第一篇：鳳凰財經 “霸”王健林

鳳凰財經《總裁在線》獨家對話：“霸”王健林

2012年12月26日

王健林，萬達集團董事長，2012年胡潤地產榜首富。他一手創建龐大的萬達帝國，并善于順勢而為。他稱胡雪巖對自己沒有借鑒，更喜歡漢武帝，霸氣外漏。

“紅頂商人”說白了還是官商勾結

王健林快步走進會場，他身后跟著酒店的黑衣保安，保安要跟上他的步伐不得不加快腳步，一種強大的氣場迎來，有人試圖采訪被保安攔下，有人踮腳瞧去，對同伴輕聲說到：“王健林，王健林來了。”

王健林長著標準的國字臉，濃眉卻不算大眼，他的眼神果敢而堅定，他出席的場合，他的眼神所向時刻牽動著屬下的神經。說王健林不茍言笑不夠嚴謹，但即使他把眼睛笑彎成一條月牙，當他不笑時還是得用“嚴肅”來形容。

有次柳傳志與王健林同時參加一個論壇，笑容可掬的柳傳志在臺下建議王健林上臺多微笑，王健林上臺立定后說道：“剛才臺下，柳總跟我說不要那么嚴肅，要多笑，是不是這樣笑？”隨立住一個瞇眼咧嘴的表情，臺下的柳傳志也被逗樂。

“不抽煙 不喝酒 沒有太多夜生活”

王健林出身四川大院，他的父親是參加過長征的老紅軍，官至西藏自治區副主席，15歲的王健林東北參軍，成為一名正式的軍人。參軍后王健林馬上就遇到了全軍范圍的“野營拉練”，在楊子榮剿滅座山雕的原路線，他每天要背著10公斤的裝備在冰天雪地走40公里，這份艱苦讓王健林記住了一輩子，也成為他經常回顧的經歷。

“我感謝這段經歷，沒有它我可能沒有現在這么抗壓，這么堅定目標。”58歲王健林回首自己17年的軍旅生涯。直到現在，王健林依然保持著軍人的作息時間。“我當兵17年，每天5:30起床，現在也是6點前一定要起來。”起床后沒有特別安排，早上7點王健林就 會坐到萬達集團的辦公室，直到晚上七八點鐘下班。問及為何有如此旺盛的精力，“我不抽煙、不喝酒，也沒有更多的夜生活，這可能是我保持旺盛精力的原因。”王健林說。

沒有太多夜生活的王健林擁有一套亞洲頂級的KTV設備，沒事的時候會高唱一曲，據悉在某年的萬達年會上，董事長王健林上臺高歌一曲《向天再借五百年》，吼出“我真的還想再活五百年”，雄心壯志不言自明。

萬達速度外界看是神話 內部看是節制

2012年，王健林以450億元身價登頂胡潤地產富豪榜，而這一年，萬達正建廣場50多家，已建成廣場66家、五星級或超五星級酒店38家、影城453家、百貨商場57家，此外長白山、西雙版納、大連金石等巨型旅游地產，以及總投資500億元的武漢中央文化區正在如火如荼的進行。

“萬達必須再快一點，必須要快。”王健林強調萬達速度，他認為只有快才能搶占市場。在萬達成立的20年的近百個項目，只有昆明一個項目沒有按時完成，總經理被開除處分。龐大的萬達帝國高速前行，有人擔心作為掌舵手，王健林是否有天會遇到碰到泰坦尼克號下面隱藏的冰川而徒然倒塌。

“做企業就是有風險的，沒有風險就不是做企業了，企業本身就是風險與機遇并存。”王健林本人對“冰川說”并不擔心，在萬達，他死死盯著的就是現金流。現金流被萬達視為生命線，比負債率更重要。

有人問華為的任正非，華為二十年后是什么樣子時，任正非答道：“墳墓”。面對同樣的問題，王健林表現的相當自信，他的目標是把萬達建設成為百年企業，但他也強調自己并非沒有憂患意識。在不動產行業做到風生水起時，08年萬達開始轉型，大規模進軍文化和旅游板塊，王健林是一個順勢而為的人，看企業不看三五年，要看30年，50年，在他看來，這本身就是憂患意識。

除此之外，各個板塊開花的同時，王健林一再強調萬達的發展是相關多元化。十年前，有人找到王健林，試圖說服他投資煤炭，那時 候五塊錢煤炭倒手十塊就能賣出去，王健林沒有答應。“我說掙十年、二十年不是萬達的作風。”

萬達一位高管曾經這樣形容王健林：“一個具有超過常人能力的人難免有很強的控制欲，誘惑也越來越多，關鍵看董事長會不會關鍵時刻醒悟。足球不是說退就退了，我相信他有這個判斷能力。”

關于“節制”兩字，吳曉波在《大敗局》中寫道，“商業終歸是一場有節制的游戲，任何超出能力極限的欲望，終將引發可怕的結局。”這種“節制”王健林強調有，只有萬達內部的人能感覺到，“我們的速度在外界看是神話了，但是在我們內部看來，這種邊界和速度已經算是有節制了。”言語間仍透露著無限自信。

我離開后 萬達也不會大跌

王健林從來不喜歡當“甩手掌柜”，他曾對媒體說，“企業最主要還是靠企業家，我不同意集體智慧決策。集體決策，那都是扯淡。”王健林很強大，他親自推動的事情永遠高效進行。曾有報道說，由于他的強勢，沒有人敢提反對意見，擔心自己想的不如他周全，但是現在，王健林逐步改變了當初的想法，他透露自己已經三四年沒有過問過具體操作層面的事情，只是負責創意和審批。每年11月份王健林會開始審批第二年的現金流和財務計劃，第二年7月份稍微調整一下。其余時間，他都是在負責規劃設計。

他曾經以柳傳志為例，稱沒有柳傳志就沒有聯想以說明企業家在企業發展的重要性，而柳傳志已然順利完成交班，靈魂人物的退出并未使聯想發生動蕩。而若有一天王健林退出萬達后，是否能保持萬達的高速發展？

“沒問題的。”王健林脫口而出。王健林的兒子并不是他唯一的接班對象，他要為七八年后萬達的30萬個家庭負責，上個月，王健林剛剛調整了團隊人員，兩個分管文化和商業地產的核心總裁都是40歲。58歲的王健林精力旺盛，他給自己在萬達還有10年時間，“我不敢說我離開后他們比我更優秀，但是至少我離開后，萬達

胡雪巖對我沒借鑒 更喜歡漢武帝

今年4月，網絡關于王健林限制出境的消息瘋狂流傳，時值某大連出身的高官落馬、大連籍企業家徐明遭中紀委調查的敏感時刻，一石激起千層浪。萬達集團緊急公關，連發聲明，王健林親赴中南海領獎以正視聽。

至此以后，凡是王健林談政商關系的內容都會被媒體高度關注。大院出身的王健林并不懼怕官場，他的名言是“親近政府，遠離政治”。每年的全國兩會，政協駐地中位于石景山的萬達鉑爾曼酒店就是其一。王健林說話很直，在接受《南方周末》采訪時直言只和政治上有追求的官員打交道。請他的官員的確不少，據悉曾經有一位地方官員來萬達拉項目，因為沒有完成任務在萬達的走廊里失聲痛哭。“有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。”

在中國，“紅頂商人”這個身份一直被津津樂道，徽商胡雪巖為典型代表，政商兩棲身份耀眼，但卻不乏因官商走的過近而徒然倒塌的企業家。身為全國工商聯副主席的王健林卻對胡雪巖沒有太大熱情。“我覺得他對我沒有太多借鑒的。”他也不欣賞香港的企業家，認為他們只是天生商業感覺，沒有學歷，不是靠組織體系和文化掙錢。王健林喜歡的是一個政治人物，那就是漢武帝劉徹。“因為他奠定了中國現在的歷史制度、法治制度，包括管理制度一些基礎，另外使中國變得更加強大，也徹底解決了外患。”言語之間，讓人想起他曾高歌過的“還想再活500年”，霸氣襲來。

我內心沒有恐懼

王健林語速超快，言簡意賅快速作答，沒有廢話。他的門口放著一尊漢白玉佛像，還有一條玉雕龍，足足半噸重。這些都是別人送的，王健林嫌抬起來太麻煩就任由它們放在那里。年輕的時候，王健林是堅定的無神論者，隨著年紀的增加，他更信仰儒家等傳統文化。他熱衷慈善，24年來，萬達集團及王健林個人對社會的各項慈善公益捐助現金累計超過28億元，他不信佛，卻個人向金陵大報恩寺重建工程捐贈10億，成為中國慈善史最大數額的單筆個人捐贈。鳳凰財經：你相信生死輪回么？ 王健林：不太相信。

鳳凰財經：您內心有特別大的恐懼感嗎？不能碰，一碰就特別恐懼？

王健林：沒有，我好像沒有太大的恐懼，我什么事情都比較坦然，很大的事情來臨的時候，我也比較鎮靜。鳳凰財經：您對死亡是什么態度？ 王健林：很坦然。

14歲的王健林在參軍前，他曾找來一本《死亡學》進行研讀，一年后，一個堅毅的少年毅然參軍。

槍手理解不了我的思想和感受

(資料圖)44歲過去，當年的少年以身價460億成為胡潤地產榜首富。在鳳凰財經持有的老照片中，他不乏有“鄉鎮企業家”形象的年代，T恤塞在褲腰里面，胳膊夾著公文包，或者留著那時時髦的發型，穿著黃色格紋的西裝。從今追溯很多年，這樣的形象都找不到蹤跡。現在的王健林，擁有全世界唯一的一艘Sunseeker 108英尺特別版豪華游艇，價值7800萬。他也從不低調，遼B88888就是他當年在大連時的私用車牌號。當年萬達投資足球時，他拎著裝滿現金的密碼箱到現 場，球若輸了，他把密碼箱桌上一拍，“下半場扳回來，獎金翻番。”果然分數扳了回來。

他愛好收藏，他的祖輩和父輩都在詩書方面有所浸潤，1992年他就敢于壓上全部身家、花800多萬買傅抱石的一幅畫。也曾開玩笑說下海很大動因是為了有錢搞收藏。而寫詩也是他的另一愛好。“拒腐不沾曾可貴，一塵不染價更高。世人皆迷我獨醒，萬達亂世逞英豪！”

此類的詩他經常吟出一首，難為了屬下不知往哪發表。

王健林沒有自傳，也沒有一本關于他本人的書。“槍手理解不了我的思想和我的感受。”王健林說道。他要自己寫，在7、8年后，要等他的企業做到世界前100名時，再親自出書立傳。只不過此刻回憶起人生，不是奢華的生活，而是15歲那年，正長身體的他吃不飽飯，班長教他說先盛半碗趕緊吃，吃完再盛滿滿一碗。

王健林的兒子王思聰繼承了他敢言的個性，且更為桀驁，去年在微博炮轟張蘭，今年更是與與汪小菲在微博上展開對罵。他的微博上的認證是北京普思投資董事長，掌管一家首期投資規模5億元人民幣的私募股權公司。

“他蠻聰明。我給他兩次失敗的機會。兩次失敗你就老老實實到我的這個企業。”王健林并沒有將王思聰當做唯一接班人，對他來說接班問題是10年后的事情。只是當問及怎么評價自己的父親身份，“我覺得可能不太稱職，我跟他的時間太少，都是他媽媽陪他多一點。”談到這里，硬漢王健林的眼里充滿柔光。(文/申海嬌)

第二篇：王健林名言

1、【什么清華北大都不如膽子大】“什么清華北大，都不如膽子大”。在清華企業家講堂上，萬達王健林認為“富貴險中求，敢闖敢干競風流“。憶起20余年前萬達的第一桶金，便來自給”敢為天下先“。打破蘇聯筒子樓模式，給房子加鋁合金窗、防盜門、洗手間-“那時只有局級以上干部住房才獲批配獨立洗手間”。

2、【有傳言很正常 萬達敢說不行賄】“如明年我還能站在這兒講課，那就說明沒事兒！”起步大連，雄起全國的萬達傳言很多。王健林在清華企業家講堂上回應：“有傳言很正常，萬達從大連走出來，發展得如此快，容易引起猜疑。但萬達敢說不行賄。做純地產不行賄太難！但是我們選擇了不走尋常路。創新決定格局。”

3、【只要萬達進入的行業，其他企業都沒機會做老大】萬達王健林：只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒機會做老大。

4、【做一家讓世界尊敬的中國企業】萬達王健林談理想：“做一家讓世界尊敬的中國企業，且下一任后還能保持”。這一理想的實現對中國企業確實有難度，它包括兩個方面，第一是投身全球舞臺參與全球競爭依靠實力勝出并贏得洋人恐懼或尊敬；第二是接班人問題，靠制度建設而非“人治“，不因創始人卸任而受影響。

5、【萬達是知恩圖報的“四有”公司】萬達王健林：“萬達是知恩圖報，有理想有文化有道德有紀律的公司”。去年，萬達集團資產達到1950億元，年收入1051億元，不僅經濟指標名列中國民營企業前茅，特別是承擔社會責任成績突出，在創造就業、繳納稅收、節能減排、慈善捐贈、義工服務等方面成績卓越。

6、【膽子大、臉皮厚，走遍天下都有萬達】“膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達”萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。2015年目標：年收入2000億元，年納稅300億元。（來自贏商網綜合）（新聞）

第三篇：王健林慈善事業事跡

共創財富

公益社會

——大連萬達集團董事長王健林投身慈善事業事跡

王健林，1954年生，1970年入伍，后從部隊轉業進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。在他的帶領下，大連萬達集團發展成為以商業地產、高級酒店、連鎖百貨、文化產業、旅游度假為五大支柱產業的大型企業集團。

王健林是中共十七大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席；他還擔任中國企業聯合會、中國企業家協會、中國商業聯合會的副會長職務。

王健林帶領萬達集團積累財富數量的同時，更加注重財富的品質，他是全國企業家中最早提出企業必須承擔社會責任并積極身體力行的企業家。在王健林的帶領和倡導下，萬達集團形成了 “共創財富，公益社會”的企業使命。22年來，王健林領導企業對社會的各項慈善公益捐助僅現金累計超過27億元人民幣，是中國慈善公益捐助最多的民營企業之一。王健林曾獲得中共中央、國務院、中央軍委頒發的 “全國抗震救災模范”稱號、國務院頒發的“全國扶殘助殘先進個人”稱號。萬達集團曾四次獲得中華慈善獎，是獲獎最多的企業。王健林本人被中華慈善總會授予榮譽會長，是第一位來自企業界的榮譽會長。

王健林帶領企業投身慈善事業呈現出以下特點：

一、創業之初就做慈善 1990年，王健林在企業剛成立兩年，并不富裕的時候就捐贈100萬建設了大連西崗區教師幼兒園，1991年又捐資200萬元將原為水泥覆蓋的大連市人民廣場改造為碧草茵茵的綠化廣場；1993年，萬達集團捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館。

二、關鍵時刻挺身而出

王健林總是在社會遭遇困難的緊急關頭帶領萬達第一個捐款，發揮榜樣力量，帶動其他企業參與救助。2007年3月，遼寧省遭遇百年一遇暴風雪災害，萬達集團全省第一個向受災地區捐款700萬元。2008年2月，中國南方地區遭遇百年不遇的大面積冰凍災害，萬達集團率先捐款600萬元。2008年5月12日，四川汶川發生大地震，萬達集團在震后第一天全國首家向災區捐款500萬元，一月內持續捐款共1.59億元；2009年至2010年，又向災區捐款2億元，使捐款總額達到3.59億元。2009年5月，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童重大疾病救助基金。2010年3月，萬達集團向中國西南遭遇大旱地區捐款4000萬元。2010年4月，萬達集團向青海玉樹地震災區捐款1億元。2010年8月，萬達集團向甘肅舟曲泥石流災害地區捐款1000萬元，向吉林遭受洪災地區捐款3000萬元。

三、重點支持文化教育

教育是國家的百年大計，王健林將提高社會教育水平作為萬達慈善事業的重點之一，持續大手筆投入。

萬達集團已形成一個慣例，每到一地開發，都在當地捐建學校，已先后在全國捐建了上百所希望小學和中學。1994年，萬達集團出資5億元建設了占地106萬平方米、一期建筑面積30萬平方米的大連大學。最近幾年，萬達集團又繼續向大連大學捐贈2500萬元現金用于建設游泳館和博物館。2001年，萬達集團捐款5000萬元建設了大連一流的大連實驗學校。2003年，萬達集團捐款5000萬元建設了長春師大附中，建筑面積4萬多平米，設有48個班級，是當地最好的中學。2005年，萬達集團出資5000萬元捐建的大連萬達華府中學建筑面積1.2萬平方米，擁有24個班，配有室內體育館、游泳館和網球館，硬件設施達到國內一流。2005年，萬達集團出資600萬元支持大連理工大學建設體育館和培訓中心。2010年，萬達集團捐贈2億元用于建設成都市七中。

王健林注重弘揚中華優秀文化。萬達集團多年來系統收藏了百余位中國近現代中國畫名家的近千幅字畫，是收藏中國近現代名家字畫最多的企業。萬達每年都自己花錢租用場地，免費向市民開放展覽。同時，萬達集團注重發掘和推薦當代中國畫藝術巨匠，先后為吳冠中、楊延文、石齊等中國畫大家舉辦高規格畫展，并產生巨大社會影響。

2010年，王健林向南京市人民政府捐款10億元人民幣，用于南京金陵大報恩寺重建，這是迄今為止中華慈善史上最大數額的單筆個人捐款。

四、長期致力消除貧困

王健林帶領萬達長期扶助低收入困難群體，幫助社會創造和諧氛圍。從1994年開始，萬達集團十余年累計捐助對口扶貧單位大連普蘭店市安波鎮太陽村400多萬元，并通過幫助村里建立工程隊、果樹基地等措施引導村民脫貧致富，使該村人均收入由扶助之初的不足1000元增長到上萬元。

2005年6月，萬達集團帶頭向大連市有關部門捐款500萬元，成立全國首支農民工援助基金；2009年，萬達集團再次向該基金捐款500萬元，使基金的規模達到1000萬元。2009年，萬達集團向全國工商聯扶貧專項基金捐款1500萬元。2009年5月，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童重大疾病救助基金。2009年6月，萬達集團捐款1000萬元參與成立中國青年創業就業基金會。2010年3月，萬達集團向寧夏回族自治區捐款500萬元，用于改善西海固地區移民子女教育條件。每年春節，萬達集團都要面向大連城鄉困難群體開展“送溫暖活動”，已形成傳統，目前累計捐款上千萬元。

五、員工慈善蔚然成風

在王健林的帶領下，慈善已成為萬達企業文化的重要內涵和企業制度的重要內容，員工慈善行為蔚然成風。

萬達集團每年年初都計劃安排巨資用于慈善捐助，每年年底都要對企業承擔社會責任情況進行總結。萬達集團內部專門出臺獎勵善行義舉的文件，員工的善行義舉同樣被視為成績，與工作表現好、經營業績好一樣會得到集團的獎勵提拔。萬達集團每年都舉辦“訪貧問苦”活動，集團總部和全國各地子公司二萬名員工每年都組織深入到當地最貧困的村莊進行走訪和慰問，捐款捐物，噓寒問暖。萬達集團總部和各地公司都成立了義工站，所有萬達員工都成為義工，每名員工每年至少做一次義工。

第四篇：王健林6大經典語錄

膽子大臉皮厚走遍天下都有萬達

2012年4月25日，萬達集團董事長王健林出席清華大學經濟管理學院企業家講堂，發表了“創新與競爭優勢——以萬達為例”的演講。王健林在現場分享了萬達的成功秘訣并表達了集團的雄心壯志，在演講中，他語言風趣幽默，多次語出驚人。

1、【什么清華北大都不如膽子大】“什么清華北大，都不如膽子大”。在清華企業家講堂上，萬達王健林認為“富貴險中求，敢闖敢干競風流”。憶起20余年前萬達的第一桶金，便來自“敢為天下先”。打破蘇聯筒子樓模式，給房子加鋁合金窗、防盜門、洗手間，“那時只有局級以上干部住房才獲批配獨立洗手間”。

2、【有傳言很正常 萬達敢說不行賄】“如明年我還能站在這兒講課，那就說明沒事兒！”起步大連，雄起全國的萬達傳言很多。王健林在清華企業家講堂上回應：“有傳言很正常，萬達從大連走出來，發展得如此快，容易引起猜疑。但萬達敢說不行賄。做純地產不行賄太難！但是我們選擇了不走尋常路。創新決定格局。”

3、【只要萬達進入的行業，其他企業都沒機會做老大】萬達王健林：只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒機會做老大。

4、【做一家讓世界尊敬的中國企業】萬達王健林談理想：“做一家讓世界尊敬的中國企業，且下一任后還能保持”。這一理想的實現對中國企業確實有難度，它包括兩個方面，第一是投身全球舞臺參與全球競爭依靠實力勝出并贏得洋人恐懼或尊敬；第二是接班人問題，靠制度建設而非“人治”，不因創始人卸任而受影響。

5、【萬達是知恩圖報的“四有”公司】萬達王健林：“萬達是知恩圖報，有理想有文化有道德有紀律的公司”。去年，萬達集團資產達到1950億元，年收入1051億元，不僅經濟指標名列中國民營企業前茅，特別承擔社會責任成績突出，在創造就業、繳納稅收、節能減排、慈善捐贈、義工服務等方面成績卓越。

6、【膽子大、臉皮厚，走遍天下都有萬達】“膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達”。萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。2015年目標：年收入2000億元，年納稅300億元。

王健林6大經典語錄：

第五篇：王健林招商講話

王健林招商講話尊敬的張會長，各位來賓，各位媒體朋友，各位商界代表，還是首先要再次代表萬達集團對各位嘉賓，各位領導還有各位媒體朋友光臨萬達商業年會高端論壇表示深深的謝意。我們希望年會特別是論壇能夠每一年為中國消費市場，為中國市場提供有力的思考。

剛才主持人說到萬達廣場是比較火的，但是也給大家講一個現象，今年以來，萬達廣場也發現了三個問題，因為現在到年底大約有70個左右的萬達廣場已經開業，在建的有接近50個，分布在全國27、28個城市，基本上能夠比較準確的把握中國消費市場的走向。今年以來，我們發現有三個現象，第一個就是客流量增長的同時增長比例在下降。萬達廣場跟其他商店有所不同，今年形勢更為嚴峻情況下，萬達廣場的客流量還是有所增加，但是今年的增長，全國平均掉到了個位數。2011年以前的五年，每一年，每一個萬達廣場開業出來環比都在15%以上，有兩位數的增長，今年就增長了個位數。

第二客單價在下降。我們有超市、百貨、服裝、餐飲、娛樂、文化等等很多，每一個人，每一次消費，去年是100塊錢，今年大概90多元，這是平均起來。當然我們沒有做細分，因為有很多pose系統，我們沒有細分，這里還有3%到4%的通脹因素，但是總體的看出來，那就意味著大家消費的能力或者說消費意愿在下降。我相信同時也是消費能力在下降。

第三，商家開店計劃比較多的調整，甚至可以說較大幅度的下降。特別是跨國連鎖企業，2011年以前，給多少店開多少店，甚至幾家連鎖企業中一個店。今年很多連鎖企業大幅度調整自己的計劃。這種現象不是一家兩家，說明中國消費市場遇到一些問題。

本來今天我的演講，講宏觀的，講中國消費市場一些困難和應對。昨天了解了一下，同事說今天四位演講嘉賓有兩位講宏觀的，所以我今天臨時決定不講宏觀，干脆講一講萬達廣場的例子，希望對大家有所幫助。

萬達廣場在全國消費市場增速放緩、下滑的趨勢下，萬達廣場保持興旺的態勢，人數在增加，銷售收入在增長，盡管增長幅度不如以前那么大，作為在全國開出70來個連鎖店，每個地方也沒有聽說萬達廣場關門的，大家可能都在想為什么萬達廣場能夠開一個火一個，原因在什么地方？我自己總結，大概有幾個方面的原因。特別是綜合性的商場，不同于百貨店，萬達廣場在核心區，租金比郊區店多出三四倍，一般萬達廣場選址遵循三個原則，第一個交通便利，我們選址至少有兩個主道，兩個方向的道，如果只有一個方向，收入增長就會下來。第二個考慮居住人口，大多數看客人，一般的高鐵站、火車站、飛機場，特別是高鐵站，看建新高鐵，每天有一千萬客流，但是我們原則是不考慮這種地點。因為這種流動客人是很少有持續購買的需求。到那里偶爾買個東西，吃個飯就走了。而萬達廣場需要不斷的重復的消費，所以我們只看半徑5公里，畫一個圓周，我們的條件是半徑五公里范圍有30萬人左右，有長期居住人口。第三個周邊相同半徑兩三公里沒有相同業態。

第二個定位，萬達廣場之所以比較火，人氣比較旺，很重要是定位比較準確。定位叫時尚流行，或者叫年輕時尚，我們客戶群大概在15歲到35歲年齡段，這是我們主要的客戶群體，根據這個來考慮定位，因此一般來說，快時尚品牌，比較便宜的餐飲，文化娛樂類的消費，考慮這一類的消費，我們沒有把高端作為定位。明年會有兩個在世界范圍內也少見的奢侈品購物中心開業，在長沙和武漢，特別是武漢這個店，有超過150個奢侈品品牌，無論從內部設計、內部裝修還是奢侈品牌招商，可能會成為大中華地區第一奢侈品店。我們做合肥、長沙、武漢、太原，因為地段核心區，特別好，偶爾就有那么幾個，但是原有萬達廣場的定位趨勢，就是做中等偏上。

這個好處有三條：第一大眾消費而不是小眾消費才有人氣，抓奢侈品，不會有人氣，人氣一少，它的購買，客單量會提高，但是它附帶的隨機消費的頻率就降低。我們有一個調查，所有的購買行為當中，目的性消費行為一般在20%到30%，極少有超過30%，三分之二以上是隨機性消費，我可能看電影，時間關系吃個飯，也可能隨便買個東西，也可能看個電影，再去買點什么東西走。第二，這種定位便于快速復制，便于工廠化開業，從最近連續兩年的情況來看，我們開店提速了，今年開業18個廣場，12個超五星酒店，明年是20個廣場，17個酒店，現在在建，2014年開業的，有22個廣場，16個酒店，大概2014年往后，每年都不會少于20個廣場，14、15個酒店的速度。開奢侈品酒店條件很苛刻，城市受限制，地段受限制，不利于做大。第三這種定位給我們留下了足夠的提升空間，我們做個中檔店，等周邊的消費層次上去了，逐漸稍微有一些高端品牌進入，然后逐漸成為真正的中心，有很多奢侈品牌愿意進來，第一看條件，第二要提升，如果一開始做奢侈品店，往下降就麻煩了。

第三個，講設計，選址定位設計，設計是購物中心能不能興旺的關鍵因素，甚至比定位更重要。我作為幾個銀行的顧問，他們請我去看過他們的貸款，發生不良資產的一些購物中心，希望我能提供一些經驗，能夠幫他們提升起來。可是有些大型購物中心，很簡單舉個例子，上海的松江，在大學城地鐵站終點，公交站的終點，那位置很好的地方，做了48萬平米，只做了六層，每層8萬平米，一樣的層高，4.8米，這種項目怎么做？我當時看了設計，在打底層的時候，我就講，你要不要我來幫你做，一定要停止，重新修改。你8萬平米一層，在空地上8萬平米很容易判斷方向，記得有廣場去，也許這個口進去，再想回去找，就找不著了。第二，這么矮的層高，有沒有根據商家的需要來確定它的高度，你怎么辦？可是他不舍得已經投入七八千萬，那就損失更大，這個項目現在也沒辦法再改。

還有若干這樣的例子，我們濟南有一條街泉城，900多年歷史的街，明朝書上有寫，《水滸》上有寫，很有名的商業街，現在這條街已經不太行了。在改造的時候，規劃部門把街放寬了70米，這還是我們很有名的所謂大師的建議。放寬了70米，兩個店之間怎么交流，我要到對面去，要走70米，再回來要走100多米，形成人在兩邊溜，中間沒有人，人氣越來越淡，現在沒有辦法，步行街改成城市馬路，很奢華。類似這樣的例子多得去了，我要講可以講很多，我看了很多做了指導，都是在設計上不懂，商業設計不同于建筑設計，所以一定要請懂商業的人來搞設計。

在這里我講自己的體會，因為時間關系，不能說太多。三點，第一交通優先，設計一定首先考慮車輛從哪進哪出，因為大型商業中心離不開車，特別是私家車，一定要考慮周邊道路的關系，交通優先，交通能迅速疏散，能進來。不光是地面交通，地下幾層停車場，可以在地下室，加上現在的疏導系統。但是交通的設計一定要作為重中之重。

第二，出入口的選擇，做一個大型購物中心，不是一個門，應該是七八個門。最主要的兩三個門應該放在哪兒？你需要做觀察，哪里是人們特別愿意走的方向。人很奇怪的，人的腿和人的思維，走順道，走哪兒方便，人就往哪兒走。商業有句名言，隔街死，一步差三成，就是這個道理。一定要注意出入口的選擇。

第三關于人類的動向，人的步行是有固定的習慣，人們在購物時候，疲勞的尺度也是非常有規律的。一般來說，一個長度最好在400米之內，我們做過反復的統計，人購買東西，一邊走一邊看，走的一般350米、400米，就到了疲勞期，就想休息。如果這條線設計一公里長，得了，肯定有一段會死。第二，路線的規劃，我們萬達商業規劃院有一句名言叫不走回頭路，這個路線不能拐彎，就一條線，或者再拐彎再回來，一個口字形也行，要么一字行，要么口字興。很多設計了好幾個線，橫的幾條，豎的來幾條，平行有兩條線，一個口進去兩條線，有一條線，有一個地方肯定是冷的和死的。人習慣這么走，我們做過實驗，曾經以前做過平行思考，對城市步行街平著，對著城市四個口，開了，讓更多人進來，錯了，有幾條街是死的。我們有句名言，要么一個方向往前走，拐著彎可以。

當然設計上，絕不是這一點點學問。明年上半年，萬達會出來一本關于購物中心的投資和建設方面的書籍，下一步是購物中心的運營和管理。我們愿意把我們的經驗印出來，明年公開出版發行，關于設計有專門一個詳細的章節，應該怎么設計。

第四業態。業態一句話來說，更多的選擇非零售業態。一個強調體驗式消費，萬達有一個明確的規定，體驗式消費要大于50%，很多人說買服裝，可是十萬平米全賣服裝，這個租金全下去了。如果搭配各種餐飲美食，文化娛樂等等，這種租金會少一些，但是服飾租金更高，不同的業態促進，會更好一些。我們突出體驗式消費，特別是文化娛樂和餐飲。第二，餐飲比重大，每個萬達廣場餐飲比重在租賃面積超過20%，或者說一句話，每個萬達廣場原則上超過30家餐飲，多的有40多家。目前正在設計北京大型項目，這里有超過50家餐飲。為什么做這么大餐飲，我在八年前提出來做大餐飲，而且把餐飲放在最頂端。很多人當時不同意，我當時說了一句名言，中國的購物中心不是賣出來的，是吃出來的。民以食為天，中國人好吃，再加上中國地域文化的區別，沒有一個城市能夠完全做到和另外一個城市一樣，東南西北完全不一樣，喜好完全不同。我們餐飲還有一個規定，餐飲原則上減少聯合發展品牌，就是聯合跟著我走，每個城市都提供餐飲報告，我要求排名前30家的店必須不少于20家，當地喜歡的餐飲，把它引進進去。這樣30店引進22個，跟著聯合發展更多是8個，這8個是國際連鎖或者大家都能接受的餐飲。餐飲比重大。實踐當中，證明我八九年前判斷是正確的，而且現在餐飲火了以后，餐飲租金跟二樓服飾租金基本相同。而且人氣往上走，也符合商業當中要做互補效應，到頂樓再走下來。

第三，同業態盡量選一家，不選兩家。比方說同樣賣烤肉，快餐店等等，同樣賣鞋可能只選一家等等，不要選相同的。

第四，商家分級，萬達對商家有個評級，ABCD。兩個原因，一個內部防止腐敗，內部做一個規定，哪一類店只能選擇AB類商家，哪個店可以選擇ABC類，或者哪一類店可以選擇四類店。還有激勵這些商家不斷提升自己，給它更好的條件等等。

第五，講管理。說了半天，最核心一條，重于管理。我們是管理重于建設，重于投資。作為購物中心，我們在管理方面有四條，第一個管理重于建設，萬達現在對商業管理公司的干部配備級別，都比其他更多，我們副總裁都不只一個，還有其他的也比較多，就是人員配置上，高于它。而且在內部工資上，實行同等待遇。搞商業管理一點不比開發拿得少，還有其他措施。我經常講商業管理是萬達核心競爭力。第二點要善于解決問題，任何購物中心建設，開業以后，都會出現問題，萬達也不是神，萬達也出過各個購物中心開業以后，不旺不火的現象，比方說沈陽太原街萬達廣場，開業的頭半年，那個位置多好，太原街步行街，開業人氣急劇下降，商家走了或者關門，最高比例達到20%，所以非常差。于是很多的人都產生疑問，這個廣場適不適合，我們運用自己的團隊研究，設計團隊、管理團隊，還有專門研究的團隊，很多同事一起

反復搞了十幾次的討論，整個集團CEO，總裁都去現場三四次，大家反復調查，最后形成結論，定位出了問題，然后把所有廠家重新進行調整，按照我們的方案，調整60%、70%，把定位重新調整，實踐證明是對的。開業一年之內，這個廣場開始興旺起來了。類似的案例還有很多，出了問題，要善于研究和解決問題，任何人都不敢說，我什么不用講。要敢于面對問題，不能回避，如果一個購物中心或者一個百貨店出現商家關店或者走人的現象，剛出現的時候，馬上下精力解決，等到50%再去解決問題就慘了，等你調整，信心各方面出現問題。

第三，要對商家進行扶持。比方說有的確實做得很好，店做得不錯，大家知道餐飲，有大型連鎖的不多，現在有連鎖的餐飲企業，一個酒店投資重裝修，幾千萬，我們喜歡這種品牌。還有萬達廣場現在有著名品牌“大玩家”，這個商戶是在我們的幫助下成長起來的，我們曾經為了扶持它，給酒樓提供全部裝修，裝修完了，錢你分8年再還給我，有的商家一兩年起來了，形成連鎖文化。還有電玩，我們負責給你收款，形成了幾十個店，有了能力再調整等等。還有給商戶延租期等等，如果是我們喜歡的，或者我們覺得這個商家有前途走的，是一定要扶持的。沒有這種心態，一開始上來就想他能越搞越好，我在公司里是堅決反對把東西拉得越高越好，越高談的時候就是風險，一定要有合理的控制，哪怕小企業干第一個購物中心，也不能有一個馬上榨取商戶利益或者高租金的心態，也不利于你長期興旺，前期一點點忍耐和投入，恰恰換來以后幾十年的興旺。

第五個問題關于信息化。萬達廣場現在那么火紅，最重要一點我們重視信息化建設。這點是我們集團的優勢，我們集團很多年前成立了信息建設管理中心，現在有很大的團隊，招聘了海內外優秀人才進來，完全自己來研發跟進，現在商管系統，所有的租金管理、安全管理包括管理軟件、財務系統全是信息化。信息化還能夠規范漏洞和失誤，這也是極大支持了我們商業管理公司的發展。

還有標準化，標準化放在前面，標準化是信息化的前提，現在商業管理公司每個項目非常標準規范下來，比如開店手冊，一個開業，就分成若干項，比如招商拿個手冊，安全管理、租金管理等等，形成了很多，必須按標準化行事，而且把標準化放在信息軟件上，剛招來的人也會干，你不會干看電腦，看下面干什么，下周干什么，把這個做到位就行了。

今天由于時間的關系，萬達廣場興旺還有很多原因，我就講講這五點技術層面的東西，希望對業界和商家們，會有一個借鑒作用，也歡迎更多的商家和萬達集團，用八個字，長期合作，共同成長。謝謝大家！