第一篇：零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力

零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力

零售業(yè)是我國近年來改革中變化最快、市場化程度最高、競爭最為激烈的行業(yè)之一。根據(jù)加入WTO相關(guān)協(xié)議，我國2005年開始全面放開了國內(nèi)零售業(yè)市場，國內(nèi)零售業(yè)不再享受政府的保護(hù)，這些都加快了外資投資國內(nèi)商業(yè)的步伐。外資零售巨頭正憑借其國際水準(zhǔn)服務(wù)、先進(jìn)管理方式、高超的資本運(yùn)作手段、新型業(yè)態(tài)等優(yōu)勢，大規(guī)模、全方位地涌入中國，迅速擴(kuò)大其市場份額，對中國零售業(yè)形成滲透和吞并之勢，市場競爭已經(jīng)達(dá)到白熱化程度。據(jù)預(yù)測在未來3~5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭掌握，30%的市場將由中國全國性零售巨頭把持，而剩下的10%市場則掌握在國內(nèi)地區(qū)性零售巨頭手中。由于今后15年，全球經(jīng)濟(jì)的主戰(zhàn)場將在中國，中國市場的潛力以及潛力的爆發(fā)速度將超過世界上任何一個國家，因此中國的零售業(yè)仍將存在著巨大的發(fā)展空間,但國內(nèi)零售業(yè)的競爭也將會更加慘烈，內(nèi)資零售企業(yè)面臨著巨大的生存壓力，為此，探尋零售業(yè)競爭力之源，全面提升國內(nèi)零售企業(yè)的競爭力顯得尤為重要和迫切。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢

（一）中國零售業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢

零售行業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中市場化程度較高的流通業(yè)，隨著“買方市場”常態(tài)的確立以及居民收入和消費(fèi)水平的逐年提高，行業(yè)總體維持平穩(wěn)、持續(xù)的高增長水平，社會消費(fèi)品零售總額的實(shí)際增長率每年基本保持在10%左右。

從GDP的構(gòu)成中，美國零售行業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值占到GDP的13%左右，而我國這一比重目前還不到8%。這一方面說明我國以零售業(yè)為主的流通產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)還不大，另一方面，也反映出我國零售業(yè)隨著消費(fèi)逐漸替代投資成為經(jīng)濟(jì)增長的主導(dǎo)力量后，將會有著極大的增長空間。在居民收入持續(xù)增長、城市化的發(fā)展和最終消費(fèi)率的提升等多種因素促進(jìn)下，我國消費(fèi)品零售業(yè)將長期處于平穩(wěn)、持續(xù)的高成長階段，而在3~5年之內(nèi)，增長速度將處于穩(wěn)中有升的高增長通道中。

2005年，零售企業(yè)百強(qiáng)商品零售額增速達(dá)到26.4%，高于全國社會消費(fèi)品零售總額12%的增速，占全國社會消費(fèi)品零售總額的比重為10%，這標(biāo)志著我國大型零售企業(yè)對我國零售業(yè)的主導(dǎo)地位已初步形成，對我國零售業(yè)、流通業(yè)乃至我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響作用的發(fā)揮進(jìn)入了新的時(shí)期，同時(shí)也表明零售企業(yè)百強(qiáng)正進(jìn)入一個新的規(guī)模擴(kuò)張平臺。2005年,我國大型零售企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)生了明顯、帶有普遍性特征的變化，突出表現(xiàn)為收購、并購、資產(chǎn)重組、上市或?yàn)樯鲜凶鰷?zhǔn)備活動頻繁、活躍。國家培育的20家大型流通企業(yè)中的17家零售企業(yè)，在2005年全部進(jìn)入零售企業(yè)百強(qiáng)中的第一陣營。在2005年零售企業(yè)百強(qiáng)前十位中，國家培育的大型零售企業(yè)占8位（蘇果和華潤萬家合為一家），其商品銷售總額增長速度更是高達(dá)37.3%，超過百強(qiáng)商品銷售總額增長速度8.1個百分點(diǎn)。目前大型零售企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)已基本確立，百貨店、大賣場、專業(yè)（賣）店、超市等市場優(yōu)勢零售業(yè)態(tài)，成為我國大型零售企業(yè)或單一或復(fù)合經(jīng)營、發(fā)展的主流零售業(yè)態(tài)。在2005年零售企業(yè)百強(qiáng)中，國有獨(dú)資或國有控股、外資（包括獨(dú)資、中外合資、境外上市）、民營企業(yè)三大板塊的商品銷售額占零售企業(yè)百強(qiáng)商品銷售總額的比重分別為56.2%、30.2%和13.7%。雖然目前國有獨(dú)資或國有控股的大型零售企業(yè)占有的比重較高，但民營企業(yè)、外資大型零售企業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出比國有獨(dú)資或國有控股的大型零售企業(yè)更強(qiáng)的活力，2005年零售企業(yè)百強(qiáng)中，民營企業(yè)、外資企業(yè)的商品銷售額增長速度分別為48.3%和30.2%，大大快于國有獨(dú)資或國有控股的大型零售企業(yè)20.4%的商品銷售額增長速度。

2006年上半年，我國消費(fèi)品零售業(yè)在低通脹水平下維持高增長態(tài)勢：社會消費(fèi)品零售總額前1～5月份累計(jì)達(dá)3.04萬億元，比上年同期增長13.2%，增幅與上年同期持平。其中，受“五一”黃金周居民消費(fèi)集中釋放及消費(fèi)能力的提高，5月份，社會消費(fèi)品零售總額同比增長了14.2%，環(huán)比與同比 1

增幅均有明顯提高。

另外，從消費(fèi)增速的趨勢來看，中國消費(fèi)增速和GDP增速具有明顯的一致性，并呈周期性波動，因此近三年來消費(fèi)的快速增長更多的是反映了經(jīng)濟(jì)中周期繁榮的周期性特征。從短期趨勢上看，2005年經(jīng)濟(jì)短周期的反彈帶來了居民收入水平的快速提高和財(cái)富效應(yīng)的積累，從而導(dǎo)致消費(fèi)增速的提高；從中期來看，2004年以來，我國消費(fèi)增速保持在較高位置更多的體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)周期繁榮，也就是說更多的是周期性因素，數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)同樣是具有明顯的周期性波動規(guī)律的，從趨勢上看，盡管個別月份增速可能會下降，但總體增速會保持在10%以上（詳見圖10-2）；從長期來看，由于人口紅利和勞動力價(jià)格、消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變等因素，中國消費(fèi)仍然存在著長期快速增長的基礎(chǔ)，而且上述因素可以避免中國經(jīng)濟(jì)在周期回落過程中消費(fèi)增速的大幅波動。

（二）我國零售業(yè)企業(yè)競爭態(tài)勢分析

2005年我國零售類企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤穩(wěn)步增加，近3年主營收入分別增長22.69%、18.74%和24.81%；凈利潤分別增長18.53%、27.7%、12.29%。從盈利水平來看，平均每股收益持續(xù)穩(wěn)定增加，2005年達(dá)到0.1086元/股，同比增長7.3%。

從零售百強(qiáng)企業(yè)零售總額來看，2005年達(dá)到7384億元，增速為26%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會消費(fèi)品零售總額12%的增速。

2005年，我國零售前100名企業(yè)總銷售額占社會消費(fèi)品零售總額的比例僅大約11%左右，這說明我國零售行業(yè)的集中度仍處于較低水平，而美國前10名零售企業(yè)的市場集中度就在18%以上。低集中度下的高度競爭使得我國零售行業(yè)的利潤水平不高，行業(yè)平均毛利率僅在15%左右（其中百貨店平均為17%左右，超市類平均為15%左右，家電連鎖的綜合毛利率在14%左右），這與美國30%的零售行業(yè)平均毛利率水平相比，存在較大差距。可以預(yù)見，在優(yōu)勢內(nèi)資零售企業(yè)和外資零售企業(yè)的并購擴(kuò)張下，我國零售行業(yè)的集中度將逐漸提高，并帶動行業(yè)利潤率水平的提升。

由于國內(nèi)消費(fèi)市場的增速強(qiáng)勁和巨大發(fā)展空間，導(dǎo)致沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)紛紛加快了在華擴(kuò)張速度，外資零售企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)斐闪闶坌袠I(yè)競爭的進(jìn)一步加劇，國內(nèi)零售企業(yè)面臨著更為激烈的市場份額爭奪。如家樂福在韓國和德國市場發(fā)展受挫后，積極開拓中國市場，并把中國作為其亞洲市場以至于世界市場的重要戰(zhàn)略拓展地。據(jù)CTR市場研究2005年調(diào)查，家樂福在全國15個主要城市范圍內(nèi)市場占有率達(dá)到4.7%，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。2005年家樂福在中國大陸實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入174.36億元，在中國連鎖零售企業(yè)中排名第九，而在外資零售企業(yè)中，則繼續(xù)位居榜首。同時(shí)，其他外資零售企業(yè)的擴(kuò)張速度也不斷增速。

在競爭加劇的環(huán)境下，國內(nèi)零售企業(yè)也并非完全處于被動地位。由于中國消費(fèi)環(huán)境和居民的消費(fèi)習(xí)慣不同，中國區(qū)域交通差異及不完善導(dǎo)致國際零售巨頭物流成本無法降低，國際零售巨頭重視的一線城市連鎖超市已經(jīng)趨于飽和等原因，使得國際零售巨頭在華發(fā)展面臨一定困難。只要國內(nèi)零售企業(yè)能發(fā)揮自身的本土優(yōu)勢及區(qū)域優(yōu)勢，仍然有一定的發(fā)展空間。而外資零售企業(yè)則要在迅猛發(fā)展的同時(shí)，加快經(jīng)營產(chǎn)品、促銷方式、企業(yè)文化、社會關(guān)系等方面的本土化進(jìn)程。

二、零售類上市公司競爭力分析

“十一五”期間國家確定了“擴(kuò)大內(nèi)需，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略，這對我國第三產(chǎn)業(yè)尤其是零售業(yè)來說，無疑將迎來黃金發(fā)展機(jī)遇。而我國零售業(yè)自1997年跌入低谷之后，一直在低位徘徊，直至從2003年開始行業(yè)整體復(fù)蘇，零售類上市公司近幾年經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)明顯上升勢頭，2005年零售類上市公司增勢強(qiáng)勁，大多數(shù)零售類上市公司在經(jīng)歷了低谷的淘汰過程后，找到了較為適合的盈利模式，通過內(nèi)部整合、加快擴(kuò)張步伐和兼并重組等方式，在整體規(guī)模和經(jīng)營利潤上均取得了較大

幅度的增長，整體競爭力明顯提升。

（一）零售類上市公司競爭力整體分析

根據(jù)CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測，截至2005年底，中國滬深兩市零售類上市公司共74戶，其中所在子行業(yè)為零售業(yè)的有56戶，商業(yè)經(jīng)紀(jì)與代理業(yè)有18戶。根據(jù)CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測，74戶零售類上市公司主營業(yè)務(wù)收入達(dá)2470.37億元，凈資產(chǎn)為585.99億元，凈利潤為33.57億元，競爭力得分進(jìn)入全行業(yè)前100名的有6家,包括G五礦（600058）、蘇寧電器(002024)、G物貿(mào)（600822）、G中化（600500）、廈門國貿(mào)（600755）、世茂股份（600823）。整個零售業(yè)上市公司競爭力在全行業(yè)中分布還相對比較均勻，在1251家上市公司中排名前600位的有36戶，占零售類上市公司總數(shù)的48.6%，隨著零售業(yè)的重組，其整體競爭力有望進(jìn)一步提高。由于本文主要關(guān)注于零售業(yè)公司的競爭力，因而我們下面分析中不再分析商業(yè)經(jīng)紀(jì)與代理業(yè)。目前零售類上市公司主要集中于超市、家電連鎖和百貨等三類，而其中百貨類上市公司又占到85%以上，因此，下面重點(diǎn)分析百貨業(yè)的經(jīng)營狀況。

（二）2005年零售業(yè)上市公司經(jīng)營狀況分析

2005年，我國零售業(yè)繼續(xù)保持了穩(wěn)定快速增長態(tài)勢，全年社會消費(fèi)品零售總額達(dá)到67177億元，比上年增長12.9%。消費(fèi)的穩(wěn)定增長使得零售業(yè)上市公司經(jīng)營情況繼續(xù)好轉(zhuǎn)，2005年四個季度52家零售業(yè)上市公司主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)利潤及凈利潤同比增長28.19%、31.08%和33.02%，遠(yuǎn)高于同期社會消費(fèi)品零售總額的增幅。從分季度數(shù)據(jù)來看，主營收入和主營利潤各季度均保持平穩(wěn)增長，而凈利潤在一季度出現(xiàn)了大幅增長，二季度卻出現(xiàn)了深幅回落。一季度業(yè)績大增主要是蘇寧電器和西單商場等大型零售企業(yè)的扭虧為盈，以及百聯(lián)股份資源整合后，主營收入出現(xiàn)了大幅增長；而二季度業(yè)績回落的原因主要是由于虧損公司的家數(shù)明顯增加，且部分ST公司由盈利變?yōu)榫尢潯?/p>

1.整體經(jīng)營業(yè)績有所提升

從已公布2005年年報(bào)的42家百貨類上市公司的業(yè)績來看，百貨類上市公司2005年共實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入935.60億元，較上年增長了23.85%；共實(shí)現(xiàn)凈利潤10.29億元，較上年下降了15.31%，剔除寶商集團(tuán)(000796)和ST煙發(fā)(600766)的巨虧因素，則2005年凈利潤較上年增長28.2%。2005年百貨類上市公司整體銷售業(yè)績增長較快，但公司間盈利差異較大，其中有5家公司經(jīng)營虧損，與上年相同，盈利公司平均實(shí)現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，也較上年增加了9186萬元。

2005年零售類上市公司出現(xiàn)盈利公司盈利提高、虧損公司虧損惡化的局面。盈利最大的大商股份2005年實(shí)現(xiàn)凈利2.44億元，較上年上漲了73.04%，但寶商集團(tuán)和ST煙發(fā)2005年則出現(xiàn)巨虧。

剔除巨虧公司極端值的影響，2005年百貨類上市公司平均凈資產(chǎn)收益率為6.08%，較上年提高了0.5個百分點(diǎn)。其中凈資產(chǎn)收益率最高的銀座股份達(dá)24.45%，而約有一半的公司凈資產(chǎn)收益率在2%~7%。2005年百貨類上市公司雖整體盈利能力略有提高，但盈利能力仍一般。

2.多數(shù)公司競爭力有所提升

2005年百貨類上市公司平均主營業(yè)務(wù)收入增速為26.4%，較上年上升了3.58%。由于部分虧損公司經(jīng)營嚴(yán)重惡化，凈利潤較上年下降10倍以上的公司有3家，扣除這些極端值的影響，其平均凈利潤增速為30.33%，保持較快增速增長。其中，2005年凈利潤實(shí)現(xiàn)翻番的有5家，分別是G深國商(000056)、G武商(000501)、漢商集團(tuán)(600774)、銀座股份(600858)、王府井(600859)。

由于這些公司基數(shù)較低，而且有3家公司業(yè)績急劇下降，由此2005年平均凈利潤增速30.33%，與前面提到的總凈利潤較上年下降15.31%形成鮮明對比，但毫無疑問，凈利潤保持較快增長的公司居多數(shù)。同時(shí)，百貨龍頭企業(yè)——百聯(lián)股份、大商集團(tuán)盈利也實(shí)現(xiàn)較快增長，2005年其凈利潤增長分別為42.76%、73.04%，明顯快于同期全國社會批發(fā)與零售總額增速。

另一方面，總體營業(yè)周期明顯縮短，2005年百貨類上市公司平均營業(yè)周期為169天，較上年縮短了59天。剔除極端值的影響，平均營業(yè)周期為67天，其中存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為54天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為13天。營業(yè)周期的縮短導(dǎo)致百貨類上市公司現(xiàn)金流量比較充裕，2005年百貨類上市公司平均經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量為1.81億元，較上年增加了0.29億元。而且有一半的公司經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量在1億~5億元，這也反映上市公司的經(jīng)營水平和競爭力好轉(zhuǎn)的表現(xiàn)。

三、零售行業(yè)競爭力之源探尋

2005年零售類上市公司整體業(yè)績的提升，固然部分源于中國消費(fèi)和GDP的增速，但不可否認(rèn)，零售企業(yè)自身競爭力的增強(qiáng)是其關(guān)鍵內(nèi)因，零售企業(yè)競爭力是指零售企業(yè)將人、財(cái)、物等資源動態(tài)組合并加以運(yùn)用和管理的能力，是管理創(chuàng)新和商業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的綜合反映。

對零售企業(yè)而言，商業(yè)模式是決定其競爭力提高和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。任何一個成功的企業(yè)都離不開一個先進(jìn)的商業(yè)模式，對于零售類企業(yè)而言，商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)明確且清晰，盈利模式必須具有較強(qiáng)的可復(fù)制性，而且商業(yè)模式必須具有隨市場變化而不斷創(chuàng)新的能力。一般說來，商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為連鎖創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、資源整合能力創(chuàng)新、成本控制創(chuàng)新等諸多方面。

（一）連鎖創(chuàng)新

連鎖創(chuàng)新是零售業(yè)提高快速擴(kuò)張能力的重要手段，經(jīng)營規(guī)模、資金實(shí)力、增長速度是反映零售企業(yè)連鎖創(chuàng)新和市場擴(kuò)張能力的主要指標(biāo)，這也是與國外同行業(yè)相比，我國零售企業(yè)競爭力較弱的一個重要方面，2005年我國52家零售類上市公司銷售收入共1351.24億元，約為麥德龍銷售額的1/4，家樂福銷售額的1/6，沃爾瑪?shù)?/16，連鎖創(chuàng)新和快速擴(kuò)張能力與外國零售企業(yè)相比差距還很大。

就國內(nèi)零售業(yè)上市公司而言，連鎖創(chuàng)新和擴(kuò)張能力是反映競爭力的一個重要指標(biāo)。蘇寧電器（002024）在中國經(jīng)營報(bào)零售類上市公司競爭力排名中名列首位。2005年蘇寧電器共實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入159.36億元，比上年同期增長74.99%；凈利潤3.51億元，比上年同期增長93.50%，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額1.49億元，比上年同期增長23.53%。蘇寧電器競爭力增強(qiáng)與其連鎖創(chuàng)新和市場擴(kuò)張能力息息相關(guān)，連鎖擴(kuò)張是家電零售的主旋律，但在擴(kuò)張過程中，蘇寧已適時(shí)開始了各種擴(kuò)張模式的創(chuàng)新，這主要體現(xiàn)在：加大旗艦店比重以體現(xiàn)蘇寧品牌張力、改進(jìn)門店單一的租賃擴(kuò)張模式、加強(qiáng)已進(jìn)入城市的同城滲透。

2005年，隨著蘇寧武漢江漢路店的開設(shè)，其在一級重點(diǎn)城市的布點(diǎn)工作宣告完成，連鎖發(fā)展全面由橫向擴(kuò)張轉(zhuǎn)向縱向滲透，二、三級城市連鎖發(fā)展初具成效。2005年蘇寧新進(jìn)入32個地級以上城市，新增連鎖店140家，置換連鎖店3家，截至2005年底，蘇寧已在全國61個地級以上城市，開設(shè)224家連鎖店，店面數(shù)量較上年同期增長166.67%，連鎖店面積達(dá)到95.67萬平方米，較上年同期增長154.88%。

截至2005年底，蘇寧共擁有25家旗艦店，主要分布在南京、杭州、沈陽和北京等省會城市，未來蘇寧門店發(fā)展的重點(diǎn)將向旗艦店、3C數(shù)碼體驗(yàn)店傾斜，預(yù)計(jì)旗艦店將來要占整體店面數(shù)量的30%左右。

旗艦店的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：商圈輻射范圍廣、有助于凸顯蘇寧的品牌張力、并且門店的經(jīng)營質(zhì)量有保證，不像社區(qū)店，一旦發(fā)生商圈的惡性競爭，門店盈利質(zhì)量可能會受損。蘇寧不斷加強(qiáng)已進(jìn)入城

市的門店滲透，并且有選擇性地進(jìn)入購買力較強(qiáng)的二三級市場。目前蘇寧的同城門店數(shù)量仍小于國美和永樂，這預(yù)示著蘇寧仍有進(jìn)一步提高地區(qū)規(guī)模效應(yīng)的空間。

除連鎖擴(kuò)張創(chuàng)新之外，蘇寧電器還積極實(shí)施營銷創(chuàng)新。加大品類拓展力度，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高店面單位面積產(chǎn)出；深化采購合作模式，在進(jìn)一步完善B2B的基礎(chǔ)上，通過大單采購、包銷、定制、OEM等手段，提升公司綜合毛利水平；豐富營銷渠道，在加強(qiáng)店面零售同時(shí)重點(diǎn)拓展團(tuán)購工程、網(wǎng)上購物、批發(fā)等銷售渠道，充分利用公司資源，填補(bǔ)空白領(lǐng)域，有效提升規(guī)模；加大企業(yè)的品牌形象和內(nèi)涵建設(shè)，創(chuàng)新消費(fèi)者關(guān)系管理，扭轉(zhuǎn)以往簡單、直接的營銷方式，逐步向文化營銷、品牌營銷方向發(fā)展；加強(qiáng)銷售終端管理，優(yōu)化資源配置，降低銷售成本費(fèi)用。

連鎖創(chuàng)新這種以替代傳統(tǒng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)的現(xiàn)代連鎖模式，在未來仍將繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先性，并且龍頭企業(yè)在盈利模式上的創(chuàng)新和變革也將為這種商業(yè)模式的持續(xù)成功帶來新的激情和活力。

（二）營銷模式創(chuàng)新

目前一、二級城市零售業(yè)的競爭已經(jīng)越來越激烈，盡管連鎖創(chuàng)新是零售商生存、發(fā)展的基本能力，但營銷模式創(chuàng)新則是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的至關(guān)重要的手段。為了滿足消費(fèi)者需求的差異，零售商不得不進(jìn)行專業(yè)分工，更加專注于細(xì)分市場，以適應(yīng)需求的多樣性與競爭的殘酷性，這種適應(yīng)過程反映到連鎖創(chuàng)新中就是專業(yè)連鎖服務(wù)商的崛起，亦即新型連鎖業(yè)態(tài)的不斷誕生，同時(shí)百貨業(yè)也由簡單的綜合百貨分化出青春流行百貨、精品百貨、大眾百貨，而超市也衍生出大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等不同專業(yè)業(yè)態(tài)。

營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)維持高效運(yùn)營的法寶之一，目前我國零售企業(yè)的營銷能力較外國零售企業(yè)仍有較大的差距，我國零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元/平方米，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的50%，人均營業(yè)額平均約為67萬元/人，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的40%。營銷能力的創(chuàng)新是提升我國零售企業(yè)核心競爭力的又一重要方面。以銀座股份為例（600858），銀座股份的營銷創(chuàng)新主要著眼于定位清晰，專注細(xì)分市場，并在細(xì)分市場上做得更為出色，是銀座維持高人流和高地效的奧秘之一。

第二篇：技改與創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力

龍?jiān)雌诳W(wǎng) http://.cn

技改與創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力

作者：

來源：《山東工業(yè)技術(shù)》2013年第02期

近年來，山東黃金集團(tuán)積極建立和完善企業(yè)技術(shù)改造和科技創(chuàng)新的工作體系和長效機(jī)制，加大自主創(chuàng)新和產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合攻關(guān)力度，緊緊圍繞“深、海、轉(zhuǎn)、強(qiáng)”發(fā)展方向，以掌握國際礦業(yè)前沿技術(shù)為核心，以解決制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)為重點(diǎn)，加快推進(jìn)“深井采礦”、“高原采礦”、“智能采礦”、“海底采礦”、“深部采礦”、“高原采礦”等重點(diǎn)科研領(lǐng)域的關(guān)鍵項(xiàng)目研究，掌握了一批礦業(yè)領(lǐng)域具有重要支撐作用的自主知識產(chǎn)權(quán)，技術(shù)改造成效不斷凸顯，科技貢獻(xiàn)率不斷提高，企業(yè)核心競爭力顯著增強(qiáng)。

山東黃金把技術(shù)改造作為企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑。一方面投入巨資緊抓重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，集中精力打造世界級黃金生產(chǎn)基地、國內(nèi)最大最先進(jìn)的黃金精煉基地，加快打造亞洲最大的釩礦、最大的鉬礦、國內(nèi)設(shè)備最先進(jìn)的鋅冶煉廠；另一方面堅(jiān)持一系列“小步快跑”的工藝改造和技術(shù)挖潛，把整合擴(kuò)產(chǎn)改造作為企業(yè)效益指標(biāo)快速增長的前提，既解決了當(dāng)期生產(chǎn)能力提升的問題，又解決了規(guī)模擴(kuò)張接續(xù)的問題。“十一五”以來，累計(jì)投入技術(shù)改造和設(shè)備更新費(fèi)用30億元，通過調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式，不斷整合擴(kuò)產(chǎn)改造，對并購的生產(chǎn)礦山堅(jiān)持邊生產(chǎn)、邊改造、邊擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)了“資源并購—產(chǎn)能擴(kuò)張—效益增加—資源增量”的良性循環(huán)，礦山企業(yè)日處理礦量從不足1萬噸/日增加到3.6萬噸/日，主要礦山企業(yè)生產(chǎn)能力基本都翻番，并購礦山改造后的生產(chǎn)能力更是成幾倍增長。

第三篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機(jī)

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業(yè)運(yùn)營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺——吸引利益相關(guān)者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價(jià)值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機(jī)？

1、傷害就是商機(jī)。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當(dāng)前的商機(jī)？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問題。

八、贏利點(diǎn)VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、理念相同、目標(biāo)相同、機(jī)會、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當(dāng)老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個平臺———平臺自行運(yùn)轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進(jìn)行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機(jī)動車輛廠加入北汽集團(tuán)，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機(jī)、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價(jià)值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費(fèi)接送電話的車是汽車司機(jī)買———車費(fèi)由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機(jī)票36億是通過旅行社組團(tuán)。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機(jī)票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險(xiǎn)是第一原則？

? 拿最有價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價(jià)值要與社會價(jià)值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費(fèi)借口

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個商業(yè)平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點(diǎn)：主營業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點(diǎn)。

5、收取電費(fèi)———節(jié)能空調(diào)只需原來電費(fèi)的一半賺電費(fèi)差價(jià)。

6、收保養(yǎng)費(fèi)———耗材損耗減少一半賺取差價(jià)。

三、客戶在不同的時(shí)代有不同的消費(fèi)理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨(dú)特的價(jià)值。

2、客戶——時(shí)代——理由。

3、服務(wù)是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價(jià)值？

1、價(jià)值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價(jià)值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費(fèi)———取得資格。

2、停車費(fèi)———延續(xù)資格。

3、過路費(fèi)———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價(jià)值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費(fèi)的6招

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時(shí)常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點(diǎn)的促銷方法。

3、把互補(bǔ)的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價(jià)格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務(wù)分為4個不同層級？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機(jī)會？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點(diǎn)———做不到就不要承諾。

2、做到多一點(diǎn)———如：排隊(duì)預(yù)計(jì)30分鐘實(shí)際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實(shí)實(shí)在在做。

如何讓消費(fèi)者記住我的產(chǎn)品

實(shí)踐家知識管理集團(tuán)董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨(dú)家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計(jì)一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費(fèi)者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價(jià)的產(chǎn)品、買不到的贈品。

六、要學(xué)會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價(jià)值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價(jià)值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第四篇：手機(jī)改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

手機(jī)改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

2011-04-20 09:15 作者: 轉(zhuǎn)載出處: 創(chuàng)業(yè)邦 點(diǎn)擊量:402次

西里亞科·勒丁（Cyriac Roeding）第一次萌生創(chuàng)立一個公司的想法，還是在1994年。這個德國出生的年輕人，在東京上智大學(xué)學(xué)習(xí)商業(yè)及工程技術(shù)，同時(shí)也充分感受到了日本的管理理念及創(chuàng)新科技的魅力。勒丁回憶道，“不管我走到哪里，都會看到人們拿著磚頭一般的移動電話，這個時(shí)候我告訴自己，?這將是下一波浪潮！?”

這一波創(chuàng)業(yè)的種子很快便生根發(fā)芽了，但是究竟采取哪種方式以及將發(fā)展到何等規(guī)模等問題，卻花費(fèi)了勒丁十幾年的時(shí)間來探索。不過在這個過程中，勒丁也在很多其他領(lǐng)域取得了很大的成功。他先是成立了一家名為12snap的移動營銷公司，然后在CBS移動部門擔(dān)任執(zhí)行副總裁，在這里，出色的娛樂互動理念甚至為他贏得了艾美獎的提名。

“11年來，我一直在移動領(lǐng)域?qū)ふ乙粋€能夠?qū)⒐咀龃蟮拇髣?chuàng)意，”勒丁表示，“1999年，當(dāng)我成立12snap公司時(shí)，正是移動領(lǐng)域最黑暗的時(shí)期，當(dāng)時(shí)即便在歐洲，手機(jī)短信也是一種垃圾信息。這些年來我一直在探索一種與眾不同的移動應(yīng)用，并著意將之培育成一個大市場。”

解決零售商面臨的最大挑戰(zhàn)

2008年，勒丁離開CBS移動部門，開始了將近兩個月的環(huán)球旅行。在這段旅程中，他發(fā)現(xiàn)，從新西蘭到尼泊爾，不同經(jīng)濟(jì)體中的人們都拿著手機(jī)。周游不同國家之間，卻看到了大同小異的現(xiàn)象，這讓他產(chǎn)生了一個新想法。“我希望能夠提供一種服務(wù)，嫁接移動平臺與現(xiàn)實(shí)世界，”勒丁回憶初衷，“在購物場所等人際交流不太活躍的地方，手機(jī)卻是人們隨身攜帶的一個互動媒介，它擁有改變一切的力量，能夠讓之前生硬冷冰的線下世界變?yōu)橐环N互動體驗(yàn)。”

2008年9月，勒丁獲得了進(jìn)入硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司KPCB親身體驗(yàn)的機(jī)會，在這里，他讓這個創(chuàng)意越來越明晰。在向該風(fēng)險(xiǎn)投資公司的iFund基金（這個有2億美元資本的基金起源于幫助軟件開發(fā)者就蘋果的一些開放平臺進(jìn)行研發(fā)）提交了上千份商業(yè)計(jì)劃書以后，他發(fā)現(xiàn)依然未能充分闡述清楚自己的愿景，于是他改變了主意，不再追求解決問題的方案，而是試圖從挖掘問題入手。

“美國零售商們面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將人們吸引到店內(nèi)，””勒丁分析道，“在現(xiàn)實(shí)世界中人們的交流比虛擬世界顯然更加頻繁，前者交流的概率為20%~95%，但后者的概率僅有

0.5%~3%。所以，如果用腳投票這么重要，那么為什么不給那些勤快的顧客更好的獎勵呢？答案就在于，很多時(shí)候商家并不知道什么時(shí)候顧客會在自家的店外徘徊。”

所以，勒丁試圖開發(fā)一個基于智能手機(jī)的獎賞系統(tǒng)，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入零售商的店鋪時(shí)，就能夠獲得相應(yīng)的折扣券及促銷信息。他將自己的商業(yè)模式形容為“現(xiàn)實(shí)世界的一次到店體驗(yàn)等同于虛擬世界中的一次點(diǎn)擊”。很快，那些巨無霸型的零售商開始約見勒丁。“他們都很喜歡這個創(chuàng)意，”勒丁回憶道，“這是一個讓人振奮的信號。要知道，當(dāng)時(shí)我沒有任何實(shí)體公司，沒有技術(shù)，缺少團(tuán)隊(duì)，甚至沒有任何啟動資金。我有的只是一個PPT構(gòu)想。”

10年8月，在加利福尼亞州帕羅奧圖，勒丁將這個創(chuàng)意落實(shí)成了一家名為Shopkick的公司。這個取意于“為商家提高線下點(diǎn)擊率”的公司可謂銜玉而誕，它從KPCB等三家風(fēng)險(xiǎn)投資公司那兒獲得了2000萬美元的投資。該公司開創(chuàng)了移動應(yīng)用領(lǐng)域的鼻祖式應(yīng)用kickbucks，這個應(yīng)用更像是一種虛擬貨幣。當(dāng)iPhone或者安卓用戶進(jìn)入一家零售商店時(shí)，系統(tǒng)便會自動收集與該店關(guān)聯(lián)的合作商戶信息，并換算成一些禮品卡、折扣券或者歌曲下載機(jī)會、電影票，甚至可與Facebook的虛擬貨幣Credits兌換，充當(dāng)相應(yīng)的真實(shí)貨幣進(jìn)行慈善捐助等。

截至去年年末，shopkick公司與美國1100家私人零售商及100個大型商業(yè)中心達(dá)成了合作，其中不乏電子零售巨頭百思買、梅西百貨、塔吉特、體育用品零售商Sports Authority、家居商場 Crate & Barrel，以及西蒙房地產(chǎn)集團(tuán)等。

“Shopkick將虛擬世界的商業(yè)模式引入到了實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，”勒丁這樣分析公司的業(yè)務(wù)模式，“我們發(fā)現(xiàn)了零售商店面臨的大問題，我們的目的就是為他們找到解決方案。”

說這些的時(shí)候，勒丁的語調(diào)非常興奮，也十分虔誠。“我非常熱愛創(chuàng)建公司，我常常對自己說，如果我在對的時(shí)間遇到對的人和對的項(xiàng)目，我一定毫不猶豫地放下手頭的一切。這就是我來到美國闖蕩的原因，我想要建立一家新的公司。”

2005年，勒丁的創(chuàng)業(yè)追求有了一個較大的轉(zhuǎn)向。這一年，他空降至娛樂產(chǎn)業(yè)，成為當(dāng)時(shí)剛剛成立的CBS移動部門的掌舵者。

“當(dāng)時(shí)，迪士尼公司的類似部門已經(jīng)配備了270名員工，而CBS方面我還是一個光桿司令，”他回憶初到CBS的情景，“面試我的是南希·特倫（Nancy Tellem，CBS派拉蒙電視娛樂集團(tuán)總裁）以及萊斯利·莫維斯（Leslie Moonves，CBS電視網(wǎng)總裁），并且向他們表達(dá)了自己的疑問，?為什么你們會找我來領(lǐng)導(dǎo)這個部門呢？我是個創(chuàng)業(yè)者，并不是一個大公司的職業(yè)經(jīng)理人，?萊斯利回應(yīng)我說，?我正想把這個新部門變成一家創(chuàng)業(yè)型公司。?”

3年后，當(dāng)CBS移動部門發(fā)展到鼎盛時(shí)期，勒丁選擇了離開。他任職期間可謂碩果累累：開發(fā)了移動視頻新聞播報(bào)系統(tǒng)，基于CBS有線電視網(wǎng)的黃金時(shí)段節(jié)目設(shè)計(jì)了一個移動游戲環(huán)節(jié)，與美國最大的三家移動運(yùn)營商聯(lián)手開創(chuàng)出了為手機(jī)而生的娛樂內(nèi)容。他的另外一

個值得稱道的成績是，與Loopt這家地理位置應(yīng)用提供商達(dá)成了移動廣告服務(wù)方面的合作。后者是如今大紅大紫的Foursquare的前輩，以移動社會化網(wǎng)絡(luò)及地理位置應(yīng)用服務(wù)立足。

能夠帶來回頭客的移動應(yīng)用

也許乍一看，你會認(rèn)為Shopkick提供的服務(wù)與這些地理位置應(yīng)用提供商大同小異，但是勒丁時(shí)刻提醒大家，該公司的應(yīng)用程序不是一個簡單的社會化網(wǎng)絡(luò)工具。

“我們的愿景是將購物變成一種更加個性化的、充滿獎賞與樂趣的體驗(yàn)，”他表示，“Shopkick是一個建立在外出購物基礎(chǔ)上的應(yīng)用。這與那些真假莫辨的在社交網(wǎng)站上?簽到?，與朋友分享自己去處的應(yīng)用完全不同。”

與其他地理位置應(yīng)用不同的是，Shopkick無須使用GPS。“如果你想為步入店內(nèi)的顧客提供一些獎勵，那么用GPS可不是一個好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精確，可能會存在500碼左右的誤差。這意味著你無法準(zhǔn)確判斷這位顧客到底是已經(jīng)進(jìn)入到店內(nèi)，在停車場還是流連于周邊競爭對手那兒。”

相反，Shopkick通過一個配套安裝的硬件裝置提供更精確的服務(wù)。零售商只需要為這個硬件支付100美元，安裝后便可獲得這項(xiàng)服務(wù)。這個硬件盒

子的大小與一本小說相當(dāng)，只要與任何電源插座連接后，便可在手機(jī)用戶進(jìn)入店內(nèi)時(shí)發(fā)出一種聲音信號。該信號人耳無法捕捉到，但智能手機(jī)內(nèi)置的麥克風(fēng)卻可以自動識別。由于信號源被限制在店內(nèi)，所以手機(jī)用戶必須進(jìn)入到店里頭才能夠獲得虛擬貨幣kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移動手機(jī)進(jìn)行甄別的，用戶對這些信息享有絕對的隱私權(quán)。

商家可以自主確定給予到店顧客多少獎勵。據(jù)勒丁透露，每次到店都能夠獲得不超過100個虛擬幣，當(dāng)累積到875個虛擬幣時(shí)，便能夠換取價(jià)值25美元的餐廳抵用券。零售商可以自己調(diào)節(jié)這個應(yīng)用程序，考慮提供哪些特殊服務(wù)，比如在指定連鎖商城的折扣券等。

這個理念并不局限在零售領(lǐng)域，該公司還將合作伙伴的隊(duì)伍擴(kuò)展到卡夫、寶潔等公司。具體的方式是當(dāng)顧客掃描商品條形碼時(shí)，shopkick會給與一些小小的獎勵，據(jù)介紹，這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)拓展到這些公司的產(chǎn)品在全美上架的23萬家商店。

顧客獲得的kickbuck虛擬貨幣中，shopkick會收取少量許可費(fèi)。“這與基于點(diǎn)擊的CPC收費(fèi)模式是一樣的效果，不過我們采取的是以每次到店的成本CPV計(jì)價(jià)的方式。”勒丁這樣分析公司的盈利途徑。同時(shí)，如果顧客在運(yùn)用這個應(yīng)用程序后完成了一些購買，該公司也會收取一定的交易提成。

與Foursquare等其他地理位置應(yīng)用不同的還有一點(diǎn)，那就是二者的用戶也存在很大的差異。

“Foursquare用戶中，80%是男性，70%年齡在19~35歲，”勒丁舉例分析道，“我們的用戶中，55%是女性，49%的用戶年齡在25~39歲，13%的用戶年齡超過40歲。年齡在13~17歲之間的用戶比例僅為6.5%。可以說，我們的用戶群是眾多零售商鐘愛的黃金人群。”

由于該應(yīng)用提供的服務(wù)能夠帶來切切實(shí)實(shí)的改變，這讓它深受零售商的喜愛。Sports Authority在全美的100多家實(shí)體店中啟用了這項(xiàng)服務(wù)。去年年末，該商戶將顧客到店的虛擬貨幣kickbucks提升了兩倍，在某些店內(nèi)甚至提升了三倍，以便獲得更好的人氣。這些促銷性舉措為其增加了50%~70%的店內(nèi)簽到率。

“很多時(shí)候，零售商不得不進(jìn)行變革，以便與消費(fèi)者保持互動，”Sports Authorit y首席營銷官杰夫·舒馬赫（Jeff Schumacher）表示，“我們也在嘗試其他應(yīng)用，但是我認(rèn)為最重要的是，shopkick選對了策略。他們的重心在于帶來更多回頭客，在零售業(yè)態(tài)內(nèi)，回頭客是最有說服力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。任何可以將顧客再度吸引到店內(nèi)的舉措都是雙贏的。”

盡管舒馬赫拒絕透露在使用這個應(yīng)用程序以后，顧客到店率到底有多大的提升，但他表示公司對這個數(shù)據(jù)非常滿意。“我們在主要的市場都安裝了這個應(yīng)用的硬件，在這些市場智能手機(jī)的普及率很高，我們的目標(biāo)顧客喜歡這個應(yīng)用。在尚未啟動的區(qū)域，我們不斷聽到顧客有開通這個應(yīng)用的要求。總體而言，回饋是十分正面的。”

Shopkick公司的飛速發(fā)展與顧客高漲的熱情息息相關(guān)，因?yàn)槠浞?wù)通過移動技術(shù)讓購物變得更加智能。顧客可以通過移動解決方案查找價(jià)格及產(chǎn)品信息，核實(shí)零售商店的供貨情況，與附近商店比價(jià)，瀏覽商品評價(jià)甚至作出購買。研究機(jī)構(gòu)IDC的一項(xiàng)調(diào)研表明，2010年整個圣誕購物季中，美國零售市場銷售額達(dá)到1270億美元，而根據(jù)美國零售協(xié)會的預(yù)計(jì)，全美2010年零售市場年銷售額為4470億美元，這意味著圣誕季的銷售占到了全年銷售的28%強(qiáng)。

“我們已經(jīng)看到消費(fèi)者在購買時(shí)出示的相關(guān)兌換券方面確實(shí)有很大的轉(zhuǎn)變，”PowerReviews公司銷售及營銷資深副總裁凱茜·哈利根（Cathy Halligan）透露，“消費(fèi)者進(jìn)入店內(nèi)后，通過手機(jī)檢索商品信息，這是前所未有的現(xiàn)象。所以，說Shopkick是游戲顛覆者一點(diǎn)都不為過。”PowerReviews是一家舊金山公司，其業(yè)務(wù)主要是為零售商及企業(yè)品牌提供收集顧客反饋等社交商務(wù)解決方案。

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測機(jī)構(gòu)comScore的報(bào)告，去年10月，美國智能手機(jī)用戶達(dá)到6100萬，比上一季度的數(shù)據(jù)提升了14%。這個數(shù)字意味著1/4的美國手機(jī)用戶持有智能手機(jī)。隨著智能手機(jī)普及率的提升，shopkick這種基于智能手機(jī)客戶端提供高效解決方案的創(chuàng)業(yè)型公司，將贏得更好的發(fā)展空間。

“我們在創(chuàng)業(yè)之初就將目標(biāo)設(shè)定在智能手機(jī)上，現(xiàn)在想來這是一個很英明的舉措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美國智能手機(jī)用戶將突破1.5億人次，這一人群擁有更高的購買力，也正是超市企業(yè)特別看重的人群。”

改變零售商業(yè)模式

在拓展大小超市及進(jìn)軍大企業(yè)品牌之余，Shopkick也逐步向小企業(yè)靠攏。在最近的一次新聞發(fā)布會上，該公司宣布將在2011年第一季度推出一種中小企業(yè)移動應(yīng)用，用以追蹤這些中小企業(yè)的零售態(tài)勢。

談及新業(yè)務(wù)，勒丁表示，“我們對公司進(jìn)軍中小企業(yè)市場這個舉動非常看好，因?yàn)檫@對一些區(qū)域品牌來說是一大福音，企業(yè)無需訂閱全國性的服務(wù)便能夠獲得本地化的應(yīng)用服務(wù)。在此之前的一些應(yīng)用都很難做到這一點(diǎn)，我們的虛擬貨幣kickbucks可以暢通無阻，它讓企業(yè)不論是在規(guī)模還是在地理位置上，都能享受平等的服務(wù)。”

同時(shí)，他也計(jì)劃進(jìn)一步拓展公司的業(yè)務(wù)模式。每年美國都會有黑色星期五（感恩節(jié)后的第一天，圣誕采購季由此拉開帷幕）瘋狂購物行動，該公司借勢推出The 12 Days of Kickmas應(yīng)用，這個應(yīng)用為到店消費(fèi)的顧客提供一攬子獎勵計(jì)劃。比如，顧客將有機(jī)會獲得一個特價(jià)大禮包，內(nèi)含425萬個 kickbucks虛擬貨幣。隨著該公司的不斷創(chuàng)新，更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)將會陸續(xù)出爐。未來，零售商給予到店顧客的回饋禮包可能會更加智能，比如根據(jù)顧客的年齡、性別、地域、購物頻率及購買歷史等，提供相應(yīng)的虛擬幣或者促銷信息。

“我們的主業(yè)就是改善零售業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，除此之外，我們心無旁騖，”對未來的布局，勒丁有這樣的打算，“在購物環(huán)節(jié)中，有很多奧妙，而我們的精力就是要解決其中的問題，改善其中的體驗(yàn)。我們希望店內(nèi)購物也是一種非常愉快的體驗(yàn)。所以，我不認(rèn)為我們僅僅是一個工具，而是一種為人們打開全新商業(yè)世界的力量。”

在智能手機(jī)終端上購物已經(jīng)不是什么新鮮的事情了，手機(jī)的功能也不再是打電話和發(fā)短信這么簡單，越來越多的人們通過手機(jī)查找商品信息，與鄰近商戶比價(jià)或者閱讀對某產(chǎn)品的評論等。根據(jù)移動營銷協(xié)會和IT類專業(yè)調(diào)研公司Luth Research的聯(lián)合報(bào)告，在美國，59%的成年人用戶表示，會考慮通過手機(jī)在圣誕購物季購物、進(jìn)行聚會組織等。這比上年同期的數(shù)據(jù)上升了25%。參與調(diào)研的受訪者的移動行為中，通過手機(jī)搜索本地商戶的禮品出售信息并進(jìn)行價(jià)格比較，是排在前列的應(yīng)用。

前文提到的凱茜·哈利根分析稱，“無論什么時(shí)候，商業(yè)的基本原則不會改變，消費(fèi)者都希望以自己能夠承受的價(jià)格買到中意的產(chǎn)品，希望從購物到結(jié)算等等都方便快捷。但消費(fèi)者對所購商品的了解渠道卻發(fā)生了很大的改變。我們觀察到這樣一個趨勢：每年通過手機(jī)了解產(chǎn)品信息的消費(fèi)者比例都較上一上升了5倍。以前，很多消費(fèi)者都通過電腦訪問商戶網(wǎng)站，閱讀更多評論，進(jìn)行比價(jià)等等。但人們總不能扛著自己的電腦去逛商場。”

所以，大大小小的企業(yè)品牌都積極擁抱這種變化，開發(fā)出各種應(yīng)用，加強(qiáng)移動購物體驗(yàn)。

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會增多的同時(shí)，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”另外，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠(yuǎn)盈利，而隨著時(shí)代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團(tuán)開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理，其包括九個方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)切實(shí)關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)新的具有市場潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項(xiàng)技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項(xiàng)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就不會在這個公司中實(shí)現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會促進(jìn)企業(yè)從一個傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實(shí)物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時(shí)電子商務(wù)的發(fā)展也帶動了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實(shí)現(xiàn)的重要現(xiàn)實(shí)目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長的同時(shí)促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會改進(jìn)，必然會發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點(diǎn)，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

1.4.2 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價(jià)值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價(jià)值高、實(shí)踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價(jià)格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴(yán)酷與無奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運(yùn)只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價(jià)”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財(cái)付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨(dú)特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯?xiàng)l等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時(shí)口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費(fèi)用、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費(fèi)者去麥當(dāng)勞的一個主要原因。麥當(dāng)勞第二個收入來源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨(dú)特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運(yùn)營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨(dú)特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認(rèn)識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機(jī)的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。