第一篇：企業案例(專業化和多元化2012)

“必勝客是我們的標桿”

在八大傳統菜系各領風騷，競相爭艷的中國餐飲市場，在全國擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團是“新街邊男孩”，并給一線城市的中產階級帶來“大漠孤煙直，長河落日圓”的西北風情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料，專注于開發一種較為冷門的菜系——西北菜。通過改良傳統的烹飪工藝，以及實現菜系的標準化，西貝集團創始人和董事長賈國龍正致力于將中國的西北菜從邊緣推向主流。

今年，西貝集團的年營業收入約為13億元。45歲的賈國龍的目標是，在未來三年里，將西貝集團的規模每年擴大30%，到2015年初，在全國營業店面達到100家，屆時還準備在資本市場上市?！拔覀兿Ｍ趯淼哪骋惶欤髫惸軌虺蔀楹捅貏倏鸵粯拥牟惋嬤B鎖品牌?！辟Z國龍在沃頓知識在線的專訪中如是表示。

沃頓知識在線：西貝餐飲是如何起源的？

賈國龍：我本人是水產專業畢業，早年在內蒙老家經營海鮮餐館起家，感覺家鄉的市場空間太小，就到深圳經營一家海鮮酒樓，當時想盡了所有辦法，在深圳市場還是遭遇了失敗。1999年末，家鄉內蒙臨河區政府設立駐京辦，我們就去北京辦了個海鮮餐廳。可是我們做海鮮真沒有優勢，就想改做家鄉風味。于是我們開始轉型，以售賣筱面和羊肉為主打。羊肉都是家鄉的烹飪方法——烤、煮、燉、燴都有，并給餐廳取名“西貝莜面村”。2001年就開了第二家店，其后不斷擴充西北風味的菜品，并進行連鎖復制。在將大量西北傳統名菜增加進來后，我們今年正式更名為“西貝西北菜”。

沃頓知識在線：人們一般對傳統菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉，請問西北菜的特點是什么？

賈國龍：每個地方的菜系都依托當地原料而形成，西北菜的特點一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內蒙古的西部，擁有沙漠，草原，平原和山嶺等獨特豐富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品質在全國最高，西北當地人愛吃牛羊肉，而且會做牛羊肉；其次是面食和五谷雜糧類產品。西北面食的豐富性獨步全國，從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內蒙古的莜面，都非常有特點，以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品，構成了西北菜的與眾不同。

沃頓知識在線：你所說的這些西北菜多是傳統西北小吃，不過20元左右，其商業想象空間有多大？

賈國龍：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國餐飲最終會轉化成什么？就是能不能給顧客創造一種好飯，這就是你給顧客的貢獻，餐飲業才能因此有巨大的生命力。

必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃，最后被美國人開發成全球連鎖品牌，麥當勞的漢堡，就非常等同于中國西北等地的肉夾饃，也是小吃，一旦實現標準化的大規模復制，商業成長空間非常大。西貝的西北菜不是簡單的一餐小吃，而是將各種西北小吃匯聚在一起，形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜，對標的餐飲企業是必勝客，客單價在70-80元左右。

沃頓知識在線：西北菜的知名度較小，消費者會認可這種非傳統的細分菜系嗎？

賈國龍：這正是商業機會所在，成大事的機會往往就在邊緣領域。主流的“八大菜系”已經非常成型，新來者沒有太多機會。而消費者對西北菜缺乏認知，如果你開創了這個菜系，這里面就有很多機會。我們完全用最先進的模式、按最符合消費者利益的方式去設計西北菜，最終你就能從無到有，由小到大，逐步累積地創立起一個新品類。我們就是做這個邊緣菜系，邊緣文化，然后把它一步一步地主流化。

沃頓知識在線：中餐連鎖業最困難之處在于標準化，您如何實現標準化？

賈國龍：我覺得不能說是中餐的標準化不好做，而是這個時間還沒有來臨??中餐的品牌化集中化才開始。另一方面，中餐的標準化也是個技術問題，其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”，新調整菜譜中的120道菜中，炒菜已經被削減到8道，最終菜譜中將全部去除炒菜。

我們的烹調方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙，這些烹飪手法都是容易標準化的。而且，西北菜的強項也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤為主，陜西的小吃以蒸、煮、熬為主，去除炒菜，絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優勢所在，八大菜系的大量特色菜品，必須要借助“炒”來實現。

沃頓知識在線：在優化菜品方面的選擇標準是什么？

賈國龍：我們重點將西北地區傳統成型的名菜收集到菜單，比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當地就像意大利的披薩一樣，具有久遠的歷史。唯一不同的是，我們會利用現代化設備改造傳統的手工藝，在保持原味的同時實現標準化復制。

以烤羊肉為例，新疆的傳統工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要專業廚師監視，注意火候的變化，并隨時調整烤肉位置。西貝利用一種德國產的電腦操控的智能烤箱取代馕坑，在設定烤制模式后，設備可自動進行烤制，色澤、味道、香氣好不遜色，且烤制時間從15分鐘縮短到8分鐘。

如果菜品過于豐富，產品線過長，將會增加連鎖經營的復雜性。西貝新調整的菜譜，削減了菜品數量，目前分成120種、90種、60種三類不同版本，對應不同經營面積的餐館。

沃頓知識在線：您認為一家連鎖餐飲企業的核心競爭力究竟體現在哪個方面？

賈國龍：連鎖餐飲的競爭，最終就是品牌的競爭，是個系統的競爭。你的供應鏈、品牌運作、人才培養，運營復制等一整套的系統能力能不能跟上？還有你的戰略是不是清晰，定位是不是準確，是不是能夠持續長期在一個方向上聚焦？能力是累積出來的。這樣才能最終比別人走得快，而且別人就是看明白也跟不上。麥當勞的營運手冊從網上就能下載，麥當勞的人才誰都可以去請，但是你能再做一個麥當勞嗎？

沃頓知識在線：西貝在供應鏈環節，是否足以形成競爭力？

賈國龍：西貝在供應鏈方面積累了大量資源和經驗，比如，草原牛羊肉應該在什么季節采購，如何進行采購量預測，具體采購哪些細分品種，采購之后如何儲存，并運輸到全國各地的終端店面等等。

供應鏈管理中有大量商業和技術細節。比如，草原只有秋天一個屠宰季，在屠宰季里必須儲存一年用的全部羊肉，在短時間內完成收購、采購、儲存、包裝。如果銷售預測不夠精確，采購量會出現過剩或者短缺。集中采購需要在短期內支出大筆現金，就牽涉到資金的調度。此外，冷藏條件下的保鮮會有大量的技術要求，冷凍、解凍技術的選擇非常重要，比如，西貝保持肉質鮮美的辦法是，屠宰后在零下30度的環境下急凍，急凍完之后有優質的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷庫儲存。冷鏈運輸中也是保持零下18度，待到使用時在零度到四度的緩化庫中進行24小時緩化，以一系列細節要求保證肉質的鮮美。

我們的主要食材——牛羊肉都來自大西北的草原，五谷雜糧來自陜北的鄉野。很多人認為菜的口味取決于烹調方法，其實不是，我認為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對西貝這種風味餐飲，西北民間很多工藝就是煮、烤、燴，其實并不難，難的是要持續提供上好的原料?，F在我本人親自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

過去我們主打西北菜，但同時也使用一些市場上的大路貨原料，對食材的把控并沒有太認真?，F在，嚴格對食材的把控、強化對供應鏈的管理將形成西貝的長期競爭優勢，我們開始堅定地朝著這個方向去做。

沃頓知識在線：食品安全在中國備受關注，西貝如何防范食品安全的風險？

賈國龍：食品安全是一個餐飲企業的基石，一旦食品安全出現差池，無論多大的產業規模，都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始，西貝聘請了提供清潔衛生解決方案的B2B服務商藝康（Ecolab Inc.），從屠宰場、冷庫、運輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設備，藝康派駐專家進行貼身服務，提供全套整體解決方案，合作為期三年。

藝康的專業服務，提升了西貝對食品安全的認識。以清洗蔬菜為例，蔬菜本身葉面上的農藥殘留，洗菜的水以及洗菜工的手，都會影響到蔬菜的清潔度，需要清洗液、消毒柜等系列專業設備。我們有信心，用兩三年的時間把西貝的食品安全標準達到了中餐業的標桿。

沃頓知識在線：聽說您聘請了外部咨詢公司來為你們做戰略定位？

賈國龍：是的，我去聽過特勞特（中國）咨詢公司的合伙人的講課，當時感覺這正是我們想要的。這個理論最符合西貝的實際情況，最符合中餐行業的特點。傳統行業就是要找到一個能夠植入顧客心里的理念來不斷的強化。這些理論聽上去沒那么高深，但是真的要進去又很難。企業的戰略定位真的是需要你看得很遠?，F在就定了方向，就奔著那個目標去實現它，同時還需要聚焦，需要環環相扣，需要持續。

沃頓知識在線：2011年之后，西貝擴張特別快，為什么？

賈國龍：之前，我們的餐飲集團采用多品牌策略，齊頭并進，同時運作，去年進行了業務重組，剝離成海鮮事業部和西北菜事業部。兩大事業部獨立運作，收縮戰線，海鮮業務限制發展，將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業務上，迅速推進，全力開店。

2010年之前，西貝餐飲集團全國共有24個店面（含其他品牌店面），2011年一年新開16家西貝品牌的店面，光上海一個城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營店，目前共有48家連鎖店。

沃頓知識在線：在快速擴張的過程中，西貝面臨的最大挑戰在哪里？

賈國龍：產品可以標準化，人沒法標準化。像餐飲業這類傳統行業，主要的挑戰是保證企業文化不被稀釋，全員能在一種文化的統領下，形成共同愿景，并從中能看到自己的前途，分享企業的成長，這是關鍵。

做好這些，最根本就是要有清晰的戰略，有競爭力的商業模式以及優秀的企業文化。其實，企業中老板和員工是互相成就的，因此，我盡量以一種成就員工的心態來運作公司：首先員工最關注的是公平，在組織內采取公平晉升的機制；其次，堅持生意能夠得到尊重，大家認同；最后，企業不但實現盈利，而且能夠實現利益的共享。

沃頓知識在線：您以前曾數次創業，這給經營西貝帶來了哪些經驗教訓？

賈國龍：企業成長過程中，自然會不斷遭遇挫折，促使你不斷進行反思，到底自己做錯了什么，或者說自己擅長什么，以此來不斷進行自我修正，以后的道路就相對走得更順暢一些。比如，在深圳，當地人首先會認可內蒙老板擅長做牛羊肉，一聽說內蒙老板做海鮮生意，潛意識里能從海鮮里聞到羊肉味，我沒有考慮到消費者的“心智”認同。遭遇挫折，就怕的是反思不夠，能反思可是修正能力又不夠。

沃頓知識在線：西貝是否有明確的上市計劃？

賈國龍：根據西貝的三年戰略規劃，從2012-2015年，營收實現不少于30%的年均復合增長，去年收入10億元，今年肯定會高于13億元，2015年要達到30億元銷售，2020年超過100億元。

從2012年開始，我們開始編制規范的財務報表，根據相關監管要求，上市需要提供三年的規范報表，以此順推，希望在2015年能夠實現上市，屆時，西貝的直營店鋪應該在100家店左右，其中以60種和90種菜品的中小型店面為主，單店平均營業額在1500-2000萬元左右。

沃頓知識在線：西貝餐飲的愿景是什么？

賈國龍：我們的愿景是創建中式休閑餐飲的第一品牌?，F在才40多家店鋪，我們希望能開到五千家店，那個時候，全國每一個城市都會有西貝，甚至全球一些主要城市都會有西貝，以西貝為代表的西北菜就會成為一種有影響的菜系。

為了能夠達成這一目標，我們高價請最具專業水準的伙伴幫助西貝，在戰略制定、標識設計和食品安全服務方面，聘請的都是一流服務商，因為我們目標是成為一流企業，一定要請一流的專業公司來合作。

紅豆集團解剖：收拳與出擊

江浙一帶，中國民營經濟最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經一度領風氣之先，以針頭線腦的草根產品激進發展，以投機操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機；而與浙商的激進相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當經濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

無錫就有這樣一家企業，看上去中規中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產業，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產業。在房地產爆發式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規模擴張；當經濟危機進入第二階段演化時，它卻吹響了向千億企業進軍的號角。

解剖紅豆，是因為它讓人讀不懂，它的多元化似乎可以從中國企業早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產業收縮成四大產業——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥和房地產，用傳統多元化理論，既找不出產業相關性，也找不出周期互補性。

中國有太多的企業，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上，而中國宏觀環境的多變更讓這種悲情升級為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

與總裁周海江面對面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進的企業提供一種更為穩健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向專業化轉型的企業提供一種戰略退出的策略。

引子：“千億目標”始自“關停并轉”

了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對話周海江卻是從“關停并轉”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

就在采訪之前，周海江剛剛任命了紅豆置業的一個副總經理郭建強，是從摩托車廠調派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產卻還是支柱產業。雖然明面上大家不會反對，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業基層員工的角度看，此項人事任免或許有很多可以質疑的瑕疵，但是站在紅豆集團管理層的角度看，這卻是戰略聚焦的收官之作。

摩托車行業是紅豆最早進行跨行業多元化的領域，也是衍生產業最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個產業聚集過程中頗具典型性。

1995年，紅豆集團產銷超過10億元，出口創匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產規模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業。當時紅豆集團做出了如下判斷：服裝業畢竟是技術含量低的產業，而從發達國家的工業史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機械電子、重化工到高科技的產業升級鏈條。紅豆要進一步在未來的競爭中立于不敗之地，就必須走產業升級之路。

而那時候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產基地之一，產業鏈非常完善。于是進軍摩托車行業就成了紅豆的重要發展戰略。但當時國家已不再注冊摩托車生產企業目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團出資2000多萬元，兼并了即將破產關閉的上海申達摩托車廠，成為全國第一例跨行業、跨地區、跨所有制的兼并。隨后，“申達”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優勢和靈活的體制優勢，經過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業前三甲，并帶活了為之配套的產業鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進而還推出了三輪車廠、電動自行車廠，產業鏈延伸得很長，其中輪轂廠的規模就達到了7億元。

但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個摩托車板塊隨后在全國的競逐中敗下陣來，產業鏈各環節逐漸萎縮，紅豆自然難以獨善其身，收縮勢在必行。

進的防火墻

中國大多數企業吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產倒閉的代價。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業做大了，有閑錢了，感覺本行業已經沒有上升空間了，而早期的中國市場遍地都是空白，第一代企業家們白手起家，練就了非凡自信，認為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進入了多個不同的產業。

吃一塹長一智，多元化之所以成為吞噬企業的陷阱，是因為多元化容易產生系統性的風險，主要體現在三個方面：

最表面而直接的原因是多元化不專業，企業的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優勢兵力取得在某一領域的突破，甚至導致所有的產業都發展不良，多而不精，全面潰敗。

而實際上真正致命的系統風險則在于多元化各產業之間的風險傳染性，也就是常說的牛鞭效應，特別是產業鏈上下游的相關多元化，由于鏈條比較長，各環節的風險是可以相互轉移的，這在平時提高了各環節的抗風險能力，同時也掩蓋了可能存在的風險和軟肋，而一旦遭遇外部環境整體惡化，比如金融危機，某個產業的危機就可能放大，引爆整個企業的危機。

不過，對于中國企業來說，常被研究者忽視的一個最本質的風險是企業內的決策風險。其一，大多數中國企業家都是第一代創業者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績工程”，只要在擴張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯了路，在有些企業家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經理人層面，擴張意味著產生大量管理崗位，而收縮必然導致管理崗位的減少、權力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會熱捧老板的擴張，而對收縮潑冷水；其三，收縮也會遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會引發危機。由于人性的弱點，企業上中下決策都只知進而不知退，這大概可以解釋為何大量中國企業特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機。

而紅豆集團從一個產業擴展到九大產業，橫跨四大行業，然后再收縮回四大產業，不僅一放一收平穩順利，而且企業銷售規模從10億元增長到了351億元，各產業都位列國內前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統性風險的呢？

首推是紅豆的“內部市場制”，因為它起著防范風險傳染和提升管理專業化的雙重效果。

談及紅豆的“內部市場制”時，周海江專門側過身來，語氣嚴肅地強調了兩個字“徹底”，而且頗為自豪地對記者說：“在當時全國學邯鋼的‘模擬市場制’的時候，我們比他們先進得多，在內部早已推行了徹底的市場化?！?/p>

“徹底”兩個字有何含義？周海江強調的就是區別于“模擬市場制”。模擬市場制就像在游泳池里學游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因為壓力的傳導過程有衰減，而且不是真實地面對市場，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業也就不能經歷市場大海里的真正風浪的錘煉。

“徹底的市場化”則不同，他以摩托車產業鏈為例說：“集團內工廠用的配套產品，由各工廠自主招標采購，而集團內的配套廠和集團外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質量好我就買你的，你質量不好價格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴控成本，不斷提高質量來自找市場，意外地發展成為集團另一個產業——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅?！?/p>

徹底的“內部市場制”實際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環節的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團的“保護傘”庇佑而成為產業鏈上的定時炸彈，導致危機出現時一發不可收拾。而且集團也不會無限地承擔某一產業疲軟的包袱，實在不好就會放棄。

“內部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業化”，紅豆定義為“專業化的產品和專業化的運營”。因為產業鏈延伸如果不能伴隨各環節的專業化，那么很有可能造成內部交易成本過高，抵消了管理的協同優勢，反而導致比外購成本還高的局面。

專業化產品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產業基地的萎縮，紅豆摩托車相關配套產業也逐漸收縮退出了歷史舞臺，但是這其中在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。當初因為摩托車輪胎發展得比較好，做到了全國第一，就逐漸擴大到做農用車輪胎，再擴張到運輸型的輪胎，最后發展子午線的載重長途運輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因為那一塊有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國由于超載的特殊國情，國際大牌的全球標準反而要敗給紅豆這樣專研載重長途運輸和礦山用胎方面的中國標準，也為紅豆大力開拓這塊市場留下了很大的想象空間。

產業越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點扶持的支柱項目：2003年紅豆集團投資興建的全鋼子午線輪胎項目，當時計劃總投資2.8億元；2004年項目投產后，市場供不應求，集團立即決定追加投資，達到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動新的200萬套輪胎的建設，2011年底正式投產，完全達產后，整個輪胎產能將躍居行業前五，正在積極籌備上市。

專業化的運營則通過紅豆的產品招標采購來傳遞市場壓力。為了讓“內部市場化”真正“徹底”地推進，集團規定各廠的自主采購要選擇兩家企業中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應商，對自身的配套企業也是時刻的壓力。周海江擔心的是“如果只選一家，不管是內部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會認為只要我跟他關系搞好就行了?！彼貞浻幸淮挝鞣囊录苷袠瞬少?，“一下降低了30%的成本。外面有個廠長當場在我這個客廳里面哭，他覺得這個競爭太激烈了，弄不出來?！闭驗橛羞@么大的刺激，內部的企業才會提升競爭力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業化的甜頭后，紅豆其他領域也得以大幅提升。紅豆的生物醫藥就只做腫瘤醫藥，做紅豆杉的紫杉醇提?。辉诜b主業上，品牌也從以前的10多個逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

退的安全帶

進的時候有防火墻阻隔風險，退的時候如何避免震蕩呢？

任何企業都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會遭遇到或明或暗、或強或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業的收縮更是如此，因為不符合人性欲望擴張的需求，一般都會遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業在收縮時采取的都是減員增效，容易引發震蕩。

而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現矛盾和不理解，卻總體上平穩，這得益于兩個體制保障：一是“內部市場制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場的壓力，當遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時，收縮無疑是理性的選擇；二是“內部股份制”，1993年，紅豆集團實行“入股自愿、利益共享、風險共擔、股權平等”的內部股份制，使各個子公司之間明晰了產權，產權可以在企業內部流動，各個子公司可以根據自身所創的效益決定分紅的幅度，加大了競爭的力度。紅豆的“內部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內部股東已經多達600名。這一制度，將管理團隊與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場上缺乏了競爭力，那么所持股份就會變得一文不值，繼續扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時收縮或轉向。

如果說紅豆在新產業擴張方面主要是集團公司在推，那么在產業收縮方面，因為這兩項制度，各子公司就有了獨立的發言權，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對錯的“面子工程”，而子公司的管理層實際上又不承擔收縮的責任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機時撤退的，而是為了提升產業集中度進行的戰略退卻，而各產業的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節奏，給各產業留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時間內的劇烈改革。

比如摩托車廠在競爭力下滑時，還曾往電動自行車、農用三輪車方面探索過，最終因為沒有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對電動自行車有著諸多限制，而電池的環保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個退出過程就屬于且戰且退，花了5年時間。

而輪轂廠，雖然已經做到了7億元的銷售規模，但是與輪胎的發展勢頭和想象空間相比，又窄得多，整個調整過程就只用了一年半時間。

為了讓輪轂廠平穩有序地退出，周海江采取了三招：一是調整上下級的關系，二是用時間換空間，三是轉過去的人不讓他利益上吃虧。

首先，周海江將輪轂廠的管理權限交由輪胎廠代管，避免了兩個獨立公司合并產生的矛盾。

然后用漸進和自愿的方式轉移人員，用時間來換空間，比如說兩個都是科長，一個愿意先走就先被調走了，另一個發現他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動心了，跟著也去，就這樣一個個地換掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉換成集團股份，有些是轉換為輪胎廠的股份。

說起開頭提到的郭建強(曾經是管理著近2000人的摩托車廠負責人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰略轉移：“戰略轉移的時候還得有人打阻擊戰，正因為有阻擊部隊的傷亡犧牲，才有主力部隊的成功轉移。如果留守部隊的人把部隊打沒了，回來讓他當士兵，公平嗎？不公平。所以我會講，他在那兒守的時候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點問題，如果現在說只能給一個部門經理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強調每個留守的人都會有一個妥善的安排，利益上不讓他們吃虧。”

與很多企業退出時，選擇將子公司出售不同，因為紅豆考慮到地域的原因，大多采取的是內部消化。比如輪轂廠關掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴建了80萬套的規模，整體產能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長、銷售人員，還有管理人員統統全部轉到輪胎廠了。

增量式多元化

在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對多元化”概念，介于專業化和多元化之間，他認為，“這個相對是相對于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個產業，你搞第二個就不行。”

但事實上，“相對”一詞最不好解釋，也最動態。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場夠了，支撐全國市場可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領域憑借已有的經驗找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產業。

我們回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內衣產值超過1億元，成為全國內衣龍頭企業，推出服裝系列產品和并進行上下游產業鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業，當時紅豆集團產銷超過10億元，出口創匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產規模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進軍地產業。

“增量式多元化”還有個特點，就是不擠壓主業的投入，不拋棄主業，而主要看企業是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業服裝依然占到了集團總收入的50%(上市公司部分只是服裝業的一部分)。這種發展思路使紅豆的發展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產行業，紅豆也一樣不急不徐。

在這方面，或許因為紅豆經受過風浪，所以尤為謹慎。1998年和1999年，東南亞爆發金融危機，江蘇又發生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業通過主動或被動破產來逃債，沒逃過去的就在這個時候倒下去了。但當時紅豆沒有一分錢的欠息。

回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國人大會議，身上帶了一份清單，他一邊開著會一邊看哪些錢又到期要還賬。當時壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應收款要立即收回，原來利潤高些我們可以賒賬，現在利潤薄一些但要求現款提貨，同時清了庫存?！萆怼呗砸惭赜玫搅爽F在?！?/p>

出于對資金鏈的謹慎，紅豆雖然早在2001年就進入了房地產領域，但是與其他地產企業瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業來增值，比如無錫紅豆廣場，但這樣的周轉速度較慢，而且上市公司的賬面價值難以立即體現出來，至今房地產板塊僅占集團總收入的15%。如果紅豆也采取房地產公司爭當地王的激情，那么必然會占用大量集團公司的資金，擠壓其他產業的投入，甚至危及主業。

多元化的另一大風險是，每一個產業都擁有大量的固定資產，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統性風險，就難以抽身出來，反而各個環節都要輸血方能度過危機。而增量式多元化就會在有限資源的情況下，優化資源配置。紅豆就將服裝主業從生產制造型向創造運營型轉變，轉型為輕資產運營，他們獨創了“全托管模式”。在全托管直營商業模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經營管理費用，有關經營管理方面則完全由公司統一進行；供應商可以按照公司產品企劃案的統一部署，走進市場，按照客戶的需求來“自行創新”，生產各種適銷對路的產品，變“被動”為“主動”，定向開發，生產“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應商以及公司三者可以圍繞終端，相互協作，達到掌控終端，實現三方共贏。自轉型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現在已擁有各類店鋪1500余家。生產供應則發展了465家供應商，原有的生產廠只是作為樣板工廠存在而已。

“輕裝上陣”的產業鏈擴張，各產業獨立面對市場，急流勇退時的漸進收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產，不擠壓主業成長空間的同時，提高了各產業的專業化深度。對周海江來說，“百年基業比千億目標更為重要”，但用百年來行走，千億目標也一定會打造得更為結實。

第二篇：企業多元化發展案例研究

聯想多元化發展

2009年5月，聯想集團遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財年凈虧2.26億美元?！奥撓雵H化過程中挑戰不計其數，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄?！被貞浧鹑ツ暾驹趹已逻吷系木o張局勢，聯想集團高級副總裁陳紹鵬坦言。

柳傳志重新擔任聯想集團董事長后，到歐洲開董事會碰到的一個細節，足以說明當時形勢的嚴峻。并購IBM后，聯想歐洲分公司年初制定的盈利目標總是讓人興奮，但業績逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國分公司的一位IBM老員工：你怎么看業績承諾無法兌現?

對方答：“CEO作出一個決定，我表示贊成，是我對CEO的尊重。”“那業績完成不了怎么辦?”柳不解。

“那是CEO對我的寬容?！?/p>

“如果我再不站出來扭轉頹勢的話，聯想可能就一滑到底了。”9月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯想集團業績滑坡，固然有金融危機的導火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關。

據陳紹鵬介紹，近年來，聯想集團的目光長期投向大機構、大企業客戶，對迅速崛起的中小企業和個人消費領域拓展緩慢，這也造成聯想在金融危機中受到的沖擊尤為劇烈。對于這一點，柳傳志認為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發PC個人消費品產品及其供應鏈，投資高達7億美元以上，且至少要三年后才能產生收益，犧牲當的高利潤換取企業長遠的發展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

阿梅里奧追求“短期效益”的另一個典型例子，就是砍掉了聯想移動--這個柳傳志、楊元慶認為應該保留的，符合未來3G融合趨勢的產品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國：由弘毅投資出面，以1億美元價格接手聯想移動。聯想集團需要手機業務，又以兩億美元價格買回來。

糟糕的財報，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯想集團得以順利完成對管理層的重組，新領導班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團隊。新班子中，中國高管終于獲得話語權，外國高管也開始真正把自己當成主人，聯想終于有機會進行一場早該推行的變革：為扭轉大小客戶“跛足”窘境，聯想啟動了“雙拳戰略”，將全球市場劃分為以中國為中心進行拓展的新興市場和以美國、日本為中心進一步做大做強的成熟市場;產品業務條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機構客戶的Think業務和面向個人消費者的Idea業務。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛拳，保衛中國市場和全球大客戶業務;右手打進攻拳，重拳出擊新興市場和個人電腦業務?！?/p>

令柳傳志氣惱的承諾不兌現也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領銜，聯想高管開始到全球每一個關鍵市場會見客戶、代理商、媒體，與當地員工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅決執行”等企業行為規范，迅速統一了聯想的文化。“心里那個舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會的感受：“因為交出的成績單一定比報給你的要高?！?/p>

柳傳志從不打無準備之仗。“我在什么時候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉局面呢?就是楊元慶把班子基本穩定以后，我心里就踏實了?！睋治鰴C構IDC今年7月發布的2010年第二季度數據，聯想集團全球PC市場份額首次突破10%，達到10.2%，個人電腦銷量增幅48%，連續第三個季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

“聯想最困難的時期已經過去，我們重新走上了高速發展的軌道?！苯衲?月19日，手執2010至2011財報第一季度盈利8200萬美元的成績單，柳傳志笑了。在一次企業家聚會上柳傳志強調，電腦這個行業不會萎縮，會伴隨人類社會長期走下去，“如今楊元慶團

隊雄心勃勃，五年內有志沖擊全球PC老大寶座”.柳傳志的豪情，還延伸到了聯想的移動互聯網戰略，今年4月樂Phone發布會那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰”.聯想多元化“秘籍”

今年9月12日，聯想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對控股權。另外，聯想控股的大農業戰略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯想控股常務副總裁朱立南表示，聯想控股的目標是通過投資構建核心運營資產，并長期持有，用5-7年完成控股集團的整體上市。

早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學院的一次授課上，首次透露了聯想意欲進軍房地產，實踐非相關多元化的打算。課后一位地產界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產我看還是算了吧?！?/p>

十年后，不僅融科智地在地產界打響自己的名頭，聯想控股旗下的聯想投資、弘毅投資也成為國內投資界專業性最強的領頭羊。從聯想集團到聯想控股，回顧聯想發展史，柳傳志正把這家企業從一只大船變為一艘艦隊。朱立南描述了這艘遠洋艦隊的雛形，它由三大部分組成：

第一部分為核心運營資產。聯想集團、融科智地以外，未來五至七年，聯想控股還將打造新的核心資產，投資方向包括大農業、化工產業、消費品和現代服務業。朱立南希望上述領域里能產生一系列兼具規模和持續成長潛力的卓越企業，從而帶動控股集團的整體上市;第二部分為資產管理。包括聯想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們為聯想控股提供項目資源保障的同時，它們還是公司主要的中短期財務貢獻者，支撐聯想控股進行長期戰略性投資;

第三部分是孵化器。2008年，聯想和中科院合作開啟了一項不求財務回報的項目“聯想之星”，聯想控股設立4億元天使投資基金，通過“創業培訓 天使投資”方式，發現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創業的明日之星。

朱立南表示，三大業務之間獨立運營，但會形成“三軍聯動”:資產管理板塊不斷創造現金流，以支撐核心運營資產的投資，后者創造出的業績再支撐控股集團整體上市;另一方面，資產管理和孵化器業務還扮演了核心運營資產項目儲備庫的角色。“聯想控股的兵馬和布局，一切都以聯想控股的愿景為根基?！敝炝⒛显俅蜗蛭覀冎厣炅寺撓肟毓傻脑妇埃阂援a業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個行業擁有領先企業、在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個場合袒露心聲：“產業報國是我的第一愿景?！?/p>

為什么，聯想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關多元化取得相當成功?聯想控股高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯想控股拿出3400萬美元創辦聯想投資時，做好了“交學費”的準備，而一路走到今天，按當下市場價格估算，聯想投資第一期投資回報已達6倍以上。趙令歡總結出四條規律：

第一條，“定戰略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業的柳傳志諳熟林彪軍事作戰上的“三快一慢”:戰前了解敵情要快，沖擊時突破要快，鞏固戰果要快，但戰略決策、發起進攻要慢?！爸\定而后動”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關于定戰略的名言?！白鲭娔X之前，我是一個木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個螺絲擰緊了，剩下三個螺絲眼就會對不上?！绷鴤髦疽恢睆娬{系統性思考問題的重要性，如果一味單兵突進，反而欲速則不達，整個戰局往往會付出很大代價。

趙令歡說，聯想旗下每家企業作決策之前，必先有清晰的戰略，而世上沒有一勞永逸的戰略，因此在執行過程中就要不斷復盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯中不斷總結梳理，因此聯想的戰略始終精準，指向性極強;

第二條，辦公司就是辦“人”.“事好歸好，如果沒有人，沒有優秀的團隊，再好的戰略也只能掛在墻上?！壁w令歡說，投資業“人”最關鍵，核心領導和專業團隊強，成功的機會就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動頻繁的投資界，聯想和弘毅兩家公司核心團隊近年來一直相當穩定;

第三條，文化的力量是真實的力量。趙令歡介紹，在聯想控股“企業利益第一，求實進取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結合自身特性創造出自己的應用體系。聯想投資總結為“團隊制勝，人才資本，富而有道，創業精神”，弘毅投資則是“崇信求實，厚仁恒毅”，聯想厚重的文化基因深深刻進每一家子公司的骨子里;

第四條，聯想投資和弘毅投資提供給企業的是“帶著資源的資本”.資源是什么?就是聯想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業成長之道。趙令歡介紹，2001年聯想投資進入科大訊飛前，后者已準備以系統集成商模式上市。然而與科大訊飛團隊反復探討業務后聯想投資發現，該企業在智能語音技術上的科技優勢更為突出，遂轉以高科技企業上市，上市后股價至今表現上佳。弘毅投資則用聯想式的PE風格改造大型企業的產權結構，通過價值創造“放虎歸山”.2000年，聯想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經歷，當年轟轟烈烈地進入FM365，推出贏時通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結為忽略了領導人精力的要素：“當時楊元慶PC業務感覺極好，可同時多線作戰后，很多難點而不是重點的事擺在他面前，一下子就麻煩了。”2001年聯想分拆為聯想集團和神州數碼后，更具智慧的一著棋是聯想控股的成立，為聯想日后的非相關多元化在組織架構上作了很好的切割。

張維迎認為，從柳傳志的角度看，聯想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業化?！叭绻鴤髦痉中臈钤獞c的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯想多元化之路就不會走到今天。”多元化戰略的堅定支持者郭廣昌就此總結，“做好多元化是一件非常?專業?的事情。”

主人的力量

近來在與企業家交流的不同場合，柳傳志常講起聯想PC業務的老對手--惠普公司的興衰規律。1999年，惠普請來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚名立萬的卡莉“頭腦發熱”，一上臺就拋出了轟動全球的收購康柏公司的計劃?；萜占易宄蓡T痛心疾首，極力反對，無奈持股太少，眼睜睜看著這項總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業績果然一落千丈，卡莉也黯然下臺。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風，給聯想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報銷，董事會又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對象。

“典型的企業沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調，眼睛放光，一字一頓地評價說：“一家企業，CEO未必是真正的股東，但這個企業一定要有真正的主人。如果企業沒有一個真正的大股東，全是小股東或者獨立董事，對企業的長期發展是不利的。”

“主人”的標準，就是敢于和善于對企業的長遠命運負責。正如柳傳志曾經說過的一句話：真正的企業家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

26年來，聯想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進，一步步成為一家“有主人”的企業。朱立南給我們介紹：

1984年到2000年，它一直專注于IT行業，產權結構也很簡單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭取到35%的分紅權，對后來集團的產權改革奠定了基礎。

2000年起，它開始進入業務新領域，2000年到2001年，聯想分拆為聯想集團和神州數碼，此后又先后成立融科智地、聯想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學院支持下，它將沒分掉的35%分紅權購買成股權，由聯想員工持股會持有。

直到2009年中國泛海的進入，持有聯想控股29%股權，標志著它產權改造基本完成“拐大彎”，從一家國有控股公司變成一家股權均衡的有限責任公司……

講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發言，顯然他不吐不快：“產權機制的調整對聯想是至關重要的，實際上保證的是一個企業是不是真的有主人?！崩先搜劬ι钐幜髀冻鰬┣械墓獠剩骸坝兄魅撕蜎]主人是根本不一樣的。我退休后，聯想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會富可敵國，但股權激勵是必不可少的，然后靠文化聯系到一起?！?/p>

26年來，聯想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進?！叭绻闱谂f體制，你會被淹沒其中;如果你公然反抗，你會體無完膚。聯想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時又以驚人的堅忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點一點地擺脫束縛，走向新世界。”作家凌志軍認為，聯想的歷史告訴了我們什么是夢想，什么是現實，在夢想與現實之間創造偉業必須走過的那座橋梁又在什么地方。

為了讓聯想永遠成為有主人的企業，柳傳志正在設計一塊“鎮山之寶”.柳傳志表示，未來聯想控股上市后，科學院和中國泛海的股權都是可以賣的，但員工持股將會變成一家公司，至少保留聯想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮山之寶”，執掌“鎮山之寶”的人選，就是柳傳志。“鎮山之寶”的管理將實行分紅權和管理權分離，分紅權有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權得到充分貫徹。

另外，文化基因始終是這家企業最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯想文化的精髓，柳傳志會講：“以身作則不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑。”精神上繼承聯想的血統同樣重要，因為它想成為一家“沒有家族的家族企業”.

第三篇：企業多元化向專業化回歸的理論分析

內容摘要：本文闡述了曾經出現的企業發展浪潮的原因，通過對其發展原因的進一步甄別，發現曾經出現的多元化浪潮更多的是出于政府反壟斷政策的影響和經營管理人員的動機驅使。雖然客觀上多元化能產生一定的收益，但與其高昂的成本比起來顯然不足以支持企業的多元化發展。

關鍵詞：多元化專業化回歸

企業多元化浪潮出現的原因

政府反壟斷政策的影響好范文版權所有

首先，企業是否多元化的抉擇面臨著政府反壟斷政策的干預。美國上世紀60、70年代的反壟斷政策非常嚴厲，不允許同行業企業的合并，而不管這種合并結果對市場競爭的影響。在有些情況下，兩個非相關行業企業的合并也被管制當局認為是非法的。在這種政策背景下，企業經理人員為謀求發展只有選擇多元化。因此，聯合大企業成為該時期美國經濟的顯著特征。英國同期則是另一番情形。由于英國反壟斷法只是在1965年頒布實施，而且要比美國寬松得多。因此，在1965-1983年這段時期中，聯合大企業只占23的比例。除了反壟斷政策之外，美國和英國在市場經濟其他方面相似程度比較高，因此可以推斷該時期美國企業的多元化浪潮更多地是受到政府反壟斷政策的影響而造成的。

經營管理人員的動機驅使

多元化能夠給經營管理人員帶來一定的利益，比如多元化能降低經理人員的個人風險，從而使他們在經理的位置上坐得更牢固、更長久。經理人員為了其威望、保障等個人利益，將不惜以股東的利益為代價，追求公司最大限度的增長。因此，管理層傾向于把利潤進行再投資，而不是去給股東發放紅利。經理層出于個人動機驅使，認為發放紅利等同于浪費，而多元化則成為保存公司財富最有吸引力的方式。此外，matsusaka（1990）指出，股票市場發出的信號對上世紀60、70年代的多元化浪潮起到了推波助瀾的作用。他發現，當公司宣布非相關多元化時，其市值平均上升800萬美元；而宣布相關多元化的公司，其市值平均下降400萬美元。他還發現，那些多元化發展速度快的公司要比速度慢的公司市值增加地更快。在這種情況下，經營管理人員更是樂此不疲。

多元化具有一定的收益

公司多元化發展有可能產生一定的收益，主要包括：

形成一定的市場力。即多元化公司可以將市場力量由一個市場移轉到另一個市場，因此提高公司的整個市場支配力，從而提高績效。主要依靠三種手段，交叉補貼（cro-suidization），指多元化公司的子公司采取低成本的掠奪性定價，企圖讓競爭對手退出市場，以獲取獨占利潤，而短期資金缺口，則由多元化公司的其它部門承擔；互惠（reciprocalbuying），指多元化公司以某一采購部門向某一獨立公司采購作為籌碼，要求獨立公司向其子公司購買投入要素，從而讓子公司面對的需求線右移；相互節制（mutualforbearance），指多元化公司之間彼此尊重競爭對手不同產品市場的地位，相互之間形成一種默契，避免太大的競爭。

資源的有效利用。梯斯（teece，1980）認為資源配置失靈是導致公司多元化的一個原因，其認為公司某些資源的過剩，如果不能在市場上順利交易，公司唯有把這些過剩的資源用在多元化生產上面，才能獲取更大的利潤。這類的資源可以分成兩類，一種是在市場上交易成本過高的資源，另一種是無法完整分割的資源。這兩種資源都無法在市場上順利買賣，因此，擁有此過剩資源的公司便會進行多元化。teece（1982）針對該觀點提出更具體的解釋，認為如果公司生產具有范圍經濟效果，而且公司可以利用市場交易相互支持，則在公司個別生產的情形下，同樣可以享受范圍經濟的好處。唯有當公司的資產、資源無法在市場上順利交易時，公司便不得不進行生產的多元化，以充分利用資源。

內部資本市場效益。按照威廉姆森的觀點，多元化公司或聯合大企業的優勢在于能夠在其內部建立起一個節約交易成本的內部資本市場。因為，利用外部資本市場向不同的專業化公司配置金融資源，將不可避免地產生交易成本，這是由于需要進行信息搜集和業績監督等活動。這些成本的數額不是小數，部分原因是由于商業秘密造成的。因此，威廉姆森斷言，在一公司內部向不同的活動或部門劃撥資金，將由于以下原因而具有節約交易成本的優點：由于可獲得內部的詳細資料和審計報告，總部可獲得的信息數量和質量，均非任何外部機構能夠相比的。不存在商業秘密問題。各部門間爭取總部劃撥的投資資金的競爭，將能改善資源的配置效率。由于在戰略決策與經營決策之間的分管，減少了中間管理層的機會主義。

威廉姆森總結到，在混合大企業中，由于內部資本市場的建立，較之以市場為基礎的資源配置具有兩個主要優點：第一，節約了資本市場的交易成本；第二，使侵蝕股東財富的管理活動降低到最小限度。當外部資本市場處于不理想的狀態時，利用內部資本市場可以

節省大量交易成本。同時，由于內部資本市場的存在，可以在承受初期虧損和增加資本方面促進新的市場進入。

稅盾效益。不同類型的資產對應不同的稅率，公司可以在稅法允許的范圍內合理避稅。比如，當對分紅征收的稅率高于普通收入稅率時，股東就產生了購買或建立新企業的激勵。并購提高了企業的折舊資產補貼，增加的折舊減少了企業的可征稅收入，這

樣就為收購提供了一個動機。所以，公司的多元化發展有可能產生稅盾效益。

除以上原因外，關于多元化原因還有以下一些解釋：行業或市場因素的推動。rumelt（1974）提出逃離動機，認為當公司所處產業前景堪憂，成長機會不多，甚至已經邁入衰退階段時，于是公司選擇進入另一個新產業追求成長機會，因而出現多元化發展趨勢。技術革新的推動。一種技術隨著研究的深入，很有可能發展成為一個技術群體。在某一產品生產過程中的技術進步，有可能比較容易地應用于相關產品的生產或研發，從而推動企業向多元化發展。分散市場風險的動機驅使。持有這一觀點的學者從金融學角度認為，市場的復雜性決定了企業的投資不可能完全正確，多元化經營便為分散風險創造了條件。不過，正像多元化本身存在眾多爭議一樣，對于多元化是否能真正分散市場風險仍然有很多異議。

對多元化發展原因的進一步甄別

對多元化發展原因進行進一步甄別，我們發現曾經出現過的多元化浪潮更多的是出于政府反壟斷政策的影響和經營管理人員的動機驅使，雖然客觀上多元化能產生一定的收益，但與其高昂的成本比起來顯然不足以支持企業的多元化發展。因此，從這個角度講，多元化向專業化回歸勢在必然。需要說明的是，對于政府反壟斷政策的影響，前文已做出分析，這里不再贅述，而將重點放在：經營管理人員的動機驅使方面并提供相應證據；與多元化收益相對的成本分析上。對于多元化的收益分析，下文沒有針對每一個收益進行分析，而是將重點集中在影響比較大的內部資本市場理論上。

代理成本觀點與多元化。davidj.denis，dianek.denis，atulyasarin（1997）發現，公司多元化水平與經營管理人員和外部機構股東持有股份數量呈顯著的負相關關系，而且在控制了其他變量的情況下，上述結論依然成立。據此，他們提出了多元化發展的代理成本假說，他們認為經營管理人員從企業多元化發展中得到的私人收益要大于私人成本，因此其有激勵去促使企業向多元化發展。例如，經營管理人員能從控制一家大的公司獲得權力和威望（jeen，1986；stulz，1990）；而且，管理人員的報酬是與公司規模相關的（jeen&ammurphy，1990）；多元化使經營管理人員對于公司必不可少，從而在管理位置上坐得更牢固、更持久（shleifer&amvishny，1989）；因此，經營管理人員傾向于采取多元化發展戰略，盡管這會導致股東財富的減少。而且，只有在其面臨內外部壓力的情況下才減少多元化行為，比如市場約束（產品市場、代理人市場和股票市場）能減少多元化行為。他們進一步把促使經營管理人員采取歸核化（refocusing）措施的約束力量歸結為四種：批量購買股票（blockpurchases）；并購威脅（acquisitionattempts）；財務危機（financialdistre）；管理變動（managementchanges）。正是在上述四種力量的作用下，他們發現經營管理人員逐漸縮減企業經營范圍并向核心業務回歸，有超過53.9的企業在它們采取降低多元化措施的前一年面臨至少上述四種市場約束之中的一種。這種發現驗證了bergerandofek（1995）提出的公司多元化行為主要受公司控制事件（corporatecontrolevents）影響的結論，也與上世紀80年代多元化向專業化回歸過程中，公司控制市場在其中發揮了主要作用的假說相一致。bergerandofek（1999）的研究發現，大約有64的樣本公司在采取剝離措施的重組前至少經歷了一次公司控制事件，再次證實了denis，denis，andsarin（1997）的結論。好范文版權所有

內部資本市場理論并不是多元化浪潮的真正原因。對于威廉姆森（williamson）內部資本市場的理論觀點，已有很多學者進行了反駁。例如，迪屈奇（1999）指出，威廉姆森的分析錯誤地規定了組織問題的性質，聯合大企業可能是組織上對環境的不測事件和組織文化做出反映的一種解決方法。因此，內部資本市場可能不是聯合大企業發展的理論原因。凱伊（1992）對威廉姆森的分析提出質疑，“為什么各家公司要結合成聯合大企業，而不結合成包含縱向的——而不是橫向的——聯系的、綜合性專業化的聯合企業（combination）呢？倘若有關的過程是隨機的，則交易成本的節約將不是聯合大企業發展本身的一項理論”，“雖然因內部資本市場而造成的交易成本節約一般都能得到，但專業化或相關的多樣化，可能包含內部資源配置的更大的效益?！眲P布爾（1980）的實證研究顯示，在英國制造業中有1/2以上不是經由已知的多部門公司的部門而建立聯系的，只有不到10是經由已知的部門而建立聯系的。因此，內部資本市場對資本在不同部門間的分配來說，只具有有限的意義，并不具有明顯的作用。正如湯普森所指出，在聯合大企業內部，由于產生現金流量的部門需要向那些高發展成本、低現金流量的部門進行融資，而對前者的激勵決不是一項簡單的活動。這一結論也就意味著，內部資本市場的相對優勢可能會隨著部門純現金流量產生（netcashflowgeneration）差異性的增加而下降。shinandstulz（1998）的研究發現，多元化公司總部對各部門在總體上是相似的，并沒有體現出在效率上的差別對待。因此，他們認為：內部資本市場并沒有發揮其應有的在部門間合理分配資金的作用，而且，多元化公司中某一部門的投資更多地依賴于自身的資金，而不是其他部門的資金，例如，某一部門自身資金1美元的下降對其所產生的影響是其他部門資金1美元的下降對其影響程度的6倍。這可能是由于在多元化公司中，部門經理會花費大量的資源用來尋租，扭曲了資源的優化配置，使最有潛力的項目得不到及時的資金支持。在這種情況下，難怪多元化公司在績效上不如專業化公司。

其實，對于多元化公司內部資本市場的介紹已有大量文獻，對它的積極作用也無庸質疑。但是，內部資本市場只是多元化公司所具有的收益之一，并不是歷史上企業多元化發展的唯一原因，它更有可能是一個補充原因。況且，外部資本市場并不是一直處于一種不連續的狀況，其積極作用也并非內部資本市場所能完全替代的。隨著市場規模的擴大和流動性的增強，內部資本市場相對于外部資本市場的優勢正慢慢減少。

本文對多元化發展的原因進行了梳理，并對其中的部分原因進行了進一步的甄別，發現解釋多元化發展的一些理論尤其是內部資本市場理論并不足以支持公司的多元化發展。多元化向專業化回歸是歷史的必然。

《企業多元化向專業化回歸的理論分析》

第四篇：論專業化與多元化的利與弊

論專業化與多元化的利與弊

有人說未來是“超越競爭”的時代,也有人認為未來是“戰略制勝”的時代。不管怎樣,經營戰略的正確與否,將關系到現代企業在市場競爭中的興衰存亡。經營戰略正確,能夠提高企業在競爭風浪中的適應與應變能力,使企業在激烈的競爭中“搏擊長虹、傲視群雄”;相反,經營戰略失誤,企業就會“南轅北轍”,在競爭中就會喪失優勢,甚至倒閉、破產而遭淘汰。多元化經營與專業化經營是企業為了增強競爭實力,謀求競爭優勢、永遠立于不敗之地的兩種全局性的長遠謀劃,是企業經營戰略的重要組成部分。在國際上,率先在美國發起的多元化經營浪潮由20世紀20年代左右興起,50—70年代左右達到高潮,企業紛紛展開了多元化經營,可從20世紀80年代初期開始又出現了“歸核化經營”的浪潮;在國內,受國際多元化經營浪潮的影響,有不少企業都先后實施了多元化經營,而隨著1996年“中國環宇電子”的破產倒閉、1997年“巨人大廈”的傾覆,多元化經營與專業化經營近幾年成為中國經濟界和企業界爭論的熱門話題。到底“孰優孰劣”、“誰好誰壞”,爭論的雙方各執一詞,莫衷一是?，F除了首先應該明確多元化經營與專業化經營的界定問題外,那究竟應該如何評價企業多元化經營與專業化經營各自的利弊及多元化經營模式與專業化經營模式的選擇,不揣冒昧,一陳鄙見。專業化經營和多元化經營的利弊分析

多元化經營與專業化經營作為企業謀求自身競爭優勢的策略選擇,就其本身而言,沒有絕對的優劣之分、好壞之說。只有當它們被運用于實際時,企業根據具體情況選擇經營戰略的時候,才會顯示出差別。要選擇合適的經營戰略,應該

2003-12-22

弄清楚多元化經營與專業化經營的各自所具有的利與弊,做到心中有數。

1、專業化經營的利與弊。

企業專業化經營旨在擴大企業規模,提高效率,通過專業化生產來實現規模經營,贏得競爭優勢。中國古代兵法有云:“兵之貴合也,和則勢強,和則氣旺,和則心堅”。馬克思也說過,拿破侖成功的秘訣就在于集中。專業化經營固然有其不足之處———潛伏著巨大的市場風險。由于產品單一,目標市場狹窄,一旦市場需求急劇變動或出現新的更強大的競爭對手,企業又不能隨機應變,將會造成巨大的經濟損失,可能會由此一蹶不振。然而,專業化經營的企業具備多元化經營所不具備的優勢:（1）、專業化經營可以提高工作效率。

正如亞當·斯密在其名著《國富論》所言的,專業化將會帶來生產效率的提高。專業化經營的企業一般規模較小,人數少,分工明確,分工協調方便,工作效率必然會提高。

（2）、專業化經營將會提高經濟效益。

工作效率的提高,企業生產、辦公設備的利用效率就會上升,相應的產品的成本將會下降,企業的效益就會增加。

（3）、專業化經營可以形成規模經濟效益。

不能把規模經濟理解為實施多元化經營企業的“專利”,專業化經營也能夠形成規模經濟。

（4）、專業化經營有利于企業在特定的產品上或特定的目標市場上贏得競爭優勢。

專業化經營,企業可以把其全部資源集中起來,“集中全部兵力攻其一點”,競 1

爭優勢就比較容易建立,勝算的把握就會加大。為了避免過度市場競爭所帶來的風險,實施專業化經營的企業應該建立在差異化經營的基礎之上,建立獨具特色的專業化經營模式,形成自己的核心競爭能力。

（5）、專業化經營的企業可以隨時依據市場需求的變化。

做出迅速的反應,根據市場變化,馬上進行研制開發新產品,搶先一步占領市場,贏得競爭的主動權。

（6）易于樹立起響亮的品牌。專業化往往是以“獨”、“特”見長，因而容易引起人們的注意，以鮮明的個性凸現在用戶眼前，使企業的牌子這種觀念性的東西與企業產品、服務客觀性的東西有機地結合起來。如，提起微軟，就立刻想到它的操作系統；說起英特爾，馬上就能聯系到電腦的芯片；看到聯想的標志，眼前就閃出聯想的電腦……在迅速發展的行業里，吸引人們的注意力，需要的就是這種建立在專業化基礎上的鮮明特色。

（7）有助于打造核心競爭力。核心競爭力，是企業的立身之本，形成、強化、持續發展核心競爭力是任何一個企業孜孜以求的。而要實現這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創新，使自己的企業在這一方面始終走在前列，帶著這一領域持續向前發展，提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。英特爾的芯片、微軟的操作系統、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續強化而始終走在最前列，帶動著相關產業的發展，使任何想進入這一領域掘金的企業都會付出高昂的代價。

（8）易于管理。一方面由于專業化，企業的各個相關部分相互聯系有機；另一方面始終是在自己的熟悉的發展方向上拓展，對于諸方面的問題了然于心，可以在原有的管理經驗基礎上不斷完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科 2

學的管理制度和高效的運作機制。正是這一點，業內不少人士主張企業發展專業化，尤其是在多元化發展遇到困難之時，這觀點似乎更占上風。

（9）專業化的其他優點：1，將有限的資源、精力集中在某一專業，有利于在該專業做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。2,，有利于在自己擅長的領域創新。就如諾基亞，專門作手機市場，不斷提高質量，不斷科創新，不斷的提高自己的競爭力，使自己進入世界前五百強。3，有利于提高管理水平。由于長期處于專業化經營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業決策等。

專業化的缺點：第一，將資金押在某一專業領域，風險相對較大。特別是當所在的行業處于衰退期，或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題。第二，容易錯失較好的投資機會。當一個企業過分專業化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。

2、多元化經營的利與弊。

利：多元化經營旨在充分發揮企業原有的資源優勢(資本、技術、管理技能、信息等)以獲取最大的經濟效益或分散企業的經營風險以追求經營的穩定性。在市場經濟中,處于瞬息萬變市場競爭中的企業,分散使用其經營資源,開展多元化經營,那究竟多元化經營究竟會給企業哪些有利之處呢?（1）、可以提高資源的配置效率,形成范圍經濟和規模經濟。

開展多元化經營,達到企業規模經濟的要求,實現利潤最大化,同時,在各業務單位之間協同配合,共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源,產生“協同效應”,形成范圍經濟,達到“2+2>4”的經營效果。

（2）、可以避免市場需求的不確定性,在某種程度上分散經營風險。因消費需求呈現多層次、全方位、多樣化、個性化、感性化的特點,再加上由于新技術、新材料、新工藝的層出不窮,企業單一經營的風險增大。開展多元化經營,可以降低經營風險,避免“把雞蛋放在同一個籃子里”,“東方不亮西方亮、黑了南方有北方”,增加企業回旋的余地。

（3）、可以獲取或提高企業的核心競爭力,增強企業的市場競爭實力。企業的核心競爭力是指企業作為社會一員其自己所獨有的、其他的競爭對手所不能模仿諸如知識、經驗、制度等的東西,其是企業獲得競爭優勢的源泉。企業可以通過開展多元化經營,以前沒有的可以借此獲得核心競爭力,以前已具備核心競爭力的可以借此提高核心競爭力。

（4）、可以盤活資本存量、促進企業快速成長。

通過多元化經營,經營業績好的企業可以通過自己擁有的少量資產(包括有形資產和無形資產)去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產的企業的大量不良資產。有時甚至不必動用自己的有形資產,而只把自己諸如企業管理理念、價值觀念等無形資產注入到效益不佳的企業中就可以扭轉其不利局面。企業可以借此快速成長,實現經濟效益與社會效益的“雙豐收”。

弊：盡管多元化經營又如此之多的好處,但其也不是盡善盡美的,沒有缺陷。正如管理大師德魯克所言:“一個企業的多元化經營程度越高,協調活動可能造成的決策延誤越多”。其也有自己難以克服的不足:（1）、過度多元化經營,將會分散企業有限的經濟資源。

作為一個企業,其經營所有的經濟資源畢竟是有限的,不可能同時滿足所有消費者的所有需求。而多角化經營必將分散企業的經營資源,由此可能損害企業 4 的核心競爭力,從而喪失競爭優勢,甚至最后難逃被淘汰的惡運。

（2）、多元化經營,可能會造成跨行業的補貼。

由于企業內部資本市場的形成,企業可以利用較多的資金,平衡收益,分散風險,但也可能助長跨行業補貼的弊病。實施多元化經營的企業利用其他行業的收益對虧損行業進行補貼,造成一定程度上社會資源的浪費,企業也可能由此陷入經營困境。例如,韓國三星集團便是以三星電子作為集團內部的“兌款機”,把大量資金投入缺乏效益的其他項目上,使整個集團的經營產生了困境。

（3）、過度多元化經營,可能將會使成本增加,財務風險加大。

實施多元化經營的企業一般規模龐大,機構臃腫,上下級之間溝通不暢,造成信息的不對稱,造成成本增加,由此可能會引發企業“內部經濟危機”,財務風險增大,將降低企業的價值,企業股東對此反映特別敏感。

（4）對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，企業大了，一個環節出了問題容易形成連鎖反應，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。

此外，多元化經營面臨幾個方面的風險：

（1）來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

（2）市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，5

市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

（3）行業進入風險。行業進入不是一個簡單的”買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。

（4）行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了”銥星”計劃，當最后”銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將”銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

（5）內部經營整臺風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經 6

營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。

3，多元化經營模式與專業化經營模式的選擇

企業多元化經營和專業化經營是企業最具挑戰性的決策之一,利益和風險同在,只有慎重地加以權衡,理性的分析選擇,才能在“你死我活”的市場競爭中站穩腳跟,成為商戰的勝利者。在具體考慮如何選擇多元化經營還是專業化經營時,建議可以從以下幾個角度出發: a)據企業所處行業的特點,合理選擇企業的經營模式。

企業所處行業的技術特征、行業的生命周期、行業的市場增長率及行業進入和退出的壁壘等因素,將會影響到企業選擇何種經營模式。一般而言,如果某行業的技術結構呈收斂型(指其產品由眾多的不同種類的技術組合而成),該行業的企業就不太適合搞多元化經營而較適合從事專業化經營。例如汽車、飛機和電腦行業等,尤其是當其主導技術變化快、產品更新快的行業更是如此。如果某行業的技術結構呈發散型(指其產品的技術可用于較多的產品之中),該行業的企業就適合搞多元化經營。如電器和化工行業,由于自身技術特性導致企業多元化的程度較高,可以說是“先天型”適合多元化經營的行業。在導致“珠江巨人”倒塌的諸多因素中,沒有考慮自己所處行業的具體特點是主要因素之一。再者,企業所處行業的生命周期不同,也會影響多元化經營和專業化經營模式的選擇。處于 7

行業生命周期新興階段的企業,一般應采用專業化經營;處于行業的中期或成熟階段的企業,可根據自己的具體情況選擇多元化經營或者專業化經營;而處于行業生命周期衰退階段的企業,應該積極發展多元化經營。例如,自然資源采掘業———煤炭業、石油業因自然資源的衰竭遲早會走多元化經營之路。而鋼鐵業、紡織行業在比較發達的國家由于與新興的發展中國家相比,比較優勢喪失紛紛開展多元化經營。不然,前方只有死路一條。煙草行業、我國的白酒業則因社會因素(禁煙、禁酒運動等)“前途無望”,而采取多元化經營。另外,在企業做出多元化經營的選擇之后,也要根據行業的吸引力(盈利率、增長率、競爭狀況等)和行業的相關性,謹慎合理的選擇目標行業,以便成功實現企業的多元化經營。

b)根據企業自身的經營狀況,合理選擇企業的經營模式。

企業自身所具有的資源狀況,與其它企業相比所具有的優勢與劣勢,是企業選擇多元化經營還是專業化經營的關鍵因素。從企業自身資源與能力的分析出發,明確企業自身的長處與不足。如果自身條件不具備,即使外部具有再好的條件和吸引力,企業也只能“望洋興漢”。如果在自身條件不具備的條件下,非要“沒有條件,創造條件也要上”,那結果就不難預料吧!一般來講,企業規模小,經濟實力弱,剩余經濟資源少,尤其是在不具備開展多元化經營所需的戰略資源(良好的分銷系統、高度的品牌忠誠度等),企業最好選擇專業化經營。選擇某種產品、某個行業、在某個細分市場上勤奮耕耘,使自己在市場尋得“一席之地”,然后在謀求更大發展。中國有句古話不是說行行出狀元嗎?不要追求所謂的“大而全”,做到“小而優”、“小而強”已屬不易了。試問像今天ＩＢＭ、可口可樂這樣的世界性的著名跨國公司哪個不是一點一點發展起來的?即使將來企業發展壯大了,擁有了強大的經濟實力,豐富的剩余資源,強勁的核心競爭力,只說明企業擁有了開 8

展多元化經營的前提條件,但不一定非得千軍萬馬爭過“多元化”這座獨木橋！世界上的許多大公司實力雄厚,不依然在專業化經營的這片沃土上耕耘嗎?而且愈來愈壯大,像美國的微軟、英特爾、日本的本田等等,不計其數。無論是專業化經營也好,多元化經營也好,企業的經營目標只有一個———利潤最大化、經營規模最優化!所以企業應根據自身的資源狀況,采用“揚長避短”的原則,選擇合適于自己的經營模式,適合多元化就多元化經營,適合專業化則專業化經營,切不可追時髦趕時尚,盲目多元化。

c)根據企業所屬所有制的不同,合理選擇企業的經營模式。

企業所屬所有制的不同,企業在國民經濟中的地位就會有所差異,企業所擁有的經濟資源就會大相徑庭。就個體、私營、鄉鎮企業而言,他們占有的資源有限,經營的回旋余地狹窄,一般應采用專業化經營的模式比較適宜。即使當企業發展壯大以后,在選擇經營模式的時候,也要慎之又慎,千萬不可腦袋熱起來,想干什么就干什么。這也是我國的個體、私營、鄉鎮企業難以發展成長壯大的原因之一。然而對于國有企業而言,他們背后有國家財政的大力支援和各大銀行的扶持,經營資源豐富,面對經營風險回旋的余地較大,但這不是說,國有企業想怎么干就怎么干,他們也需要依據企業所處行業的技術特征、行業生命周期階段的不同,利用國有企業改革、產業結構優化調整的有利契機,合理的選擇適合自己的經營模式。最后,來談談“三資企業”。它們的經營機制靈活,應該結合國外企業的先進經驗,依托世界這個大舞臺,確定自己的的經營模式。它們一般作為世界著名跨國公司的分支機構,應該采用專業化的經營模式,更好的為整個企業集團的多元化經營服務。在適當的時候,可以根據具體情況選擇多元化經營。

d)根據企業競爭對手的經營狀況,合理選擇企業的經營模式。

這叫做“知己知彼,百戰不殆”。企業明確自己的戰略資源狀況,評估自己的優勢與劣勢來確定自己的經營模式是關鍵,但企業必須明確,市場上充斥著各種各樣的競爭者,它們會對企業經營構成威脅,了解競爭對手的經營狀況及其經營戰略,相機而動,做出自己的戰略安排,能夠增大市場競爭中取勝的把握,甚至可以做到“不戰而屈人之兵”。作為市場追隨者的企業,根據所在行業市場領導者的經營戰略決定自己的經營戰略,是“迎頭趕上,正面競爭”,還是“避免正面沖突,迂回進攻”?而作為市場領導者的企業也不能完全忽視其他的競爭對手,要及時收集了解他們的信息資料,有針對性的采取有效策略,“克敵制勝”。經營戰略事關全局,具有穩定型的特點,但并不是一成不變的,企業也要根據市場的變化、競爭對手的強弱,相應的調整自己的經營戰略,做市場的“常勝將軍”。

隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快及其伴之而來的國際競爭的加劇。中國加入ＷＴＯ以后,中國企業不出國門也將面臨全球競爭的挑戰。從長期來看,一個企業的興衰榮辱更多的取決于其所處的行業結構和企業本身的核心競爭力,尤其是適應環境變化和預測未來的能力。廣大的工商企業須切記:不管是專業化經營還是多元化經營,這是企業實現經營目標、提高核心競爭能力的手段,而不是企業經營的目的。

第五篇：醫藥招商應該多元化還是專業化專題

醫藥招商應該多元化還是專業化

盡管區域性醫藥招商企業在規模上難與全國性流通巨頭抗衡，但在守住區域市場的同時，也有區域性公司積極計劃轉型，進軍中藥材交易、信息化、醫療器械、食品、保健品等新興領域，打造多元化的商業平臺。此外，近年來，越來越多的商業聯盟出現，抱團取暖。他們正呈現怎樣的新區域性特性？專家從區域商業多元化選擇以及戰略轉型模式入手，試總結醫藥商業的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長發展之道，是絕大多數醫藥招商企業都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關乎存亡。“東方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個籃子里”，不必提現代管理學關于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術，可以將企業放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。與醫藥相關的產業機會眾多，傳統醫藥商業的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲；新興醫藥商業服務的如信息化、藥事管理、信息整合、營銷中介；上下游整合的如制造業參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關的如醫療機構連鎖、健康保健服務、保健健康產品、健身器材、中醫；間接相關的如中藥材產業鏈中的某個結點、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點，都可以發展成戰略性產業，任何一個點都有可能再次成就一家企業。有些項目已被企業的成功所證明，眾多項目機會在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業化？時機、資源、能力不同，對不同醫藥招商企業難有統一答案。戰略轉移還是多元化？有人曾經提供咨詢服務的某醫藥公司以推廣業務起家，成立公司后開展廣州市場的分銷配送業務，其業務總額曾經進入廣州地區醫藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發部門合作，進行新品種研發，并建立了生產制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉讓了藥品分銷配送業務，藥品代理業務也通過“轉代”逐步實現脫離，目前，公司專注推動藥品生產業務。從發展過程看，該企業表面上似乎是在開展多元化業務，實際上卻是在進行戰略業務的轉移。戰略轉移和多元化不同，戰略轉移的結果是企業堅持唯一專業化的發展道路，是從一種專業化向另一種專業化轉換，是替代關系。

醫藥招商企業戰略多元化需要一個前提？？核心競爭力。沒有核心競爭力的企業追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續延伸性，基本上等于自尋短見。上述這家公司在此方面表現睿智。一方面，其認識到原有業務是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性地認識到流通領域生存環境的變化，采取主動策略進行戰略轉移。目前，其制造性業務還在初級階段，但擁有了技術為核心的競爭力雛形，為核心競爭力的培育奠定了基礎。以商業原始積累為基，打造有生命力的業務，實現華麗轉身。

相似但不同，武漢某商業公司也憑借代理業務起家，發展藥品分銷配送業務，曾經銷售規模達到數億元。該醫藥招商企業認識到藥品經營利潤難以支撐企業發展，開始發展保健品代理推廣業務和藥品全國代理招商業務，市場范圍從湖北某區域延伸至全國。但其所進行的多元化業務項目完全將目標集中在利潤上，既不注重個性化企業文化的塑造，也不管發展模式，甚至沒有系統的客戶管理。2009年以前曾經有過不錯的利潤回報，但近3年來受大環境變化影響，連續虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進退維谷。所以不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業多元化的前提是擁有足以支撐發展的核心競爭力。換句話說，企業在專一化方面擁有足夠的競爭優勢，既能夠為多元化培育提供可靠的物質補給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

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