第一篇：從專業化和多元化的經營原理分析人保財險公司所適應的經營戰略

從專業化和多元化的經營原理分析人保財險公司所適應的經營

戰略

【摘要】長期以來，中國人保財險立足服務經濟社會發展全局，堅持以市場為導向、以客戶為中心，引領中國非壽險市場的發展，以金牌服務回報客戶。同時，公司積極履行優秀企業公民責任，熱心支持國家教育、體育和文化公益事業發展，促進和諧社會建設，贏得社會廣泛贊譽。本文通過對企業專業化多元化戰略發展進行比較，結合中國人民財產保險股份有限公司的發展及現狀，分析當前中國人民財產保險股份有限公司后期的發展方向。

一、公司簡介

中國人民財產保險股份有限公司(PICCP&C，簡稱“中國人保財險”，下同)是經國務院同意、中國保監會批準，于2003年7月由中國人民保險集團公司發起設立的、目前中國內地最大的非壽險公司，注冊資本111.418億元。其前身是1949年10月20日經中國人民銀行報政務院財經委員會批準成立的中國人民保險公司。

中國人保財險是中國人民保險集團公司(PICC)旗下標志性主業，在國內外同業市場享有卓著聲譽。2003年11月6日，公司在香港聯交所成功掛牌上市，成為中國內地大型國有金融企業海外上市“第一股”。

憑借綜合實力，中國人保財險相繼成為北京2008年奧運會、2010年上海世博會保險合作伙伴，為北京奧運會、上海世博會提供全面的保險保障服務。

截至2010年底，中國人保財險保費收入達到1539億元，繼2008年保費突破一千億元后，再次實現了中國非壽險業的歷史性跨越，在全球可比上市非壽險公司中排名攀升至第八位，亞洲排名穩居第一，被巴菲特雜志、世界企業競爭力實驗室、世界經濟學人周刊聯合評為2010年(第七屆)中國上市公司100強，排名第18位。

2011年7月7日，美國《財富》雜志發布了2011年世界500強榜單，中國人民保險集團(PICC)成功入圍，排名第288位，在國內入圍保險企業中排名第2位。

2010年，人保財險公司車險保費收入突破1000億元，成為國內非壽險企業首個年保費收入超千億的單一險種;江蘇、廣東、河北分公司年度保費收入突破100億元，成為中國非壽險業省級分公司首批百億軍團。2006-2010年，中國人保財險保費收入年均增速達到18.71%，2010年保費收入為2005年底的2.34倍，2010年底公司總資產較2005年底實現翻番，股本回報率超過20%，位居國際同業前列。公司2010年全年新增保費超過2000年至2006年新增保費總和。

2010年公司投資價值得到資本市場普遍認可，股價持續上揚，以60.9%的漲幅榮登H股金融板塊漲幅榜首位。2010年，公司榮獲“亞洲最佳非壽險公司”稱號，并繼續保持國際著名咨詢企業穆迪公司對中國金融企業最高信用評級A1級。

公司以“四個一流”為標準，以四化建設為路徑，以組織能力持續提升為驅動，加快轉變發展方式，著力構建以價值增長為目標的發展模式，以成本管控為手段的盈利模式，以集約化經營為方向的管理模式，以客戶為中心的服務模式，以市場為導向的競爭模式，力爭進入全球可比非壽險公司前5名，股本回報率位居國際同業前列，確立在亞洲非壽險市場的引領地位，把公司建設成為一家現代化商業保險公司。

二、專業化與多元化戰略的利弊

（一）企業專業化經營的戰略分析

企業經營專業化成長以稱為集中化戰略，是指企業將全部資源集中使用于最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某種產品上的一種戰略。專業化的戰略既是各企業生產逐漸分離而形成許多獨立企業的過程，也是同類產品由分散生產趨向集中生產的過程。沒有專業分解，就沒有同類專業的集中。但只有分解，沒有同類生產的集中，就不能實現專業化大批量生產的經濟效益。

經營集中化所強調的核心問題是生產過程的協同效應。而協同效應是指生產過程的不同環節、不同方面共同利用同一資源生產的整體效應，其內容主要包括生產技術方面、產品銷售方面和經營管理方面的協同作用。一是生產技術方面的共有效應，即在原材料、零部件、設計與開發、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發和生產成本，提高技術、生產水平。二是市場方面的共有效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老產品開拓市場，老市場能為新市場提供示范，新產品又能為老產品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共有效應，即在管理的內涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產品、新業務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。集中化戰略是企業最為普遍采用的戰略，也往往是企業剛剛建立時首選的戰略。其所以能普遍采用或為企業首選，就在于集中化戰略有利于企業增長期主要業務的銷售量，提高市場占有率，培養用戶對本企業的好感；同時集中化戰略有利于企業不斷地擴大產品線，以滿足不同細分市場的需要，因而能不斷地擴大經營的地域范圍。

雖然集中專業化經營與協作無疑是現代企業先進的組織形式，但集中化戰略的實施不是沒有前提條件的，即是說，就目前國內市場經濟條件下，應該慎重考慮以下條件：第一，當市場需求具有較大規模時，才易于選用集中化專業化戰略，因為市場需求是制約專業化協作發慌的根本原因；第二，只有生產技術特點適合于專業化經營，才能選用集中化專業化戰略，因為不同行業不同企業生產技術特點不同，所采取的專業化形式和發展水平也就不同；第三，只有適合于按標準化要求生產的企業，才適合選用集中化、專業化戰略，因為企業的標準化水平是制約企業標準化協作的重要條件。標準化不僅可以加速新產品設計，發展新品種，提高產品質量，方便使用和維修，減少備件條件，而且可以合理簡化品種，擴大零部件的通用范圍，增加生產批量，提高專業化程度。因此專業化生產必須按照標準化的要求組織生產銷售。

（二）企業多元化經營戰略分析

多角化或者多元化經營戰略是一個企業同時經營兩個以上行業產品的市場經營戰略，也可以表述為同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品、勞務的一種經營戰略。

1、多元化經營的優勢

多元化最明顯的優點是有些重要資源能實現共享，如銷售網絡，科研開發能力等，這是國內外理論界、企業界一致贊同的觀點，世界500強的很多企業正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個優勢便是分散風險，市場的復雜性決定了企業的投資不可能完全正確，多元化經營變為分散風險創造了條件。這也就是當企業專業化發展到一定階段后，必然要實行多元化戰略的原因。具體有以下幾點優勢：

1）.品牌優勢拓展。“海爾”的多元化擴張，便是以其品牌優勢擴張開道的。

2）.管理優勢拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標公司的行為上，而在買下之后能否強化起來。可口可樂的成功在于古斯坦當總裁時，在總公司下設下屬公司，總公司只向下屬公司高價賣出可口可樂原漿，由下屬公司與瓶裝商去打交道，由此使可口可樂面向集團化的公司組織管理體制，并構成可口可樂的優越“管理模塊”，這是該公司核心競爭力機制進一步優化的重要一步。

3）.策略優勢拓展。從專業化到多元化的戰略轉型及其由此而引出的核心競爭力機制的優化、實力的增強，是一個逐步演進的過程。這種優勢拓展表現為一種大戰略主導下的優越的策略推進。

2、多元化經營的客觀條件

企業是否要走多元化發展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：

1）.多元化經營的前提，一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢。兩者缺一不可。

2）.企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰略的企業也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業是不可能長期發展的。

3、多元化經營所面臨的風險

多元化經營是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？下面來分析一下多元化經營面臨五種風險：

1）.來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原來經營的產業資金方面受到削弱，同時管理層注意力也容易分散，它所帶來的后果往往是嚴重的。

2）.市場整體風險。實行多元化經營，可以“東方不亮西方亮”，達到規避風險的目的，這一種觀點有時是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散有時會加大風險。

3）.行業進入風險。行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。

4）.行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。

5）.內部經營整合風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。

（三）要客觀辨證地看待“專業化”經營與“多元化”經營的利弊 “專業化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的需求，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經營的優點絕對化。從國外市場營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規律的、盲目的“多元化”經營常常不能抵御市場風險。

三、公司市場定位

（一）PICC品牌現狀

由于1998年以前中國的保險市場處于完全壟斷的狀態，保險供應者只有人民保險一家，因此也就談不上品牌經營。但90年代后，保險市場的經營主體不斷增加，競爭也日趨激烈，并導致PICC的市場份額不斷下降。在這種情況下，如何在顧客的頭腦中構建起強大的品牌形象，成了PICC不得不考慮的問題。

由于財險行業的特殊性，人保財險的廣告宣傳并不多見，因此歸納出PICC的品牌定義還是存在一定困難。但是，從人保公司最近在鳳凰衛視投放的廣告（盡管該廣告的目標受眾可能是海外的投資者而不是顧客）還是可以看出PICC的品牌精髓——“人民保險，造福于民”。也就是說，人保作為財險行業的當然領導者，試圖以公司為廣大人民提供的保險保障這一點，來建立自己的品牌內涵。

營銷理論告訴我們，品牌實際上是顧客對企業的認知。因此，“品牌是什么”這一命題，關鍵不在于我們宣傳了什么，而在于企業在顧客的心目中是什么樣。要想了解PICC的品牌現狀，就必須了解顧客到底怎么看PICC。由于沒有相關的調查資料，我們無法洞察顧客的心理，但中國人壽對此開展的調查，似乎有一定的借鑒作用，因為無論在經營實力還是品牌影響方面，二者都具有極大的相似性。中國人壽曾聯合過一家著名的調研公司進行品牌調研，調研結果顯示：消費者對中國人壽品牌形象的認知是“具有行業經驗”、“資金雄厚的保險公司”。在消費者心目中，中國人壽就像一個“四十多歲的中年男人，出身豪門”，“有權勢”，“穩重成熟，事業有成，有老大風范”；但同時“他做事比較謹慎，高高在上，給人一種距離感”。按我們對人保財險的理解，這一形象也同樣適用PICC，這就是 PICC的品牌現狀。

（二）PICC的競爭環境分析

市場定位的關鍵在于差異化，而要想與競爭者產生區隔，就必須對競爭者的品牌形象進行深度了解和認識。在中國財險市場上，人保財險的競爭對手主要是平安和太平洋，其他財險供應商由于經營時間和自身規模等因素，都無法與上述三者展開直接競爭，因此競爭分析就主要集中在平安和太保身上。

在中國的保險公司中，平安保險大概是最早實施品牌形象工程的企業了。平安的品牌傳播走的是人性化的道路，緊緊圍繞“平安”二字展開，“中國平安，平安中國”是平安品牌的核心概念。這一概念是借助“地名篇”、“走過篇”兩個著名的廣告片，主要通過中央電視臺來向客戶進行傳播的。

太平洋保險的品牌工程比平安略晚，大約是以去年在央視一套黃金時段投放廣告為標志。太保品牌建立的突破點在“誠信”二字，“誠信天下，穩健一生”是其品牌的核心概念。由于中國目前存在很嚴重的誠信缺失，因此太保以誠治司的宣傳還是很有號召力的。值得注意的是，太保除了建立企業整體品牌之外，還嘗試了子品牌的建立和推廣，比如其車險就建立了“神行車保”的品牌訴求。在這點上，太平洋已經走在了其他保險公司的前列。

（三）PICC定位點的選擇

在PICC品牌現狀的分析過程中，我們找到了PICC品牌的主推訴求——“人民保險，造福于民”和PICC在顧客心目中的主要印象——“穩重、謹慎、有距離感”，現在就對其進行逐一分析。首先，“人民保險，造福于民”的訴求與平安的“平安”、太保的“誠信”都有一定程度的雷同，而且由于傳播力度不如平安大，所以讓平安占據了保障“階梯”的第一層。其次“穩重、謹慎、有距離感”這樣的品牌形象也給人以保守的感覺，在一定程度上與保險行業的整體訴求——“朝陽行業”有所沖突。所以，有必要對PICC的品牌進行重新定位，在顧客頭腦中建立起新的“階梯”。

四、未來發展

由上面的分析我們可以得出以下結論：第一,經營區域多元化對財險公司績效有顯著的正向影響。第二,產品多元化與經營區域多元化之間存在交互關系,并對公司績效有負向影響。產品多元化是否提高公司績效因其經營區域多元化水平的不同而不同,經營區域集中型公司產品多元化對其績效有顯著正向影響,而經營區域分散型公司產品多元化對其績效有顯著負向影響。第三,公司規模和集團化對公司績效有顯著的正向影響,而投資資產比例與公司績效沒有顯著的影響關系。

中國保險業自1979年恢復以來,一直處于高速發展之中。全國保費收入從1980年的4.6億元增長到2009年的11 137億元,其中財險保費收入2 875億元。保險機構的數目也由原來的全國一家增加到100多家。面對日益激烈的市場競爭環境,多元化經營幾乎成為所有保險公司的戰略選擇。保險公司一方面大力拓展業務范圍,盡力涉足各種產品的經營,極力提高產品多元化程度,以求達到范圍經濟。另一方面,在增設分支機構方面,保險公司也加快了擴張的步伐,開拓新市場，實行經營區域多元化。然而,我們的研究結論表明,財險公司要同時管理好兩種不同內容的多元化戰略是十分困難的,而應該在這兩個方面尋求一個最佳的平衡,或者以產品多元化為主,或者以經營區域多元化為主。

在后期中國人保財險的發展應從以下幾方面著手: 第一，把握發展機遇，對標行業發展，集團業務增速超越市場平均。把握市場競爭動態，有針對性地制定市場策略，優化業務結構，增強發展后勁，集團業務發展呈現良好局面。持續推動渠道多元化建設，改善產品結構，集團財險政策支持型業務增速持續超越市場，分散型個人客戶拓展能力持續加強。

第二，加強戰略協同，深化業務協作，集團化建設紅利持續釋放。注重發揮信息化資源整合共享對業務發展的支持作用，進一步增強信息系統對業務拓展的保障能力，有效提升業務處理效率。

第三，加強依法合規經營，防范化解風險，持續發展的保障不斷增強。推進實施風險和內控信息系統建設，以兩個系統建成和正式上線為契機，在全系統持續優化風險動態監控機制，對壽險退保等重點風險開展全業務鏈專項檢查，強化案件查辦，促進公司業務健康發展。

第四，積極履行社會責任，不斷拓寬發展空間，服務經濟社會發展的能力持續提升。抓住國家強農惠農力度加大的政策機遇，推動農村保險發展再上新臺階。一方面，依據農業保險條例，規范自身涉農保險業務，另一方面，主動與主管部委溝通并引起高度重視，行業一些無序競爭和違規做法被核查糾正。

綜上所述，本公司在今后的發展中必須做到以客戶需求為導向，滿足客戶金融服務需求的多元化；致力銷售渠道的專業化，對客戶需求進行分層管理，針對不同目標客戶的不同層次的金融服務需求搭建專業的銷售渠道；以技術和品牌為驅動因素，替代單純的人力規模驅動模式；推動行業分工的深入化，即不再是單純的銷售產品獲取傭金，而是全面承接保險公司的銷售和服務外包職能，凸顯產業鏈專業分工的價值。