第一篇：洋河案例

洋河藍色經典團購策略六大秘訣

秘訣一：發展社會資源型客戶為團購第一要務

公關團購靠的是人脈搏，而人脈不是一天兩天建立起來的，找到社會資源豐富的經銷商，其人脈是任何投入都無法取代的。啟動社會資源型客戶作為團購策略的第一要務，是洋河藍色經典團購策略的重要特點。在江蘇省內市場，洋河藍色經典利用品牌影響力和社會資源優勢，在部分市場直接與政府部門合作，成立銷售公司。在省外市場，洋河也將發展社會關系的經銷商作為重要標準。在北京等大市場，廠家直接成立分公司，全面啟動社會資源型分銷商。經銷商本身就是核心消費群體，并有強大的公關能力和消費引導能力，使洋河藍色經典的市場開拓來源中國酒業新聞網事半功倍。

強調社會資源型經銷商，而不是強調市場操作經驗。前提是洋河藍色經典擁有成熟的市場運作管理模式和團隊，可以按照統一的操作思路，協助解決經銷商運作團購和終端的短板。

秘訣二：專業團購隊伍，是團購開展的保障

專業團購隊伍，是公關團購的重要保障。很多企業要么就是老板公關、要么就隨便招聘幾個團購場人員，團購工作開展隨機性較大，難以啟動市場。洋河藍色經典將團購專業化隊伍作為市場運作的重要保障，并且配置具備公關能力的銷售經理+社會關系較強的經銷商+團購經理都作為團購部的核心人員。另外，洋河在很多市場上，還發展社會流動能力較強的名流，作為團購顧問。

專業的部門+專業的團隊，是將關系轉化為團購資源，將團購資源轉化為關系，逐步擴大核心消費群體的重要保障。

秘訣三：同步傳播，樹立品牌形象

團購本身不僅僅是銷售，而是形成口碑傳播和消費帶動。對于核心消費者而言，一個沒有影響力的品牌靠贈酒和公關是很難成功的。洋河藍色經典顯然是同檔次品牌傳播力度最大的，一旦確定目標市場、確定了經銷商團隊，洋河藍色經典就針對政務消費集中或者政務消費者經常出入的地方樹立大的廣告牌。樹立了品牌形象，公關團購就順利多了。

秘訣四：公關先行，整合社會資源

團購，表面上針對團體客戶的直接銷售。而對于酒而言，口碑傳播的功能大于銷售。洋河藍色經典在開始團購以前，非常重要目標客戶關系的建立和擴大目標消費群體的影響。例如，省內市場，洋河酒廠的高層與省市政府保持良好地溝通，企業高層親自公關，擴大人脈。洋河藍色經典在很多市場通過人代會啟動政務消費、通過老鄉會、通過同學會啟動演藝界消費、通過各種關系啟動大型的企業事業單位。北京首鋼已經成為洋河藍色經典的大客戶。

在非江蘇市場，藍色經典吸引當地核心消費群的一個重要做法，首先以在當地具有一定社會地位的江蘇籍人士為突破口，通過他們來啟動核心消費市場。如藍色經典在山東一些區域市場召開同鄉會，專門邀請那些有頭有臉的江蘇人。特別是洋河藍色經典在進軍鄭州市場時，沒有按照常規的市場“打法”鋪設渠道，而是采取自上而下的方法，把該酒家鄉在鄭州當官、經商等有頭有臉的成功人士，通過召開“江蘇籍在鄭工作人員聯誼會”即同鄉會的形式，把這些駐外人員的“戀鄉”情結調動起來，然后，對這些“意見領袖”，也即核心消費群，圍繞其影響力、“官階”、知名度等進行A、B、C分類，A類客人每個月送兩箱洋河藍色經典，B類客人每兩個月送兩箱，C類客人每三個月送兩箱。由于這些客人一般都有私車，他們就把這些酒直接搬到客人的車后備箱內。并給予每月贈酒、定期贈酒、不定期贈酒三種不同的待遇。活動開展了一段時間后，效果出人意料，由于這些高端政界及商務人士，享受一定數量的免費贈酒，因此，與朋友聚會、請客送禮、家人小聚等，都從“后備箱”里拿出“家鄉酒”，并大力向親朋好友推薦，很多人對洋河藍色經典很有興趣。見時機到了，洋河藍色經典快速鋪貨，很快，該款產品就迅速席卷了鄭州中高端消費場所，并形成了一股消費的熱潮，產品很快就占領了中高端市場。

秘訣五：鎖定核心消費者，引導消費習慣

很多企業的公關團購策略是通過一兩次品鑒會、大規模的贈酒就能夠啟動核心消費，或者無目標贈送，造成資源浪費，很難達到效果。而洋河藍色經典以“培養意見領導的消費習慣”為主導思想。首先，精準定位。意見領導的帶動作用非常之大，洋河藍色經典牢牢瞄準有社會地位和影響力的核心消費者，并集中資源突破。第二，洋河藍色經典一旦鎖定目標消費群體，就會以邀請參觀酒廠、社會活動等名義加深消費者的品牌印象.第三,洋河藍色經典針對核心目標消費者,關鍵是定期、定量、長期贈酒，培養消費者的口感依賴。比如，洋河藍色經典在某地市場針對某政府領導長達兩年的贈酒。

秘訣六：團購管理，象酒店終端一樣精細

銷售仍然是最終端的目標。前面所有的工作完成以后，團購銷量就水到渠成了。洋河藍色經典的公關團購部就發揮了作用，他們將單位分類管理，責任到人，制定相應的目標，針對每個單位采取針對性的溝通和促銷策略，挖掘團購的銷售潛力。

總之，洋河藍色經典把公關團購作為市場運作的戰略思路，以人力、物力、財力全面保障其執行到位，形成了系統的操作模式和與眾不同的執行力。成為洋河藍色經典攻城略地的利器！

第二篇：洋河集團網絡營銷策劃案例

洋河集團網絡營銷策劃案例 洋河, 網絡, 營銷策劃

目錄：

市場狀況 ? page1 ~page5 競品狀況 ? page6 ~page9 品牌定位 ? page10~page12 網絡互動傳播策略： ? page13~page22 創意策略 ? page23~page28

報價?

第一部分? 市場現狀：

（一）全國性大環境分析

我國城鎮總人口有5.77億。白酒消費者占總人口的31%，多達53%的男性居民喝白酒，白酒消費者平均每月喝白酒1.25公斤，說明我國城市有一個巨大的白酒消費市場。7.7%的居民經常喝白酒，說明城市白酒市場相對穩定。

《2009-2010中國白酒制造區域市場研究報告》數據顯示：2009年中國白酒制造行業工業總產值達到1960.2億元，增長率為18.7%；產品銷售收入達到1708.1億元，增長率為21.0%；利潤總額達到245.1億元，增長率為31.5%。

《2009-2010中國白酒制造區域市場研究報告》中數據表明：2009年，白酒產量保持增長，行業景氣逐步恢復。白酒12月單月產量為84.43萬噸，增速21.15%，增速比11月略有下降。隨著經濟的回暖，白酒行業的消費逐步恢復，特別是從09年下半年開始，行業產銷量增速均快于去年同期。2010年1月隨著春節的臨近，白酒的消費量進一步恢復，行業景氣回升勢頭將繼續保持。2009年全年白酒產量為706.93萬噸，增速23.82%.《2009-2010中國白酒制造區域市場研究報告》預測2010年中國白酒行業將結束高速發展期，進入發展的“拐點期”, 2011-2015年將進入發展平穩期，中小白酒企業將會繼續被整合。

據2009-2010中國白酒制造區域市場研究報告》預測，2011-2020年，我國白酒業出口增長將達到5%至10%,利潤將達到20%.短期來看，預計2011-2012年我國白酒制造行業產值年均增長率約為25.0%,2012年產值將達到3,827.5億元；收入年均增長率約為23.2%,2012年收入將達到3,190.7億元；利潤年均增長率約為31.8%,2012年利潤將達到

560.8億元。（以上信息來自中情網及2009-2013年中國白酒市場調查及投資前景預測報告）

（二）企業發展分析

洋河酒廠方面，主營洋河系列白酒的生產和銷售。2009 年，公司實現銷售收入4，002，048，450.63 元，同比增長49.21%；實現利潤總額1，673，308，162.66 元，同比增長68.54%；實現凈利潤1，253，613，135.31 元，同比增長68.71%。

同時洋河酒廠開始注重發展高平臺。2009年11月6日，洋河酒廠股票在深圳證券交易所正式掛牌交易，成為江蘇省白酒行業第一家、宿遷市唯一一家國內A股上市公司。公司站到了一個更高的發展平臺。這對于提高公司的核心競爭力、提升盈利能力以及進一步提升品牌知名度和號召力、鞏固市場地位等方面帶來積極作用。

銷售保持高速度增長。2009年，公司實現營業收入400，205萬元，同比增長49.21%。和行業排名靠前的上市公司相比，洋河繼續保持領先，增速連續5年名列行業前茅。公司在發展速度上具有壓倒性的絕對優勢，是繼續領跑中國白酒，領軍江蘇白酒，創造了持續高

增長的“洋河速度”。

2009年，在銷售快速增長的同時，公司的效益指標也實現了大幅攀升。2009年，企業實現利潤總額167，331萬元，同比增長68.54%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤125，362萬元，同比增長68.71%，繼續保持較高盈利能力，并連續六年榮獲白酒行業經濟效益十佳

企業（前五名）。

檔次向高端進位。2009年，公司堅持品牌高檔化戰略，實現了產品檔次的高進位，高提升，產品結構進一步優化。這個變化不僅有量的優勢，更有質的提高，具體體現在兩個增長最快。第一、增長最快的品牌是藍色經典。2009年，藍色經典在高基數基礎上，仍然繼續保持高速增長，全年增幅達65.82%，占銷售總額的比例進一步提升。第二、增長最快的產品是夢之藍和天之藍。夢之藍全年實現銷售同比增長145.09%，天之藍全年實現銷售同比增長113.07%，已經成為公司銷售新的增長極和拓展點。

2009年，企業先后榮獲“中國食品工業百強企業”、“中國白酒制造業十強企業”、“中國商標十佳企業”、“推動中國酒業發展的60企”、“全國企業文化建設先進單位”等稱號。由于在物質、精神和政治文明建設方面的突出成績，洋河再次被國家文明委表彰為全國文明單位，這是洋河第二次獲此殊榮（第一次是2005年首批全國文明單位），也是對洋河三個文明建設工作的一個充分肯定和表彰。

（三）全國性白酒行業風險分析

在當今國際和國內糧食供應偏緊，糧食價格持續走高的大背景下，白酒行業作為非生活必需品的糧耗行業，有可能面臨“消費引導”的政策性風險；定價策略是公司的品牌建設和市場營銷的關鍵，考驗公司管理層的智慧。稍有不慎會使公司處于被動的境地，甚至

有可能造成量價配合的反轉。

同時酒類企業市場競爭存在許多不規范的情況，如地方保護、地區封鎖，使市場達不到優勝劣汰，大企業優勢得不到充分發揮。以白酒為例，由于白酒企業一直是地方的財政支柱之一，在“投資小、見效快”的利益驅動下，仍有一些地方在新建、擴建白酒項目，造成數量多，規模小，產品供過于求。根據不完全統計，我國現有白酒企業3.7萬余家，1999年，行業虧損面達到30%左右，69%企業處于微利，只有1%企業維持較高的利潤。還有個別企業制售假酒，擾亂市場秩序，如在97年葡萄酒供不應求時很多企業制造假冒名牌產

品，致使整個葡萄酒業的信譽受損。

在當今國際和國內糧食供應偏緊，糧食價格持續走高的大背景下，白酒行業作為非生活必需品的糧耗行業，有可能面臨“消費引導”的政策性風險；..定價策略是公司的品牌建設和市場營銷的關鍵，考驗公司管理層的智慧。稍有不慎會使公司處于被動的境地，甚至有可能造成量價配合的反轉；..公司多處于山區，臨河而建，不排除因重大的自然災害，如：地震、洪水、泥石流等造成損失可能性。，是中國著名的白酒原酒生產集散地，國內很多白酒廠家都要依靠這些地區生產的原酒進行加工銷售。沒有這些地區的原酒供應，很多中小白酒品牌將無力支撐生產，甚至有可能出現“酒荒”。這次地震，對于中國白酒市場的中小品牌無疑是“雪上加霜”，本身已被通脹壓力折磨得精疲力竭，原酒價格進一步上漲也許會成為壓垮這些中小企業的“最后一根稻草”。所以說，此次地震，極可能導致了白酒業的一次“洗牌”，實力弱的企業會被淘汰出局，間接成為一次產業結構調整，導致了

進一步的優勝劣汰。

首先，行業惡性競爭態勢加劇，為了獲取市場份額，從價格戰、廣告戰到促銷戰，到處是一片烈火。緊接著業內競爭的新花樣又是層出不窮，先是廠家通過給酒店服務?quot;開瓶費“這種不正當的競爭行為搶占市場使”開瓶費“泛濫了，然后非理性又促使”買斷促銷權“粉墨登場，隨之而來的便是終端進店費的”突飛猛進“，白酒終端的門檻越來越高。無序的市場競爭和惡性拉鋸戰讓各個企業都苦不堪言，最后怎樣呢？據前段有關行業調查數據顯示，全國3.8萬家白酒生產企業中，微利的只占22%，在虧損與倒閉邊緣掙扎的占78%，而效益

好的企業卻不足0.5%。

其次，白酒行業正面臨著替代品的巨大挑戰。拿2000年和1999年相比，我國啤酒的產量增長了8.3%，葡萄酒增長了7.1%，黃酒增長了28%，飲料增長了25.7%，全國飲料酒總產量增長了7.5%，總體上呈現出快速上升趨勢，而只有白酒在下降。白酒的這些替代品設置了產業中白酒企業可謀取利潤的定價上限，從而限制了白酒產業的潛在收益。因為替代品本身為消費者提供了更為豐富的價格及性能選擇機會，使得白酒產業利潤及發展空間的”上

蓋"被壓得越來越緊。

再次，消費者消費意識的提高和消費觀念的變化，帶來了白酒行業的新威脅。因為社會的進步及國際文化與儒家文化的不斷碰撞和滲透，使人們在吃喝上更注重、講究保健、低耗和營養。在朋友聯歡、婚喪嫁娶等場合，謝絕白酒已不是什么奇怪現象，特別是青年一代，高級知識分子一族，白酒消費已引不起他們的多大興趣。同時，假酒**等業內丑聞的不斷彰現，更是國人對白酒消費心驚膽戰，白酒失寵也在情理之中了。業內曾有人說烈性酒（白酒屬于烈性酒）的銷量在世界各國都是與國家發達程度成反比，經濟越發達、生活水平越高烈性酒的消費量就越少，看來中國社會文明的進步卻帶來了白酒產業的不幸。最后，國家現行控制政策的影響日益突出。國家于2001年調高了白酒產品的消費稅，從量征收每市斤上調0.5元。同時，取消了外購原酒的增殖稅抵扣政策。新政策一出臺，給大中小型企業都帶來了較大的影響。蘭陵、仰韶、叢臺等一大批白酒骨干企業頓時在市場上黯然失色；一部分不能迅速調整產品結構的傳統企業很快成了新酒稅的犧牲品，舉步維艱；而部分小企業并沒有象國家原先預計的那樣被提高了的產業進入壁壘迅速淘汰出局，畢竟中國目前對小企業的稅收征收難度較大，結果行業內的不公平競爭反而加劇了。在遭受以上種種巨大競爭壓力的同時，中國白酒產業目前還面臨著WTO的挑戰，法國、西班牙等世界葡萄酒大國對中國早已是虎視眈眈，他們將憑借雄厚的資金，科學的營銷手段，優質價廉的產品擠占中國市場，爭奪青年一代消費者，截斷中國白酒發展之路。中國白酒

路在何方？

窮則變，變則通。針對行業現狀，中國白酒惟有理性把握傳統消費機遇，進行不斷創新，積極實施創造營銷、響應文化營銷，才能塑造、凸現獨特的品牌個性，提升白酒品牌之價值，找到走出產業困境之捷徑，再創一片輝煌。

通過上述材料我們不難看出洋河酒業的強大運營優勢和品牌優勢，但針對白酒行業的日趨白熱化的市場競爭及潛在的市場風險我們將以何種方式及何種姿態應對市場？我們將用何

種最為有效的推廣方式開辟新市場？

（四）地方性白酒市場分析 煙臺市場白酒主要品牌：

本省品牌：

煙臺古釀、孔府家、百脈泉、扳倒井濃香、趵突泉濃香、趵突泉芝麻香、碧海緣、老村長、大山特酒、古貝春、國井（扳倒井）芝麻香、景陽春、景陽岡、景芝濃香、景芝芝麻香、孔府家、蘭陵、瑯琊臺、玲瓏、洛北春、蒙山、蒙山全蝎、水滸酒、四君子、泰山特曲（濃香）、文登學酒、溫河、心酒、欣馬、沂蒙老區、沂蒙老鄉、一品景芝、又一村、魚光、禹王亭、云門春、棗木杠酒

外省品牌：

稻花香、汾酒、古井貢、國窖1573、劍南春、金六福、今世緣、口子窖、郎酒、瀏洋河、瀘州老窖、茅臺、茅臺王子酒、水井坊、五糧液、五糧液黃金酒、西鳳酒、紅星二鍋頭

（五）煙臺婚慶酒水市場分析 本地主要婚慶用酒品牌分析：

瀘州老窖天意喜系列，金六福福星系列，煙臺古釀系列，郎酒系列，茅臺系列，五糧液系

列

這些品牌已經在煙臺市場各占一定份額，并且有各自針對婚慶的系列產品！我們將如何殺

出重圍？

（1）洋河白酒 S、w、o、t 分析:

競爭優勢（S）●品牌優勢：洋河大曲自唐朝就已享盛名，尚可考證歷史達400年。洋河酒進入煙臺市場

具有先天強大的品牌優勢。

●企業實力優勢：2009年，洋河實現營業收入400，205萬元，同比增長49.21%。和行業排名靠前的上市公司相比，洋河繼續保持領先，增速連續5年名列行業前茅。公司在發展速度上具有壓倒性的絕對優勢，是繼續領跑中國白酒，領軍江蘇白酒，創造了持續高增長的“洋河速度”。此次進軍煙臺市場，洋河具有強大的企業實力優勢。

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 ●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，優秀的行銷團隊，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●競爭能力優勢：強大的生產及經銷經驗及實力，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境

變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）●南北文化差異 ●南北酒文化差異 ●本地白酒品牌的夾擊 ●慣性消費習慣的不良影響

●品牌的認知度 ●假冒偽劣對產品品牌的影響

公司面臨的潛在機會(O)：

●品牌推廣 ●品牌檔次的提升和拉高 ●前向或后向整合 ●剛性需求的市場增長

危及公司的外部威脅(T)： ●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額 ●主要產品市場增長率下降 ●社會消費方式的不利變動 ●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

第三篇：洋河藍色經典色彩營銷案例分析

洋河藍色經典色彩營銷案例分析 關鍵詞： 色彩營銷

江蘇洋河酒廠推出的洋河藍色經典系列可算是中國近幾年色彩營銷的典型案例之一。本文試以愛麗色的觀點分析此案的得失，僅供參考。

洋河大曲已經有四百多年的悠久歷史，清朝年間更是皇室貢品。從20世紀初開始，在國內外獲得多項殊榮。解放后通過改擴建，洋河酒得到進一步發展。洋河大曲酒具有色、香、鮮、濃、醇五種獨特的風格，以其“入口甜、落口綿、酒性軟、尾爽凈、回味香”的特點，聞名中外，蟬聯國家名酒三連冠。

和高檔白酒茅臺五糧液比起來，洋河多年市場表現可謂“不溫不火”，在中檔白酒群沉浮。為了進一步發展突出重圍，03年策劃“洋河藍海戰略”，“藍色經典”橫空出世。通過一些列營銷手段，洋河藍色經典取得了連續多年以三位數增長的“神話”。

從傳統營銷學角度來講，洋河的成功可以從“綿柔型”的產品定位、精準的價格定位、”1+1“渠道模式、“男人的情懷”廣告語等多角度去欣賞。但對于消費者來講，所有這些營銷方式，效果應該都是在親眼看到“藍色魅力”之后的事?？梢赃@樣講：沒有藍色，就沒有洋河的成功。

有人可能會說你憑什么把這么多人的功勞都搶到“藍色”二字頭上？我會反問：營銷的目的是什么？所有的努力，不都是為了重新定位洋河在消費者心里的位置，增加滿足感，提升價值？

消費者對于每一種商品，都會有不同的價值印象。比如讓人描述一下什么才算“高檔白酒”，有人會說“茅臺五糧液”、有人會說“醬香型濃香型”、有人會說“越貴越好”，但通過這些語言描述進行價值印象“翻譯”，無非是“稀有、神秘、古老、貴重、傳統、正式、男性化、儒雅、敦厚、沉穩……”所以，實際上各個品牌所采用的一切營銷手段，都是為了傳遞這些“價值信息”，成與敗，皆歸于此。

英雄所見略同。把中國市場現在銷售的高檔白酒擺在一起，其實一眼就能看出他們的共性——主打紅色。

為什么這些品牌不約而同地選擇紅色作為產品的代表色呢？是巧合還是刻意模仿？紅色和他們想傳遞給消費者的價值有什么必然聯系呢？我想只有真正了解色彩的人才能回答這個問題。

營銷學有個著名的“七秒鐘”定律：消費者面對琳瑯滿目的商品，只要7秒鐘，就可以確定對這些商品是否有興趣。在這短暫而關鍵的7秒內，色彩的作用達到了67％。所以不管你是否認識到色彩的作用和影響力。所有擺在貨架上的商品都必須面對同樣的現實——商品的色彩是消費者最直接看到的能夠影響他的價值判斷的最重要因素。

紅色的象征意義——包括興奮、熱烈、吉祥、喜慶、革*、莊嚴、積極、富貴、華麗、成熟、生命力……這和前面提到的消費者對于“高檔酒”的印象是非常吻合的，再加上中華民族的傳統嗜好色是紅黃，所以很容易引起消費者的價值認同和情感共鳴。如果各種營銷手段能夠做到品牌印象的一致性，取得成功是必然的。

雖然各企業都選定紅色作為基礎色，但輔助色（主要是臨近色相）和強調色還是有明顯的差別。比如金色（富貴）、白色（純凈）、黑色（堅定）。通過不同方式的搭配，給人的感覺在總體紅色的印象上又有各自的細微區別，形成品牌印象的差異化。

雖然高檔白酒品牌都圍繞紅色大做文章，但畢竟可發揮的空間實在有限，紅色疲勞引起的品牌同質化不可避免地出現，競爭膠著。如何快速成長或突出重圍是各大酒廠最頭疼的問題。

其實同樣的問題，百事可樂在和可口可樂的競爭的過程中早就找到了答案。那就是樹立和競爭對手截然相反的價值印象。相比可口可樂的神秘古老，百事選擇了年輕活力，當然這也是在市場分析的基礎之上決定的，百事選擇了差不多和可口可樂紅色對立的色相藍色作為代表色，完美傳達了自己的價值訴求，一舉獲得消費者的喜愛。

回到洋河藍色經典的案例上來，我覺得這其間有某種必然的聯系和相似。洋河將價值印象定位到了優雅、柔情、睿智、冷靜、寧靜、純凈等方面。選擇藍色，也是必然，藍色能夠最好地體現新的品牌印象。而一體化的價格策略、渠道策略和廣告促銷，全面建立了洋河藍色經典對于高端酒文化的另外一種詮釋方式。

無論洋河藍色經典的成功是否是刻意的色彩營銷，但事實上已經用到了色彩營銷的概念和模式。出奇制勝，有值得總結和借鑒的經驗。從營銷的角度來講，把它的成功與紅色系列白酒品牌進行對比分析，看到的依然是傳統的營銷原理和品牌原理。但色彩戰略為傳統注入了活力和希望。色彩產生的印象如靈魂貫穿品牌營銷的始終，每一個細節都對消費者產生影響。比如洋河藍色經典廣告的藍色漸變，產生了由淺入深的意境，冷靜之下暗藏智慧。黃色和藍色搭配，一目了然，對藍色寒冷的印象也起到了一定中和效果。至于酒瓶的曲線造型和模特的背影，也形成了一種呼應，不過那是另外一個話題。

洋河藍色經典雖然成功了，但不是沒有隱憂。主要還是應當重視和化解藍色給人偏冷的印象，并且考慮建立與傳統高檔白酒印象紅色的潛在聯系。也許加入15-20%的紫紅作為輔助色，效果會不錯。如果是基于色彩調查的數據，顏色可以更精確。

第四篇：洋河基本情況

基本情況：

洋河鎮位于膠州市南部，地處膠州灣西海岸，南接全國紡機重鎮王臺，東鄰黃島經濟技術開發區，處于青島市半小時經濟圈內，地理位置優越，區位優勢日漸凸顯。全鎮總面積129平方公里，轄84個行政村，總人口5.8萬人。近年來，洋河鎮緊緊圍繞打造“責任、誠信、親民”政府的奮斗目標，按照“南工北農中旅游”的發展思路，著力實施新型工業化、新型城鎮化、農業現代化三大戰略，結合鎮村實際，成立汽車配件產業園、河道綜合治理和房地產開發三個領導小組，以招商引資為重點，以結構調整為主線，以民生改善為根本，加快建設膠州灣西海岸現代化特色小城鎮。

工業經濟：

堅持“工業強鎮”的發展理念，規劃建設9.6平方公里的青島洋河工業聚集區產業園。目前，已容納工業企業120家，其中規模以上工業企業21家。特別是近年來，適時提出了“對接藍色經濟區，積極融入大青島，做大做強車船配件產業集群”的工業發展思路，依托黃島上汽通用五菱、海西灣造船基地等大項目的輻射帶動，規劃1平方公里的車船配件產業基地已開工建設，先后引進投資1億元的九洲汽配、投資8000萬元的瀘州油箱、投資6000萬元的金洋河汽配、投資8000萬元的天鵬汽配、投資1.2億元的拓順汽配等項目，車船配件企業達到21家，形成了良好的發展態勢。

生態農業：

洋河鎮山水資源豐富、土地肥沃，生態農業遠近聞名，“艾山”牌農牧產品供不應求。轄區內有著名的AAA艾山風景區、膠州市最大飲用水源地山洲水庫、濕地風貌保存完好的十八道河水庫、膠州古八景之一 “石耳爭奇”之稱的東石和西石和洋河、溫涼河發源地等，被授予“山東省旅游強鄉鎮”。依托生態農業，先后成功舉辦三屆采摘節，進一步叫響了“生態觀光旅游”的品牌，為久居都市的人們送上最美的“世外桃源”，打造起大青島生態旅游的“后花園”。

第五篇：洋河發展戰略

洋河藍色經典

洋河藍色經典是江蘇洋河酒廠于2003年8月推出的高端品牌?！八{色經典”商標被國家工商行政管理總局認定為中國馳名商標，這是江蘇洋河酒廠繼“洋河”2002年獲中國馳名商標后，又一商標獲得國家級認定。

洋河藍色經典的研發概況如下：

洋河啟投入大量人、財、物力，對市場進行大規模摸底調研。了解當時不同層次消費者的真實想法，從中發現他們未被滿足的全新需求。調查包括：采用盲測法研究目標消費者對白酒口味的偏好；通過大量消費者飲后舒適度試驗研究不同風格白酒對人體健康的影響；將相關系數等統計分析方法應用于消費者消費習慣的研究；應用SPSS等大型計算機統計分析軟件對市場調查結果進行綜合性分析研究等。

通過對4,325人次目標消費者口味測試、以及對2,315人次目標消費者飲后舒適度試驗，綜合分析結果后“洋河”得出如下結論：白酒在人們交際中發揮著重要作用，有時單人的飲用量比較大。消費者飲用白酒后最大不適感主要是頭痛，其次是口干舌燥。白酒消費市場迫切需要開發“低而不淡、高而不烈、綿長而尾凈、豐滿而協調、飲后特別舒適”的“綿柔型”新產品。

2003年8月，洋河在總結、提煉出一整套綿柔型白酒特征、優點、工藝要求、微量成分等系統理論之后，終于讓“洋河藍色經典”從他們手中躍然而出。

“洋河藍色經典”有三種：海之藍、天之藍、夢之藍，檔次與價格從低到高。其廣告宣傳由“世界上最寬廣的是大海，比大海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”修整為“世界上最寬廣的是大海，最高遠的是天空，最博大的是男人的情懷”

“洋河藍色經典”榮膺2008年中國白酒工業十大創新品牌稱號。

“洋河”曾幾何時排名在20名左右，被遠遠甩在了八大名酒之外。到2006年，“洋河”排名第七，2007年行業主營業務排名第五；

新華日報組織的第四屆江蘇市場白酒品牌風云榜上，洋河藍色經典以最高票當選為十大上榜品牌之首。

2008年1-6月份，洋河藍色經典單品牌銷售同比增長幅度達85.6%，占整個銷售的63%。而夢之藍更是達到了220%的增長率。省外市場的增長率達到了120%。

●市場規劃策略：

該產品上市前我們分三步走的開發規劃策略，首先全面介入江蘇省內的沿江8市，目前的市場運作證明我們的第一步市場開發已經取得了偉大的勝利；第二步我們實現（區域）全省化策略，在全省內的經銷網點布局已經成功完成，消滅了空白市縣，目前拿著現金來公司要求簽約經銷很多；第三步就是全國化的戰略。

●準確的市場定位

洋河藍色經典目標群體主要是政府機關、企事業單位以及成功人士招待用酒，同時兼顧高檔禮品酒市場。

據行業數據分析表明，高檔酒市場隨著經濟的發展呈不斷上升趨勢，2007年達到20%的水平，2008年市場容量達到22%。

●合理的產品定位

洋河藍色經典系高檔酒，是緊隨五糧液、茅臺等品牌的產品，種差異法定位，避開了硬碰硬的市場對抗，更容易獲得市場的快速成長，短期內獲得收益。

●產品特點

產品采用百年老窖發酵生香，百年儲存老熟；主要度數有 38 度、42 度、46 度等，并可根據區域消費特征作適當調整；在保持洋河傳統甜、綿、軟、凈、香風格的基礎上，突出綿柔、淡雅的獨特風格。

●產品包裝

洋河藍色經典一反常態，打破白酒以紅色、黃色為主色調的老傳統，將藍色固化為產品標志色，實現了產品差異化，突顯了產品個性。

●產品訴求

世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷

●產品文化

藍色是開放的象征，是時尚的標志，是現代的感覺，是品位的表現；天之高為藍，海之深為藍，夢之遙為藍，這是對洋河藍色文化的一種演繹，體現了人們對寬廣、博大胸懷的追求。正是因為注入了文化與意味，有力地提升了洋河品牌形象。

●恰當的定價策略

經銷商、終端商高額的獲利空間，從產品定價上得到充分的保證。

●先進的市場運作理念

藍色經典的推廣是“盤中盤”理念運作成功代表之一，是“1+1”市場運作成功的典范和“4×3”營銷模式的創立者，注重餐飲渠道，重點餐飲終端的運作，實現廠商的明確分工。

洋河藍色經典一飛沖天的成功法則之二：戰略就是一切

食品商務網 2008-01-04 13:38:00

編者按：關注洋河發展，解讀“洋河現象”應當從“創新”和“戰略”這兩個關鍵詞說起。本刊上期從楊廷棟和張雨柏關于創新的論述與實踐中，指出了洋河人的創新是基于務實的一種美德。本文旨在以“戰略”的尺子來丈量洋河的行業高度與價值。

最新動態：截止2007年11月上旬，洋河已經順利完成全年銷售目標，銷售收入已突破20億元，銷售區域以江蘇為核心開始向全國范圍滲透，北京、廣東、河南、浙江、上海等地均取得不俗的市場表現，僅河南一地銷售收入已破億元大關。

“面對日新月異的市場變化，國有傳統產業要想立于不敗之地，只有加快科技創新，不斷加快戰略整合步伐。”十七大代表、江蘇洋河酒廠股份有限公司董事長楊廷棟在十七大會期接受媒體采訪時這樣表示。

洋河是近幾年中國白酒企業中產能、銷售、效益增長最快的企業之一，正如楊廷棟所言，他將洋河成敗的關鍵總結為創新和戰略，而且它們從來就不只是一個點，而是歷時很長，經歷曲折的系列整合之戰。

洋河戰略的核心：品牌

把洋河的成功歸結為藍色營銷或是大膽引領中國白酒消費新潮流是不夠的，歸結為品牌也不足夠，唯有上升至戰略系統來看。

從2003年楊廷棟牽頭撰寫的《中國名優白酒企業發展的必由之路——江蘇洋河集團實施名牌戰略側記》中，有關洋河戰略的系統早已表露：洋河將一直堅持以白酒生產、銷售為主業不動搖，全面貫徹落實洋河系統化的品牌戰略。洋河品牌戰略的成功必須得到幾個方面的支持，即：以市場營銷創新實施品牌價值；以管理創新發展品牌，以多元化戰略擴充品牌，以科技創新鑄就品牌，以新產品提升品牌；以高質量永葆品牌，以企業文化豐富品牌，以高素質人才把握品牌。

將所有的系統圍繞品牌展開，無疑品牌被提到戰略核心的地位。從2002年的艱難轉型到今天快速發展，洋河為什么對品牌的重視程度始終處在近似“偏執”的狀態，這種“偏執”的背后有其系統的戰略。

洋河的經驗告訴我們，在當今的白酒行業，單單地強調品牌、渠道都不足以應對競爭，以品牌戰略為核心的系統競爭才是制勝關鍵。

洋河戰略的精髓：整合

洋河的核心品牌戰略是在整體戰略控制下的系統化整合，除了“以市場營銷創新實施品牌價值；以管理創新發展品牌，以多元化戰略擴充品牌，以科技創新鑄就品牌，以新產品提升品牌；以高質量永葆品牌，以企業文化豐富品牌，以高素質人才把握品牌”之外，“渠道細分化，市場構建板塊化，營銷手段整合化，產品組合多元化，市場秩序規范化”的“五化”戰略實施共同為洋河品牌力的提升發揮了系統作用。

其核心的三大系統分別為：藍色現代的品牌文化、無縫對接的市場策略、實效穩定的渠道策略。

藍色現代的品牌文化

當絕大多數的白酒企業仍在沿用紅色、黃色代表正統、濃烈和人文態度時，洋河卻另辟蹊徑地通過藍色文化和綿柔酒質傳達出現代、輕松和個人情感。即使這是一種冒險，但洋河人以果敢、理智的態度和專業、專注的技術扛起了藍色大旗，成就了品質和文化高度差異化的“洋河藍色經典”酒。如果沒有當年洋河人的大膽創新，很難想象洋河會有今天的成績。

無縫對接的市場策略

前些年，在一些白酒企業靠擴大買斷產品，無止境地拉長產品線以增加收入的時候，洋河在堅持“系列產品主打市場，區域產品積極補充、專業產品渠道定位、買斷產品規避風險、老化產品適時改造”的產品組合多樣化戰略。當別人都在全國市場上大展拳腳、爭奪得不可開交時，洋河卻從原來的“全國一盤棋”向“以江蘇為根據地，在全國范圍內實現重點市場重點支持重點培養”策略性轉變。產品體系的進一步規范和銷售市場的合理收縮，使得洋河的產品和市場做到了“有的放矢”、“無縫對接”，為今天的洋河全面向全國市場邁進打下了堅實的基礎。

實效穩定的渠道策略

在酒水銷售“終端為王”的時代，許多廠家由于過于依賴經銷商，對終端和渠道失去控制。洋河卻在營銷模式上找到了適合自己發展的路子。洋河率先推出“1＋1”模式、“江楓”模式、“綠色工貿”模式等。廠家配合經銷商開發終端、維護終端，而經銷商更多地在物流配送和現金流上發揮更大的作用，生產分工的更加細化和明確保證了洋河對終端和渠道的全面有效控制。更重要的是洋河的戰略思維能至上而下貫徹到生產、銷售、服務的各環節，從而形成了具有洋河特色的市場銷售體系。

從不被看好的藍色“反傳統”路線，到產品和市場的反向收縮，到營銷模式的銳意創新，洋河的想法做法似乎都在挑戰正宗的白酒哲學。但直至今日，行業才真正開始領會到洋河哲學的系統與深奧。

洋河戰略的基石：企業家精神

洋河系統的戰略構想，體現了洋河董事長楊廷棟和總經理張雨柏的智慧；洋河系統戰略的實施，體現了他們的毅力與韌性，作為企業家，這種毅力與韌性更難能可貴。

楊廷棟曾經感慨地說，“對企業老總，人們看到的往往是他們在商場上揮斥方遒的氣派風光，而他們苦心孤詣的一面卻大都不為人知?！?/p>

1997年，楊廷棟從泗陽縣副縣長的位子上調任洋河酒廠廠長時，洋河酒在市場上正經受著來自川酒的巨大打擊。從進入洋河集團第一天起，楊廷棟就一直思考著，如何讓洋河在品牌價值上實現根本性的提升。經過長期思考和調研，楊廷棟面前擺著兩種方案，或繼續在洋河原有品牌的創新上下功夫，或另辟蹊徑重塑新品。楊廷棟選擇了不破不立，他認為在舊的品牌基礎上縫縫補補最終難成大器。

2002年5月，張雨柏進入洋河集團成為楊廷棟的搭檔，這位曾是蘇北地區最年輕的副縣長與楊廷棟一拍即合，經過多年的合作，他們之間的關系被業內一名記者這樣描述：“楊廷棟讓洋河走向了市場，張雨柏讓洋河在市場的路上快步如飛”

2002年9月，洋河集團推出醞釀已久的洋河藍色經典酒，樹立綿柔型白酒的全新形象。洋河藍色經典打破了白酒包裝慣用的紅與黃傳統套路，大膽創新，一改以往白酒產品包裝的古板沉重，開創了時尚經典的風格。

創新就是冒險，創新就要付出代價，2003年之前，大破大立的洋河還不被外人看好，有人批評是一種冒險，有的人批評洋河要為此付出代價，楊廷棟、張雨柏要頂住何種壓力，恐怕是常人難以想象的。但轉變的勇氣、創業的執著、銳意的改革、理性的堅持，在楊廷棟、張雨柏身上表現了一種難能可貴的企業家精神，這種精神終于化為了洋河跨越式發展。

回憶過去，楊廷棟只是淡淡地說“那是洋河的調整期，也是蘇酒所處的歷史低谷時期。振興蘇酒，只有臥薪嘗膽，重頭再來。”

張雨柏說，洋河過去能夠取得成績在于戰略轉變，同時也在于對企業戰略思想的一貫堅持，現在洋河要做的就是堅持洋河既定發展戰略，堅持洋河發展路線，在堅持中求變，在堅持中求發展。洋河在改革初期艱難時期的堅持體現的是智慧，洋河在階段性成功時的堅持體現的是理性。