀人才的工作熱情，將幾個企業高管的奮斗轉變為合伙人團隊的奮斗。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業經營的挑戰，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業經營形勢出現問題時，合伙人收益的兌現應該在員工工資、獎金兌現之后。所謂“共享”，即企業成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業的業績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。

合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。

一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業更適合于合伙人分級模式，即根據企業的人才激勵和發展需要，對于優秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數量方面，沒有明確的標準，傳統知識密集型企業可以在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對于規模較大的勘察設計企業，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區別。準合伙人為優秀骨干員工，是企業未來的接班人，主要以業績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業務領域負責人、部門負責人和核心專業技術骨干，可以采用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。

不同級別合伙人在公司經營管理方面的責權利也應有所區別。在責任方面，主要基于企業組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的.提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。

在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合伙人制度可以規定將涉及大部分公司經營管理的決策授權給管理合伙人進行。

二是合伙人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合伙人如何確定，入選標準和入選流程是什么，如何和員工職業發展體系相結合?合伙人內部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。

在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執業資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業績的合伙人團隊不能充分發揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。

在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。

相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。

三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創、共擔、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根據不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后股份分紅不再享受。

在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對于不同發展階段的企業以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規模;而對于處于成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業整體業績。

當前，很多管理學家都提出“企業雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經到來”。面臨著人力資本時代對企業人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業而言，合伙人制度或許是個選擇。

合伙人制度10

第一種：合伙人利益分配制度

合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。

對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的'任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合伙人的晉升發展制度。

合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革；不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益；不能簡單的讓員工來購買公司的股權。.。.。.

合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力！

阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。

第三種：合伙人的獎罰機制。

進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合伙人的考核機制。

合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力。.。.。.都必須列入合伙人的考核中來。

合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性！

合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合伙人的退出機制。

員工如何退出呢？

一種叫做自然退出？比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合伙的文化機制。

合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。

所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

合伙人制度11

第一條合伙人制度的主要目標是分享網站影響力，幫助合伙人通過網絡獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達到促進行業發展的公益性目的,目前計劃發展合伙人規模為三十人左右。

第二條本網站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權利和承擔義務。

第三條合伙人的權利和義務

全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權，CHISC合伙人可以用CHISC網站的名義與業內同行進行交流，可以分享本網站相關內部信息，合伙人信息在本網站顯著位置顯示，成為本網站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網站的.幫助完成相關項目獲得收入。

全體合伙人必須甘于無私奉獻于醫療信息化事業，在業內有較好的影響力和信譽度，樂于與業內人士分享經驗、致力于促進國內醫療信息化行業的發展。

第四條合伙人的管理機構

管理機構成員：網站創始人、合伙人團隊。

創始人依據制度行使權力，接受合伙人的監督。創始人負責選擇和撤換合伙人。

第五條取消合伙人資格

創始人的權力只能用于維護合伙人團隊，不得用權力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創始人可以取消合伙人資格。

1、泄露相關信息引起法律糾紛者;

2、以合伙人的名義攻擊業內同行者;

3、合伙人有影響chisc.net網站發展的行為者;

4、合伙人利用本網站獲得的相關內容新建網站或把泄露本網站相關內部信息者;

第六條合伙人可選擇的部份工作內容

1利用本站資源為業內人士提供相關咨詢;

2組織當地圈內好友進行相關交流活動;

3利用網站資源編寫相關行業研究報告

4管理網站首頁、資料庫及論壇相關內容

5管理、維護網站相關QQ群

6管理、維護網站官方微博、微信

第七條合伙人淘汰辦法

合伙人在每年公歷6月和12月向網站創始人提交半年工作總結，內容主要包括本本人對醫療信息化行業及本網站的貢獻，創始人有權淘汰未提交總結或當年無任何貢獻的部份合伙人。

合伙人制度12

合伙人制度的背景

在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

而傳統的由上下級制組成的的雇傭關系既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以雇傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去；

最后，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合伙人帶給他們的。

中小企業更需要合伙人

說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。

這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰斗力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創業公司，也最終將屬于傳統企業。

好的合伙人會比愛人更懂你

任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最后會貽誤戰機。

而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）

員工易得，合伙人難求

要找一個合適的`合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。

所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合伙人。

而找到對的人之后，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

合伙人的九大原則

一、誠信原則：合伙賺錢誠意當先，以誠相待

二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁

三、目標原則：求大同，存小異

四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么

七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則：多看別人優點，少看別人缺點

九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛共同制訂的規則

企業合伙人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR

2、合伙人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件

3、內部合伙人繼任與發展問題

4、解決出股不出力現象

5、預防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）

6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）

第三篇：合伙人會議制度

合伙人會議制度

為了加強民主化、科學化、規范化、制度化、自律性管理，提高合伙人會議的議事效率，保證合伙人會議所決事項的貫徹執行，根據《章程》規定，特制定本規則。

第一條

合伙人會議是本所的最高權利機關，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執行。

第二條

合伙人會議對本所的重大事務(指增、減合伙人，律師事務所的解散、與其他律師事務所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認為應當由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務及一次性開支在三千元以下不含本數的項目開支由主任會議決定，其他事務由律師事務所主任、副主任在各自的職權范圍內行使管理權。

第三條

合伙人會議的表決實行少數服從多數的原則。前條列舉的重大事務以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數通過為有效，少數合伙人的不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。

第四條

合伙人會議由律師事務所主任負責召集主持。

第五條

合伙人會議提出議案應當以書面形式在每次合伙人會議召開前十個工作日向召集人提交，并可以就該議案提出自己的觀點或者意見。

第六條

會議召集人的職責是：負責接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發全體合伙人。

第七條

合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設贊成票和反對票，投棄權票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應當記入會議記錄，由投票人事后補充簽名。

第八條

合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。

第九條

對已生效的合伙人會議決議進行修改程序適用本規則。

附：合伙人會議決議樣式：

合伙

人

會議

決

議

書

（）法合字第號總第號

本次合伙人會議通過了以下決議：

一：……

二：……

對以上決議，……合伙人提出了如下不同意見：……

如無特殊情況，下次合伙人會議的時間為

****年**月**日，提案的提交時間截止

****年**月**日。

第四篇：合伙人制度詳解

合伙人制度詳解

一、行走于中國商業原生態的觀察

從一個客戶說起：

一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場總監，言稱馬上要創業，預做保健品電商平臺，已有投資人且投資人為某保健品代理企業的老板，有資源、人脈和資金，尋求對于創業項目的指導和幫助。

不禁感慨，想到該客戶的現實困境：行業競爭激烈、價格戰嚴重、虧損日現，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯網創業盛宴想下水又自感沒能力、缺人才，各種想法迸發又遲遲不付諸于行動，這么耗著，讓人著急。

A君在該公司任職時，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項業務，提取總利潤的一部分作為他們的激勵，但要完全授權；客戶老板總在“考慮細節中”的同時，向A君要提出市場部的業績要求，A君在市場部的工作上建樹不多，能夠完成任務但并不能主動以業績推動為導向的思考工作。

最終A君在莫名的焦慮中辭職。客戶老板曾跟我點評過A君，有能力，但是擔當不足，對于市場業績的幫助太有限，對于市場部的工作雖然努力，但是對于應承擔的業績要求不愿背負。

這是今天中國無數企業、無數人的一個縮影：傳統企業經營日漸困難，面臨著新經濟、新技術和互聯網整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創業大潮；而同時在崗的很多員工在其位卻推脫責任、應付工作。把這個縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個時代的三大特征：

觀察一：企業何去何從成為時代一問？

從2012年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓到生產制造、從貿易零售到紡織服裝，眾多企業遇到了各種困惑與苦惱，這些企業無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭上了中國經濟騰飛的列車，積累了大量的財富。但這一切似乎在某一時段或早或晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經營出現虧損、進退兩難，面對互聯網的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。

于是很多企業找到和君，希望和君在戰略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業提供服務的時候，我們也越發的感受到依靠傳統的管理技術層面的改進很難改變企業的狀況，即使組織優化與調整、即使在人力資源管理上進行激勵機制的優化設計，同樣很難改變一家企業的經營狀況。

新經濟形態的變化、新技術的沖擊、互聯網的侵蝕、新一代人類進入職場，給傳統企業帶來了無限的迷茫，讓很多傳統的做法、傳統的管理模式陷入近乎失靈的狀態。

互聯網時代的來臨，各種創新的商業模式和打法不斷迸發，一個個的傳統企業和行業面臨著被顛覆。這是一場傳統企業的集體焦慮癥，不是某一家企業的個案，而且越來越多的企業加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉型、創新、升級成了唯一的出路，利用互聯網思維去改造企業，打造平臺與生態型企業。

這一切的根基在于人才，解放人才、激發人才，改變過去的管理機制，從企業家為中心到以人才為中心，才能完成企業的重塑。

觀察二：眾人出走創業成為時代一景

某估值近百億創業公司的產品經理放棄了即將因公司上市而帶來的豐厚回報，選擇創業，很他的小伙伴一起開始了更為艱難的創業之旅，去做在線旅游，跟創投第一次見面就拿到了天使投資。

身邊互聯網行業的朋友每次見面都在談有個什么idea，準備去創業，在聯系創投；都在談他們公司一個普通的程序員居然拿到多大一筆投資開始創業，明明感覺這個人很一般，去創業很意外，拿到投資更意外。

去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創業之旅，在中關村新東方大廈門前的那條路上，“原新東方核心員工們”創立的在線教育公司的廣告承包了整條路。

萬科的毛大慶離職開始創業，騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，類似這樣的新聞已經不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統企業的HR朋友也在跟我討論準備要創業的事情，養老的、在線教育的、移動招聘的不一而足。

身邊做HR而非運營崗位的人也紛紛走上創業之路的時候，感覺“大眾創業”時代真的要來了。似乎一夜之間言必談創業、問必談融資，感覺這個時代天使投資真好拿，即使更多的創業項目在經營過程中難以為繼，但依然擋不住創業得熱情。新經濟與新技術為大眾創業提供了便利，為創富與個人價值實現提供了更肥沃的土壤。

觀察三：員工擔當不足成為時代一惑

36氪采訪某創業者時，該創業者說“創業之后最大的變化是，漸漸的我越來越獨立了，我意識到，基本上所有事情都只能靠我自己。因為沒有人會像我這樣去在乎這件事情，沒有人。”這句話道出了無數企業家的心聲。我們常說什么時候企業家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態，但現實中實現這一狀態的極少極少。

很多員工的工作狀態更多地呈現為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動思考與擔當，任何的決策都要等待和請示，怕承擔責任。即使公司激勵機制健全、充分授權，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會出現濫用權限、私自做一些游走在公司制度和法規邊緣的業務，追求個人的獎金利益，至公司風險于不顧。

薪酬很高、對員工很好，企業有大家共同的目標和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業的事情真正當作自己的事情來看？那種主動、有擔當、敢于承擔、把工作當自己的事業干的人為什么如此稀少？

答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵問題，但并不能解決風險與責任共擔的問題。

在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，寄希望于員工個人職業道德、綜合素質抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統的解決這個問題。唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業經理人制度才能實現人才潛能的釋放。

思考

傳統企業的經營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創業大潮，這三大特征成為了企業面臨的三大難題。新經濟與新技術給了無數人才創業成功的機會，這些創業企業加劇了傳統企業的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環：過去的員工找到了行業的痛點，出走創業，侵蝕和顛覆原來從事的行業。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發展，更成為了這個惡性循環的加速器。

因此升級和替換雇傭制這種勞資關系，打造人才追利逐夢的事業平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業經理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關系轉變為共同創業的合伙關系成為在新時代背景下管理學的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業紛紛推行的改革措施。

公司變成事業平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉換、完全放權、獨立運營、內部市場化、利益共享、風險共擔，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創業，實現人才的人生價值與創富夢想，而更多人才的創業共同鑄就一個生態型的平臺企業。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業管理角度來說的。合伙人制的本質在于建立一套企業分配機制，轉變職業經理人的身份，實現利益共享、風險共擔的創業機制，為人才提供創業平臺，幫人才實現人生價值。

實施合伙人制，一方面體現為對于人才貢獻和價值的一種認可，并給予人才創造實際價值并給予合理回報的機制；

另一方面對于企業來說，通過合伙人制更大的激發人才創造力，并將企業經營行為下放給合伙人團隊，從而實現吸引和保有優秀人才的目的；

通過企業組織形態、經營形態的轉變實現從產品型企業向平臺型企業的過渡。

（二）合伙人制的主要形態及商業案例

合伙人制主要可以分為三類：即業務合伙、事業合伙、股份合伙，當然在商業實踐中很多企業會運用到多種合伙制的結合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經營與投資風險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創業公司來說即是共同出資、共同經營稱為創始合伙人，而對于傳統企業或非創業期的公司來說，更多的表現為公司與業務骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經營、共享利潤、共擔風險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。

事業合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業務、產品、項目、區域（單店）等可獨立核算的經營體與參與該經營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔投資風險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業的單店員工入股；

另一類是公司不區分不同業務/項目/區域，其虛擬股份對應整體經營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風險，如華為的內部員工持股計劃。

業務合伙常見的有兩類形式：一類是經營團隊獨立自主進行業務開拓與執行，享受團隊經營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態，常見于智力服務機構如：管理咨詢、會計師事務、律師事務所、投資銀行等輕資產運作的機構，人力資本是企業經營的主要因素，對于新業務板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業務；

另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業績、利潤基礎之上，由經營團隊通過努力實現的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產運作但員工對業績/利潤起到較大作用、員工經濟實力不足以進行資金跟投的企業，更多應用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業務合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業務合伙人通過自己的開拓與努力實現業績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海爾的變革——內部市場化、組織失控、自由競爭、內部創業

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

第一，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發

平臺與合伙人制度大勢不可逆：海爾變革的意義及對中國企業的影響很大，作為一家極為傳統的制造業，其借助互聯網思維，將企業向平臺化轉變，將組織與激勵向人單合一轉變，將雇傭關系向生態圈的合伙創業者轉變，這一變革對于一家幾萬人的制造業來說無疑是巨大的。

海爾的變革也預示著在新的商業環境下，傳統企業向平臺化轉變、向合伙制轉變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態：在海爾的變革中，從領導分配任務到自己找“用戶”，從公司發放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關系倒合伙創業關系，在這一轉變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹的制造業，逐步進入了混序甚至無序狀態，組織進入失控狀態，內部市場化、自由競爭，從同事變為了同行、從協作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規則而非管理邏輯塑造企業：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現無序和失控的，很多員工會不適應，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內部競爭和搶單等等情況都會出現。

這種失控是將習慣了打卡上班領工資的員工轉變為自主經營體的一個適應過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經營體，實現最終的轉型和成功。用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規則去重塑企業，才能實現競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永遠站在時代的風口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預”，實現內部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現企業的內部凈化。

海爾變革貼士

員工創客化的小微自主經營體

2013年末，一款名為雷神的游戲本進入市場；

2014年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺筆記本被搶購一空；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺；

2014年雷神科技實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，躍升為國內游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創投，估值1-1.5億左右。

雷神科技是海爾內部員工的創業企業，創始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內部變革的時候成為海爾內部小微主，并成功創辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內部212個，實現比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風投親睞的小微企業，在海爾內部畢竟還是少數。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現在要考慮的問題。

人單合一的后端改造

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉變為“車小微”，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內把買車的投入都賺回來了。

”海爾原服務中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財務共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業務部門提出申請后，財務部門按部就班的進行處理，而如今轉變成了業務部門將需求發布到平臺，財務部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進行“搶單”，及時辦結，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨當一面的創始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權與放手

對于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過，深入到小米的組織與人力資源創新去看，會發現小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個各擋一面的合伙人，據公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是只有三級：合伙人-新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權，各管一塊，實現了每一塊的高效運轉，就像樂高玩具一樣，用這樣的優秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業設計、軟件、互聯網等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯網”的小米公司。

平臺型企業已經逐漸成為常態，由單一產品或應用的開發時代到多產品/應用組合的平臺，甚至發展為商業生態型組織的過程，正詮釋著商業社會的發展進步。充分授權、給人才機會、內部創業等形式發育一塊塊的產品業務，打造平臺型的企業成為未來競爭的常態。

對于傳統企業中已經具有一定規模的非初創期企業來說，未來釋放內部的人才能量、搭建內部創業平臺、給足機制與授權，讓合適的、優秀的人才一個個出來參與到內部創業中，才能打造平臺企業，用以應對無數的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度

萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力；

而隨著行業環境的惡化、公司規模的快速擴大，職業經理人制度的弊端不斷出現：KPI導向使得職業經理人習慣“賺快錢”、過度的專業主義而忽略問題本身、職業經理“天花板”問題、戰略轉型相關的業務部門在原有制度下獎金最少，甚至出現了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等等；

2010—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發了關于萬科“中年危機”的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業經理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創共享的基礎上增加風險共擔，“共創、共享、共擔”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態鏈合伙人：

類別

適用人員

只要內容

項目跟投

一線公司管理層及項目管理人員

除舊改及部分特殊項目外的所有新項目，所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%

持股計劃

一定級別管理人員以年終獎購買公司股票

公司董事、監事及高管，總部及地方公司一定級別以上的管理者參與持股計劃；高管購買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，在A股市場共計購入0.33%的總股本

生態鏈合伙人制

產業鏈上下游

施工單位等產業鏈上下游企業對參與的項目進行一定比例的跟投

萬科改革的啟示、啟發

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業主義的職業經理人制度在新環境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產生的時打工心態，做好自己的事情而非關注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

在和君看來，這種現象的本質在于雇傭制下的員工養成痕跡化的習慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現。

利益與風險捆綁是事業合伙人制的本質

萬科的合伙人制改革，將公司的業績、股市的表現、投資的風險與員工切合聯系在一起，項目開發的過程中，項目所在區域公司相關人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔風險；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風險共擔”這一要求對于內部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔風險責任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔當、對公司真正認可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

隨著事業合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛，這就是事業合伙人與職業經理人的區別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產業鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產業鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風險共擔上來，從承包工程到建設自己投資的工程，質量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。

對于傳統企業轉型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業共擔風險，從雇傭關系轉變為合伙關系，由雇傭體轉變為利益共同體、事業共同體、命運共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經營管理機構，合伙人會議的主要權力是董事會成員候選人的提名權：合伙人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。

創立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權，及如何在創始人不在的情況下，建立一種可以永續發展的創新文化。

2010

年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度。

團隊組成：由30名具有不同的業務能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權）。在合伙人團隊中，有負責交易系統的、有來自技術部門、也有具有金融背景，負責金融業務的。從任職過的部門、負責過的業務來看，也橫跨了財務、人力、技術、戰略、法務等。

團隊分工：合伙人團隊“三代人”負責不同的管理內容：最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任職資格：

2

在阿里工作5年以上

2

具備優秀的領導能力

2

高度認同公司文化

2

對公司發展有突出貢獻

2

愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力

合伙人的權力：擁有董事提名權,不擁有公司運營的直接管理權。有權提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權再次提名新的董事,直到被股東大會批準。

合伙人主要職責：體現和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里合伙人類別：

永久合伙人

為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；

永久合伙人的產生，可以由選舉產生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不為阿里集團或者關聯公司工作，就不能再擔任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，普通性合伙人需要在60歲時退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。

榮譽合伙人

為阿里巴巴榮譽性合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人權利，但是能夠得到獎金池的一部分分配。

阿里的啟示

平臺型企業更具有未來

阿里是一家典型的平臺型企業，也是中國最大的互聯網公司，全球市值最高的幾家互聯網公司之一，強力的證明了平臺型、生態型企業的價值和對社會的貢獻遠遠大于產品型和應用型。這也是海爾要轉型的重要因素，要向平臺型轉型，打造生態圈。

合伙人的標準和條件值得深思

阿里對于合伙人的條件和標準：有能力、有突出貢獻，高度認同阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經過過往至少五年的驗證，這些條件和標準對于推行合伙人制的傳統企業巨大極大的借鑒意義。

實行合伙人制改革中，公司內部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創業平臺，但并非每個人都應該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經得起實踐檢驗、認同企業文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經濟的新常態倒逼企業轉型升級，打造創業平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數的傳統企業在新經濟、新技術的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規模和積累的企業來說，必須轉型升級，從產品經營升級為產業乃至產業生態經營才是轉型的根本之道。

而在轉型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經營、資本需要人才的使用并發揮效能。

（二）內部市場化與組織失控成為企業管理新常態

在企業向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態，適應失控與混序，鼓勵內部市場化、允許內部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經不適應這個時代與轉型需要。讓內部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉變為市場規則競爭、用戶選擇。這必然導致內部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個團隊有每個團隊的打法，企業不再有統一的業務層面的標準和流程，都去讓市場檢驗，雖亂但亂中出人才，亂中取勝。看似

“找死”但實則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統組織結構將置企業于死地,未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統。”

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創業的時代已經來臨，互聯網技術、互聯網思維為人們提供了創業的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現實。一線的從業者更直觀的接觸用戶，更容易的發現用戶的需求與痛點；借助資本的力量、互聯網的技術、適應新一代消費者的經營思維，去創業、去顛覆、去打劫。

對于無數企業來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應。

如果在新形勢下，依然靠著“戰略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點，公司的戰略、組織、經營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統企業被顛覆之世，過去的管理機制已經逐漸不適應新時代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業經理人制度無法解決核心的勞資關系問題，員工與股東永遠是雇傭關系，是打工心態，依靠職業道德、職業精神、傳統的激勵機制無法實現人才的潛能激發、“不關我事”的狀態。

激發人的潛能、轉變人的狀態，唯有施行合伙人制。企業中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創業；企業中無擔當的人才，在雇傭制下本著職業精神做好本職工作，但并不會關心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發公司的人才價值。

企業轉型、人才創業、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時代呼喚合伙人制。

嚴歌苓說，人之間的關系不一定從陌生進展為熟識，從熟識走向陌生，同樣是正常進展。

人與人之間的緣分，遠沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經歷風雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人與人相處，講究個真心，你對我好，我就對你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。

兩個人在一起，總會有人主動，但主動久了，就會累，會傷心，心傷了就暖不回來了，凡事多站在對方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而過。

做人不要太苛刻，太苛無友，人無完人，每個人都有這樣或那樣的缺點，重在包容。

包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒有脾氣和煩惱，而是心胸開闊，兩個懂得相互包容的人，才能走得越久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸得體無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內心也是渴求溫暖的。

做人要學會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

人這一生，遇見相同的人不容易，遇見正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠與人相處，才會走得更長，更遠更久。

人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會輸得體無完膚。

人與人相處不要太較真，生活中我們常常因為一句話而爭辯的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養。

俗語說，良言一句三冬暖，你對我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進尺，你欣賞我，我就有可能越變越好，你尊重我，我也會用尊重來回報你，你付出愛，必會得到更多的愛。

與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠失去彼此，每個人心中都有一座天平，每個人心中都藏一份柔軟，表面再強勢的人，內心也是渴求溫暖的。

做人要學會謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。

人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內在。就如那句，欣賞一個人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。

第五篇：阿里合伙人制度

1.阿里巴巴合伙人的內容：

阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集團管理層自行創立的獨特的治理制度，通過公司章程和相關協議，賦予合伙人提名董事長中大多數董事的權利，使合伙人獲得了遠遠超出其持股比例的控制權。

最大的特點是控制權與持股比例不相關，即無視股權。

馬云將阿里巴巴合伙人定義為：公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者以及股東。

2.阿里巴巴合伙人制度和我國合伙企業法中合伙

人制度的比較

區別：

1、二者性質不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理層自行設立的一種新型公司治理制度。而合伙企業法中的合伙人制度是一種企業組織形式，體現了合伙企業的存在形式，而非企業內部的治理制度。

2、法律地位不同：阿里巴巴集團在美國紐交所上市后，作為一家公共公司，實行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相關部門的批準。我國的合伙企業法的合伙人制度是中國合伙企業法明文規定的，合伙人的權力和義務是法律直接規定的，他們在行使權力時也要履行義務

3、合伙人產生的方式不同：阿里是由合伙人團隊中不少于四分之三的在任合伙人選舉產生，獲得的投票不得少于全體的75%，以一人一票形式提名。我國法律規定中的合伙人在具有完全民事行為能力的自然人、法人或其他組織以貨幣、實物、知識產權、其他財產權利甚至勞務出資設立合伙企業時自動產生，合伙各方共同簽署合伙協議

4、人數限制不同：阿里合伙人制度對團隊人數并沒有明確規定，合伙人規模可以不斷擴大。而我國對合伙人數有明確規定，普通合伙企業合伙人要兩人以上（含2人），有限合伙企業的合伙人為2到50人

5、權力不同：阿里合伙人權力主要表現為合伙人提名權和半數董事會提名權。阿里合伙人可以控制董事會，是阿里巴巴集團的核心管理層。合伙企業法中合伙人的權力大得多，因為他們本身就是企業的所有者，享有企業的全部經營決策權

6、責任不同：阿里合伙人需要積極地推動和提升阿里集團的使命、愿景和價值觀，并傳承企業文化。而合伙企業中的合伙人則需要按照規定的方式、金額和期限出資。在經營過程中，承擔全部經營風險，償還企業全部債務（普通合伙人是無限連帶責任，有限合伙人的有限責任）

3.阿里巴巴合伙人制度的利弊

一、利

1.長而有效地保證管理層的控制權，防止因公司發展股權稀釋致使股東失去控制權，保證了一定程度上團隊的和諧與團結

2.降低管理層獲取公司控制權的成本，特別是阿里巴巴這種大規模的公司 3.有利于發揮人力資本的作用，促進管理層的工作積極性。4.避免創始人的專制獨裁

5.有利于公司的穩定和長期發展

二.弊

1.合伙人的條件不夠明確，可能存在暗箱操作風險 2.可能出現提名僵局，外部股東與合伙人可能爆發沖突

3.可能發生合伙人控制風險，對可能發生的問題沒有全面應對措施 4.普通股東的權力受到較大限制，沒法取得對董事會的控制權

4.阿里合伙人制度得以落實的原因

馬云為何堅持？

1.保持對阿里巴巴集團的控制 2005年，雅虎對阿里巴巴集團進行了戰略投資，并獲得了阿里的40%股權和35%投票權。雅虎的投資雖然使阿里走出了危機，并促進了其發展，但是同時也給馬云帶來了控制權危機。合伙人制則賦予了合伙人以公司的實際控制權，對公司戰略和文化上也有較強的決定權。

2.使阿里保持競爭力

合伙人團隊就涵蓋了管理，法律，財務，人力等各方面的人才，這種合伙人制能夠自我更新，不斷地吸引人才，以保持創新和靈活性，從而保持競爭力。

3.確保阿里巴巴長期發展

在馬云看來，企業文化、價值觀才是阿里持續發展的內在動力，而他認為合伙人制通過選出具有共同信念又出類拔萃的合伙人，能夠更好地傳承阿里的企業文化和堅守公司的使命，實現客戶和股東的長期利益，增強阿里的競爭力，確保阿里的長期發展。

軟銀和雅虎兩大股東接受阿里巴巴合伙人制度的原因

一、馬云及管理層的強勢

二、軟銀看來阿里的增長潛力并高度認同其企業文化

三、雅虎急于套現獲利

5.阿里巴巴合伙人制度的鑒和啟發

二、對阿里巴巴合伙人制度的借鑒

阿里巴巴合伙人制度能長久而有效地保證管理層的控制權，未來其他企業可能會結合自身的特點改進阿里巴巴合伙人制度，企業要想借鑒和運用阿里巴巴合伙人制度，需要滿足以下幾個條件：

（一）人力資本對公司發展至關重要。充分發揮人力資本優勢時是企業進行自主治理和制度創新的原始動力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一點優勢就是充分發揮人力資本在公司發展中的重要作用。

（二）企業文化獨特且利于公司長期發展。阿里巴巴集團獨特的企業文化，是其持續發展和不斷壯大的內在動力。因此，實施阿里巴巴合伙人制度的企業應當擁有自身獨特的企業文化，且該企業文化有利于公司長期發展并獲得股東的認可。

（三）管理團隊強大且強勢。其他公司要想效仿阿里巴巴集團實施合伙人制度，其管理層必須具備與其放大的控制權相匹配的管理能力，在公司內部具有足夠高的權威和地位，足以讓股東信服并心甘情愿交出公司的控制權。

（四）、業績優秀且前景美好。其他公司要想實行阿里巴巴合伙人制度應當有著良好的業績和發展潛力，能未股東帶來豐富的投資回報，補償他們控制權的損失。

三、阿里巴巴合伙人制度的啟發

（一）對企業的啟發

阿里巴巴合伙人制度作為一種首創的公司治理制度，堪稱企業治理制度創新 的一個典范。制度創新使一種較高層次的管理創新，該制度的實施，引領了自主治理和管理創新的潮流，營造了企業治理制度創新的良好氛圍。在

（二）對監管層的啟發

當前，我國實行“一股一票”的股權制度，并在政策上限制境外注冊、境內經營的中資控股或控制的企業在國內上市。這導致國內很多優秀的互聯網企業赴美上市，如阿里巴巴、百度、優酷（已和土豆合并）、當當等。這些公司大多于境外注冊，于境內經營，赴美上市均采用了雙重股權制度，以保證創始人或高管的控制權。阿里巴巴集團和這些企業的讓我國監管當局不得不重新審視21世紀高新科技企業在公司治理上的需求，反思當前實行的制度能否跟上公司治理的發展趨勢，探討如何進行資本市場的改革和監管制度的創新，并營造適應企業發展趨勢和滿足企業發展需求的監管環境。若一度墨守成規，錯過的將不再是一批優質的企業，而是一個時代的優質企業，并限制國內企業的自由發展。