第一篇：萬科的職業(yè)經(jīng)理制度

萬科的職業(yè)經(jīng)理制度

? 萬科職業(yè)經(jīng)理核心素質(zhì)

一、工作觀念

１、勇于承擔(dān)工作責(zé)任，有進(jìn)取意識(shí)。２、集團(tuán)利益至上，具有全局觀念。

３、以積極的態(tài)度和角度對待困難和遺留問題。

４、接納差異，用人所長的領(lǐng)導(dǎo)心胸。

５、善待客戶，一切從市埸出發(fā)。

６、尊重規(guī)范，不斷改進(jìn)。

７、具開放心態(tài)，善用、整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問題的辦法。

８、不回避矛盾，大膽管理。

９、思維嚴(yán)謹(jǐn)，工作計(jì)劃性強(qiáng)。１０、客觀敏感把握，控制到位。

二、管理技能

１、善于激勵(lì)，有號(hào)召力。

２、能營造有效溝通的氛圍。讓溝通成為習(xí)慣。３、有效授權(quán)控制得當(dāng)。

４、培養(yǎng)指財(cái)下屬，鼓勵(lì)別人學(xué)習(xí)。５、科學(xué)決策。６、壓力管理。７、組織管理。８、時(shí)間和會(huì)議管理。

三、專業(yè)技能

１、精通本行業(yè)的時(shí)間的專業(yè)技能。２、知道如何應(yīng)用。３、有系統(tǒng)的理解能力。４、專業(yè)創(chuàng)造力。

? 職業(yè)經(jīng)理：風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)并存 張寅

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，經(jīng)營面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。企業(yè)的競爭壓力或決策風(fēng)險(xiǎn)必然間接由企業(yè)的員工，特別是企業(yè)的各級(jí)管理者承擔(dān)。管理者不僅對企業(yè)經(jīng)營管理的成效負(fù)責(zé)，也對企業(yè)的全體員工負(fù)責(zé)。這就要求在企業(yè)的每個(gè)崗位上，特別是各級(jí)管理崗位所使用的人必須充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，以保證整個(gè)企業(yè)對既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在天津萬科興業(yè)公司，我們實(shí)行了以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，“職業(yè)”的概念就是“以此為生，精于此道”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。從督導(dǎo)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理是公司的經(jīng)營管理骨干。萬興公司對職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求很高，對職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用是“優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下”的原則，準(zhǔn)確地說是因職選人，而不是因人設(shè)職。公司主要采用有效的定期業(yè)績評(píng)價(jià)體系，兼用其他輔助手段，對職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，將業(yè)績直接與職位積分和當(dāng)事者利益（工資、獎(jiǎng)金等）掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位上下掛鉤。公司的政策鼓勵(lì)稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)，不合格的職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。這就是職業(yè)經(jīng)理人面臨的高風(fēng)險(xiǎn)。公司每次階段性業(yè)績考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等原因被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時(shí)，也有眾多受到表彰獎(jiǎng)勵(lì)的職業(yè)經(jīng)理。

另外，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理級(jí)別及所擔(dān)負(fù)職責(zé)的不同，公司建設(shè)的以“職業(yè)經(jīng)理體系、計(jì)劃授權(quán)體系和業(yè)績評(píng)價(jià)體系”三大體系為支柱的管理模式中，公司根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如大事參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對等，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。授權(quán)不僅是考慮企業(yè)經(jīng)營管理的需要，也表示公司重視職業(yè)經(jīng)理作用和地位的態(tài)度；公司還為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了廣闊的發(fā)展空間，即前面提到的“優(yōu)勝劣汰，能上能下”。公司實(shí)行的職業(yè)經(jīng)理體制是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的體制。所謂高回報(bào)表現(xiàn)在，公司不僅向職業(yè)經(jīng)理提供較高的工資報(bào)酬，還提供較高的其它福利待遇，比如提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)、優(yōu)惠購買住房、長期住房補(bǔ)貼、通訊器材費(fèi)用合理報(bào)銷等。如前所述，為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理后備力量和提高現(xiàn)任職業(yè)經(jīng)理水平，公司積極給后備人選提供并創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)，這也是職業(yè)經(jīng)理高回報(bào)的重要組成部分。首先，公司設(shè)計(jì)各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)，安排職業(yè)經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)或?qū)I(yè)研修，以提高他們在管理和專業(yè)技能方面的水平。其次，公司對于職業(yè)經(jīng)理普遍寄予較高期望，公司為職業(yè)經(jīng)理每一次設(shè)立比上一個(gè)更高的目標(biāo)，幫助他們逐步提高自己，并籍此開發(fā)人的潛在能力。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，公司會(huì)為能夠勝任更高職位的職業(yè)經(jīng)理提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是互相作用、互相支撐的對應(yīng)統(tǒng)一關(guān)系。為將市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律引入公司的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才市場化，公司正在推行職業(yè)經(jīng)理職位貨幣化，即職位越高待遇相應(yīng)越高，因此高職位和高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)是一致的，這種回報(bào)是對承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)經(jīng)理人的一種認(rèn)可、保障和激勵(lì)。從職業(yè)經(jīng)理人角度分析，在人們經(jīng)過雙向選擇進(jìn)入公司擔(dān)當(dāng)職業(yè)經(jīng)理的同時(shí)，高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)就一起降臨在他們身上，高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)共同滿足職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)、心理和情感等不同層次的需要。高風(fēng)險(xiǎn)的作用是考驗(yàn)和篩選人才，而高回報(bào)能夠吸引和保留優(yōu)秀人才，并使職業(yè)經(jīng)理人更加認(rèn)可此高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)，兩者都與萬科“以人為本”的理念一致，兩者是互相作用、互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)的對應(yīng)統(tǒng)一關(guān)系，兩者共同運(yùn)用可以使職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)素質(zhì)和能力的不斷提高。

王石答網(wǎng)友問： 網(wǎng)友：您是以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來選拔人才的？您的新人陳之平原來是電工出身，您是怎樣發(fā)現(xiàn)并大膽提拔他的？

王石：萬科是一個(gè)管理系統(tǒng)，現(xiàn)在在萬科的高層里面，很多既不是我發(fā)現(xiàn)的，也不是我提拔的，因?yàn)樾纬闪艘粋€(gè)干部的一個(gè)體系，既有招聘、培訓(xùn)、使用、考核這樣的體系，剛才提的陳之平，應(yīng)該是萬科第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的物業(yè)管理的電工，被當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總，姚牧民先生發(fā)現(xiàn)的，并是姚牧民先生一手培養(yǎng)起來的。說來慚愧，我非常認(rèn)真地和他談過一次話，是在提他當(dāng)集團(tuán)公司副總的時(shí)候談過，之前沒有正式談過話。在業(yè)務(wù)出來一些問題的時(shí)候，帶領(lǐng)客戶參觀小區(qū)的時(shí)候經(jīng)常見到他。

郭鈞被直接聘為華遠(yuǎn)的總經(jīng)理，很多人包括華遠(yuǎn)的員工對這種安排并不完全適應(yīng)，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)企業(yè)中一步一步提升的人事選拔體制。然而，在郭鈞看來，這正標(biāo)志了華遠(yuǎn)正在引入現(xiàn)代企業(yè)的人事制度———職業(yè)經(jīng)理制度。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)制度只解決了國有企業(yè)所有權(quán)形式的問題，而在企業(yè)管理方面，包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解決的，還必須主動(dòng)地進(jìn)行國際化、市場化的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代企業(yè)制度本身并不帶來必然的盈利，還必須進(jìn)行現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理?，F(xiàn)代企業(yè)尋找具有適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)水準(zhǔn)和專業(yè)水平的CEO（首席執(zhí)行官），除了企業(yè)自身培養(yǎng)以外，通過市場選擇合適人選是非常必要的途徑。

莫軍，男，1967年出生，1991年畢業(yè)于清華大學(xué)建筑系，曾于深圳市建筑設(shè)計(jì)公司工作，1991年10月加入萬科，1996年11月任深圳萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司經(jīng)理，1998年1月任深圳海神置業(yè)有限公司總經(jīng)理，1999年6月任深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。2000年3月起出任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，并兼任北京萬科企業(yè)有限公司董事長、深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司董事長、武漢萬科房地產(chǎn)有限公司董事長等職。

今年33歲的莫軍畢業(yè)于清華大學(xué)建筑系，畢業(yè)當(dāng)年即加入萬科公司，是在萬科從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的最資深的職員之一，在萬科公司的9年工作中，歷任萬科屬下全資房地產(chǎn)主力公司——深圳萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司經(jīng)理，深圳海神置業(yè)有限公司總經(jīng)理，深圳萬科房地產(chǎn)有限公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理職務(wù)

莫軍：我是一個(gè)理想主義者，我熱愛一種活躍的工作氣氛，友好而充滿活力；我需要一個(gè)良好的工作場所，現(xiàn)代而開放;我希望獲得不斷的培訓(xùn)，讓我一天天豐富和充實(shí)；我希望加大個(gè)人的價(jià)值，被社會(huì)和同事尊重；我崇尚公平的競爭，靠業(yè)績獲得機(jī)會(huì)；我愿意在工作中得到滿足，使我的成果成為可以炫耀的資本；當(dāng)然，我還要求豐厚的回報(bào)，讓我生活得無憂無慮。

林少洲

網(wǎng)友：對于林少洲等人離開萬科怎么看？

王石：萬科作為企業(yè)管理來講，很致力于強(qiáng)調(diào)一個(gè)培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，林少洲在萬科做了九年的時(shí)間，離開了公司，他在公司期間，公司是作為職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)他的，他在萬科也盡了他的責(zé)任，做了貢獻(xiàn)，但是他認(rèn)為更適合到萬科以外發(fā)展，更發(fā)揮自己的作用，所謂的職業(yè)經(jīng)理人他是有選擇權(quán)的，林少洲和一些職業(yè)經(jīng)理人離開萬科去發(fā)展，從職業(yè)經(jīng)理自由選擇來講，那是他們的選擇，而且從社會(huì)上我們的進(jìn)步來看，職業(yè)經(jīng)理人可以自己選擇自己的職業(yè)，這本身是一個(gè)社會(huì)進(jìn)步。提到林少洲，實(shí)際上在他離開之前公司也有一些職業(yè)經(jīng)理人離開公司，之所以沒有引起社會(huì)上的這么大的反響，是因?yàn)樗陔x開之前采取了一些比較高調(diào)的方法，開新聞發(fā)布會(huì)，這種形式當(dāng)然是IT行業(yè)比較傳統(tǒng)的一種做法，傳統(tǒng)企業(yè)這么做的還是不多，從這個(gè)角度來看，對傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新是有意義的。

網(wǎng)友：近期職業(yè)經(jīng)理人頻頻曝出一些新聞，您對中國的職業(yè)經(jīng)理人有什么看法？

王石：職業(yè)經(jīng)理人還在形成，現(xiàn)在中國不缺少老板，八十年代缺少創(chuàng)業(yè)者，下海、打江山等等，缺少這樣的人。但是到了九十年代，很多很多都去當(dāng)老板。我們知道，去創(chuàng)業(yè)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)僅僅是老板是不夠的，還要有各個(gè)層面的職業(yè)經(jīng)理人打理，我把自己就定位為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，所以我說中國不缺老板，缺職業(yè)經(jīng)理人，中國的職業(yè)經(jīng)理人正在形成當(dāng)中，包括林少洲離開了，他通過發(fā)布新聞發(fā)布會(huì)，無非是表明我離開萬科了，是向社會(huì)發(fā)出信息，我是什么條件，你們誰來聘請我。從這種頻頻的CEO、職業(yè)經(jīng)理人離職，或者新聞上的關(guān)注，這都是在職業(yè)經(jīng)理人形成當(dāng)中是一種進(jìn)步的表現(xiàn)，不管他主觀怎么想，通過這個(gè)擴(kuò)大了企業(yè)的透明度，更多地讓社會(huì)，讓投資者了解公司內(nèi)部的情況，應(yīng)當(dāng)說，這個(gè)過程當(dāng)中媒體的反映情況都是很好的。

------------------問題與思考：

（1）“實(shí)戰(zhàn)型干部”與“學(xué)院型干部”有何區(qū)別？在管理實(shí)踐中對待這兩種干部應(yīng)有何不同？（2）談?wù)勀銓θf科職業(yè)經(jīng)理體制的看法

第二篇：職業(yè)經(jīng)理

我認(rèn)識(shí)的老板中，像王石這樣喜歡登山的，絕無僅有；我相信，所有的中國企業(yè)家中，有此雅興的也不多。

五月份，我到深圳第一次采訪王石，就企業(yè)的經(jīng)營問題做了一番對話。時(shí)隔不到一個(gè)月，第二次見他，我探究了一番他的業(yè)余愛好。

去年八九月間，他曾拋下公務(wù)，打點(diǎn)起行裝--帳篷、睡袋、登山靴、匕首、相機(jī)、氧氣瓶--那是一套專業(yè)級(jí)的登山裝備，踏上去青藏高原的路。這是他自創(chuàng)科十幾年來，第一次休這么長的年假，雖然他仍不忘帶著手提電腦，以便通過網(wǎng)絡(luò)查詢公司的情況，但據(jù)他的秘書講，一個(gè)月的時(shí)間里，他很少打來電話。這是一次悠閑的旅行，他相信自己的公司已經(jīng)成熟，“我不在照樣可以正常運(yùn)營”。

這次遠(yuǎn)足也是他的一個(gè)夙愿。王石登山，過去是隨時(shí)隨地逢山必登，“但說來慚愧，我并沒有登過什么名山大川”。他說，“中國的名山幾乎都給游人規(guī)定好了路線，我愛登沒有路的山，這樣才能體會(huì)登山的樂趣”。他崇尚自然的意境，追求真實(shí)的感受。由此我也算搞明白了他的一個(gè)“怪癖”--在他的辦公室里，那張大班臺(tái)總是空著，幾乎成了擺設(shè)。他愛坐在房間一角的長桌旁辦公、會(huì)客，顯得很隨意。我第一次訪問他時(shí)，恰逢電視臺(tái)錄像，攝影師請求他坐到該坐的位臵上，他卻頗為尷尬地搔著頭皮說：“坐在那后面（指大班臺(tái)），我找不著感覺。”

我問他青藏高原之行有何感受，他脫口而出，“從珠峰大本營下來，就想趕到賓館洗個(gè)熱水澡！”這個(gè)回答多少使我感到意外，但轉(zhuǎn)念一想，如果他在西藏不是想到熱水澡而是大徹大悟一番，他就成不了一個(gè)企業(yè)家。他接著說明：“在那個(gè)惡劣的生存環(huán)境中，我更加珍惜現(xiàn)代文明的生活”?？梢娝侨胧赖模麑⒆约喝苋氘?dāng)今商業(yè)社會(huì)的主流文化之中。

開辦公司之初，王石喜歡和下屬玩“拖拉機(jī)”，那是一種較簡單的撲克牌游戲，后來他迷上了橋牌，盡管至今打得仍不怎么樣。他還熱衷于攝影，不過朋友們欣賞他的器材勝過他的作品。說到登山，卻是他從學(xué)生時(shí)代保留至今的活動(dòng)，只是近年來越發(fā)著迷。他擁有一項(xiàng)值得炫耀的榮譽(yù)--美國《國家地理》雜志的會(huì)員，雖然那不過是該雜志的促銷噱頭，一年訂齊12本，即為當(dāng)然會(huì)員。至于富人們的時(shí)尚高爾夫球，他不曾問津。他說，“那是一種高消費(fèi)的娛樂，我是一家上市公司的老總，不能隨意揮霍股民們的金錢?！睂τ诖苏f，我猜測有公關(guān)的成分，因?yàn)樵趪?，登山更是一種有錢人的游戲。他的那套行頭--安全帶、上升器、下降器、冰鎬、冰鞋、各種繩索環(huán)套，估計(jì)價(jià)錢也不菲。不過，他向我聲明，購臵這些裝備以及青藏高原之行都是自費(fèi)的。

為什么王石會(huì)喜歡登山探險(xiǎn)？他說：“上小學(xué)的時(shí)候，各種體育運(yùn)動(dòng)成績平平，唯有一次爬山比賽，是我第一個(gè)把小紅旗插上山包”。他今年47歲，我和他是同時(shí)代人，所謂“老三屆”中人，我們少年時(shí)代接受的是理想主義、英雄主義教育--“為共產(chǎn)主義而奮斗，時(shí)刻準(zhǔn)備著！”（少先隊(duì)誓詞）因此我理解，兒時(shí)的一個(gè)小小榮譽(yù)對他是多么地刻骨銘心，甚至?xí)绊懸簧?。他還解釋說，“我的母親是錫伯族人，我的血統(tǒng)中大概還保留著射獵民族的野性吧。”那是一個(gè)有著悲壯歷史的民族。1764年，清政府為清理后院，將盛京（今沈陽）的一千錫伯族官兵和家屬遷往新疆戍邊。一年多跋涉，萬余里長征，健壯的錫伯族女人，竟在征途中為本民族生下了三百五十個(gè)后代！他為母親的民族自豪，也為大漢族而嘆息。他認(rèn)為漢族太成熟、歷史太悠久，因此文化中太多墨守成規(guī)的東西。

曾經(jīng)有記者問他，登山中能體會(huì)到什么--征服？他沉吟片刻，“登山作為一種運(yùn)動(dòng)，包含著征服，但其它競技運(yùn)動(dòng)的失敗者只是拿不到獎(jiǎng)牌，而登山的失敗者往往是死亡。”以生命為代價(jià)的挑戰(zhàn)，是無以倫比的，這大概正是吸引王石之處吧。

我對王石的個(gè)人愛好感興趣，最初純屬好奇，但當(dāng)我對王石有了更多的了解，卻發(fā)現(xiàn)登山的情趣與他的經(jīng)營理念有許多相通之處。即便這些聯(lián)想難免附會(huì)穿鑿，但起碼有助于認(rèn)識(shí)王石和他的企業(yè)。

萬科創(chuàng)建于1984年5月，其A股股票在深交所的代碼為002號(hào)，可見資歷之深，它是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至1997年底，公司的總資產(chǎn)達(dá)39.6億元，凈資產(chǎn)18.3億元。萬科以中高檔住宅開發(fā)著稱，在深圳、上海、北京等城市創(chuàng)立了聲名遠(yuǎn)播的品牌“城市花園”，并以出色的物業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。但這樣一間著名公司的總部，卻偏居深圳市一隅，坐落在水貝工業(yè)區(qū)一棟廠房里，既非鬧市旺鋪，又無豪華裝飾，正所謂“山不在高，有仙則名”。

登山，特別是進(jìn)行冒險(xiǎn)性的攀巖，動(dòng)作要領(lǐng)是三點(diǎn)支持，一點(diǎn)移動(dòng)（雙手、雙腳乃四個(gè)支撐點(diǎn)），一步一步向上攀援。而萬科奉行的也正是一種穩(wěn)健的發(fā)展策略。1992年，深圳房地產(chǎn)業(yè)被“利潤率低于40%不做”的暴利心態(tài)左右，而王石卻提出“高于25%不做”。在當(dāng)時(shí)雖有嘩眾取寵之嫌，但由于萬科始終遵循社會(huì)平均利潤率的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，而今顯示出持續(xù)發(fā)展的后勁和強(qiáng)大的市場競爭力。

老板好之，下必甚焉。萬科有一個(gè)山岳協(xié)會(huì)，許多年輕職員也成為山友，每逢周末呼朋引類爬山去?！度f科周刊》上經(jīng)常可以看到他們登山遠(yuǎn)游的野趣。王石締造著充滿理想主義色彩的萬科文化，倡導(dǎo)健康豐盛的人生。這一套吸引了許多名校的畢業(yè)生，雖然工薪不算高（與深圳同等公司相比），但他們卻對萬科文化欣賞有加。什么是健康豐盛的人生？我想，萬科的年輕人自會(huì)在山川谷壑找到體驗(yàn)。

以上文字算是對王石的一點(diǎn)形象刻畫，而在以下的對話中，王石則盡顯理性思維的魅力。新興企業(yè)的概念

劉青：為了準(zhǔn)備這次采訪，我看了你的一些講話，發(fā)現(xiàn)你在不同場合多次提到“新興企業(yè)”這個(gè)概念，并且你把萬科也界定為“新興企業(yè)”。請問，這個(gè)概念是什么含義？

王石：我所指的“新興企業(yè)”是指改革開放以來脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制而在市場經(jīng)濟(jì)中成長起來的企業(yè)。我們可以把這些企業(yè)通稱為新興企業(yè)，它可能既包括國有企業(yè)、集體企業(yè)，也包括民營企業(yè)、股份制企業(yè)、混合制企業(yè)。如果我們從市場的角度來考察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)的所有制如何，都面臨許多共同的問題。

劉青：也就是說“新興企業(yè)”并不是按所有制形式界定的，這應(yīng)該說是一個(gè)新的視角，因?yàn)槲覀冞^去慣于用所有制來劃分企業(yè)的性質(zhì)，來討論一個(gè)企業(yè)的問題。

王石：我舉個(gè)例子，南方航空公司，它是百分之百的國有企業(yè)，你說它需要轉(zhuǎn)換機(jī)制？我看不然，它的經(jīng)營方式與外國航空公司沒什么兩樣，發(fā)展非?？?。

劉青：由此看來，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，中國的企業(yè)不管是什么所有制，都面對許多相同的問題，都要進(jìn)行改造，都要有一個(gè)新興的過程。如果總是在所有制上糾纏，會(huì)掩蓋許多問題。

那么，所謂新興企業(yè)都有哪些特點(diǎn)呢？

王石：依我看，新興企業(yè)有七大特征。第一是企業(yè)的初期規(guī)模很小。第二是短期內(nèi)急速膨脹。第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，所以現(xiàn)在有個(gè)很流行的說法--“英雄不問出處”，因?yàn)閺臎]有錢到有錢，這里面多少會(huì)有點(diǎn)問題。第四是毛利率較高，找一個(gè)利潤空間比較大的行業(yè)鉆進(jìn)去。第五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。第六是創(chuàng)業(yè)者沒受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練，當(dāng)然九十年代后情況有所變化。第七是創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用毋庸臵疑，無論是在何種所有制企業(yè)。像民營希望集團(tuán)的劉家兄弟、軍隊(duì)企業(yè)三九集團(tuán)的趙新先，他們的作用都是舉足輕重的。

上述是新興企業(yè)的一般特征。但舉例提到的不是一般的企業(yè)，而是新興企業(yè)集團(tuán)。新興企業(yè)集團(tuán)的概念，就是有一定的成長歷史，經(jīng)營規(guī)模上億，業(yè)務(wù)格局是跨地域經(jīng)營并形成了母公司與子公司的管理架構(gòu)。

劉青：你的概括比較準(zhǔn)確。如果留心觀察一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們身邊許多改革開放以來誕生的企業(yè)，大多具有你所描述的那些特征。

專業(yè)化是新興企業(yè)的趨勢

劉青：下面我想和你更具體地討論一下這些特征。剛才你談到新興企業(yè)的初期發(fā)展戰(zhàn)略多不清晰，有何所指？

王石：如果從新興企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來看，大致可分成三類：第一類是專業(yè)化，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望。第二類是初期專業(yè)化以后多元化，如：四通、三九。第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，如萬科、北京的華遠(yuǎn)、上海的萬通。應(yīng)該說這三個(gè)劃分當(dāng)中，第一類不是主流，雖然我們看到他們很成功。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)起始迅速進(jìn)入多元化，多年之后仍呈多元化態(tài)勢。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的也不多，像萬科、華遠(yuǎn)、萬通這樣，但專業(yè)化將是今后的趨勢。

劉青：專業(yè)化是今后的趨勢，而現(xiàn)實(shí)中為什么多元化是新興企業(yè)的主流？

王石：新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個(gè)行業(yè)有空子、能賺錢，就干哪行。而我們國家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌當(dāng)中，每年的行業(yè)政策都有變化，因此利潤空間也不一樣。新興企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。

劉青：于是從一些企業(yè)所涉足的行業(yè)，我們甚至可以看出幾年來國家產(chǎn)業(yè)政策變動(dòng)的軌跡。

王石：從這個(gè)角度看，可能很有意思。

第二點(diǎn)，企業(yè)初期規(guī)模不大，轉(zhuǎn)到哪行都能賺錢，多元化導(dǎo)致高速增長，因此在創(chuàng)業(yè)階段多元化無可指責(zé)。但企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受影響。

劉青：似乎你是竭力主張專業(yè)化的，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，聽說你把萬科一些賺錢的企業(yè)都賣掉了。

王石：是呀，否則資源集中不起來。你的資金、人力、經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)付不了各行各業(yè)越來越激烈的競爭。

劉青：那么，一個(gè)企業(yè)做到一定的規(guī)模，是不是可以轉(zhuǎn)向多元化呢？

王石：我看要做到五六百億、上千億的規(guī)模。最近，有家報(bào)紙說萬科在做減法，海爾做加法，我保留我的看法，我認(rèn)為海爾還沒到搞多元化的時(shí)候?，F(xiàn)階段，專業(yè)化應(yīng)該是中國新興企業(yè)努力的方向。

民營企業(yè)也要兩權(quán)分離

劉青：盡管你提出的“新興企業(yè)”這個(gè)概念不是從所有制角度出發(fā)的，但產(chǎn)權(quán)問題仍然是目前不容回避并且困擾企業(yè)發(fā)展的一個(gè)大問題。

王石：當(dāng)然。但產(chǎn)權(quán)問題在不同所有制企業(yè)中的表現(xiàn)形式是不一樣的。對國有企業(yè)來講，應(yīng)該說不存在產(chǎn)權(quán)問題不清的問題，國家所有、全民所有，產(chǎn)權(quán)很清晰嘛。但它有一個(gè)假定前提，人人都是大公無私的。問題是這個(gè)假定前提錯(cuò)了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，國有企業(yè)要解決的是這個(gè)問題。

相反，許多民營企業(yè)倒是產(chǎn)權(quán)不清，很多都是借殼的、戴帽的，注冊是集體甚至是國有，但資金來源、企業(yè)人員組成卻百分之百是民營，像四通、萬通、恒通都是這樣。我記得在1988年，萬科提出要股份制改造，四通也在進(jìn)行類似的安排。萬科是國有企業(yè)，在產(chǎn)權(quán)界定上比較簡單，雖然政府沒投一分錢，沒給企業(yè)擔(dān)保一分錢，但企業(yè)性質(zhì)是國有。最后在市政府體改部門指導(dǎo)下，經(jīng)過談判，產(chǎn)權(quán)界定為六成歸政府，四成劃給企業(yè)職工，皆大歡喜。但四通因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)沒搞清楚，只好拿一部分資產(chǎn)到香港去上市，但是母公司的產(chǎn)權(quán)問題并未根本解決。

還有一種情況是當(dāng)初哥們幾個(gè)合伙干，說我們是文人下海賺錢不為錢，用不著分你多少，我多少。在創(chuàng)業(yè)之初這不會(huì)有問題，但企業(yè)做到上千萬、上億，一定要出問題。

因此說，從新興企業(yè)角度來講，民營企業(yè)有一個(gè)產(chǎn)權(quán)界定的問題。產(chǎn)權(quán)不界定清楚將后患無窮。你想往下走，搞股份制？借錢融資？很難。所以我認(rèn)為民營企業(yè)搞改造，必須先得進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。

劉青：剛才你還談到新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的作用，我同意在創(chuàng)業(yè)初期他們的確是舉足輕重的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的權(quán)威地位是否會(huì)受到挑戰(zhàn)？

王石：這個(gè)問題在所有制不同的企業(yè)表現(xiàn)也不同。國家控股的新興企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的地位是不穩(wěn)定的。因?yàn)樗怯山M織部、人事部任免的，隨時(shí)可以更換，而且往往是非經(jīng)濟(jì)因素。我們知道企業(yè)一把手的作用又非常重要，所以在國有企業(yè)中人事危機(jī)是非常突出的。而民營企業(yè)又倒了過來，是超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營再不好也少見換老板的。那么民營企業(yè)是不是也有一個(gè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的問題呢？特別是在企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張之后，有一個(gè)馬上打天下和馬下治天下的矛盾。就是說，你能創(chuàng)業(yè)，但未必會(huì)管理。當(dāng)然，解決這個(gè)問題不容易，因?yàn)樵S多民營企業(yè)家都是從“無產(chǎn)者”一下子發(fā)展起來，讓他心甘情愿把企業(yè)交給別人去管理，很難。另外企業(yè)人員的血緣、地緣關(guān)系也使操作難度很大。但是，這個(gè)問題不解決，將是制約民營企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的瓶頸。

劉青：這個(gè)問題很重要，提得好！我在對一些民營企業(yè)的采訪中也深有同感。我們期待著清醒的、開明的民營企業(yè)家多多出現(xiàn)。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家是兩個(gè)不同的角色，這導(dǎo)致了民營企業(yè)兩權(quán)分離的必要性。

王石：是的，創(chuàng)業(yè)家有一個(gè)重要的特征--打破傳統(tǒng)。而企業(yè)家卻是要在即定的游戲規(guī)則下，在一個(gè)有秩序的環(huán)境下工作。這個(gè)區(qū)別非常大，一個(gè)是要打破秩序，一個(gè)是要遵守現(xiàn)存秩序。所以現(xiàn)在新興企業(yè)家面臨的問題是，你能不能轉(zhuǎn)換好角色。就拿我來講，我這個(gè)人非常喜歡打破常規(guī)，能不能當(dāng)企業(yè)家不敢說，因?yàn)槿f科還在發(fā)展，最后是不是成功還不知道，但我可以毫不含糊地說自己是創(chuàng)業(yè)家。這幾年在創(chuàng)業(yè)過程中，我們的經(jīng)歷是豐富多彩的，而當(dāng)企業(yè)家卻要一板一眼、規(guī)規(guī)矩矩，甚至有些枯燥乏味。但這個(gè)彎你得轉(zhuǎn)。如果你真想把企業(yè)搞大，讓國際基金把錢給你，你就得轉(zhuǎn)這個(gè)彎子。如果你還帶著創(chuàng)業(yè)家的沖動(dòng)，對外國投資者說：“我的增長一直是100%。幾年來，我在全國除了西藏和臺(tái)灣都設(shè)了機(jī)構(gòu)?！蹦阋詾樗麜?huì)高興，他不會(huì)的，那要把他嚇?biāo)?。他認(rèn)為你是泡沫經(jīng)濟(jì)，他需要你穩(wěn)定持續(xù)地增長。企業(yè)家需要按規(guī)律辦事，對企業(yè)進(jìn)行有條理的管理。我覺得我們新興企業(yè)必須面對這個(gè)問題。錢多了也麻煩

劉青：我聽說萬科職員稱你為“校長”，一些企業(yè)家遇到困惑也都愿意來向你討教，甚至有傳媒把你稱作“萬科領(lǐng)袖”。那么，你的預(yù)見性從何而來呢？

王石：什么校長、領(lǐng)袖，都談不上。萬科作為一個(gè)新興企業(yè)，只不過經(jīng)營時(shí)間長一些。我們從1984年建立到現(xiàn)在已經(jīng)有14年的歷史。相對于改革開放以來的其它新興企業(yè)，走的路長一些，跌得跤多一些，彎路也多一些，我不希望后來者重蹈我們的彎路。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果能讓更多人汲取的話，那要比它生產(chǎn)的商品還要有價(jià)值，整個(gè)社會(huì)的財(cái)富因此可以減少些損失。

劉青：我想聽一聽你的經(jīng)驗(yàn)之談。

王石：我認(rèn)為，新興企業(yè)集團(tuán)面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)。第一個(gè)是資金風(fēng)險(xiǎn)，我舉幾個(gè)例子。關(guān)于史玉柱巨人集團(tuán)建大樓出現(xiàn)的麻煩，媒介有不少報(bào)道。我想談?wù)勛约旱目捶?，從?jīng)營角度來講他是個(gè)什么問題，是轉(zhuǎn)行問題？市場問題？還是管理問題？我認(rèn)為這是個(gè)資金風(fēng)險(xiǎn)問題。首先，像巨人這樣的新興企業(yè)，特征是增長極快但資金有限。表面上看他從電腦業(yè)跨進(jìn)了兩個(gè)陌生行業(yè)，房地產(chǎn)和醫(yī)療保健品，但實(shí)際上他是把房地產(chǎn)作為集資的渠道，真正搞的是醫(yī)療保健。就是說大廈項(xiàng)目籌集的資金，大部分沒有造房子而是流向了保健品業(yè)務(wù)。做這一行需要大量的廣告費(fèi)，和各類媒介簽約，進(jìn)行地毯式轟炸宣傳，這些事錢少了辦不成，于是他又要求媒介墊資。在這種情況下，如果兩個(gè)市場都很好，還有可能進(jìn)行下去，如果有一個(gè)市場不景氣，資金鏈就會(huì)斷掉。不幸的是他的兩個(gè)市場都出了毛病。實(shí)際上我們很多新興企業(yè)的操作都和巨人集團(tuán)相似，巨人集團(tuán)是一個(gè)典型。我舉這個(gè)例子是要說明企業(yè)擴(kuò)張中，資金短缺所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

那么，錢多了會(huì)不會(huì)有問題？讓我們來看看萬科的教訓(xùn)。萬科1993年從B股市場上籌集4.5億。企業(yè)資金多了，多了之后干嘛？就跨地域經(jīng)營，地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國12個(gè)城市，涉足的行業(yè)從大處說就有五大類，商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。仔細(xì)一看就是西北地區(qū)沒有投資，這又不符合中央的開發(fā)中西部戰(zhàn)略。別人問：“王石，你有什么策略？”我只好說：“我的策略就是西北不去”。項(xiàng)目立了，資金投下去，才感到人力跟不上，資金太分散。其結(jié)果是企業(yè)規(guī)模徘徊在12-15億之間，再也上不去了，利潤到了1.5億也上升乏力。而同時(shí)期走專業(yè)化道路的三九集團(tuán)，1996年規(guī)模有40多億，海爾有60多億，希望大概也在60億左右。事后我體會(huì)到如果管理不成熟，資金多了會(huì)給企業(yè)造成很大的災(zāi)難。

劉青：企業(yè)苦于資金短缺這是老生常談，但錢多了也有麻煩倒是鮮聽人說起。我聽過一位美國金融家談到企業(yè)交易戰(zhàn)略，他說一個(gè)錯(cuò)誤的交易戰(zhàn)略可以抵毀許多正確的經(jīng)營策略，他看到許多私人企業(yè)家由于一次錯(cuò)誤的投資或并購，使一生辛苦積累的財(cái)富毀于一旦。這大概也是在警告錢多了以后會(huì)出問題。

王石：從某種意義上說缺錢對民營企業(yè)并非壞事，因?yàn)橘Y金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯(cuò)誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是災(zāi)難，這樣的例子舉不勝舉。所以我常對那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜你呀！你犯不了大錯(cuò)誤。

我再談?wù)劚├L(fēng)險(xiǎn)和擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。

劉青：且慢，從剛才你說錢多也是麻煩事中，我就發(fā)現(xiàn)你的思維很有特點(diǎn)。暴利與擴(kuò)張對許多企業(yè)家來說都是求之不得的機(jī)遇，談何風(fēng)險(xiǎn)呢？

王石：我要聲明，并不是我不愛賺錢，不想把企業(yè)做大；也不是我有先見之明。我的許多看法都是用教訓(xùn)換來的。還是以萬科為例，我們是八十年代搞貿(mào)易起家的，最早搞貿(mào)易利潤在80%以上。那個(gè)年代現(xiàn)在回想起來還不免興奮，但利潤高，大家都去搞，結(jié)果從80%掉到8%到2%，最后無利可圖。從社會(huì)平均利潤來講，做進(jìn)出口拿到2%的是正常的，但由于開始有80%的甜頭，誰還會(huì)去做2%？后來我做了個(gè)計(jì)算，把萬科1984年至1994年的貿(mào)易盈虧相加，結(jié)果是負(fù)數(shù)！于是我得出結(jié)論：市場是很公平的。你怎么從暴利賺的錢，你再怎么賠進(jìn)去。所以當(dāng)我們進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，盡管有些頭腦熱，有點(diǎn)盲目投資，但我還是把握住了一點(diǎn)，就是房地產(chǎn)不是一個(gè)暴利的行業(yè)。所以在1992年萬科就明確提出，超過25%利潤率的房地產(chǎn)項(xiàng)目我們不做。要知道那個(gè)時(shí)候社會(huì)上的說法是低于40%不做，因?yàn)楫?dāng)時(shí)買了地一拆遷一轉(zhuǎn)手就是100%的利潤。但是我知道這樣的日子長不了。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的時(shí)期，政策的變化會(huì)帶來暴利空間，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，暴利終究要趨于平均利潤，一味追求暴利反而會(huì)喪失許多機(jī)會(huì)。

再說擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。如沈陽飛龍集團(tuán)從九十年代初幾十萬資金十幾個(gè)人，在短短數(shù)年內(nèi)擴(kuò)張成幾億資產(chǎn)，全國除了西藏和臺(tái)灣沒有設(shè)臵機(jī)構(gòu)，其它都設(shè)了，這個(gè)擴(kuò)張速度實(shí)在太快了，可以說已經(jīng)膨脹得失去控制。結(jié)果如何？飛龍的創(chuàng)辦人在去年第九期《中國企業(yè)家》雜志上的反思很值得一讀。所以對新興企業(yè)來講，必須對資金風(fēng)險(xiǎn)、暴利風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)有清醒的認(rèn)識(shí)，做出正確的決策。向國有企業(yè)學(xué)管理

劉青：關(guān)于這三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的論述，堪稱高論。下面我想聽聽你的對策。

王石：我認(rèn)為要解決五個(gè)問題。首先解決基本問題：為誰做？誰來做？做什么？我們很多企業(yè)做這個(gè)、做那個(gè)、到底做什么自己也不清楚。比如說最近關(guān)于牟其中那本書的話題很多，我想談?wù)勎业目捶?。我首先認(rèn)為這本書以道德標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判一位企業(yè)家操作層面的問題，對總結(jié)企業(yè)的經(jīng)營成敗實(shí)在是一種誤導(dǎo)。這本書出版后，雖然老牟處在輿論遣責(zé)的地位，但南德還是南德，老牟還是老牟。這說明了兩個(gè)問題：其一是我們的政府講法制了，不會(huì)因?yàn)橐槐緯f你是騙子就會(huì)把你怎么樣。其二牟其中是守法戶。這本書通篇說老牟是騙子，如何資不抵債，貸款多少億--在市場經(jīng)濟(jì)中，能從銀行貸到款是能力、信用的實(shí)現(xiàn)；資不抵債是經(jīng)營能力問題，都和欺騙行為不相干。我認(rèn)為牟其中沒有解決的一個(gè)根本問題是：你干哪個(gè)行業(yè)？市場占有率和增長率是多少？總不能老停留在創(chuàng)業(yè)時(shí)期以貨易貨的水平上吧。萬科在1993年以前，也是一直在解決這個(gè)問題。如果這個(gè)問題早些解決，我們就不會(huì)走盲目發(fā)展的彎路。

第二要糾正暴利觀念，老老實(shí)實(shí)去賺社會(huì)平均利潤。市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)就是自由交換，哪個(gè)行業(yè)有暴利，資金就會(huì)迅速進(jìn)入，很快就會(huì)把暴利降下來，所以要改變浮躁心態(tài)。

第三要解決產(chǎn)權(quán)界定問題。

第四要解決好人事問題。萬科之所以要走股份制道路，一是要籌集資金，二是為了規(guī)避人事風(fēng)險(xiǎn)。

第五是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的問題。民營企業(yè)家如果能從創(chuàng)業(yè)家過渡到企業(yè)家那當(dāng)然好，如果不行最好把兩權(quán)分離。要不然你就等于毀了自己創(chuàng)造的事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理的要求就是產(chǎn)權(quán)清晰化、管理科學(xué)化。如果我們還是按照以前那種親情加友情的傳統(tǒng)管理方式，集團(tuán)公司搞大了，即使你解決了專業(yè)化問題，管理也過不了關(guān)。

劉青：說到管理，剛才在萬科總部，我看到井井有條的景象，員工的職業(yè)素質(zhì)也很高，請問你是如何管理萬科的？

王石：我又要唱點(diǎn)反調(diào)了。有人問我，萬科的管理經(jīng)驗(yàn)是什么？我說是國有大中型企業(yè)那一套。別人以為我是開玩笑，其實(shí)我真是那么做的。新興企業(yè)很大的一個(gè)問題是管理不成熟，因?yàn)榘l(fā)展太快。因此我倡導(dǎo)要學(xué)習(xí)國有企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。雖然在目前國有企業(yè)處于比較困難的時(shí)期，他們也在自我否定。但不能潑洗腳水連孩子一塊潑掉，我認(rèn)為國有企業(yè)、特別是一些大型國有企業(yè)成熟的管理方式是不該忽視的。

劉青：我同意。據(jù)說日本人就很欣賞毛澤東的“鞍鋼憲法”。

王石：我們不能把國有企業(yè)全盤否定。大型國有公司在管理上有許多值得學(xué)習(xí)的地方，一是管理干部的素質(zhì)高，二是有一套行之有效的規(guī)章制度。中國的大型國有企業(yè)如此，外國的大公司也是如此。萬科經(jīng)營了14年，我們做過各種嘗試，也到國外考察過，后來我發(fā)現(xiàn)國企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿來就行，沒有必要再去摸著石頭過河。我們的一些新興企業(yè)總想另起爐灶，我說你別忙，我們?nèi)f科也曾經(jīng)這樣想，但有教訓(xùn)。比如重獎(jiǎng)重罰，1992年房子很好賣，傻瓜都可以賣。你是不是要重獎(jiǎng)傻瓜？到了1995、1996年市場不好，專業(yè)營銷人員很辛苦，加班加點(diǎn)也賣不掉幾套房子。難道你要重罰他？現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營離不開外部環(huán)境，如果不考慮這個(gè)因素，只靠重獎(jiǎng)重罰是行不通的。即便在市場風(fēng)險(xiǎn)恒定的情況下，你要建立一套獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)所需的管理成本也很大，不一定劃算。所以萬科就把國有企業(yè)那套等級(jí)制照搬了過來。要說抓管理，我看只要挖幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的國有企業(yè)人員過來，照他的辦法做就行了，非常簡單有效。你要說現(xiàn)在搞年薪制，一年幾十萬，那個(gè)成本太高。

順便一說，現(xiàn)在國家實(shí)行抓大放小的政策，我提個(gè)醒，新興企業(yè)集團(tuán)千萬不要認(rèn)為這是擴(kuò)張的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在對“無產(chǎn)者”來說是一個(gè)機(jī)會(huì)，絕對有10%到15%的人會(huì)因此成為“有產(chǎn)者”，他們干不好無非還是個(gè)“無產(chǎn)者”，他們會(huì)去博。但是對那些八十年代末九十年代初創(chuàng)立的企業(yè)來說，現(xiàn)在不是擴(kuò)張的時(shí)候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐。國家都管不了，你怎么管？

萬科請人來兼并

劉青：據(jù)說萬科這幾年都在調(diào)整，在收縮，在做減法，愿聽其詳。

王石：萬科的調(diào)整基本上是在三個(gè)方面。一個(gè)是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中。第二個(gè)是從房地產(chǎn)多品種經(jīng)營向住宅集中。房地產(chǎn)是一個(gè)很大的行業(yè)，如地產(chǎn)商，批出了很大地塊，拆遷以后再找人來開發(fā)。房產(chǎn)商就是蓋工廠、商場、住宅、辦公樓等等。第三個(gè)集中就是投放的資源由十二個(gè)城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所謂的收縮吧。至于減法，就是對其它企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，該賣的賣?？偟恼{(diào)整目標(biāo)是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務(wù)，盤活存量。1993年我們房地產(chǎn)中有75%是寫字樓，25%是住宅。1997年調(diào)整到住宅為75%，寫字樓為25%。還有一些寫字樓蓋了一半如何調(diào)整，就把它們改成酒店。我們把深圳的寫字樓也改成了住宅。把5個(gè)貿(mào)易公司并成一個(gè)，還轉(zhuǎn)讓供電廠、印刷廠，回籠資金一億三千萬。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是：房地產(chǎn)占60%，其它占40%。地區(qū)劃分深圳占50%弱，其它地區(qū)50%強(qiáng)。利潤深圳占75%，其它地區(qū)占25%，1997年中期與1996年同期相比，房地產(chǎn)增長60%，利潤增長95%，銷售面積13萬平方米。但經(jīng)營調(diào)整還沒有完全結(jié)束，要延續(xù)到1998年。

劉青：除了你內(nèi)部的調(diào)整，我還聽到社會(huì)上的傳說：萬科希望別人來兼并。

王石：不是傳說，是確有其事。發(fā)起者王石。也確實(shí)有人拿著支票到深圳來了。但原來答應(yīng)要出賣股權(quán)的股東變卦了，沒能成交，這是我1997年遭受的挫折！

為什么我要做這個(gè)安排？因?yàn)閺娜f科的股權(quán)架構(gòu)上看，不合理，股權(quán)太分散。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)股權(quán)分散的弊端日益明顯。一個(gè)大的上市公司要發(fā)展，一定要有大的股東聯(lián)合起來作為支撐。在外國，房地產(chǎn)行業(yè)的70%一般由大房地產(chǎn)商壟斷。香港新鴻基房地產(chǎn)公司1996年補(bǔ)交政府外轉(zhuǎn)內(nèi)差價(jià)費(fèi)用后，地價(jià)款為100億港幣，利潤大概是160億。萬科在1997年6月，深滬兩地的市價(jià)，排在第三位，僅次于發(fā)展、長虹，但一年的經(jīng)營利潤，去年是12億人民幣，不過如此。與新鴻基相比，懸殊之大不可同日而語。境外大的房地產(chǎn)公司在了解了中國市場之后，和你展開競爭，中國的公司只能甘拜下風(fēng)。當(dāng)然，被收購是一條路，聯(lián)合也是一條路。萬科愿意和有實(shí)力的房地產(chǎn)公司、有土地資源的公司聯(lián)手開發(fā)項(xiàng)目。萬科自身沒有能力開發(fā)超過15億的項(xiàng)目。我們現(xiàn)在要搞50億到80億的大項(xiàng)目，只有聯(lián)手，光靠自身的力量是不夠的。

后記

王石喜歡登山，他的企業(yè)也在爬山。從他的談話中我感覺他渴望把萬科做得更大，他渴望一個(gè)更大的舞臺(tái)，因?yàn)樗恢挂淮握劦侥切┏晒ζ髽I(yè)的規(guī)模。但他已經(jīng)47歲了，要想成為中國房地產(chǎn)業(yè)的巨頭，他還有多少時(shí)間呢？

“你不用替我擔(dān)憂”。他說，“重要的是在中國建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。如果萬科做得再大，一旦離了我王石就垮了，你說我是成功了還是失敗了？現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該脫離企業(yè)家個(gè)人生命的周期而存在。比較一下胡雪巖和松下幸之助，胡雪巖做到了紅頂商人，買賣夠大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全過程，而松下幸之助去世了，松下公司照樣發(fā)展。”

在中國建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，絕不是一代人可以完成的，王石承認(rèn)我們這一代的局限性，因此他這樣看待人生的價(jià)值：“就像爬山，你能不能爬到頂峰是次要的，因?yàn)榈搅松巾斁偷孟律剑铱粗嘏赖倪^程?！?/p>

王石追求高遠(yuǎn)的境界，沉浸在探索的樂趣之中。由此，我想到唐人錢起的詩句：

山色不厭遠(yuǎn)，我行隨處深……

第三篇：萬科王石：現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化的

王石：現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化的

萬科：“無人駕駛”

很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科系統(tǒng)的能量和價(jià)值 ■ 文 / 陸新之

許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個(gè)方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價(jià)值的。

忠于制度與流程

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時(shí)間，說明你在管理上有問題”。萬科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標(biāo)來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標(biāo)Z軸；橫向上的X軸建立了從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、采購與供應(yīng)商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務(wù)流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。

萬科的制度做得非常細(xì)致，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時(shí)一定要到總部交流一個(gè)月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負(fù)面報(bào)道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會(huì)接待媒體采訪時(shí)，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。

今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項(xiàng)目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個(gè)系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點(diǎn)一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價(jià)值，萬通集團(tuán)董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

馮侖的這段話，對萬科的制度流程是一個(gè)極高的評(píng)價(jià)。獨(dú)樹一幟的人才機(jī)制

培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，萬科號(hào)稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲(chǔ)備方面實(shí)行適度儲(chǔ)備。因?yàn)閮?chǔ)備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準(zhǔn)備培養(yǎng)你，你準(zhǔn)備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

所以在人才儲(chǔ)備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì)，而不會(huì)設(shè)立很多平行的后備軍。在這個(gè)梯隊(duì)里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實(shí)現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計(jì)劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

萬科推行的“新動(dòng)力”計(jì)劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動(dòng)力”訓(xùn)練營，訓(xùn)練之后再分派到各公司。對他們進(jìn)行有意識(shí)地評(píng)估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅(jiān)力量。

現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動(dòng)下屬的培養(yǎng)方式，各個(gè)關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費(fèi)大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個(gè)人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會(huì)，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他們。

領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和授權(quán) 比萬科更令萬眾矚目的也許是個(gè)性十足的地產(chǎn)界風(fēng)云人物王石。他不像任志強(qiáng)大放厥詞，轟動(dòng)新聞起伏連篇，風(fēng)靡全國；他也沒法和當(dāng)年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨(dú)樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當(dāng)年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級(jí)住宅開發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個(gè)看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計(jì)他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事?shí)上，萬科一線公司的運(yùn)營自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對具體項(xiàng)目的判斷和運(yùn)作上，甚至各個(gè)一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個(gè)企業(yè)的核心競爭力快速復(fù)制開來。

強(qiáng)勢的企業(yè)文化

萬科是一個(gè)文化強(qiáng)勢的公司，有明確的價(jià)值觀體系，要融入萬科，就要認(rèn)同萬科的價(jià)值觀。

20年的風(fēng)雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，建立和守住了自己的價(jià)值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運(yùn)營企業(yè)，萬科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。

萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個(gè)集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會(huì)信服。

萬科很早就有意識(shí)地把企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并進(jìn)行有意識(shí)的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價(jià)值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強(qiáng)？除了制度的完整嚴(yán)謹(jǐn)，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實(shí)。

第四篇：加油站職業(yè)經(jīng)理人工..

加油站職業(yè)經(jīng)理人工作業(yè)績考核報(bào)告

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

你們好！我叫馬大輝，1979年10月16日出生。大學(xué)本科學(xué)歷，畢業(yè)于沈陽化工學(xué)院。曾就讀于加拿大百年理工學(xué)院。2010年加入中共黨。現(xiàn)任中國石油遼寧遼陽銷售分公司公路加油站站經(jīng)理。2006年6月參加工作以來，先后任職于中油遼陽銷售分公司井泉加油站計(jì)量員、柳河加油站經(jīng)理。在工作的7年里，本著愛國、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，在平凡的崗位上，為中國石油奉獻(xiàn)自己的的力量。

2006年7月，我的第一個(gè)崗位是遼陽公司井泉加油站計(jì)量員。井泉加油站是遼陽公司銷量最大，要求最嚴(yán)的基層單位。為了鍛煉自己、提高自己，我向公司領(lǐng)導(dǎo)請示，自愿到井泉加油站工作，擔(dān)任加油站計(jì)量員。在擔(dān)任計(jì)量員的三年時(shí)間里，累計(jì)接卸六萬余噸油品，平均每天六車油。沒有出現(xiàn)一起跑、冒、漏油事故。認(rèn)真填寫帳表賬冊，做到準(zhǔn)確無誤。在2009年，被遼寧省公司授予“優(yōu)秀計(jì)量員”稱號(hào)。在井泉加油站的3年中，還擔(dān)任遼陽公司團(tuán)委井泉團(tuán)支部書記一職。由于井泉加油站大部分員工都是青年，思想工作必不可少。在公司團(tuán)委和加油站領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我積極開展團(tuán)支部工作，取得了優(yōu)異的成績。2008年，井泉團(tuán)支部被遼陽市團(tuán)委授予“青年文明號(hào)”稱號(hào)。2009年，在省公司團(tuán)委“五四”頒獎(jiǎng)大會(huì)上被評(píng)為“優(yōu)秀團(tuán)支部”的榮譽(yù)。

2009年10月，由于公司領(lǐng)導(dǎo)的信任以及自身工作的努力，我被委任為遼陽公司公路加油站經(jīng)理。在公路加油站任職期間，不論是加油站的管理，以及員工培訓(xùn)方面的工作，都得到了長足的進(jìn)步。公路加油站是遼陽公司新近收購的加油站。由于收購前，為民營加油站。加油站的油品質(zhì)量、數(shù)量和服務(wù)都不理想。造成我剛剛接手時(shí)銷量不盡如意。在分析了銷量低的原因后，采取了幾種增加銷量的解決辦法。一是加強(qiáng)數(shù)質(zhì)量的管理。利用我們中國石油的品牌效應(yīng)，大力宣傳我們的油品質(zhì)量和數(shù)量的保證。同時(shí)嚴(yán)把數(shù)質(zhì)量，做到保證油品質(zhì)量的同時(shí)，確保油品足金足兩。二是提高服務(wù)水平。加強(qiáng)員工服務(wù)的素質(zhì)建設(shè)。貫徹公司關(guān)于服務(wù)的各項(xiàng)規(guī)章制度，用服務(wù)取信顧客。三是積極開辟市場。主動(dòng)聯(lián)系客戶，加強(qiáng)市場調(diào)研工作。了解加油站所在區(qū)域的用油情況。根據(jù)掌握的情況制定銷售措施。在全站員工的努力下，公路加油站單日銷量從開始的3噸，增加到現(xiàn)在的12噸。

從2009年至今，公司將每年的入職大學(xué)生培訓(xùn)點(diǎn)放到了公路加油站。這是公司領(lǐng)導(dǎo)對我工作的信任和肯定。從大學(xué)生剛剛進(jìn)入加油站開始工作，我就為他們制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。本著對公司及大學(xué)生的負(fù)責(zé)，我對大學(xué)生嚴(yán)格要求，努力要他們盡快具備上崗條件。盡快熟悉加油站各崗位的業(yè)務(wù)及要求。三年來，為公司各條戰(zhàn)線培養(yǎng)了五十余人的年輕員的同時(shí)，自己也在培巡大學(xué)生的工作中積累了豐富的經(jīng)

驗(yàn)。為自己在培訓(xùn)的工作中積攢了寶貴的財(cái)富。

2011年開始，幫助公司人事部門進(jìn)行職業(yè)技能鑒定的加油站操作員技能培訓(xùn)工作。培訓(xùn)工作取得了不錯(cuò)的成績，技能鑒定通過率明顯提高。在為員工培訓(xùn)的同時(shí)，自身也得到了長足的進(jìn)步。2011年的高級(jí)工技能鑒定中，我以優(yōu)異的成績，成為遼陽公司唯一一名高級(jí)工加油站經(jīng)理。在2012年，又非常榮幸的成為遼寧省公司職業(yè)技能鑒定高級(jí)考評(píng)員。2011年11月16日，我親手接過省公司總經(jīng)理王學(xué)泠親自頒發(fā)的《加油站經(jīng)理培訓(xùn)師》聘書。在之后的半年時(shí)間里，我以《如何進(jìn)行新員工崗前培訓(xùn)》為主題，分別到撫順公司、阜新公司及營口公司巡回授課，取得了不錯(cuò)的反響。這次巡回授課不但讓我增強(qiáng)了自信，還收獲和其他公司的寶貴意見和先進(jìn)的工作經(jīng)驗(yàn)。

從一個(gè)初出茅廬的“菜鳥”，成長為能夠?yàn)楣惊?dú)當(dāng)一面的加油站經(jīng)理。在公司領(lǐng)導(dǎo)和同事們的關(guān)心和幫助下，我得到了不斷的成長和自我提升。使我在中國石油有了展示自我，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。在職業(yè)生涯的過程中，不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、鍛煉意志品質(zhì)。為努成長成一名優(yōu)秀的中國石油職業(yè)經(jīng)理人而努力，為中國石油的美好未來而努力。

馬大輝

二○一二年七月十二日

第五篇：職業(yè)經(jīng)理合同

典當(dāng)公司聘用高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人

合 同 書

聘用方：（以下簡稱甲方）法定代表人：

受聘方：（以下簡稱乙方）

甲方經(jīng)股東會(huì)討論決定，同意聘請乙方擔(dān)任甲方公司的總經(jīng)理，乙方同意受甲方委托，負(fù)責(zé)組織公司日常經(jīng)營管理。為明確雙方責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)管理，提高績效，甲乙雙方經(jīng)充分友好協(xié)商，簽訂本聘用合同，以資雙方共同遵守。

一、聘用職務(wù)：甲方聘請乙方擔(dān)任 總經(jīng)理，在股東會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，受其委托，組織甲方的日常經(jīng)營管理工作，對股東會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。

三、業(yè)績考核： 年 月 日起為乙方考核起始點(diǎn)，起始點(diǎn)視為利潤、費(fèi)用全部為零。

四、經(jīng)營管理目標(biāo)

1、總體目標(biāo)：每（連續(xù)12個(gè)月為一個(gè)核算）實(shí)現(xiàn)經(jīng)營額度 萬元（累計(jì)計(jì)算），實(shí)現(xiàn)利潤（稅后）萬元。今后在前一年利潤目標(biāo)基礎(chǔ)上遞增 萬元。

2、分類目標(biāo)：（1）貸款額度完成率：（2）利潤目標(biāo)完成率:（3）不良貸款控制率（4）貸款回收率（5）風(fēng)險(xiǎn)控制率

五、乙方的報(bào)酬及福利

（一）乙方的報(bào)酬為年薪、考核報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬三部分組成。計(jì)算方式為：報(bào)酬=年薪+考核報(bào)酬+獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬

1、年薪：乙方實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，年薪為人民幣 萬元（包括但不限于所有可能加班加點(diǎn)、個(gè)人所得稅、社會(huì)保險(xiǎn)等）。達(dá)不到總體目標(biāo)按比例扣減。乙方可按 萬元/月預(yù)領(lǐng)薪水，每一結(jié)算。

2、考核報(bào)酬：乙方實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)和分類目標(biāo)，考核報(bào)酬按照全年稅后利潤 %計(jì)算支付。未達(dá)到總體目標(biāo)或分類目標(biāo)，按照未達(dá)到項(xiàng)目的平均比率扣減相應(yīng)比率。

3、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬：獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬為實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營利潤超過總體目標(biāo)利潤的，提取超過利潤目標(biāo)部分的 %作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)基金由乙方自主決定分配，其中不低于 %的比例獎(jiǎng)勵(lì)分配于乙方，其余用于獎(jiǎng)勵(lì)給公司其他管理人員及員工，獎(jiǎng)勵(lì)基金于年終結(jié)算后并完成財(cái)務(wù)審計(jì)后發(fā)放。

（二）福利

1、休息休假：國家法定的節(jié)假日、公休假日及帶薪年休假日，乙方均有權(quán)享受。

2、鑒于乙方系室內(nèi)工作，且配置專車，故不存在高溫補(bǔ)貼。

3、乙方有權(quán)以請事假方式參加繼續(xù)教育或者專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，但須提前提前安排好工作，并向董事長書面報(bào)告并獲得董事長同意，且甲方不承擔(dān)任何費(fèi)用。

4、甲方出資購相當(dāng)于奧迪A6檔次及以上車輛一輛，并登記在甲方名下，由乙方自行安排使用（不配駕駛員），雙方簽署《車輛使用管理協(xié)議書》。車輛使用中產(chǎn)生的費(fèi)用（包括但不限于保險(xiǎn)、保養(yǎng)、停車、油料、交通事故、交通罰款、檢測、路橋等）按 元/月包干（但應(yīng)當(dāng)提供相應(yīng)金額發(fā)票），超出 元部分由乙方自行承擔(dān)。

5、社會(huì)保險(xiǎn)：由于協(xié)議約定年薪中包含了社保費(fèi)用，故乙方自行辦理社會(huì)保險(xiǎn)。如乙方或者相關(guān)部門要求甲方為乙方交納社會(huì)保險(xiǎn)的，乙方承諾由甲方按 上職工平均工資標(biāo)準(zhǔn)，從乙方預(yù)領(lǐng)薪水中扣除甲方支付部分和乙方自行繳納部分費(fèi)用，由甲方負(fù)責(zé)辦理。

6、個(gè)人所得稅：由乙方按照國家規(guī)定繳納個(gè)人所得稅。

六、乙方工作經(jīng)費(fèi)

1、業(yè)務(wù)營銷費(fèi)用：月底據(jù)實(shí)結(jié)算，但總額不超過當(dāng)月稅后利潤 %，超過部分由乙方承擔(dān)。主要為相關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)、關(guān)系維護(hù)等。

2、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用：月底據(jù)實(shí)結(jié)算，但不超過當(dāng)月稅后利潤 %（需要提供餐飲、煙酒發(fā)票），超過部分由乙方承擔(dān)。主要為招待應(yīng)酬。

3、其他辦公經(jīng)費(fèi)及聘用人員、員工工資等，均由甲方據(jù)實(shí)承擔(dān)。

七、股東會(huì)聘用如下人員，協(xié)助乙方工作。

1、總經(jīng)理助理一名。月薪 元人民幣，實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)和分類目標(biāo)，獎(jiǎng)金按照全年稅后利潤1%計(jì)算支付。

協(xié)助乙方處理日常事務(wù)，乙方對助理有工作安排權(quán)利。

2、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一名，薪水由股東會(huì)決定。

負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)審核和管理，代表股東會(huì)監(jiān)督和審查費(fèi)用。

3、常年顧問律師一名，薪水由股東會(huì)決定。

負(fù)責(zé)公司所有業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、合同的擬定、審核等法律事務(wù)及涉及仲裁、訴訟法律業(yè)務(wù)。凡涉及書面合同類，必須經(jīng)顧問律師審核后乙方方能對外簽署。

八、乙方的職責(zé)

1、本合同簽訂后10日內(nèi)向甲方提交述職報(bào)告和經(jīng)營計(jì)劃方案，報(bào)股東會(huì)審核通過。

2、主持甲方的經(jīng)營管理工作，負(fù)責(zé)安全經(jīng)營，組織實(shí)施股東會(huì)決議，并將實(shí)施情況向股東會(huì)報(bào)告；

3、組織實(shí)施甲方經(jīng)營計(jì)劃方案；

4、擬定設(shè)置、調(diào)整或撤銷甲方內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的具體方案，報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)；

5、擬訂甲方的基本管理體制制度；

6、制定甲方的具體規(guī)章；

7、聘任或者解聘除應(yīng)由股東會(huì)聘任或者解聘以外的工作人員；

8、依有關(guān)規(guī)定決定對甲方職工的獎(jiǎng)懲、升級(jí)、加薪及辭退；

9、在職責(zé)范圍內(nèi)，對外代表甲方處理業(yè)務(wù)；

10、組織對每筆貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審和有效擔(dān)保評(píng)審。批準(zhǔn)單筆 萬元以下貸款。單筆 元以上的貸款報(bào)董事長批準(zhǔn)。

11、遵守法律和公司規(guī)章制度、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，維護(hù)公司利益。

12、每月10日前據(jù)實(shí)向董事長報(bào)送公司財(cái)務(wù)報(bào)表。

13、每月25日前據(jù)實(shí)向董事長報(bào)送下月公司資金使用計(jì)劃表和費(fèi)用計(jì)劃表，經(jīng)股東會(huì)審批后執(zhí)行。

14、獲得經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)的報(bào)酬和其他福利待遇，有權(quán)對按規(guī)定提取的各項(xiàng)分配、獎(jiǎng)勵(lì)基金擬定分配方案及形式，報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

15、股東會(huì)授予的其他職權(quán)。

九、乙方禁止性行為

1、不得利用職位謀取私利；

2、未經(jīng)股東會(huì)同意，不得向自己或者自己的親屬、朋友或者與其有關(guān)聯(lián)的公司發(fā)放貸款；

3、不得自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)；

4、不得將公司資產(chǎn)以其個(gè)人名義或以其他名義開立帳戶存儲(chǔ)；

5、不得以公司資產(chǎn)為本公司股東或其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保；

6、不得從事其他違反法律規(guī)定的行為；

7、聘用經(jīng)營時(shí)間，不得以甲方名義對外融資或借款；

8、不得侵占公司財(cái)產(chǎn)，不得挪用公司資金。

十、乙方議事規(guī)則

乙方研究決定除貸款業(yè)務(wù)以外的問題可召開總經(jīng)理辦公會(huì)。

1、總經(jīng)理辦公會(huì)

總經(jīng)理辦公會(huì)協(xié)調(diào)、解決甲方日常經(jīng)營活動(dòng)的具體事項(xiàng)。

總經(jīng)理辦公會(huì)由總經(jīng)理召集，有關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加?？偨?jīng)理辦公會(huì)在充分聽取部門意見的基礎(chǔ)上，由召集人作出解決意見；難以作出解決意見的，召集人應(yīng)及時(shí)提交股東會(huì)會(huì)議研究。

總經(jīng)理辦公會(huì)形成的意見，用《總經(jīng)理辦公會(huì)議紀(jì)要》下發(fā)執(zhí)行。總經(jīng)理辦公會(huì)決定的事項(xiàng)，由有關(guān)部門承辦。乙方負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和檢查落實(shí)。

2、貸款業(yè)務(wù)的審批程序和議事規(guī)則按公司單獨(dú)規(guī)定的《貸款業(yè)務(wù)審批規(guī)定》執(zhí)行。

十一、乙方違反公司法、章程、規(guī)章制度和本合同的處理

1、乙方必須嚴(yán)格按照其職權(quán)范圍履行職務(wù)。發(fā)現(xiàn)乙方有濫用權(quán)利的行為、越權(quán)行為及不作為行為，甲方股東會(huì)有權(quán)制止，并可以解聘，造成甲方損失的，甲方有權(quán)要求其按實(shí)際損失予以賠償。實(shí)際損失無法計(jì)算的，按其年薪總額（包括獎(jiǎng)金）的百分之五十予以賠償。

2、乙方不得侵占、挪用甲方財(cái)物。非經(jīng)股東會(huì)議同意，不得將甲方的財(cái)物為其本人及其親屬服務(wù)。違反此條，構(gòu)成犯罪的，移交司法機(jī)關(guān)處理，甲方有權(quán)解除其一切乙方職務(wù)；不構(gòu)成犯罪的，將相關(guān)財(cái)物歸還甲方，并賠償甲方因其侵占、挪用或服務(wù)所給甲方造成的損失，甲方有權(quán)視其情節(jié)輕重決定其職務(wù)的聘用。

3、乙方必須謹(jǐn)慎處理有關(guān)貸款合同、擔(dān)保合同的簽訂及履行事項(xiàng)。因乙方的失誤導(dǎo)致簽訂、履行合同造成甲方 萬元以上的損失，乙方應(yīng)引咎辭職，并賠償甲方損失。

4、乙方必須嚴(yán)格遵守甲方股東會(huì)的決議，嚴(yán)格按照甲方股東會(huì)的決議履行職責(zé)。非經(jīng)股東會(huì)決議同意，不得改變股東會(huì)會(huì)決議的相關(guān)內(nèi)容。否則，甲方有權(quán)解除其一切甲方職務(wù)，并可以解聘，造成甲方損失的，賠償甲方損失。

5、乙方針對甲方的法定代表人、股東、監(jiān)事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、法律顧問、部門負(fù)責(zé)人及合同當(dāng)事人提出的與甲方利益有關(guān)的任何形式的提議，必須召開總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定，重大事項(xiàng)或超出其職責(zé)范圍的事項(xiàng)，應(yīng)在當(dāng)日通知董事長，由股東會(huì)決定。否則，甲方以其職責(zé)不作為對其予以處理。

十二、合同解除

1、聘用合同期滿前一個(gè)月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以續(xù)訂聘任合同。雙方?jīng)]有在此期限內(nèi)達(dá)成繼續(xù)聘用合同的，甲方有權(quán)聘用其他人員，期滿后乙方必須無條件離開。

2、因乙方違反本合同約定及違法、違規(guī)經(jīng)營，經(jīng)甲方指出后不糾正的，甲方有權(quán)單方解除合同，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

3、因甲方干預(yù)經(jīng)營活動(dòng)導(dǎo)致乙方無法正常開展經(jīng)營活動(dòng)的，乙方有權(quán)單方解除合同。

4、如乙方違法經(jīng)營給甲方造成損失的，依法承擔(dān)所有責(zé)任。

5、在合同履行過程中，如甲方認(rèn)為乙方不能勝任總經(jīng)理的工作，甲方有權(quán)調(diào)整乙方的工作崗位和職務(wù)，其報(bào)酬按調(diào)整后同等崗位人員的報(bào)酬支付。如乙方不服從甲方對其工作崗位和職務(wù)調(diào)整，甲方有權(quán)解除聘用合同。

6、如乙方不能勝任該職位，工作當(dāng)年考核沒有完成經(jīng)營利潤總體目標(biāo)，且提出的理由沒有被股東會(huì)認(rèn)可的，則乙方應(yīng)自動(dòng)辭職。

7、合同到期或者提前解除后，甲方有權(quán)對于乙方經(jīng)營管理期間的公司資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資及任職期間審計(jì)，清產(chǎn)核資由中國注冊會(huì)計(jì)師驗(yàn)證，雙方辦理移交手續(xù)。

十三、違約責(zé)任

（一）甲方違約責(zé)任：乙方完成約定全部目標(biāo)，甲方未按約定及時(shí)足額支付報(bào)酬的，按照應(yīng)付總額日萬分之三支付違約金；

（二）乙方違約責(zé)任

1、執(zhí)行股東會(huì)作出的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由股東會(huì)給予警告、罰款、扣薪或者解聘處理。

2、對公司經(jīng)營目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得報(bào)酬，同時(shí)由股東會(huì)作出警告直至解聘的決定。

3、對公司安全保衛(wèi)負(fù)總責(zé)，因安全保衛(wèi)工作不力造成公司損失的，由股東會(huì)責(zé)令賠償損失直至解聘的處理。

4、從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由股東會(huì)給予警告、罰款、扣薪直至解聘的處理。

十四、甲方的公司章程、規(guī)章制度、車輛使用管理協(xié)議書是本協(xié)議的組成部分。

十五、本合同未盡事宜，由雙方友好協(xié)商予以補(bǔ)充，補(bǔ)充內(nèi)容作為本合同的組成部分。

十六、本合同一式兩份，甲乙雙方各持一份，本合同自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章之日起生效。

甲方： 乙方： 法定代表人：

年 月 日