第一篇：7動互聯網創新產品服務與商業模式探討

互動討論：移動互聯網創新產品服務與商業模式探討

2010中國互聯網大會于2010年8月17日-8月19日在北京國際會議中心舉行，本屆大會還將緊密圍繞主題，倡導注重責任、促進和諧，打造更融合和可持續發展的互聯網。并通過開展“尋找中國互聯網的價值與潛質”大型活動，強調更加關注服務及產品的價值與潛質，并希望以此推動全行業提供更好的服務，獲得更多的價值，在不斷創新服務中尋找新的增長動力與機遇，提振互聯網行業信心，激發整個行業潛質，打造影響全球的中國互聯網。

以下是主題為“移動互聯網創新產品服務與商業模式探討”互動討論環節的演講實錄：

主持人：有請中國互聯網協會保護手機用戶上網安全聯盟的16家代表上臺共同進行簽字儀式！接下來是我們的開放式論壇，移動互聯網創新產品服務與商業模式探討！

易觀國際方麗：很高興作為這次討論的主持。下面有請我們的嘉賓上臺，他們是：掌上明珠CEO 高克家先生、遠傳電訊服務與產品創新育成中心副總 陳立人先生、優視科技CEO 俞永福先生、易查董事長 劉斌先生、3G門戶副總裁 曹明先生、鳳凰新媒體副總裁 王育林先生。

第一個問題，由于今天的大會主題是3G浪潮中的服務創新，我們的話題也離不開服務創新，第一個問題想要問各位老總的是你們認為在你們的眼中目前或者將來，你們認為移動互聯網的什么服務可以稱得上創新的服務？這種服務的模式創新又體現在哪里？

劉斌：我這一次在北京之旅中聽到很多見解，我相信大家有很多的想法。我相信有很大一塊的創新機會是這樣，對于我們在座的各位很多是已經創造了一定的事業基礎，我們能夠做的最大的幫助就是做出一個夠開放的平臺，給年青的業者足夠的資源。我想在國內這邊應該有很多這樣的機會。

方麗：最近開放式的平臺確實為移動互聯網搭建了很好的平臺作用。

俞永福：我同意陳先生說的。方向性已經是共識，手機作為不同與PC的物理終端有很多特性，比如說手機天生是有眼睛的，手機天生是有嘴巴的，手機天生是有耳朵的，還天生有位置。包括手機的屏幕也不應該大于4寸。這些都是手機的特性，我相信會出現很多不同于PC的事情，具體是什么，我們都在思考。

方麗：剛才您提到手機屏幕應該是多大，對于將來移動互聯網有可能是平板電腦、電子閱讀器，對于移動互聯網的終端，您認為會有幾個類型？

俞永福：就看我們如何定義移動互聯網，我們大部分人現在講的是手機互聯網，因為筆記本也可以無線連接，這不是移動互聯網的實質。我的理解是窄義的，是手機互聯網。

王育林：創新也是一個循序漸進的過程。鳳凰在電視領域、互聯網領域和平面領域都有巨大的資源，在移動互聯網上我們也期待著不斷有應用的提升。

張向東：大家有沒有用過谷歌的看星星的應用？我稱之為最浪漫的應用，你可以跟女朋友在白天的時候看星星，都是真實的星空，非常的浪漫。這就談到什么是手機的特點。講一個很無聊的應用，iPhone上有一個應用是把手機變成手電筒，就是把屏幕變亮，你就可以照東西了。還有一個應用，你可以在里面輸入明星的名字，它就讓明星的名字在動，你不需要買熒光棒了。這就是手機的特點。它是好玩，也受歡迎，你要知道為什么用它這是同樣重要的。

高克家：我覺得3G本身就是一個新的時代，就是以手機為中心的計算，它的到來本身就是帶來一些革命的創新機遇，走到了手機的時代，本身就是一個創新的最大的機遇。剛才俞提到物理的環境和其他的地方不太一樣，你必須在這個平臺上重新理解用戶的體驗、需求。創新的機會很多，每個人都有機會。

方麗：第二個問題，首先我們的話題是創新，對于創新來講，我們不得不提APP Store.俞永福：中國的用戶也在玩，我們現在有2.77億用戶，他們玩的東西只是跟美國不一樣而已。很多的網絡環境是不一樣的。第二，我本人不是特別愛玩游戲。蘋果的APP Store誕生的同時誕生了另外一個詞兒，叫做越獄。為什么在Android平臺、Symbian平臺都沒有這個詞兒？對于他在美國的成功，其實有很多值得思考的地方。

張向東：我昨天講過一個數據，在谷歌的平臺上和在蘋果的平臺上，來自于中國的注冊開發數量占到三分之一，還有很多委托在中國開發的。所以中國的開發者和開發公司在手機互聯網領域里面一定是創造了一個不低于任何國家的地位。

畢竟這個市場才剛剛起步。如果大家對應用好玩的感興趣，我介紹一下我們推出的一個小玩意，我們可以讓一個產品里面，讓你的桌面上出現的圖從你的手機上流到另外一個手機上，可以根據外面天氣的變化發生實時的變化。大家不要說沒有看到就認為中國的創新能力有問題。

方麗：創新能力對中國來說，還是很強的?？赡苤悄芙K端的普及還不是那么高，網速也不能那么高，所以才使我們能夠玩的高流量的服務沒有辦法很好地呈現。

陳立人：我覺得在臺灣的一些觀察，本地在技術上有比較好的創新，但是進一步怎么樣讓跨領域的人合作有一些問題。因為技術上，我們看到市場上有什么樣的好產品，立刻可以做出比他更好的產品。

方麗：剛才在臺下和幾位嘉賓溝通過，發現大家都很熟，有很多的合作。

高克家：夢網是以它的合作伙伴為衷心的，APP Store是以用戶為中心的，很多地方有的時候因為制度的原因。中國在30年前沒有什么機會，制度一變，才發現中國的財富積累能力是非常強的。所以我認為是一個制度的問題。

方麗：對于移動互聯網的快速發展也形成了產業競爭，隨著同類型的互聯網進入江蕙采用怎樣的創新經營戰略或者創新應用服務應戰，我相信各位老總已經有了自己的想法。

王育林：首先它是一個過程，不是一個突變。就移動互聯網來說，就像鳳凰網在互聯網上的那樣，首先在移動互聯網里面傳統互聯網的競爭會延續。去年我們在一起討論還是一些前哨戰，今年開始移動互聯網應該是主戰場了。鳳凰在移動互聯網里面會繼續擴張我們在傳統互聯網領域上不斷提升的戰略位置。

方麗：3G門戶很多的應用服務都涉及，張總是否談一下對于全業務的布局是什么樣的原因？

張向東：我們在游戲、娛樂應用里面，更多地和合作伙伴一起做的。至于我們的產品層面，為什么以前沒做那么多？是因為在這個階段，我們需要形成自己平臺價值的時候需要提高用戶的黏性。大家最近看到最近有一個活動，就是吸引更多的開發者跟我們合作，當然這個階段我們仍然會持續地做一些產品。我們也歡迎更多的對應用開發感興趣的公司跟我們合作。這個產業或者市場發展的狀態就是這樣的。

方麗：劉先生講一下搜索？

劉斌：PC的搜索是在搜網址、網頁內容。手機搜索必須把內容精準地定位到對象上。最開始的雅虎在三年多前推出的一個技術，就是說手機上最重要的是精準搜索。這是手機搜索從產品上比較大的突破。第二是產業鏈的，百度上商業模型是廣告，在手機上廣告模型是比較困難的，必須以用戶付費為主。

方麗：對于移動互聯網，可能對于部分互聯網廠商對手機用戶的需求了解給深，與此同時，對細分應用也會做的更細，這是我的一個感觸。當然下一個問題是給俞總的，對很多智能手機內制了很多瀏覽器，對手機瀏覽器來講，服務質量本身也在提高。瀏覽器是不是有可能會成為手機的一個標配的一個差別？要采取什么措施呢？

俞永福：我想跳出這個問題我們能夠十幾個企業站在一起為什么？我始終認為競爭是戰術問題。什么是戰略問題？就是你的產品。你滿足誰？你解決了什么樣的問題？你的價值是什么？你只要持續地思考這些，你可以不考慮戰術問題，依然能夠取得成功。你剛才說瀏覽器在解決用戶快捷上網問題，這些都是戰術問題，你是不是把他的產品做得好？

另外，互聯網的核心實質是互聯互通，很難把用戶圈在一個門里面，這個用戶可能在鳳凰網看完了又到別的網站了。這個用戶就是我們共同的用戶。所以，大家一定是競合的。

主持人：最后一個問題是說，對于移動互聯網商業模式的創新性，目前來講可能各位的模式仍然是以用戶付費，廣告、電子商務，對于移動互聯網的商業模式的話有沒有新的延伸？各位怎么看？

俞永福：商業模式這個詞語極大地誤導了大家，商業模式等于業務模式加上盈利模式。創業者每一天都要清晰自己的業務模式是什么。盈利模式更多是企業創新，廣告、增值服務、電子商務，更多的是這個產業的商業化進展到什么階段。今天我們看網易85%收入來自于游戲，搜狐65%的利潤貢獻來自于游戲，是因為當前網游是比較成熟的盈利模式。到了某一個階段，大家都會用一樣的模式做。

方麗：剛才劉總也提到，在移動搜索上我們并沒有關鍵詞的廣告，那么在移動搜索廣告上有什么不一樣的設計呢？

劉斌：廣告的核心在手機上，手機上要做就是要定向，基于位置和行為。在廣告模式上更多需要產業鏈的支持。整個移動互聯網發展到今天，根本的問題還是微支付問題。不排除在接下來的時間里因為各種經濟、政治方面的原因，移動產業鏈的微支付始終解決不了，有可能使這個產業鏈的增長被大幅度地推遲。這就是所以為什么大家要走到到國外把業務拿到其他國家鍛煉一下的原因。大家也要有一個思想準備，有可能做十到十五的準備。

張向東：我一直以來就講商業模式古往今來沒有什么變化，只是你在業務層面怎么賺錢。對于3G門戶來講，理所當然我們想做一個平臺。我們也比較榮幸，是這個產業里面第一個手機廣告的投放媒體，現在也不錯。但是品牌廣告成長有一個過程。另外，在應用里面，我們看好娛樂應用。娛樂是手機用戶的一個非常大的需求，但是這個娛樂就是大娛樂概念了，首先是游戲，還有音樂、閱讀，通過微支付方式，我非?？春眠@一塊。而且這一塊3G門戶網成長得非常快。

另外就是作為移動電子商務，我們也看到了國外有一些讓人比較欣喜的前景。但是進入有很大的門檻，比如說支付、物流、品牌的信任度，在手機上需要的時間可能比較好一點，因為它借助了原來PC互聯網的底子，但是現在還沒有很大的成果跟大家講。

方麗：基于這三塊的商業模式，將來盈利模式帶來的營收比例是怎么判斷的？

王育林：的確在每一個平臺上的差異還是非常大的，在電視上完全是以媒體為核心的，就是你制作節目以后，用戶只是被動地收看，互動比較少，這個時候你的影響力最大，所以毫無疑問廣告收入是占大頭。到互聯網時代，從Web2.0開始，有用戶參與了。我們看到從廣告收入到游戲、電子商務的一個過渡?，F在我們看互聯網公司也有以廣告為主，但是也有很多以收費為主。但是移動互聯網基本上全部是以單個的點匯聚起來的，我們就要先去迎合用戶的使用習慣。所以，現在我們還是以增值服務和付費使用為主。未來移動互聯網雖然還有很高的成長，最大的可能還是以收費為主的。

方麗：陳總怎么看？

陳立人：我想這幾位講得非常精準，我們判斷幾個不同屏幕的商機，其中一個是貼著身體，帶著時間。有些東西像手機搜索馬上就要答案的，跟在電腦上找是不同的心態。

方麗：感謝各位的精彩演講，在即將結束之前，我想做一個有意思的總結，各位用一句話總結你目前所涉及的移動互聯網行業業務發展到什么階段，再用另外一句話預測將來一年你所處的移動互聯網領域將發生什么變化。

高克家：其實在移動互聯網中，游戲這個行業得到了很多的關注，單機和網游上，單機是大起大落，手機的網絡游戲很多人看好，但是我的觀點是前景是美好的，但是路上還是很艱難。在這一塊可能有二三百個企業在做，也就十家八家能夠養活產品和項目。但是有一個好處，手機游戲是用戶收費的在3G時代的前景之一。

我們在這個路上還在往前走，手機的游戲還在繼續成長，還沒有成長到一個很好的規模，所以希望大家在外面看著很美好，現在用戶量不夠大?，F在堅持下去，將來一定是美好的，明年和后年肯定還會成長。

陳立人：移動互聯網才剛剛開始，移動互聯網的市場滲透還有很大的潛力。我們盡力地幫助更多人進入這個門檻。

俞永福：現在的移動互聯網看起來很美，做起來很難，味道自己知道。

劉斌：今年是3G第二天，去年是元年，今年也是剛剛開始，十年以后中國移動互聯網一定會出現巨頭。

張向東：好像十年之前互聯網第一波浪潮在中國起來的時候，有人說未來的所有的公司都會是互聯網公司，這句話現在大家明白是對的?，F在我們作為手機互聯網產業的人可不可以說未來三年中國所有的互聯網企業都會變成手機互聯網企業。

王育林：今年的中國移動互聯網用戶才達到2.7億，這僅僅是一個開始。鳳凰網現在真是熱血沸騰，激動得不能自已。

方麗：再追加幾個問題，UC將來會樣用戶收費嗎？

俞永福：軟件產業在經歷了軟件制造業和軟件服務業的巨大變化，微軟和谷歌最大的區別一個在賣光盤，一個賣服務。我們未來六年內不會收費，我們堅信軟件的發展是軟件服務業。

方麗：對于臺灣民眾來講，通過移動互聯網得到的直接利益是什么？

陳立人：福：軟件產業在經歷了軟件制造業和軟件服務業的巨大變化，微軟和谷歌最大的區別一個在賣光盤，一個賣服務。我們未來六年內不會收費，我們堅信軟件的發展是軟件服務業。

方麗：對于臺灣民眾來講，通過移動互聯網得到的直接利益是什么？

陳立人：第一撥是他們本來習慣使用的聯網工具變化了。第二撥是屬于智能手機，他們發現很多的應用可以在更小的屏幕上應用。第三撥，他們發現這個屏幕的大小剛好可以帶，可以所有的功能都可以用。

俞永福：我想跟創業者分享的是，今天創業，應該更多地思考跟幾個兄弟一起創業，如果你是一個人，不是找方向，而是找兄弟。今天在互聯網創業一定是打群架，單打獨斗沒有希望。兩個人磕磕絆絆一定有難受的時候，三個人有了問題可以溝通。所以說最大的分享就是找到三個志同道合的人一起創業。

第二篇：商業模式創新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業運營中的作用？

1、態度決定人。

2、系統決定事。

3、模式決定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關者。

二、誰是“企業利益相關者”？

1、把企業利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創造價值。

三、企業家的“態度”？

1、態度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環保及生態環境。

五、中國當前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學發展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導致商業方式發生改變。

6、搶占文化高度定游戲規則定產業標準。

六、系統的重要性？

1、提供可預期的結果。

七、游戲規則？

1、打造平臺的人決定游戲規則。

2、規則是您定的結果才能是你的。

3、幫助利益相關者解決問題。

八、贏利點VS交易環節？

1、應收賬款要多，應付賬款要少。

2、企業要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業務？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創造共同利益。

二、商業平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

5、聯盟多個平臺———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發展到1994年總資產576萬，發展到1996年總資產8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產農用汽車。

3、找了生產農用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產農用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產等增值服務賺錢。

八、融資：風險是第一原則？

? 拿最有價值風險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業模式？

1、打造一個商業平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調？

1、所有權改為使用權。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業務———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節能空調只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續資格。

3、過路費———增值服務。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復購買的6種手段？

1、研發一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產品或服務做成配套。

4、提高產品價格。

5、改變產品或服務的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務分為4個不同層級？

1、基本的服務———。

2、渴望的服務———。

3、未曾預期的服務———。

4、無法想象的服務———。

四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會？

1、不要責備顧客。

2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。

3、不要怕出現問題———勇于承擔責任。

五、如何經營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。

二、定位自身優勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業務的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產品吸引最初的顧客？

1、拳頭產品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產品的種類：當家產品、最廉價的產品、買不到的贈品。

六、要學會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業信仰”。

2、商業的傳教———企業家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學與民從的橋梁？

1、關注衣食住行。

二、如何定位商業模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊戰斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發現價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：互聯網十大賺錢商業模式

互聯網十大賺錢商業模式

互聯網在幾年前一直在爭論商業模式的問題，可是經過探索和互聯網商業運行的逐漸成熟，商業模式已經不是核心的秘密武器了。

互聯網十大賺錢商業模式！創業者必看！

http://bbs.ifeng.com/viewthread.php?tid=4066179

隨著互聯網寬帶化、大眾化、個性化、移動化的不斷發展，新應用層出不窮。帶有Web2.0特征的服務已經越來越多地進入網民的視野：RSS、SNS、Tag、Blog、P2P……這些一度只在專業人士的小圈子里出現的概念已經成為眾多網絡用戶的應用。

互聯網呼喚新的商業模式出現!創新，是互聯網的基本驅動力，而創新最直接的體現是業務的專業化提供，并在此基礎上，不斷深化技術與市場拓展。以下10個創新模式期待成為互聯網新的贏利模式。

1.電子商務與無線的結合發展模式

2006年，騰訊拍拍網以黑馬姿態殺入，并憑借騰訊QQ強大的即時通信IM平臺所擁有的數億用戶基數和IM與拍拍網的強粘性結合，取得了不錯的業績。年底，eBay易趣作為中國頗具實力的C2C平臺之一，易手TOM在線，這意味著中國C2C互聯網平臺的格局從2005年的淘寶、eBay易趣之爭經過2006年的發展轉化為了2007年淘寶、拍拍、TOM易趣三國鼎立的時代。在無線互聯網蓬勃發展、3G大門被頻頻叩響的今天，基于用戶基數的無線互聯網的引進將成為中國電子商務C2C領域的“黑馬”，無處不在的用戶電子商務時代即將來臨。

2.企業電子商務平臺的垂直發展模式

對于個人用戶來講，無法熟知的企業級電子商務，例如，阿里巴巴、環球資源等，一貫以綜合電子商務平臺的角色出現。綜合性B2B平臺所提供的信息具有全面性的優勢，交易平臺本身對于中小型交易在電子支付領域、物流接口等方面具有優勢，但是運營壓力大，利潤率相對低。而在中國，我們觸手可及的資本市場成功上市的網盛科技則即將改變企業級電子商務市場的格局，通過垂直B2B平臺所具有的運營成本低、信息精準和高置信度特點等優勢，更主動地擴大其在專業企業級交易中的市場份額的路徑已經清晰可見。

3.“以銷定采”的電子商務發展模式

以往電子商務服務提供商所面臨的三大挑戰是：信息流、資金流、物流。一家名為愛代購的新型電子商務在其2006年宣布上線時，為業界帶來的則是以BforC為主的商業模式，有效避免了傳統的B2C庫存的缺陷。BforC模式采用的是“以銷定采”的方式，通過虛擬的產品定購，避免了原有B2C廠商的庫存壓力，解決了信息流、資金流、物流三流中關鍵的資金流問題。

4.線上、線下暢通的電子商務發展模式

國家郵政局與阿里巴巴集團在北京簽署了電子商務戰略合作框架和產品協議，在電子商務的信息流、資金流、物流等方面達成了全面、長期的合作伙伴關系。為了增加合作的可信度，作為人們心目中的國有企業――郵政EMS還專門為此次合作推出了一款名為“e郵寶”（EMS電子商務經濟快遞）的新產品。

5.大型搜索引擎將在運營商與電子商務運營商之間開展深入合作

電子商務和搜索引擎的發展趨勢使合作越來越緊密，電子商務網站目前最重要的特征是要具備優秀的搜索功能，一旦消費者無法搜索到想要的商品，即會轉移到其他網站。因此，擁有高質量的站內搜索工具對刺激在線零售商的銷售收入是至關重要的。為能在2008年奧運經濟中占領商機，2007年，大型搜索引擎將在運營商與電子商務運營商之間開展深入合作，“電子商務+搜索”的模式將使商業信息搜索更有針對性、更有商業價值，且有風險控制

體系。

6.強強聯手的合作創新模式

與電子商務相同，無論是互聯網還是傳統行業都在窺視著這一合作模式的成功。

單一產品的可訴求性無法滿足用戶日益膨脹的需求，在搜索引擎領域乘勝追擊的百度不久前與微軟宣布，將啟動一項基于搜索服務方面的合作，目的在于將百度的競價排名系統引入微軟在MSN、Live以及其搜索相關的服務中，并尋求可能的商業機會。當前中國是微軟全球最重要的市場之一，這次合作不僅為中國的在線廣告客戶創造新的機會，而且也增進了搜索服務質量。

7.虛實電子貨幣市場的合作創新模式

興業銀行攜手騰訊推出國內首張虛實合一的信用卡――興業銀行QQ秀信用卡，面向騰訊QQ秀一族提供包括虛擬卡支付、財付通還款、在線申請、電子賬單通知、即時消息提醒等多種網絡特色服務。

8.網絡廣告媒介資源的合作創新模式

合作模式一般主要出現在企業間，而對于萬普世紀這個提供獨立WAP站點的媒體代理服務機構來講，合作不是基于企業的，而是基于個人用戶的。WAP站點由于其非官方性導致其擁有很大一部分個人用戶網站，通過對個人用戶的培育，萬普世紀獲得了龐大的獨立WAP站點隊伍，促進了無線互聯網的發展。由于是培育的，所以對這些站點有著深入了解，可以有效控制，實行集中管理和采購，并實現更高媒介代理利潤率。

9.給玩家發“工資”的個人合作創新模式

《征途》在2006年8月份推出正式版本，并在運營模式上再次變革，采用給玩家發“工資”的“征途模式”，受到玩家歡迎。此外，從公布的在線人數上來看，《征途》也取得了較大進步。憑借自主研發的第一款2D大型多人在線角色扮演類網絡游戲（MMORPG）《征途》打入中國網絡游戲市場，并創建了“征途模式”。給玩家發“工資”的模式有效獲得了用戶的粘性并將其轉變為交易，運營商可以從中獲得廣告以外的虛擬物品易貨利潤。

10.與用戶一同賺錢的合作創新模式

與用戶一同賺錢的合作模式指的是：將廣告嵌入視頻博客作品中，根據廣告展示次數與作者共同分享廣告收入。其根據人氣把博客分為九段，段位越高分成比例也越高，通過這樣的分成模式，使更多優秀的內容持續上傳到網站，保證了內容的質量，也在量上有了顯著的提升。也有類似像攜手網這樣的新媒體平臺為網民提供就業與兼職的機會、讓長尾網友用戶服務于企業用戶這樣的合作模式，通過口碑通產品向中小企業創造更全面多維度的營銷方式，在網友與企業的口碑互動的過程中擔當“橋梁”的作用，彰顯其獨特的商業價值。

10年的風雨和起落，把一個曾經充滿燥熱的互聯網產業敲打得更加務實。10年間，互聯網悄然改變了我們的生活模式、經營模式、資本模式，其對經濟和社會各個方面的影響力遠遠超出了我們原來的預期。但在商業模式匱乏的今天，這10個商業模式的創新能否成功運營下去，還未可知。

第四篇：互聯網與企業管理創新

互聯網與企業管理創新

人類進入新的世紀，“互聯網”成了當今最深入人心的概念。在人們感到驚詫、甚至來不及作出反應之時，它便以迅雷不及掩耳的速度開始融入我們生活的各個領域及不同層面?；ヂ摼W是信息與管理技術的最佳結合，其爆發出來的力量是無窮無盡的。它對企業的影響是最直接和最深遠的。面對全球范圍內互聯網技術及文化的廣泛

應用和普及，企業管理必須適應這種新的經營環境，作出相應的調整和創新。本文著重從管理理念、管理模式、管理組織、管理方式的創新等幾個方面略作分析，以期引起大家對這一問題的重視和討論。

一、管理理念創新：知識資本將成為企業最重要的資源

人類的經濟活動發展到今天，我們已經實實在在地感到“知識經濟初見端倪”。與此相適應，在企業管理理念上，也正在經歷一個新的轉折：相對于有形資本，無形資本的重要性日益凸現，知識資本已經成為企業經營的最重要的資源。

著名未來學家阿爾溫·托夫勒以其未來學家的深邃眼光較早地洞悉到這種變化的趨勢，并將這種由社會技術進步所帶來的對知識的“賦值”稱之為“符號財富”。他甚至深刻地提醒世人：沒有人會因為蘋果計算機公司或IBM公司的物質資產而購買其股份。起作用的并不是這些公司的建筑物或機器設備，而是其市場推銷能力和社會關系、其公司管理的組織能力以及雇員們頭腦中的那些突發奇想。它們所代表的不過是另一些象征性符號而已，而且已達到令人驚異的地步。

托夫勒的話絕非一個未來學家的奇思妙想，更非要到遙不可及的將來才能在一般的企業中變成現實，在IT行業以外的一般制造業中也早已被富有創造精神的企業家們變成活生生的現實。年銷售額超過20億美元的耐克(Nike)鞋業公司，在市場上可謂獨占鰲頭，但它并不直接生產和制造鞋，它的資產是“耐克”商標、生產許可證、市場銷售能力和設計開發能力。這就不難理解為什么可口可樂公司總裁敢夸下海口：“如果可口可樂公司總部被燒毀，它可以憑可口可樂的牌子重新起家”。在新的企業兼并浪潮中，許多企業就是為了獲得無形資產而進行兼并，或以無形資產作為兼并其它企業的本錢。

這一事實表明，傳統企業本身的結構、內容和經營方式正在發生深刻的變化，以服務業為特征的知識經濟發展迅速。

面對互聯網的沖擊，正如美國進步政策研究會(I)技術創新和新經濟項目小組主任羅伯特·D·阿特金森(RobertD．Atkion)博士與該會技術政策分析家拉諾夫·H·科爾特(RanolphH．Court)在其合著的《美國新經濟——聯邦與州》一書中詳細地分析了美國聯邦及各州的新經濟增長狀況后指出的：“知識變得越來越重要，對這一點存在廣泛的認同，這也是對新經濟認識的一個確切的方面?！薄爸R日顯重要意味著無形資本的凈積累(如教育、研究與發展等方面)比有形資本的凈積累(如建筑物、交通、道路和機器系統等方面)增長的更快。在聯邦財政資助方面，無形資本占聯邦財政資助有形資產的比重從70年代的60％提高到現在的93％。在商業中也有同樣的趨勢。在60年代和70年代，平均股票溢價收益中約有25％應歸功于已報告利潤的變動。到了90年代早期，這個比例下降到低于10％。這個變化部分地可歸功于公司的價值越來越取決于傳統會計無法核算的無形資產(如研發、商標和雇員專利知識等)這個事實。無形資產的重要性至少已經和有形資產旗鼓相當，而且有形資產價值中的更大部分取決于無形資產的投入。”管理學大師德魯克教授更是早就明確指出，知識已經成為知識社會中最重要的資源，并一語道破真諦：“知識是唯一的經濟資源?！?/P>

二、管理模式創新：知識管理將成為企業管理最重要的內容

傳統的企業管理主要是將注意力關注于人、財、物、供、產、銷等環節，此一時，彼一時，無所謂輕重。隨著互聯網的普及，人們越來越深刻地認識到，從物品生產轉移到以智慧為基礎的服務，從根本上改變了占據經濟學思想最長久的一個假設——報酬遞減。實際上，在互聯網極大普及的經營環境下，以知識為基礎的工作和傳統的以物品為基礎的生產在行為上有非常不同的特點。傳統的物品生產在激烈競爭的市場環境下不可避免地會隨著有形資產的消耗而逐步縮小。與之有別的是，知識在其自身作用下(生產、分配、使用)是在不斷增長的，它可以創造以前從來不存在的市場，引起并產生更多的創新，因此，應該是“報酬遞增”，即在以知識為基礎的特定市場中的企業，其獲得的優勢在競爭中也是不斷增強的。這些企業在管理行為、管理風格和企業文化等方面都呈現出了有別于傳統企業的新特色，在管理模式上事實上正在進行知識管理的新嘗試。

借助網絡技術，企業管理者可以通過互聯網中的環球網進入數據庫，還可以利用公司的內部網絡獲取公司的專業技術知識。但由此帶來的問題在于太容易將數據與知識、信息技術

與信息相混淆。隨著資產無形化的日益發展，隨著知識在企業發展中戰略地位的日益突出，隨著人們獲取的數據不斷增加，對數據進行篩選、分享及利用的困難也變得更加尖銳了。于是在許多企業紛紛出現了一批新式高級經理人員，其頭銜為：“知識主管”、“學習主管”、“知識資本經理”、“知識管理經理”，等等。一些著名公司(尤其是知識型公司)在知識管理方面已

經積累了豐富的經驗，值得我們認真研究。

從管理模式的角度看，面向知識管理的公司決策者面臨著一種根本性的轉變，“即從傳統的以交易過程、后勤統籌和工作流為關注核心的管理轉到建設一個有能力支持溝通、建立交際網絡、在工作中學習等內容的系統上來，以行動和知識的創新更快地反饋循環來對全新的經濟環境作出反應。”

在企業內部，知識管理應該在保守企業商業秘密的前提下，營造良好的氛圍，最大限度地促進企業知識共享、促進企業知識流動。企業還應該充分利用外部知識網絡，加強對網絡中知識的管理，最大限度地利用外部知識資源。在新的管理模式中，企業管理者還應該清醒地認識到，個人的創新和創造能力是一種特殊資源，企業應該針對其在知識開發中的獨特性，實施有效的管理。

三、管理組織創新：從金字塔型的等級化的垂直管理到網絡型的扁平化的水平管理

美國經濟學家錢德勒在其頗有影響的著作《看得見的手——美國企業中的經理革命》一書中曾經寫道：“美國現代企業制度的成長過程可以從兩個方面把握：一是企業規模的擴張過程；二是資本所有權與管理的分離過程?！薄坝梢唤M支薪的高、中層經理人員所管理的多單位企業，就可恰當地被稱為現代企業”。這種被稱為現代企業制度的組織形式成了當今美國工商企業制度中的標準形式，也被包括中國在內的許多國家和地區作為建立現代企業制度的參照系。

然而，有必要指出的是，工業經濟時代的企業管理是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制原料供應，以此來獲得較高的效率。但在互聯網廣泛應用和普及的經濟背景下，企業管理是靠不斷找出市場需求以及解決辦法之間的聯系。成功的企業所提供的價值大多來自有待解決的市場問題所需要的專業研究、工程和設計服務，識別問題所需要的專門銷售和咨詢服務，以及把上述兩個方面連接起來的專門化戰略，加上金融和管理服務。只有這種價值才不易被模仿。所以，在新的經濟環境下，創新和服務將代替控制和管理成為企業新的經濟增長點。

互聯網的迅速發展和廣泛普及，正在改變傳統企業管理的許多做法?！霸谶@種情況下，企業若沿用那種按職能分工、條塊分割形成的金字塔型的層級結構，那就無法對外來信息做出快速反應?；诖?，1993年出現了‘企業重建’的理論與實踐。它的核心思想是把原來金字塔型的組織結構扁平化、信息化，形成以任務或合同為對象的有關職能專業人員的組合。而這種變革的技術基礎是信息網絡在企業內部的普遍覆蓋?！边@樣的發展趨勢，導致企業紛紛壓縮縱向距離，造成了企業結構向水平化、橫向化的構造運動。

在這樣的大背景下，企業管理層次必須減少。“而首當其沖的便是經理階層?！敝袑咏浝淼穆氊熓菂f調下層部門的工作，從下級收集信息，轉給其它的下級或向上級匯報。由于傳統體制下等級森嚴，信息往往難以迅速反映到高層。正如國外有的研究者注意到的，最糟的情況是：報告被凈化了，數字被修飾了，信息被隱藏和隱瞞，甚至被偽造。而在新的技術背景下，計算機可以代替中層經理的搜集、傳遞、分析和處理信息的無創造性或低創造性的工作。互聯網的出現和廣泛應用，使得一個普通程序員可以將有關信息直接傳送給遠隔千山萬水的總部的CEO，一下子跨越了傳統管理的許多層級和諸多需要匯報、請示的環節，加快了企業信息的反饋速度，更消除了金字塔型等級制的官僚作風，使得高層與基層直接對話成為現實可能，從而某種程度地使中層經理成為多余。

在中層管理削弱的同時，新的企業形式，如網絡型企業應運而生，某些虛擬企業的成功運作為人們提供了極為廣闊的思考空間。這樣的企業結構象網而非金字塔。與傳統企業根本不同的是，網絡型企業中網絡上的每一個結點都是創新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者。這樣的網絡結構一方面極大地刺激了每一個結點的創新，另一方面又減少了中層管理，降低了管理成本，對解決傳統管理體制的弊端也是一劑良藥。

四、管理方式創新：從消極地適應市場到積極求變創新

微軟中國研究院院長、計算機科學家張亞勤先生最近曾經說過：“計算與通信的有機結合是網絡革命的最大特征。Internet的蔓延使我們比以往任何時候都更加接近于人與人之間、物與物之間的無限聯通?！睆埾壬脑捠遣粺o道理的。在這復雜多變的新形勢下，企業經營的內外部環境的前景充滿著不確定因素?；ヂ摼W正在覆蓋管理空間，管理的范圍已經從本土進入全球，管理文化從同質交流進入與異質共存，管理對象從現實世界進入虛擬世界，管理組織從垂直進入水平狀態，管理指令從日常語言到網絡語言，管理內容從主要對生產要素的管理到對知識要素的管理，這對企業管理方式提出了前所未有的更高的要求。在這種經營環境中，企業的興衰成敗在更大程度上取決于企業經營者能否具有審時度勢、舉重若輕、應付自如的素質。

在網絡化時代，企業經營者必須破除安于現狀、滿足于現狀的保守思想，消極地適應市場，企圖守業，已難以維繼。企業生存發展的唯一機遇存在于變革之中，其核心在于創新。要主動地去推進變革，甚至主動地進行“創造性破壞”，成為變革的先行者，而不是被動地在變革出現之后才去應付經營環境的變化。比爾·蓋茨在微軟成立二十五周年之際曾充滿激情地寫道：“縱觀商業歷史，我們可以看到很多公司，他們的行事方式僵化死板，滿足于自己的成功，而沒有意識到世界不論有無他們都將變化。所以，對微軟來說最寶貴的東西是我們適應變化的能力，我們能迅速抓住新的行業方向，隨著技術的進化，不斷重塑了自己，從而始終保持了成功?！?/P>

處在激變時代，企業的管理方式必須從常規階段進入創新階段。新世紀的企業管理，從根本上講，將是強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏和扁平，將注重平等與尊重、創造與直覺、主動與創業精神、遠見與價值控制，將依靠信息共享、虛擬整合、企業間相互依存，從而不斷創造優勢，為贏得未來市場競爭打下堅實的基礎。從這個意義上講，企業管理應該是從科學走向科學加藝術的管理，是求變和創新的管理。

第五篇：商業模式創新分析

一、商業模式概論

1.1 商業模式研究背景

“商業模式”（Business Model）近年來持續受到學術界和商業界熱捧，尤其是企業戰略學術研究者和商界的企業家對商業模式更是高度關注。

從宏觀角度來講，如今經濟全球化迅猛發展，各國、各地區之間的經濟聯系更加復雜與密切，在商業機會增多的同時，企業間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發的國際性金融危機給我國企業帶來嚴重并持續的影響，歐盟為我國光伏等產業的反傾銷對我國企業的出口、甚至國家經濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業想要擁有生存空間并能夠持續贏利，就必須不斷的創新現有的商業模式。另外，互聯網的高速發展支持了電子商務的流行與迅猛發展，在電子商務背景下學術界與商業界產生了對商業模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業模式關系到企業的生死存亡，企業要想在如今如此激烈的經濟背景下獲得成功，商業模式的創新是企業發展的必然選擇?，F代管理學家彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！绷硗猓诩夹g、服務、制度等創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。

商業模式創新分析摘 要 在所有創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。好的商業模式是企業生存的根本，但商業模式卻不能保證企業永遠盈利，而隨著時代的發展，市場的變化，商業模式的創新成為企業長遠發展的必然選擇。阿里巴巴集團開創了中國電子商務市場成功的商業模式，為中國電商企業的發展提供的借鑒，也為商業模式的創新開辟了一條道路。關鍵字：商業模式企業創新麥當勞

1.2 商業模式的概念與內容

商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業模式描述的是企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內容：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源，這九個方面相互聯系，密不可分，構成了商業模式系統的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業模式，從而構建新的戰略性替代方案。另外，商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點。

1.3 商業模式創新研究的目的商業模式已經成為掛在創業者、風險投資者、企業家、學者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證；尋找商業模式的過程就是一個創新的過程，如何降低創新的不確定因素，走正確的商業模式創新路徑，是每個企業切實關心的問題，也是關系到企業能否可持續發展的核心問題，比如說：如果某企業開發了一項新的具有市場潛力的技術，但是由于自身企業沒有好的商業模式來保證此項技術在本公司的的應用，那么此項技術的經濟價值就不會在這個公司中實現。尤其對于中小企業來說，中小企業資金少，客戶資源少，在行業中并沒有話語權，如果沒有好的商業模式作為支撐的話，自己的技術、資源會漸漸被行業中的大企業所吞并，不會長久發展下去，從這個角度講，商業模式的創新關系到了企業特別是中小企業的命脈。

另外，企業創新商業模式會促進企業從一個傳統的企業向現代化的方向轉型，特別是在電子商務的背景下，企業將傳統的實物交易變為現代的網上虛擬交易這是一種創新的商業模式，同時電子商務的發展也帶動了快遞等物流行業的發展，這種商業模式的創新同樣會促進物流的現代化發展。

因此使企業的老板從思想上重視商業模式的創新，從實踐上探索創新商業模式的方法與途徑，找到商業模式創新的突破口，是本文研究要是實現的重要現實目的。特別是在當前的經濟形勢下，對商業模式創新的研究將具有更大的現實價值。另外，商業模式的創新在保證企業長遠發展，健康成長的同時促進了中國經濟的轉型和現代化發展，當一個企業帶動一個行業變革了，那么整個國家的經濟系統就必然會改進，必然會發展。

1.4商業模式國內外研究現狀

1.4.1 國外關于創新商業模式的研究

“商業模式”一詞最早出現于1957年由貝爾曼等寫的《關于商業博弈的構建》一文中，又于1960年出現在文章題目和摘要中，著名管理學大師彼得·德魯克最早將其稱為經營理論(Business Theory)。

國外對于商業模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創性階段（2003年之前）學者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結規律，歸納出商業模式的構成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領域或特定現象進行研究。

1.4.2 國內關于創新商業模式的研究

國內對商業模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內的相關研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯網經濟的高速發展和電子商務的逐漸盛行，商業模式受到極大關注，國內的一批學者經過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學術價值高、實踐指導性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內的學者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數學者及停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動。

1.5 與創新商業模式有關的要素

商業模式是既產品創新、技術創新、制度創新等之后的最高層次的創新，這種創新和企業領導態等也有很大的關系；另外，企業所處的外部壞境看，商業模式的創新與企業所處的競爭環境和國家對其行業的政策法規同樣有很大的關系。因此，要創新商業模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業商業模式分析

2.1 企業商業模式創新的重要性

21世紀企業可開發的利潤空間愈來愈小，因此企業間的競爭愈演愈激烈，甚至已經進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統產業又涉及新型產業的企業之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業為了自己的生存與發展必須再次進行創新，而如今商業模式的創新是企業最本源的創新，是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業，如果沒有好的商業模式，她們最終的命運只能是被規模大的跨國企業吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業模式做到全球零售行業的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創新手段引領如今中國電子商務的發展方向，這些企業靠著商業模式的首創締造了商業神話。因此，商業模式的創新是使企業能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業商業模式

2.2.1 麥當勞獨特的商業模式

麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業模式使得麥當勞公司能夠引領世界？

麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業務——房地產事業，這部分業務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。

麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業模式——漢堡背后的房產大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業大環境中面臨著經營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業經營核心———成本以及不斷創新、永不拘泥固定的經營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統航空公司的經營困境，發展一種新的商業模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業模式走出了低谷，走上了一個引領航空業低成本經營的高地。由此可以看出商業模式的創新能夠使一個經營慘淡的企業起死回生，甚至引領整個行業。

三、結論

商業模式創新是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業模式是企業生存以及發展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業正是憑借商業模式的創新，才使得自身在如今激烈的競爭環境中永立于不敗之地。

而我國不論是學術界還是企業界對于商業模式創新的研究都比國外慢很多。企業界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數幾個跨國企業有獨特的商業模式，絕大部分中小企業并沒有認識到商業模式對于企業發展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業面臨了倒閉破產的慘淡局面。另外在學術界中，多數學者只是停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內外知名企業商業模式的研究來推動學術界以及企業界對于商業模式創新的思考，這樣才能真正做到企業轉型，提高企業競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發展的背景下，商業模式的創新顯得更為重要。