第一篇：沃爾瑪與奔馳的廣告之爭

沃爾瑪與奔馳的廣告之爭

戴安娜王妃車禍去世不久，在這節骨眼上，瑞典沃爾沃（VOLVO）汽車的澳門分銷商卻不甘寂寞，乘虛而入，用戴安娜這張王牌打起了廣告主意。

沃爾沃（VOLVO）是瑞典名車，多年來以車身牢固、防側撞、安全為廣告訴求，在廣告中聲稱“分別贏得取歐美各地共七項安全大獎”，“歐洲新車評估最安全系列”。

在戴安娜的死因還沒有弄清之時，VOLVO澳門分銷商竟在《澳門日報》上打出了廣告，醒目地刊登了戴安娜微笑的照片，大標題是：“富貴如浮云，生命價更高。”廣告中說“世上沒有任何東西比自己的生命更具價值和價值珍惜，因為沒有生命，一切都會隨風而逝??”廣告中也印有“沃爾沃汽車向熱愛和平及推動人道精神的威爾斯王妃戴安娜致敬”的字句。

沃爾沃的分銷商這一廣告的是：假如戴安娜乘坐的是沃爾沃，而不是奔馳，或許還有生還的機會，要買就買沃爾沃吧。

卷入其中的奔馳（BENZ）公司卻意外保持了沉默。奔馳車素以車身堅固著稱，然而，全世界的觀眾看到的卻是一堆撞得散了架的廢鐵。全球至少有25億人通過電視、報紙了解這次車禍，也知道戴安娜坐的是奔馳車。奔馳汽車公司發言人對戴安娜王妃死于謀殺的新聞不愿置評，只是籠統地說：這是一場災禍性的車禍。

然而，奔馳汽車公司卻在這場嚴峻的危機中，對調查戴安娜王妃的死因沒有任何積極參與的表示。

與奔馳的舉動相比，沃爾沃精心策劃的廣告自然能打動視“富貴如浮云，生命價更高”者的心。沃爾沃汽車廠澳門發銷商在戴安妃車禍后做的這則廣告，從表面上看，也是以安全為其訴求點，似乎取得了成功，至少贏得了許多人的關注，按照市場營銷理論，沃爾沃此舉當屬“事件行銷”。沃爾沃把握時機，利用戴安娜事件巧做文章，是新鮮而刺激的。

不過在實際上，澳門分銷商從達成知名度來看，似乎一舉成名，但是否從些可以高枕無憂？從良心和道德的標準去評判，沃爾沃卻是實實在在地從一個狹窄的空隙走進了一個可怕的陷阱。

瑞典沃爾沃車總廠在廣告放出不久就表明了自己的立場，指責其澳門分銷商的舉動“不道德”，以此來劃清界限。媒體紛紛議論，說瑞典總廠與澳門車商業做新聞而在“上演雙簧”。

【案例思考】

試評析一下瑞典沃爾沃汽車的澳門經銷商這一經營行為。

第二篇：奔馳的汽車廣告

奔馳的汽車廣告

這部廣告的主題是：奔馳廣告奔馳車子性能及安全篇

這部廣告用創意說明了車子本身的優越行駛性能和安全性能，更能很好的宣傳本牌車子 產品的消費者大多數是針對白領階級以上人士。運用夸張和烘托的表現手法，使廣告更具有創意和說服力。

本廣告的創意以科幻的道路和墻面為題材廣告鮮明的襯托向我們展示了奔馳車的超安全性能，特別之處是將地面和墻面的夸張化來作為車子前行的障礙，影片中車子在障礙中穿行自如，除了表現車子的安全性能外營造出一種極具震撼力的頂級視覺效果。創意人員的責任是收集所有能幫助解決問題的材料，像產品事實、產品定位、媒體狀況、各種市場調查數據、廣告費用等，把這些材料分類、整理、歸納所需傳達的信息，最后轉化為另一種極富戲劇性的形式關于廣告創意的含義，學者與廣告專家們往往有不同的說法。廣告大師奧格威認為“好的點子”即創意。這樣的廣告形象不僅簡單明了，把廣告定位表現第一個表現——口號，表現出，更讓人浮想聯翩，簡單的七個字廣告語成為老幼口中都知道的字眼。如果把廣告變成枯燥無味的說明，僅僅是“廣而告之”，無法讓消費者動心，十有八九要失敗。同時，廣告創意又不是一般的文學藝術創作，它只能表現廣告主題，受市場環境和廣告策略的制約，所追求的是以最經濟最簡練的手法，弘揚企業品牌和產品個性，最大限度地溝通和影響消費者。因此，我們可以為廣告創意下這樣一個定義：廣告創意是為表現廣告主題、有效溝通目標受眾而進行的創造性的藝術構想，廣告創意并表現出獨特的藝術魅力。

廣告創意也要堅持科學性原則，以科學調查為基礎，了解相關的自然、人文科學，遵守科學規律。例如：美國廣告界權威詹姆斯·韋伯·揚極為重視廣告的科學性，重視對消費者的調查和了解。他的信條是：生產創意，正如同生產福特汽車那么肯定，人的心智也遵照一個作業方面的技術。通過研究實際的案例來領會創意的要旨。今天，科學性原則體現在廣告創意和廣告活動的每個環節，科學性使廣告創意更加理性。

第三篇：王老吉和加多寶廣告之爭的啟示

王老吉和加多寶廣告之爭的啟示

以前市面上見到的綠色紙盒的王老吉是廣藥集團出的，紅色鐵罐王老吉是加多寶公司出的。王老吉商標是由廣藥集團注冊的，加多寶公司與廣藥集團簽定了商標使用權租用合同，合同期到2010年。

由于原廣藥高管又與加多寶集團簽了一個補充協議，使得加多寶公司對王老吉商標的使用期限延長至2020年。但后來查出是受賄情況下簽訂的，故補充協議被判無效。廣藥集團見加多寶公司把王老吉經營得這么好，不禁利欲攻心，想收回王老吉這個品牌。在打了很久的官司之后，加多寶集團最終失去了“王老吉”商標的繼續使用權。

但是加多寶集團擁有王老吉紅罐裝的設計版權，因此，市面上原來的紅色鐵罐正在過度，由原來的兩面都寫“王老吉”，改成一面“王老吉”一面寫“加多寶”，直到現在剩下的這一個“王老吉”也已被去除。以后見到的王老吉將是廣藥集團出的，且不能采用原來的紅罐裝，而加多寶公司將原來紅罐上的“王老吉”的品牌LOGO，正式改成自主品牌“加多寶”，從此和廣藥集團劃清了界限。

近來加多寶涼茶的電視廣告口號也由“怕上火喝王老吉”改成“怕上火喝正宗涼茶”。并在最新的電視廣告中說道：“怕上火，現在就喝加多寶。全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶。”由此可見，加多寶公司準備要走一條自主開發自己品牌的道路。

而廣藥集團也并未放棄王老吉這個品牌，在加多寶推出自己的廣告之后，也針鋒相對地推出了自己的廣告。它在廣告中說道：“180余年正宗配方，王老吉從未更名，購買時請認準王老吉涼茶，怕上火，就喝王老吉。”廣藥集團力爭讓自己的品牌繼續發展下去。

加多寶公司為了推出自主品牌“加多寶”，采取了很多營銷策略，其中最有效的，就是冠名了浙江衛視大熱的選秀節目《中國好聲音》。眼看加多寶冠名《中國好聲音》知名度大漲，廣藥集團坐不住了。繼加多寶在“中國好聲音”第二季廣告冠名權競標中以2億元中標后，廣藥王老吉也開始展開猛烈的攻勢。廣藥集團先是獨家冠名央視三套《開門大吉》，繼而鎖定芒果臺——湖南衛視，在近日一舉狂攬湖南衛視年底三臺重磅壓軸大戲：明星跨年演唱會、元宵喜樂會、春節聯歡晚會。有業界傳聞廣藥集團牽手央視、芒果臺付出5億元之巨。

而為了爭搶原王老吉市場份額，在中國國際貿易仲裁委員會未作出廣藥勝訴的裁決之前，加多寶公司就已經實施了“雙面加多寶”的計劃，這一舉動在國內營銷專家們看來，加多寶早已經在為實現品牌切換做鋪墊。

加多寶的人明白打官司的結果是什么。其不斷上訴其實只是一個悲情營銷策略而已，這一策略旨在讓更多的人同情加多寶公司，進而提高加多寶涼茶的知名度。公開的監測數據顯示，僅今年4月份加多寶開始全面換裝時投入的廣告費用就高達4億元。來自業內的說法是，加多寶為了實現從“王老吉”到“加多寶”的品牌轉換，2012年甚至啟動了零利率策略，不過，這一說法加多寶一直未予證實。

隨著此番廣藥集團高調地大手筆應戰，涼茶行業新一輪廣告大戰呼之欲來。營銷行業有“虹吸定律”一說，即廣告投得最多的一方，其廣告效應會占投得少的一方約三分之一的便宜。所以，誰敢砸錢，誰就能得到相對劃算的營銷優勢。

對于誰拼得過誰的問題，業界其實也一直存有不同看法，看好加多寶的一方，一直在強調加多寶自有資金之充裕，依照加多寶一年約160～180億元的銷售額，和行業平均利潤率計算，加多寶一年可用于廣告投放的資金至少在10億元以上。而廣藥整個集團一年利潤則在10億元以下。

加多寶在渠道和大眾傳播上的強勢，把廣藥推上了燒錢的戰車，今年廣藥王老吉涼茶在產能、渠道上都比較被動。明年產能上來了，但渠道鋪貨要大投錢。申銀萬國證券報告指出，王老吉、加多寶的第一輪過招加多寶領先，兩者的第二輪競爭還需觀察飲料銷售淡季(2012年11月~2013年4月)在餐飲渠道的競爭。而明年銷售旺季加多寶能否憑借“中國好聲音”延續，則是第三輪觀察期。三輪基本能決定涼茶行業的競爭格局誰是領導者，最終是王老吉還是加多寶能夠成為中國涼茶行業的第一品牌，我們拭目以待。

王老吉與加多寶的廣告之爭，最主要的是對現有商標法關于使用者保護的制度提出了挑戰，它可能拉開使用者利益保護討論的序幕。那么，透過這場戰爭的背后，給我們帶來哪些啟示呢？

王老吉與加多寶的廣告之爭，爭議的背后在于商標的價值。根源是在于“王老吉”的商標使用權，加多寶不管如何向社會表現悲情和不甘，把王老吉商標從默默無聞做到年銷售收入160億，它只是取得了“王老吉”的商標使用權這是鐵的一個事實。商標的所有權是在廣藥方，即使加多寶擁有王老吉在港臺及海外的商標注冊權，但在國內也必須要依照我國的《商標法》。所以商標還是自己的好。

從2000年加多寶取得王老吉的商標使用權后，在維系了幾年一億元不慍不火的銷量僵局后，加多寶通過借助外腦實現快速突破。在成美營銷顧問的策劃下，將王老吉定位為“飲品”，與原來“藥味”完全脫離，并打出了“怕上火，喝王老吉”的廣告詞。在精確廣告、成功營銷手段的助推下，加多寶旗下紅罐王老吉銷售業績迅速飆升。甚至于在最后加多寶公司失去“王老吉”的品牌使用權，繼而推出自己的品牌“加多寶”之后，也靠成功的營銷策略，讓加多寶的銷量呈井噴式增長。而廣藥集團在拿回王老吉的品牌之后，它的銷售量并沒有加多寶這般成績斐然。這表明了從商標到品牌，都需要經營。

商標是一種商業符號，而品牌價值是與生產經營者的運作能力，譬如廣告投入、銷售營運等投入分不開的，品牌不僅是企業做出來的，更有消費者情感上的認同。所以，商標產生之初并沒有價值，而是因為在使用中不斷累積商譽才逐漸產生價值。

這就是我關于王老吉和加多寶廣告之爭的啟示。

級廣告1班

劉澤宇 10670108

第四篇：沃爾瑪與家樂福的管理

一、沃爾瑪與家樂福概述

（一）沃爾瑪在中國的基本情況：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上那個最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家上傳那個，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近1.4億人次。沃爾瑪1996年進入中國，與深國投合作成立了第一家合資公司深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國擁有66家店鋪，其中超市61家。

（二）家樂福在中國的基本情況：

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創建。家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。1995年家樂福在中國開設了當時中國規模最大的超級購物廣場北京創意家電。其新興的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。目前，家樂福在國內開設有60家分店。

二、沃爾瑪與家樂福員工管理策略比較

（一）相同點：

1．堅信內訓出人才

沃爾瑪與家樂福都堅信內訓出人才。沃爾瑪專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。家樂福的店長任命以內部提拔為主，課程包括店長就職培訓、財務、人力資源、團隊管理、市場營銷和美工培訓等15個課程，2．崇尚崗位輪換

家樂福的店長聘任有個不成文的規定，即每個店長會在兩年左右轉換一個崗位，或到新店任職，或提升為區域經理等高管，令員工保持更多的工作激情與活力。沃爾瑪對于公司的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。這樣做雖然也可能造成企業內某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應首先幫助公司的其他人，發揚團隊精神，收斂個人野 心。

3．看重好學與責任感的培訓體系

家樂福每年都會展開基層管理人員培訓計劃，從大學、社會上招聘一些優秀人員，進行為期18個月的半脫產培訓，為公司培養課長等基層管理人員。在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，就會有機會做助理經理，協助開設新店，甚至單獨管理一個分店。在公司看來，一個人缺乏工作經驗、相關知識沒有多大關系，只要他肯學習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。

第五篇：沃爾瑪與家樂福

沃爾瑪簡介： 1945年創始于美國，是世界最大的零售業巨頭。

服務理念：天天平價、物超所值、服務卓越

核心競爭力：先進的物流管理系統。擁有自己的商業衛星，借助這個商業衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡,建立搞高效率的配送中心，由門店向配送中心發訂單，配送中心再集中采購再統一配送。同時，也能實時監控配送車輛以及商品的位置。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪不僅能實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步,同時還最大限度地降低了商品庫存和在途時間,有效壓縮了營運成本。

1996年進入中國，總部設在深圳。采取單點進入，以配送中心為核心，采取配送中心建設于前, 店鋪發展在后的方式在中國開店。

家樂福簡介：

1959創立于法國巴黎，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化連鎖零售集團。

核心競爭力：本土化，人員本土化、采購本土化、操作本體化。

經營管理方面實行“充分授權，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權、門店人事成本等下放到各門店，店長擁有相當獨立的決定權，對市場反應靈活，為其快速搶占市場打下基礎。

實行本地采購，依托供應商的物流或者第三方物流

擴張方式的選擇，首先進入影響力最大北上廣城市，搶占有利位置，實現迅速擴張。與1995年正式進入中國，以北京、上海、廣州三大城市為據點，多點并進，最快占領市場。業態： 大賣場業態的首創者。

區位選擇：

2004年前，中國對于零售業在業務和地域上嚴格限制，兩者謹慎擴張。

第一階段：2004年前嚴格限制階段

沃爾瑪：1996-2003年以廣東為中心，受限于零售地域限制，向華南地區同一等級城市擴散。未進入上海、北京等重要市場，也未進入西北地區，全國影響力不足。

家樂福：1999-2004年以北京、上海、廣州三大城市為據 點，多點并進，最快占領市場。門店主要遍布東部沿海、長江沿線重要省份。

第二階段：2004年后全面放開階段。兩者進入快速擴張階段。

沃爾瑪：開始進入北京、上海、重慶等大城市，同時開始以等級擴散方式向二三線城市擴散。門店呈現從東南沿海向內地依次遞減。

家樂福：仍然集中在京津冀、長三角和珠三角，在這些地區以蔓延式擴散為主，在沿海地區和長江流域以等級式擴散到一些二級城市。

沃爾瑪戰略重點已經放在二三線城市，家樂福依然將戰略重點放在一線城市，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬以下城鎮人口城市，而家樂福50%以上門店集中在400萬以上城鎮人

口以上城市。這符合兩個企業的公司戰略，是公司戰略嵌入本地化經營的很好例證。

沃爾瑪在美國依靠“農村包圍城市”“逆等級擴散”戰略，認為低等級市場的培育有利于企業獲得遠期利潤。家樂福是平價超市，但在國外投資時為增強自身競爭優勢，會特意與東道國零售超市走差異化競爭路線，定位為“中產階級平價超市”，主攻一線城市。

門店數

總體上，1995年-2008年間，家樂福擴張速度快于沃爾瑪，尤其在2001年之前，家樂福顯著快于沃爾瑪。家樂福自進入中國市場就扮演一個強勢圈地角色。門店數也一直遠遠超過沃爾瑪。

沃爾瑪2007年新增29家門店，遠超過家樂福的19家，2007年沃爾瑪受過中國“好又多”35%股份，2009年，隨著收購案“循序漸進”推進，沃爾瑪在門店總數和新增門店總數上均超過了家樂福。截至2013年2月28日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場。

物流：

沃爾瑪：沃爾瑪在美國往往開設新點錢建立倉庫配送中心。堅持標準化國際運作的沃爾瑪，在中國沃爾瑪仍然采取配送中心建設于前, 店鋪發展在后的方式，審慎選址建立配送中心，從而降低協調成本，交易成本，獲取規模經濟。

然而,國內的商業環境卻束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。由于國內的網絡環境目前遠不及美國,大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化,加上政策上零售行業的限制，限制了門店數的發展，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮。在中國,沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用,這使得中國沃爾瑪不能有效共享全球采購、物流系統。鑒于物流系統的不完善，沃爾瑪同時采用本地化的供應商。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%。

原來沃爾瑪在中國實行的是美國的中央集中采購體制，所有的采購都要報深圳的采購總部批準，杜絕了供應商和門店人員之間的腐敗行為。但中國市場太復雜，不同區域需求差異很大，加上訂單不及時，流程時間過長容易導致缺貨，這些讓沃爾瑪的門店在區域競爭中處于被動地位。沃爾瑪進行了“分權改革”。正式推行大區建制，設立華北、華東、華南、華西等大區，并分權給各個大區總監。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100 多個全國供應商外，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力，都下放到各大區。

家樂福：與沃爾瑪相比, 家樂福配送、信息系統較為落后。家樂福在法國采取的是中央采購外包物流的形式，隨著門店數量增多，2002年家樂福曾經嘗試在中國通過集中采購和配送，但是因物流服務體系跟不上而失敗。因此采用單店采購模式，各門店自行采購，所有的商品通過供應商的物流系統或者第三方物流公司來送達。原來的店長制使得運營成本過大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不

一、零供關系惡化。進行了集權改革，重點是在家樂福四個大區（華東、華中、華南、華北）下面設立以城市為單位的小區 CCU（城市采購中心），把門店原有的采購、促銷、費用談判權全部收到CCU，讓 CCU 負責當地供應鏈管理。在收權后，店長無法像以前那樣靈活地應對市場競爭，這導致部分門店業績下滑，店長的工作壓力陡增。原本在體系中起決定作用的店長，僅僅負責店里的日常管理，以及執行全國商品部、區域 CCU 的政策。手中的權力少了，但壓力并沒有減少，過去考核業績的指標一點未變。在全國十多個城市建立區域性采購中心，負責中國直接采購，中國產品納入家樂福全球采購銷售網絡。

采購與物流的兩個極端，沃爾瑪的過度集權，導致對市場的靈敏度低，而家樂福的過度分權導致渠道管理的混亂，品質不一。可以看到兩者都在進行改革，尋求集權和分權的統一，沃爾瑪在分權時仍然保持采購的統一性，而家樂福也做了相應的集權，但是在此過程中也存在職責與權力不匹配的問題。

渠道關系：

家樂福：終端為王, 以通道利潤為核心。

家樂福與供應商關系歷來較為緊張, 產生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強勢地位向供應商收取進店費、活動費、管理費、新品費及促銷費等高額進場費, 以及名目繁多的附加費, 如條碼費、節日贊助、店慶贊助、堆頭費、海報費、老店翻新費、新店開業贊助等。家樂福向供應商收取的各項費用,占其營業額的36%左右。有些家樂福門店還將降價損失、損耗轉嫁給供應商, 使供應商叫苦不迭。家樂福的做法引來了眾多供應商的不滿,但是通過提高一次性采購量來彌補。家樂福的這種模式后來竟成為國內其它連鎖超市紛紛仿效的“行規”。

巨額的進店費已讓供應商們不堪重負,而中國三大城市(北京、上海、廣州)和商務部已經出臺或即將出臺的政府禁止商業企業收取進店費的法規,也使家樂福面臨的壓力越來越大

沃爾瑪：零進場費，優化供應鏈。

2002年沃爾瑪向中國內地供應商宣布, 所有門店不收取進場費, 以降低供應商運營成本, 與之保持良好的戰略協作伙伴關系。為供應商做培訓，幫助供應商進行流程改造，免費與供應商分享沃爾瑪先進零售技術零售鏈，分享商品實時銷售信息，以便供應商更好安排生產管理，降低庫存。幫助供應商改進包裝，提高物流配送能力；同時，將最新的消費信息和供應商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；經常和供應商研究如何提高效率、降低成本。

業態形式：

家樂福是大賣場業態的首創者。有“大賣場”、會員店、折扣店、便利店等銷售業態。家樂福主要的店鋪是大賣場,且都在繁華商圈內,因而深受消費者的喜愛。家樂福的“大賣場”的銷售份額占到了其總銷售額的59%,超市占17%,會員店加便利店合計占15%，折扣店占9%。其中在中國家樂福開設的門店(北京方圓店、馬連道店和沈陽北站店等)都是“大賣場”。沃爾瑪在中國時堅持復制本國門店選址模式，選擇相對城郊開設門店，經營效果不是很理想，顯然,沃爾瑪的選址與中國的消費市場沒有達到共振。由于中國城市人口集中，汽車并未普遍進入城市家庭,因而人們購物消費多數還是集中于步行可到達的范圍或是交通便利的地方。城郊結合部往往不靠近大的居民區,交通也不夠方便,從而限制了客流量。盡管隨著城市的發展,區域商圈有遠離城市中心的趨勢,但是要經過多年的培育周圍商圈形成。相比之下,家樂福的選址似乎更適合當前中國城市居民的購物活動規律。后沃爾瑪調整了這一區位選址，傾向于在城市中心地帶開設門店。

沃爾瑪的業態主要是會員店以及購物廣場、社區市場。山姆會員商店是會員制倉儲式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式，精選幾千種高品質和最暢銷的進口與國內名牌商品，為會員節省時間與精力。會員可在山姆會員商店寬敞舒適的購物環境中享受山姆會員商店提供的盛情服務。山姆會員店對中國百姓的吸引力似乎有限，由于會員制零售在中國尚未成熟,消費者并不習慣大包裝的倉儲式購物環境，中國消費者更多的是沖動性購物,對他們而言,逛商場是一種休閑的生活方式,并不完全是為了購物,更談不上大宗采購。因此,沃爾瑪的會員制也影響了消費者對其的認可程度。后來大多數會員店改稱為購物廣場形式，購物廣場是在中國的主要業態，為顧客提供獨特的“一站式購物”體驗以及種類豐富而又具價格競爭力的商品。同時作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。

沃爾瑪的賣場也更加貼近市場，商品的種類根據區域的不同有所區別。沃爾瑪社區店貼近社區，目前在全國有2家門店，均在深圳，為顧客提供方便快捷的購物體驗，如果靠近居民區，加大生鮮數量。中型超市。這一新業態以新興城市及二三城市為主，營業面積一般為3000-5000平方米。它比購物廣場更靈活，更容易深入社區，為消費者提供更便捷的購物體驗。配備基本的商場設施，盡量以最低的營運成本，來滿足低收入家庭的需要。

1、沃爾瑪重視采購系統甚于通道資源而家樂福卻相反, 但兩者并無明顯優劣之分。在沃爾瑪看來,整合各地供應商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網, 是企圖在控制貨源和供應商的同時, 借助中央采購系統提高與供應商侃價能力, 以成功實施零售傾銷戰略, 擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源, 相比沃爾瑪, 家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機。沃爾瑪為繼續鋪設店鋪網, 必然考慮并購擴張。先到先得的零售業游戲規則, 使黃金店址成為不少本土零售企業的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本,潛在風險并不小。