第一篇：在三星的崛起過程中

在三星的崛起過程中，設計方面的變革起到了非常關鍵的作用。

創立至今的70年里，三星的成長是有目共睹的，過去6年間，三星在消費類電子市場的超競爭環境下所取得的業績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機構DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達14.1億美元，這一數字使得三星連續五年蟬聯了世界第一。自1997年三星手機進入美國市場以來已實現了10億部銷售量，僅2006年就銷售了2400萬部。如果三星能完成其在2007年的預期銷售，那么三星將從去年的第三位躍升成為今年美國市場第二大手機廠商。在Interband和《商業周刊》共同評選的全球百強品牌中，三星超過了對手索尼（26位）、摩托羅拉（69位）和LG電子（94位），排名第20位，這意味著三星的品牌價值地位自2005年以來攀升了8%，而與2000年相比更是飛速前進了186%，創造了全球百強品牌之最。

而1996年夏天我加入三星電子時看到的則是截然不同的景象。當時的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設計上看，其產品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優勢幾乎無可圈可點之處。但是，那時的三星已然野心勃勃，立志要成為全球前五強。過去的10年中，我有幸親歷了三星的成長歷程，今天的三星已是個極具活力和創新性的世界級品牌，足以同索尼、諾基亞、摩托羅拉等老牌公司同臺競技，有時甚至更勝一籌。當世界各地的商業領袖將目光投向三星時，他們自然會有兩個疑問：三星是如何在短時間里創造蛻變奇跡的？我的企業又能從三星的成功之道中學到些什么？

三星的成功很大程度上歸功于設計在商業環境中的戰略性應用。我希望通過此文以一個局內人的視角來分析設計對三星的推動作用，揭示成就三星崛起的關鍵因素，希望中國企業或許能從中有所收獲。

建造全球商業帝國

1938年3月1日，三星創始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱創立了一家貿易公司，在隨后的十余年間，Samsung這個韓語直譯為“三星”的名詞迅速成了一個商業帝國的代名詞。上世紀60年代后期，三星公司的業務覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領域，成為韓國工業建設的中堅力量，此時李秉哲決定將公司的主營業務定為電子產品制造。70年代中期，三星的工程師將日本制造的電視機拆機研究并仿造，80年代初運用類似的方法生產磁帶錄像機（VCR）和微波爐并開始銷往全球市場。

1987年，執掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事長。次年，在三星公司成立50周年的慶典上，這名新任董事長號召進行“第二次創業”，決定重組三星的業務結構，意將三星打造成全球排名前5位的電子產品生產企業。李健熙將公司的電子和半導體業務合并，最大限度地整合技術資源來開發增值產品。通過制定周密的計劃，縮減資金和人力成本，三星逐漸憑借極具性價比的產品叫板競爭對手。

90年代初，在原有的消費類電子之外，三星開始涉足通信產品領域。1995年新年來臨的時候，李健熙滿心歡欣地推出三星的新款手機作為新年禮物，可是數周后他得到的反饋是存在不少次品。為此，那年3月李健熙親自到工廠下令集合2000多名員工，要求他們全都戴上寫著“質量至上”的頭巾。所有庫存的價值近5000萬美元的手機和傳真機都堆積在工廠前，李健熙和部門主管們面對員工，旁邊樹著的大標牌上寫著“以質量為榮”，10名工人依次拿起每一件產品用錘子砸碎再扔進火里，在全體工人面前將這些次品全部焚毀。李健熙通過這一事件向三星的每一名成員表示了決心，也塑造了自己威嚴果敢的形象。

其實產品質量只是問題的一部分。雖然此后的三星已被認同為是以技術見長的公司，但公司的不少經營管理者仍然沒有擺脫當年做進出口貿易時的思維禁錮，他們關心的只是節省更多的成本、賣出更多的貨，也因此導致產品從外觀上看更像是對日本品牌的仿制和亦步亦趨。三星的進一步發展需要發掘讓產品增值的新途徑，而不能繼續指望憑借高性價比在競爭中取勝。

“除了妻兒，改變一切”

1993年李健熙在洛杉磯的電子賣場發現，三星品牌少有顧客問津，貨架上的產品已經落了一層灰，看來三星在西方市場只被視為廉價的二流產品。受了觸動的李健熙決心對三星進行一場徹底的變革，他給公司的管理者發了一封聲明，其中寫道：“我們的經營理念仍停留在犧牲質量換取數量的階段……我們可能變成一個三流企業……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變！”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。

當電子產品已逐漸成為人們的生活必需品時，規模經濟和低價策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的競爭環境下，三星的產品還必須用時尚雅致、以人為本的外觀設計來贏得消費者的青睞。

1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業的核心資產應體現在設計和創新力上，我相信這才是21世紀最終商業贏家的決定性技能。”李健熙的此番豪言在當時的大多數企業家眼里莫過于做秀表演，但在一名設計師看來，在奉行中庸之道的韓國文化背景下，李健熙更像一個顛覆者，突破了儒家傳統的藩籬。三星設計中心專務理事鄭國鉉評價道：“聽到董事長親口表示他對設計的重視，我感到十分震撼。”

確立了新戰略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產過程及產品進行考察，其結論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關鍵。福田民郎認為，雖然三星的設計本身體現了較高的質量，但由于產品的生產過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導，以至于好的設計在缺乏創意的生產中早早夭折了。他主張將設計視作與生產和營銷同等重要的環節，集合各方力量共同研制融外觀、質感和功能于一體的產品，而不再像以前那樣把設計部門當作生產部的附屬或補充。

福田民郎還發現三星的設計師缺乏自信，他們多數是在模仿大品牌的設計而忽略了三星自有的品牌價值。為了避免產品趨同，三星應重新定義自己的設計理念，既體現打造世界一流品牌的決心又不失韓國的傳統特色。福田民郎認為三星應規劃和確立自己長期穩固的設計文化，因為統一的設計原則不僅能保證產品外形特色的一脈相承，更重要的是有利于積聚設計師的集體力量。在全球拓展方面，福田民郎認為三星要贏取全球認同，必須突破國界，將全球性的文化、生活方式和設計偏好融進自身的創意。這些建議很快在李健熙的改革大旗下啟動，90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實施其全球設計項目。

設計的全球視野

1996年的“設計革命”拉開了三星巨變的序幕。三星創辦了自己的設計學院“創新設計實驗室”（IDS），由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養適應全球化需要的設計人才。正如Bruce所說：“我教授的對象都是有10年經驗并且獲得過不少獎項的設計師，我教的不是如何畫圖紙，也不是如何做設計，而是傳授三星根本的設計理念。”

除了“創新設計實驗室”，三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網絡。這些機構如同三星的全球文化觸角，將本地化的設計和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應不同市場需求和品味的本地化產品。與此同時，三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構，與當地員工共同完成為時數周至半年的交流項目。

除了這張全球設計網絡，三星還請來美國設計教父TomHardy，將核心設計原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學與多元思想，是三星現代高科技產品的設計基礎，并在幾年之后發展成為一套完整的設計指導和評價體系。三星設計原則的核心在于它打破了設計師的思維定勢，啟發他們的創造性思維，將不同類別的產品、不同地域的品位要求都統一在三星獨有的視覺風格之中。

對多數中國企業而言，三星是成功的風向標。10年前，索尼、諾基亞、摩托羅拉等大公司曾傲慢地將三星視為同今天的中國企業一樣名不見經傳的二流企業，而事實證明，他們顯然小瞧了三星。雖然我們不能預測今天的中國企業有朝一日能否像三星一樣迅速崛起，但至少有一點可以肯定，中國品牌要在國際競爭中贏得一席之地，必須將企業的商業運作植根于融入了文化元素的設計之中。■（作者馬克·德萊尼在擔任三星歐洲設計中心產品設計師期間參與了三星公司的設計改革，現任倫敦Plan戰略設計咨詢公司總監。）

第二篇：三星崛起之道之心得體會

三星崛起之道之心得體會

一次過海關的經歷，讓我發覺到了三星產品的魅力所在。過海關的時候我正在用自己的手機打電話，忽然被一位女性海關官員喊住了，弄得我以為自己哪里出錯了，只好不知所措的走向那位女性官員。等到我走近那位女官員的時候，才知道原來是人家對我的三星手機感興趣，正想向我請教這款三星手機的具體情況。“能夠在一剎那打動消費者，這就是三星產品的魅力。他認為，能夠支撐“一剎那瞬間的感動”這個事實的，其實是三星集團背后強大的企業戰略體系，這也是三星在短短二十幾年迅速成為世界IT三強之

一、排名世界500強企業三十多位的根本原因。曾經流傳一種說法，日本人很希望三星集團來收購三洋，但是三星集團董事長李建熙卻說：“三洋我不感興趣，如果是索尼倒是很有興趣。”這在很多人看起來，這個國際玩笑開得有些大了，竟然要收購索尼，未免有些夸口了吧。但是只要回顧一下三星集團的成長歷程，就可以看出李建熙并沒有在開玩笑。和對手們相比，三星起步的確很晚。三星1989年才開始生產電視機，而松下從1918年就開始生產，索尼從1946年就開始生產；三星1986年才開始生產電話機，而諾基亞從1865年就開始生產。作為市場的后來者，三星拿什么和人家相比？每個對手都比自己強大，如果沒有一種有效的戰略，三星將怎么能夠實現“超日趕美”呢？我經過仔細的分析和考察，得出一個結論是，李建熙擁有一種理解事物本質的能力，他對高科技行業有著不同于常人的理解，這才是三星成功的關鍵。后來者的追趕技巧 李建熙曾經說，我付出一億韓元就可以買到手機技術，但是如果我付出20億韓元搞研發，3-5年還不能“超日趕美”。我認為，正是這句在很多人看起來很可笑的話，透露了李建熙對高科技行業本質的理解：技術是可以買斷的，所以搞反向投資成為了三星獲取技術的途徑。于是，三星向美國美光科技買半導體技術，現在其半導體市場占有率世界第一；向美國國家半導體研究所購買液晶顯示器專利技術，現在其液晶顯示器也做到市場占有率世界第一；向夸克公司買手機專利技術，現在其CDMA世界市場占有率達到26%。我認為，作為一個市場后來者，一定要縮短時間和市場領先者的距離，其中買斷技術、進行仿造并且一步到位，是一個真正有效的手段。不要忽略外觀設計 “手機其實沒有多少技術含量，如果要讓產品增值，就要在外觀設計上下大工夫，這是三星的做法。”郎咸平這樣總結。于是，三星集團在全球辦了三個設計學院，招攬年輕的設計師進行培訓，激發這些年輕設計師的創作熱情；另外還在全球設立13個研發中心，定期研究當地居民對生活和設計的需求。然后有針對性地進行手機外觀研發設計，這樣可以最大限度貼近當地市場，針對不同文化背景下的人群開發不同外觀的手機，從而使市場受歡迎程度大大提高。和中國很多企業不同的是，三星手機把外觀設計擺在最重要的地位，這也是他們對手機行業本質理解有關系：“再怎么強的技術，如果不能在第一時間打動消費者，總是無人問津的，而外觀是手機打動消費者的關鍵。正是憑借這種理解，三星手機總是能夠在最短時間里打動消費者。我在海關碰到的那個海關女官員，就是在那么一剎那被其“迷惑”，這的確很能夠說明問題。但是，三星如果僅僅做到這里，似乎還有一個問題沒有解決：外觀再怎么漂亮，總是可以模仿的，如果競爭對手模仿三星手機，那怎么辦呢？這又不得不說到三星集團另一個成功關鍵。換句話說，三星憑什么維持它的競爭力？ 讓競爭對手的成本變成你的利潤 經過調查發現，原來在諾基亞和索尼手機里的半導體芯片，都是向三星公司購買的；而且三星通過十多年的努力，已經掌握了半導體產業鏈中最有價值的部分，并對半導體行業從手機制造到液晶顯示器各方面實現了垂直整合。這樣一來，如果你要模仿三星，首先就要向三星購買半導體芯片，你的成本就是別人的利潤，你能競爭過他嗎？ 三星公司的內部銷售額比重在不斷攀升，銷售額的增長率一直高于成本的增長率，這說明企業可以更快地達到規模經濟。而眾所周知，規模經濟的好處是成本可以大幅下降。在我看來，絕大多數企業隨著規模做大、銷售額的上升，成本的增長率總是上升得更快，這意味著企業的資產回報率開始下降。一個企業只要銷售額增長率跟成本增長率相持平，就已經相當不錯了。以“忍不住替三星激動”來形容自己的發現，我說國內只有像華為等為數不多的企業能做到兩者持平。再進一步研究，我發現三星公司的每一部手機都是由其旗下四家子公司生產，不像其他手機廠商搞什么采購組裝。這樣，他就可以從機制上保證源源不斷的創新產品迅速出廠，而其他手機廠商想要模仿三星，得先訂采購計劃，然后再跟生產商協調，時間上就要落后很多。穩定的半導體晶片供應、規模經濟、回報率較高的垂直整合生產體系以及隨時隨地可以創新的特殊機制，確保他的手機成本低、外觀又受消費者歡迎、還有特殊的機制保證，難怪別人不敢模仿。浙商的前途在哪里？ 浙江目前的IT行業，實際上就是一個拆散了的三星，大大小小上百家，這樣切碎了，很難形成龐大的內部市場，你的利潤就始終太小。太小、太分散的狀況就決定了你不可能會像三星那樣花巨資在全世界搞設計學院。這些高科技企業有可能會轉移到勞動力更加便宜的地方去。那么浙江高科技前途在哪里呢？現在企業所面臨的問題已經跟過去大不相同，企業家必須熟悉最新研究信息，認識事物本質，才可能理出將來的情勢發展，通過對三星的分析可以反映這些問題。學習和整合，才是出路。

第三篇：三星崛起之企業文化淺析（最終版）

三星崛起之企業文化淺析

摘要

企業文化作為一種較高級的文化管理模式，如今發展到企業對文化在管理過程中發生作用的內在機制的研究。在充滿競爭的經濟一體化時代，員工的工作態度、工作行為以及對公司的奉獻精神,最終影響公司的生產效益。這就需要一個企業將原有的理念、傳承用文化的價值整合成獨具特色的管理模式和經營方式，所以有能力塑造自己獨特的企業文化，有高素質的管理層，有明確的企業策略，對企業的發展產生推動作用。

關鍵字：組織效益、企業精神、管理培訓、技術創新

三星崛起之企業文化淺析

Abstract

Cultural management of enterprise culture as a more advanced model, now Development occurred in the management of enterprise culture in the process of study on the inner mechanism.In a competitive economy era, employee work attitudes, work and dedication to the company, ultimately affect the company's production efficiency.This requires an enterprise the original idea, passing on cultural values into a unique management style and way of operation, have the ability to shape its unique enterprise culture, high-quality management team, have a clear corporate policy, to have a role in promoting enterprise development.Keyword ： Organizational efficiency, entrepreneurship, management training, Technical innovation

三星崛起之企業文化淺析

目錄

緒言.....................................................4

1.1問題的提出...........................................................4 1.2研究的背景和意義.....................................................4

2.相關文獻回顧...........................................5

2..1企業文化的定義......................................................5 2.2企業文化深層次意義...................................................6 2.3企業文化的產生.......................................................8

3.中國企業文化的現狀.....................................9

3.1企業文化建設的口號化.................................................9 3.2企業文化建設的保守性................................................10 3.3忽視員工個人價值的認識和發揮........................................11 3.4員工上下級不融合并缺乏滿意度........................................11

4.案例分析三星卓越的企業文化............................11

4.1人才第一............................................................12 4.2引領變革，不斷創新，不斷超越........................................12 4.3創造最佳產品和服務..................................................12 4.4統一和忠誠..........................................................13

5.我國企業文化的加強和培養..............................14

5.1轉變觀念............................................................14 5.2 提煉企業核心價值觀..................................................14 5.3輔助手段............................................................15 5.4營造文化環境、加強制度創新、倡導行為文化............................16

5.4.1營造文化環境。..................................................................................................16 5.4.2加強制度創新。..................................................................................................17 5.4.3倡導行為文化。..................................................................................................18 5.5以人為本............................................................19 5.6領導者身體力行。信守價值觀念........................................20

參考文獻................................................21

三星崛起之企業文化淺析緒言

1.1問題的提出

在當下的中國，提起企業文化，企業家沒有不知道的，如辦個企業報，搞個文化活動，列出一句口號，搞個企業識別系統，這些統統都被企業家稱為企業文化。所以，中國的企業家說起企業文化來，頭頭是道。但是真正到企業管理的時候，果真如此嗎？或者真的那么容易實行起來嗎？

在目前所有的人只信仰“人民幣”的年代，中國的企業有企業文化可言嗎？在企業家和員工缺失信仰的時候，企業文化是一種奢望，談企業文化更像是扯淡。企業的文化，應當使員工對企業提高到了信仰的高度，這種信仰，應該發自內心，員工可以和企業同甘苦，共患難，企業和員工就是一家人。但關鍵是當下的企業家很難做到。國內企業文化搞得相當好的一個企業，前幾年景氣不好的時候搞裁員，首先裁掉的就是沒有關系的員工，這樣的企業能讓員工有“家”的感覺？不管什么東西，一旦到了中國專家學者的口中，說出來就很玄。在很多公司盛行的是：我們不談什么企業文化，我們留住員工的時間越長，企業就越成功。那么，用什么樣的方法來留住員工呢？就是工資和福利，工資高于周邊同類企業，使他們有自豪感！也使他們格外珍惜這份工作。僅此而已。許多企業在創立初期，往往企業都會有這樣的歷史：創業者憑借著個人的能力和高度的創業熱情，帶領著一幫創業期的元老們共同打拼，此時企業的文化非常鮮明，員工積極性較好，凝聚力較強，因為此時的企業，員工和老板有著共同的理念、價值觀，能夠進入這個時期的企業也就意味著員工對企業的高度認同（其實就是對老板的認同），因而大家的行為高度一致，目標、愿景一致。然而，隨著企業在不斷發展，企業的員工數量在不斷增加，銷售額也在不斷增長，可員工們會發現，企業越來越沒有文化了。很多企業往往如此，當企業規模擴大之后，雖然財務上企業還在發展，可老員工對企業的感情卻在不斷變淡，新員工對企業則談不上感情。

1.2研究的背景和意義

一個公司的企業文化是企業凝聚力和戰斗力的重要源泉，也是企業向社會 展示自己的精神風貌，并以優良的企業精神影響社會的重要途徑。企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。一份對世界500強企業的調查發現，那些企業出類拔萃的關鍵就是具有優秀的企業文化，他們令人矚目的技術創新、體質創新、管理創新的理念都根植于其優秀而獨特的企業文化之中。在各國越來越融入經濟全球化的格局中，經濟全球化和競爭國際化的日益加劇，企業的內部文化經營成為了各大型企業的必修課，其對企業的目的、戰略、全體員工的信念、價值體系、行動規范等整個企業活動產生影響的經營要素，被認為是超一流企業成長的先決條件。先進企業樹立三星崛起之企業文化淺析

各自獨特的文化經營理念和價值體系，并通過基于這些價值觀的企業活動，以最優秀的產品和服務滿足顧客的同時，確保良好的國際企業形象，優化高級管理層，凝聚員工的忠誠，給企業帶來長青的動力和長久的生存道路。

2.相關文獻回顧

2.1企業文化的定義

企業文化，或稱作組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。

教科書上的概念：企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。

“企業文化”，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。

企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。

企業文化特指：企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。

也有人認為，應該從這樣幾個方面認識企業文化：

1.企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的基本游戲規則，所以始終會以“解決問題”作為自己的宗旨。

2.企業文化是被大家認為有效的而共享，并共同遵循并自覺維護的；

3.企業文化是習得的

4.企業文化是維系企業持續發展的。

5.企業文化集中反映了企業的關鍵價值。

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。三星崛起之企業文化淺析

企業文化依附于企業，隨企業產生，隨企業消亡而消亡。即使沒有總結或提出外在表現形式，企業文化依然是存在的。

企業文化的內在本質內容與外在表現形式有很大的偏差。第一，外在表現形式通常表現為一句話或幾個詞，不是內在本質內容的全部；第二，企業文化中實際存在的糟粕是肯定不會出現在外在表現形式中的；第三，外在表現形式通常比較穩定，不會頻繁更改，企業文化的本質內容卻因各種因素的時刻變化而處在時刻變化之中。

企業文化在與員工的相互作用中處于主要地位，一個人被一家企業錄用而成為這家企業的新員工，這個時候的企業文化代表著是大多數老員工相互作用的結果，一個人與一個整體的相互作用，其結果自然是新員工被同化。至于小概率事件，不具有普遍代表性，不說也罷。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

企業文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態系統，根據內容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。根據企業文化的系統結構特點，柏明頓咨詢給出了企業文化構建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。

企業文化，或者確切的說是組織文化（Corporate Culture）用國際君友會給的概念是：一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義說來，大至聯合國、一個國家、民族、地方政府、政黨、工會，小至家庭、朋友等，其實都稱為“組織”。但是大部分情況下這個概念應用于形容企業，或各種非營利組織的文化形象。

在現代管理學里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內部員工行為和關系的規范，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大作用，這種新型管理理論得到了現代企業的廣泛重視。

2.2企業文化深層次意義

企業文化的核心層是精神層，指導精神層的是企業哲學。企業哲學是對企業運行過程中各種管理思維的高度凝結，它并是一兩句口號、提煉出所謂的企業精神、企業宗旨這么簡單，更加不是一般員工在短期內就可以理解并接受的價值觀。我們講，管理價值觀的真正內涵是管理共同價值觀，而不可能要求所有企業員工都全部認同，如果這種假設成功的話，那么結論就只能是他們就是同一個人。價值觀的天生復雜性并不是一些溝通工作就可以解決的，它與個人的性格、生長的三星崛起之企業文化淺析

環境、學歷、見識都有關系。

1、美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐；企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2、特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

3、威廉·大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

4、企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

5、企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。

6、企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

（1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規范。

（2）企業文化是為一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。

（3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業所錄用必須掌握的“內在規則”。

（5）企業文化是企業內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。

（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

（8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為準則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關三星崛起之企業文化淺析

系所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。

（9）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀核對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

企業文化最新觀點：企業文化是可策劃的，企業欲上市，管理先上市，價值觀先上市！張瑞敏曾經說過：“海爾17年只做了一件事情就是創新”。如果說海爾成功之道是什么，就是海爾所建立的特色文化以及持續多年只做一件事情。許多年來，很多企業奔走到海爾取經學習，資料拿走了不少，但是中國卻沒有真正創造出幾個“海爾”。為什么？因為形易似而神難似。

海爾總裁楊綿綿也說過一句話：人人都說海爾的核心就是創新文化，但是如何讓創新落地。海爾的成功就在于堅持文化，堅持了20年。為什么海爾的管理模式搬不走？因為這種管理模式枯燥、辛苦。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到，這也是海爾的文化。

文化是“道”，它貫穿企業發展始終又潛行于企業各個細節和制度中。文化無形卻又比有形之物更具有力量，是“理念制勝”時代企業的核心。因而，鷹騰咨詢認為優秀企業不但要上市，更主要是文化上市，價值觀上市。

2.3企業文化的產生

80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化--企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版后，就成為最暢銷的管理學著作。后又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化--這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。

企業文化理論的出現有其歷史的必然性。

一是由于生產力的發展，新型辦公工具如因特網等的普及應用，企業的日常三星崛起之企業文化淺析

管理規則也發生了一些變化，勞動工具的變化要求思想觀念的更新；

二是勞動中人的智力因素比例增加，腦力勞動者人數相對增長，相應地，企業管理者也不能再把這些高素質的員工視作機器人，而是要給員工以感情尊重、理智尊重；

三是隨著生產力的發展，人的需要滿足層次攀高，企業必須適應這一新情況，從而制定出適合現代人的管理方法，這一點與“社會人” 在管理界的提出有相同的現實基礎；

四是競爭加劇，企業為了在競爭中取勝，在提高勞動效率的同時，職工的生產積極性與創造性在勞動中顯得越來越重要，企業必須提出符合需要的價值觀念，如創新、服務、信譽等；

五是企業規模的擴大、跨國公司的出現，成千上萬人，甚至是不同國籍、不同民族的人在一個公司工作，需要統一思想、統一觀念、統一行為。

3.中國企業文化的現狀

在過去幾年里，隨著中國整體經濟的快速發展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業在加速現代企業制度和公司治理結構改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發和培養、中國企業文化建設等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強。但是中國企業在全球企業發展史中只能算個“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會經濟環境如何演變，更要看自己有什么核心競爭力，是否能持續提升自己的核心競爭力。特別是國有企業的企業文化建設現狀，在看到理論和實踐上都取得了許多可喜成果的同時，發現其中的問題、矛盾、偏向和誤區，又使人油然而生出一些隱憂。

3.1企業文化建設的口號化

以“口號化”為例，很多企業注重喊口號，無論是走廊、辦公室還是各車間的墻壁上都是形形色色、五花八門的標語口號，什么“團結、求實、拼搏”。當然，這是無可厚非的，然而看重的不是它的體現，看重的是本企業的價值取向能否起到強化凝聚力和激勵作用；能否在員工心中產生共鳴。有一些人認為，有了這些口號，企業文化建設就是很豐富了，未必！再看一些企業，無論是過節還是放假，都著力舉行一系列唱歌、打球等文藝活動，并規定月旬活動的次數，作為企業文化建設的硬指標來完成，當然，這些活動對企業來說是必要的，它能增長感情、加強交流、促進健康，是一項有益的活動，但單以此作為企業文化建設的重點及全部，則是走入了誤區，實際上是對企業文化膚淺化。企業文化建設是一個漫長的過程，它需要一批批、一代代的企業家和員工在經營企業的過程中去創造和發展。文化要有底蘊的、有根基的。每個企業都有自己不同的創業和發展的三星崛起之企業文化淺析

軌跡，由此形成不同的企業文化特點。一個企業文化的優秀與否，不僅要看昌盛期，更要看困難期，還涉及到企業的各個方面。企業文化建設重在內涵，重在實質，而且，企業文化一經制定并不是長此以往，而要不斷創新，符合社會和時代的特征。

沒有形式就沒有內容，甚至有時候形式就等同于內容！

在企業文化建設的初期，采取一些形式上的內容是肯定必要的。直接點，就是要造勢!要讓全體員工都知道企業文化建設開始了，要讓他們知道公司對企業文化建設的決心，要讓他們知道，不融入到這項工作就會被淘汰。有的企業在樓道里和辦公區域里鋪天蓋地的搞一些宣傳欄、海報、小彩旗，其實這就是造勢，要讓全員都動員起來。而且企業文化宣傳應該是全方位的，除了樓道里的宣傳海報，還要求每個辦公室都要懸掛公司企業文化價值觀，甚至在員工電腦上也貼上這些詞，讓大家一上班就感到企業價值觀無處不在。還可以公司網站、內部報刊上張貼企業文化的宣傳報道，營造出一種濃厚的氛圍。沒有形式就沒有內容，如果員工連企業價值觀是什么都不知道，談何理解和認同？要讓企業文化的影響象炒辣椒一樣。當一個人在炒辣椒時，經過旁邊的人不想聞都會被它薰了一身味道！甚至薰得流眼淚！這就是形式的作用，不管你認同與否，你先參與，在過程中理解，在過程中溝通，在形式中融入。開始肯定有些員工不認同這種做法，并反對說太形式主義。

3.2企業文化建設的保守性

企業文化建設趨向于一定的狹隘性和保守性。企業文化固然形成于某一企業，具有自己的特色和專長，但也要與民族優秀文化，甚至全世界優秀文化相結合，是一種開放的文化體系。然而，目前很多企業文化建設都是狹隘的，甚至是保守的，他們只注重本企業的發展，雖然這些企業中已經形成較為優秀的激勵員工努力工作和具有較強凝聚力、發展力的內部文化，但僅僅局限于實現企業文化有關增強企業效率的內部職能上，卻遠未實現利用文化體現企業形象的外部職能。例如，前幾年的保健品市場出現了一些大型企業，但很少有企業能夠站在民族和社會的高度構建企業文化，較少有企業能夠將企業文化與“全民健康”等文體相聯。他們疏忽了民族優秀文化的重要意義：民族的優秀文化淵源于中華民族五千年歷史，具有強大凝聚力和激勵作用。企業文化倘若能與民族的優秀文化相結合，更符合社會的價值觀念，得到民族的廣泛認可。而對國外優秀文化也理當同等對待。現在已經進入二十一世紀，已步入知識、經濟全球化，且中國將很快進入WTO，保守、狹隘的企業文化是立不足根的，入世后，中國將面臨日益激烈的國內外競爭，企業要面向世界，建立更有效的經濟模型，提升綜合管理優勢，尋求戰略伙伴都要求企業文化面向全民族、全世界。三星崛起之企業文化淺析

3.3忽視員工個人價值的認識和發揮

雖然企業文化是在企業長期發展過程中，企業全體職工的各種力量統一于企業的等同方向所形成的某種文化觀念、價值標準、行為方式、道德規范，是增強企業職工的內聚力、向心力和支持力的意識形態的綜合，但是，卻不能忽視其中的個人價值。有些企業著力強調集體統一性，重視企業文化的趨向一致性，而對員工個人價值的認識和充分發揮卻不足，缺乏必要的激勵機制和有效保持，使員工潛力不能得以最大限度的發揮，在某種程度上還挫傷員工積極性。要知道，企業員工是經濟效益的直接創造者，他們又處于被管理地位，處于弱勢地位，更要關懷和尊重。再有，在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識員工管理的一項重要任務就是要豐富現有的激勵手段，實現激勵體系多樣化，從而激發員工的工作熱情和創造力，起著模范帶頭作用，將企業文化推向更高的層次。

3.4員工上下級不融合并缺乏滿意度

中國企業文化中表現的另外一個明顯的弱點是同事之間的關系比較融洽，但上下級之間、部門之間以及個人與個人之間涉及到公務時，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導致整體協作意識不強，為個人的、部門的較小的利益而不顧及企業整體的利益。這要求中國企業在管理模式、激勵機制和溝通保障等方面都要進一步加強。

員工具有強烈的工作動機，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業的一大歷史綜合癥。中國企業雖然在形式上建立了現代企業制度，在用人機制上有所創新和改善，但實際上傳統的用人機制在具體執行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流于形式。企業一方面急于尋找和發現人才，并認為優秀的人才是企業騰飛的基礎，重視發掘“千里馬”，但卻缺乏培養“千里馬”的土壤。具有強烈的工作動機這一批員工主要集中在70年前后出生的這一批人，這一批人剛好在文革之后接受了完善的教育，文化素質較好，但在企業中能夠得到很好晉升的畢竟是少數，大多數人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導致滿意度和忠誠度下降，有好機會就會離開。同時還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強，不會考慮離開企業，所以忠誠度較高。

4.案例分析三星卓越的企業文化

七十年前，“三星商會”的主要業務還只是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國，主要是滿洲里的小貿易公司。七十年后的今天，三星卻成長為一家國際化的大集團。是什么原因使得三星基業長青？毫無疑問，卓越的企業文化在其中發揮了舉足輕重的作用。三星崛起之企業文化淺析

4.1人才第一

“在企業，不培養人才是一種罪惡，不能靈活運用人才而拒之門外是經營的一種損失。”這個理念一直伴隨著三星的發展，培養人才成了三星經營活動中重要的組成部分。

三星認為，無論在過去還是現在，乃至將來，重視人才都是三星最重要的價值觀之一，也是三星不斷取得競爭優勢的重要源泉。幾乎沒有哪家企業是不重視人才，但是往往言行不一，三星的厲害之處就是他說到做到。比方說很多企業都說員工的培訓如何如何重要，但是一遇到經營樁孔不好的時候，培訓就得靠邊站，不斷延后，甚至放棄不做。在三星，員工培訓早已納入了高層的議事日程，不論什么樣的狀況，都要堅持對員工進行的訓練和培養，并把它視為一個系統工程，從沒有間斷。三星還十分重視吸收社會上各方的有用人才。目前在三星公司，除了包括諸多經濟界、學術界精英外，還包括其他各類人才，以至社會輿論稱三星為：人才匯聚中心。

培養人才、提供環境、適才適用是三星實踐人才第一的準則。

4.2引領變革，不斷創新，不斷超越

與世界500強中長壽且監控的企業相比，三星顯然還是一個年輕的企業，像強生公司、GE、杜邦等已經頑強的生存了百年。這些企業的共同特點就是迅速適應環境的變化，不斷進行創新和改革。三星始終堅持著創新的活動，“除了老婆孩子，一切都要變”、“變是唯一的不變”的理念，已經深深地植入了三星的有機體內。這個核心價值腔調的是要積極主動和快速地變化，站在變化的前列，而不是被動消極地變化。

對引領變革這一價值觀，三星的具體做法是認識不斷變化的外部環境，時刻保持危機意識，關注發展的戰略，全公司上下齊心協力，保持同一個方向，努力成為變化的促進者，加快速度和執行的力度。

三星在成長過程中，不斷想世界大企業學習，同時不斷地向大企業挑戰，在競爭中實現“做世界超一流企業”的宏偉志向。三星意識到應當放眼全球，在意義更為寬廣的經驗理念之下不斷發展企業，緊隨著世界經濟發展潮流和步伐。

4.3創造最佳產品和服務

為了從精神和物質兩個方面滿足顧客的需求，貢獻于人類社會，三星全力以赴創造顧客最螞蟻的產品和服務。

本著“技術領先”的價值和新年，三星人關注所涉足領域的各項業務，力求從不同的視角去發現問題，并提出積極的改進建議，同時，孤立員工敢于提出自己的金點子。20世紀90年代中期，電視屏幕只能看到80%的播放畫面。了解到電視產品的普遍缺陷，三星開始了這方面的研究和投入，名為“Place One”的三星崛起之企業文化淺析

電視產品改進計劃立即啟動。經過一段時間的努力，三星突破了技術限制，研制出寬高比例為12.8:9的大屏彩電。因為這一成就，三星在韓國29英寸同類電視產品的市場份額曾占到了45%！

4.4統一和忠誠

在三星有一詞：Global Single SAMSUNG，意思就是全球三星是一個整體，換句話講，所有三星旗下的公司都要朝著同一個方向前進。堅持同一個方向、實現團隊協作是三星經營哲學的重要思想，并強調：即使所有的三星人素質都好、熱愛公司、努力工作，但如果沒有一個統一的方向，再怎么努力也無濟于事。

三星自己有內部的審查團隊，它有隨時開除員工的權利。總的來講，三星電子的管理者對財務核算，審查和集團秘書處的人力資源部門都懼怕幾分。這種懼怕保證了公司內部的統一。其立竿見影的處理手段和措施是我國所極少有的。

員工方面，三星電子錄用那些能適應這種文化，并能承擔壓力，守規矩的員工來維持這種組織結構和公司文化。通常，新員工需要接受27天的培訓。大部分培訓的時間都用來幫助新員工鍛煉工作時應保持的心態，剩下的培訓會介紹各自將要加入的不同部門。那些看起來不能適應這種公司文化的員工將會被勸退。不論何時升職，這個員工必須接受和同等職位員工相似的培訓。對管理者來講，這類培訓的大部分內容就是強調忠誠和“動手精神”。三星設定原則，強調經濟理性和高效，這也影響了以結果為導向的文化。員工們相信三星參與的業務應該是世界上最卓越的，并且一直尋求各種途徑去完成這個目標。1993年，李秉哲這樣評論：競爭有三種方式。第一是在生產相同產品的所有競爭者對手中，比誰成本最低；第二是如果價格相同，比誰的產品質量最高；第三是如果其他條件相同，比誰先進入市場。創建者的價值觀已經被深深的烙在了三星每一個員工的腦子里，他們持續遵循的三個格言：“我們輸不起，只能贏”、“我們必須全力以赴完成工作”、“我們必須徹底完成任務”。通過這種方式，三星公司文化在發展階段期間，業績導向完全融合了創立者的創業精神和韓國的“饑渴精神”及“動手精神”。

三星是一家跨國企業集團，經營領域涵蓋電子、金融、貿易、服務、化學、機械等多個產業，業務區域廣闊，在68個國家和地區擴展業務，員工來自五湖四海、不通膚色。要把數量如此巨大、從事的產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，共同為實現三星的崇高使命而奮斗，靠的是什么？答案就是一個，就是建設三星企業文化的共同體，用文化的力量來凝聚人心，協調人際關系，實現個人、團隊、組織之間的有效合作。

一個方向，用一句老話來說就是心往一處想，只有心往一處想，才可能勁兒朝一處使，才能獲得1+1>2的效果，這就是協同效應。

三星崛起之企業文化淺析

5.我國企業文化的加強和培養

企業文化的核心是企業家精神，盡管企業家精神不能等同于企業文化，或者說企業文化必需是經過企業絕大部分員工理解接受并體現在行為中才可以真正稱得上是企業文化，但企業家精神在企業文化中的主導地位是不可否認的。既然企業文化的重要內容是企業家精神，它屬于企業管理中的上層建筑，那么它的形成就肯定是先至上而下，然后才有可能是至下而上。也就是企業文化的形成路徑一般是由企業上層向企業下層傳導，然后才由企業下層向企業上層反饋，它是兩路腿走路。既然一開始就要使企業上層建筑的企業文化落實到企業的每一個角落，這就要借助一些方式和方法。完全依賴溝通的方式是行不通的，溝通是一種非常重要的手段，但在企業文化開始傳播時效果并不明顯。為什么？人性是有善惡的假設，并不是所有的員工都在開始的時候就對企業文化有深刻的了解和認識，并不是所有的員工都理解企業文化的核心內容，如果沒有一定的形式，讓員工先融入到企業文化的建設中，談什么溝通都是假的。所以說，如果一開始實施企業文化就要求全體員工對企業文化的核心精神取得高度一致意見，這本身就是一種純粹的形式主義。企業文化建設要經歷一個漫長的過程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、—代代的企業家和員工在經營企業的過程中去營造、培養和發展。文化是要有底蘊的、有根基的。每個企業都有自己不同的創業和發展的軌跡，由此而形成不同的企業文化特色。

5.1轉變觀念

轉變員工思想觀念是企業文化建設的基礎。與民營企業和外資企業不同，國有企業的文化建設有著濃厚的時代色彩，在計劃經濟年代，雖然存在一些企業精神的文化活動，但企業文化建設還沒形成系統理念，導致很多員工不知企業文化建設為何物，只是單純片面地認為就是工會組織活動，外出參觀學習等，企業文化是形式主義，是虛無縹緲的東西，可搞可不搞。然而，隨著社會經濟的轉型，嚴峻的競爭形勢促使國有企業必須轉變舊觀念，變革舊文化，建立新的文化。于是，徹底改變員工對企業文化建設的片面理解是有效開展該工作的根本。員工不能把企業文化建設簡單同等于文化娛樂活動，或者是看成思想政治工作，提升員工對企業文化的認識高度，只有員工理解了，支持了，企業文化建設才能順利開展，才有了生根發芽的土壤。加強宣傳，理論學習，以多種形式的企業文化建設讓員工耳濡目染，從思想上自覺的接受新時代先進的企業文化理念，并積極參與其中。

5.2 提煉企業核心價值觀

企業方面，培養企業核心價值觀是企業文化建設的關鍵。企業核心價值觀就是企業文化的魂，集中地反映企業作為一個社會群體對自身使命和未來的認三星崛起之企業文化淺析

識。現在很多的民營企業就是不知道自身的核心價值在哪里，核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條。正如一個人的所有行為都是由他的價值觀所決定的一樣，企業的核心價值觀也決定一個企業的行為取向。比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創造力”。麥當勞公司的創始人克羅克在麥當勞創立的初期，就確定了該理念：向顧客提供高品質的產品、快速準確友善的服務、清潔優雅的環境以及做到物有所值。這些企業的成功都源于對自身價值的認識。

不同行業中的企業，其企業文化有自己的特點，如低風險、反饋快的企業文化要體現服務周到的特點，像商場則可根據本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業則要體現堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業企業與商業企業應不—樣，工廠可以從產品出發，樹立“向社會提供最優產品”的價值觀，等等。同時還要要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每個人在進^企業以前，大都形成了自己的價值觀念，個人價值觀與企業核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業的價值觀能否為每個成員所接受。企業成員在企業的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

另外是要考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為。總之，核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特征，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀

培養員工的核心價值觀，就是要找到明確企業自身的特點，構建員工廣泛認同的員工價值觀。如治水公司的最高職責是“安全生產、優質供水”，這就是企業的核心價值觀，只需要人為的找出來，提煉總結。

5.3輔助手段

開展有效活動是輔助手段。一些員工把企業文化單純看成是唱歌跳舞、琴棋書畫、口號標語，這當然是片面的。但是，企業文化建設也離不開這些必要的載體，統一的制服、標志，塑造的是企業和企業人的形象；口號標語，宣揚的是企業的文化理念和精神；開展各項活動，不僅僅是娛樂，也是豐富員工精神生活、提高員]-素質的有效手段。企業要根據自身發展需要，正確把握企業文化的共性和特殊性，科學地確定企業文化內容，把核心價值觀的深刻內涵和宣傳報道融人員工喜聞樂見的活動之中，開展與企業發展、企業經營理念相關的文體活動，使三星崛起之企業文化淺析

企業文化逐步滲入到每位員工的心里，體現到實際工作中，把企業文化的導向、提升、凝聚、激勵、穩定功能發揮出來，為企業經營服務，為企業發展目標服務。但我們反對為了形式而形式。因為形式是為了理解，理解是為了接受。如果是為了形式而形式的話，那么我們必需知道另一句話：“我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，但我把槍拿開時，你就可能會故態復萌，對此我不會感到絲毫驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們。”所以這兩者之間從常人看來是不可協調的矛盾，但在具有哲學思維的人看來，卻是完美的統一。

針對性的培訓也是讓員工接受新的企業文化必要手段。

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中。

5.4營造文化環境、加強制度創新、倡導行為文化

5.4.1營造文化環境。

企業核心價值觀和文化模式一旦確立，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方式使其深入人心．文化只有深深地融化到人們的思想、感情之中，并始終如一地貫徹．才能在企業中真正形成。而要達到這樣的效果，一個重要的手段就是要堅持對企業文化的宣傳，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼搏競爭的精神。

比如開展各種形態的激勵機制。首先是目標激勵，企業目標是企業凝聚力的內核，目標激勵就是讓員工看到企業與自己的光明前途，從而激發出強烈的事業心和使命感。目標激勵關鍵是把企業的目標和員工個人的目標結合起來。其次是工作激勵，即工作本身的吸引力，如意義、樂趣、創造性、挑戰性、成就感等。在職業通道上進行設計，增加員工本身的滿足感。榮譽激勵，榮譽是眾人或組織對個人或群體的高度評價，企業通過滿足員工群體或個人的榮譽感和尊重需要，從而激發員工奮力進取。再次是參與激勵，尊重員工、信任員工，把企業的實際狀況與員工充分溝通，讓他們在不同層次和不同程度上參與決策，積極吸收他們合理化建議。關心員工，加強與員工的感情溝通，與之建立平等、親切的感情，讓員工體會到領導的關心、企業的溫暖，從而激發出主人翁責任感和對企業的熱愛。最后是培訓激勵，培訓具有激勵作用，它可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，通過培訓，可以提高員工完成目標的能力，為承擔更大的責任、更具有三星崛起之企業文化淺析

挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。

開展以績效考核為導向的企業文化建設。作為一個組織，企業用自己獨特的價值觀來指導自己的戰略執行，從而實現自己在科學企業、技術支持、綜合服務等方面的工作目標。作為個體，員工在工作中面臨重要時刻時，是憑著他們的基本信念和價值觀來行動。因此，企業的各個部門及員工的活動，必須與企業的價值觀保持一致，這樣才能保證企業部門與員工的各項工作活動能夠支持企業目標的實現。要將價值觀變成一種自覺行為，成功地建立一種強勢的企業文化，人力資源政策是企業內部落實價值觀的當然途徑，這其中，價值觀的考核是重點。但是將價值觀納入績效考核體系并不是一件容易的事，價值觀的考核不同于一般的工作績效考核，應從實際出發設立考核指標。5.4.2加強制度創新。

企業文化要跟上時代要求．適應市場經濟變化和企業發展，企業制度要不斷創新。要建立既能適應市場經濟要求．又能充分調動廣大員工積極性的現代企業制度。企業制度的規范性和創新性之間是一種互為基礎作用，互相影響的關系。良性的循環關系是兩者保持統一、和諧、互相促進的關系，非良性的循環關系則是兩者割裂，甚至矛盾的關系。作為企業而言，應努力使企業制度的規范性與創新性因素之間呈良性關系。

企業文化是制度創新的理念基礎。

著名經濟學家魏杰指出：“企業文化就其形式來講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價值理念；而就其內容來講，則是企業制度與企業經營戰略在人的理念上的反映。”企業文化最能體現一個企業組織的價值觀、行為標準、制度設計和工作程序。沒有一個好的文化創新氛圍，就不能產生好的制度創新，形成好的制度安排。如果制度創新確定先于文化創新，但是沒有相應文化的接受，新的制度將難以發揮其功效。

美國國際商用機器公司把“追求卓越”作為企業文化的三大理念之一；惠普公司則強調“以世界第一流的高精度而自豪”；微軟成功的秘訣之一就是“不斷淘汰自己的產品”。這些企業文化理念都把爭創一流、永不落后、追求更高更新的技術和業績作為員工和企業奮斗的目標，并以此來引導企業的制度創新與經營戰略調整。可見，企業的制度創新是在特定的企業文化理念指導下確立的，企業文化對制度創新起著至關重要的作用。如果企業制度創新不能贏得企業員工在文化上的認同，不管它設計得多么精妙，都可能只是一些繁瑣復雜的獎懲條例，而不可能產生預期的積極效果。企業制度只能告訴企業員工不做什么，而企業文化卻能告訴企業員工該做什么。企業文化是對企業員工的自我內在約束，具有企業制度所不具備的調控功能。因此，企業文化是企業實現法治和規范化管理的根本，是企業制度創新的理念基礎。三星崛起之企業文化淺析

企業文化的變革以制度創新為保障。

企業制度是企業文化的載體。企業文化一旦發生變革，必然會要求相應的企業制度創新跟進以為保障。出類拔萃的企業都會將企業的核心理念和員工追求進步的努力融入企業的組織結構和制度設計之中，使其定格為企業制度。企業制度創新對企業文化的變革可以形成正向的強化作用。企業文化的變革不可能憑空運作，其實施必然與企業制度、規章、指令的操作相關聯。在一定意義上講，沒有嚴格的崗位責任制和科學的操作規程等一系列企業制度的約束，任何企業文化理念都很難得到優先的貫徹和落實，也很難對企業員工的行為發生實質性影響。

值得關注的是，許多企業文化變革失敗的主要原因就在于沒有相應的制度創新來保證。最終導致了企業經營管理的失敗。國內一些企業如山東秦池、南德集團等，曾經將自己的企業文化精神和口號叫得很響亮，也很激動人心，但由于缺乏先進的制度創新來約束企業員工的經營行為，結果包括企業管理者在內的很多員工，在企業經營中所踐行的是另一套背離這些企業文化精神和口號的唯利是圖的不良行為，最終導致了企業經營管理的失敗。

企業文化塑造與之匹配的制度創新

企業文化與制度創新是企業適應變化、提高績效的兩種重要的管理工具。世界500強企業之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的都是約束和激勵機制健全的企業制度的支撐，以及在其之上的獨特的企業文化理念。對于一個特定的企業而言，人們總是在一定的企業文化理念指導下去完善和實施各項制度創新。在完善和實施制度創新時，必然會塑造與企業文化相匹配的企業制度。5.4.3倡導行為文化。

文化決定行為，行為體現并創造著文化。在企業里，無論是企業行為還是企業人的行為，都不同程度地折射出企業的文化，尤其是一些習慣性行為。實際上，行為背后的文化動因也是千差萬別的，有些是自我意識的流露，有些是被動執行的反映，而只有那些真正由企業價值理念支撐下形成的行為習慣，才能具有高效的執行力，并為企業創造源源不斷的驅動力。

企業文化建設一個非常重要的方面就是要落實到行為之中。因此，在企業文化建設中，企業家要積極倡導優秀的行為文化，并且身體力行。行為文化的倡導可以分為兩個層次：一是企業要有全新的管理行為，在自己的管理行為中處處體現出本企業的文化特點，體現出企業的文化品位；二是員工要有全新的工作行為，要用愛崗敬業、誠實守信的行為。來具體實踐企業的文化，使社會公眾通過企業員工的行為，更好地認識該企業的文化內涵。行為文化建設應以誠信建設為重點。誠實守信是郵政企業的立足之基，更是百年郵政傳統文化的精華。我們應把誠信建設融入到企業發展之中去，把樹立客戶至上的服務觀和客戶滿意的質量觀作為三星崛起之企業文化淺析

誠信服務的重要內容，使“重信譽、守信用、講信義”的誠信品德成為廣大郵政職工恪守的職業道德。企業行為文化建設的好壞，直接關系到企業職工工作積極性的發揮，關系到企業經營生產活動的開展，關系到整個企業未來的發展方向。

在我國長期的企業文化研究中，有這樣一個錯誤的認識，即認為制度應該比行為更加接近企業文化的核心。但事實恰恰相反。因為從制度上，我們可以要求員工在接客戶電話時要及時響應，甚至在接待的時候要充滿熱情。但是，怎么樣才算充滿熱情？員工在接客戶電話的時候是不是真正充滿熱情？這些都不是制度可以考核到的，只有員工自己從心里認同這樣的規定，他才會表現出這樣的行為，甚至是更為優秀的行為。行為背后，是企業文化對員工的影響，是員工對企業價值觀的認同。那種將制度視為比行為更加靠近企業文化核心的觀點，其實是將行為等同于企業文化的第一層次，把員工的那種受價值觀影響而采取的行為視作一種企業的形象。

行為規范不是制度，而是倡導。制度是硬性的，而行為規范會根據不同的行為主體、不同對象采取不同的手段。如企業制度不會寫上司用什么樣的態度與下屬談話，行為規范就可以寫出來。行為文化就是通過文字規范進行約束，慢慢變成員工的習慣，不符合企業核心價值觀的行為會被文化無形的力量糾正，不認可這種規范的人會被企業排斥。當員工已經完全接受了企業的核心價值觀時，員工的行為會超過制度的要求。所以當員工的價值觀與公司的核心價值觀一致后，規章制度就退后了，制度約束的行為已經變成了員工的自覺行為，這就是以價值觀為本的組織控制，是價值觀的巨大力量。

5.5以人為本

堅持以人為本，激發員工參與企業文化建設的積極性。人是生產力中最重要的因素，同樣的，也是企業文化建設中的最重要因素。如果一個企業能夠把人這一最為寶貴的資源充分利用和發展起來，把企業每一個員工的積極性都調動起來，那么企業也就具有了不斷向前發展的動力源泉。具體說來，一方面企業領導要為員工樹立榜樣，以身作則地貫徹企業的價值觀和理念。另一方面，在培育企業職工整體價值觀的同時必須建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。堅持以人為本。企業文化實質是“人的文化”，人是生產力中最活躍的因素，人是企業的立足之本，企業職工是企業的主體，建設企業文化就必須樹立以人為本的管理思想，把人作為管理的主要對象，充分的尊重人、理解人、關心人，滿足員工要求，發揮每個員工的積極因素，以求得企業和個人的共同發展，把著眼點放在人上，分別達到凝聚人心。”，一方面企業需要一大批不同層次、不同專業的人才，企業通過在內部營造尊重人、塑造人的文

化氛圍，增強員l：的歸屬感，搭建人才成長的平臺；一方面是建良好的企業團三星崛起之企業文化淺析

隊文化，處理好領導之間、員工之間、領導與員工之間的關系，使 業團隊內部精誠合作，促進目標實現。美國《財富》雜志有一篇文章，題[J是《成功的關鍵：人，人，人》。該文稱，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的傘部工作便是選擇適當的人。”由此口r，人，才是企業文化建設的核心。制水公司完善規章制度、建 職業道德，用以規范約束企業員工的行為，又提出了開展精神文明建設，打造學習型組織，大力倡導全員學習、終身學習的活動機制，還 臺了進一步完善績效評價和考核體系等內容，這些規定和要求充分體現了以人為本的核心理念，通過企業文化建設，不斷提升員工素質，把員工的全而發展和企業的進步發展有機地統一起來，使員工自覺參與到企業的各項工作中。員T能為了制好安全、優質的每一滴水而努力，能主動地關注企業的發展，為企業的榮譽而自豪，從“要求這樣做”轉化為“我應該這樣做”，企業文化建設就發揮了作用。樹立共同理想，規范行動形成良好行為習慣，塑造形象擴大社會知名度的目的。

5.6領導者身體力行。信守價值觀念

企業文化粗了問題，領導人應該對企業文化負責。企業文化通常開始于創辦人，因為組織發展之初，其創辦人自然擁有最大的影響力。最早雇傭的員工受到耳濡目染。后來陸續進入的成員，或是迎合創辦人的理念，或是意見不合的也陸續求去，自然會把自開頭起可以獲致成功的方式保留下來。于是處處可見創辦人的個人影響力。很大程度上說企業文化就是企業領導人所展示的文化。企業領導人的話語文化、行為文化，首先要從企業領導人的“領導人文化”抓起。企業文化通過組織、群體、個體的行為和語言表現出來，但企業文化需要管理者來設計、創建和推動。

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知己者用”的效用。所以說企業領導者對構筑企業文化具有不可替代的作用。管理學理論的企業計劃、組織、領導、控制中,領導是重要因素。領導者通過其非常敏銳的觀察力, 觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境,透過口號、行為,形成一個共同的愿景,讓大家行為一致,形成一個文化,形成一種力量。這個力量通過長期的經營實踐,在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則,最終可以演化為企業真正的文化。縱觀中外優秀的企業文化,都閃現著創業領袖的個人信念、價值觀、人生觀三星崛起之企業文化淺析

和世界觀。領頭人的風格、精神,以及其經營理念的傳播和貫徹,極大地影響著企業各方面行為,對企業長期發展至關重要。于是山姆·沃爾頓“以創新和平易近人”營造了沃爾瑪帝國，摩托羅拉公司有了對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾“效率至上”原則的推崇等等。

中國現有企業制度和結構,注定了領導者與企業文化的深刻關聯。改革開放以來社會經濟的高速發展,以及中國的企業股權結構集中,公眾化不夠的現實,使得中國大多數企業文化深受企業領導者的影響,甚至可以稱其為企業家文化。所以, 構筑企業文化,企業領導者責任重大,它要求企業領導者將其宏大抱負,統一成為企業全體員工的創新和求變的共同意志,貫穿于企業經營行為 , 實現于市場終端。

參考文獻

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40《我國企業文化建設存在的問題及思考》—《商場現代化》2006年 第02Z期 41《簡析韓國企業文化的特點》——《東北亞論壇》2002年 第2期 42《中小企業文化建設基本問題淺析》——《現代企業》2004年 第1期 43《企業文化對知識員工忠誠度的影響研究》——《商業研究》2007年 第8期44《新經濟與企業文化》——《企業研究》2002年 第4期 45《企業文化與人文管理》——《經濟經緯》1999年 第3期 46《企業文化建設八大誤區》——《中國工商》2003年 第2期

第四篇：在過程中成長

在過程中成長，在礪練中提高

——暨江蘇省青年教師地理基本功比賽心得體會

胡星榮（江蘇省常州市第五中學 213001）

2012年10月23日下午，我來到了美麗的百年名校南通中學，有幸作為常州市代表之一參加了由省教育廳舉辦的“江蘇省基礎教育青年教師教學基本功大賽”。經過兩天的激烈角逐，圍繞專業知識測試、粉筆字、板圖板畫、即興演講、教學設計與課件制作、課堂教學六個項目的考核，最終榮獲省一等獎。從初拿到通知的激動與忐忑，到準備期間的學習與同仁們的幫助，再到比賽時的緊張與堅持，這一路走來，付出很多，同時收獲良多，感觸頗深。作為一名青年教師，如何在教學生涯中盡快成長，如何促進自己的專業發展，扎實的基本功是關鍵。一分耕耘，一分收獲。成績的獲得并不是一日而蹴，而是在于平時的點滴積累。通過大賽中的各項內容，再反思平時的教育教學行為，我受到很大的啟示，現將一點心得體會寫出來與同行們共勉。

一、賽前準備，重在積累

1、激動

常州市地理基本功比賽分筆試、微型課比賽、上課比賽、小論文寫作、板書板畫與模擬教學五輪進行，采用淘汰制，一點點失誤也許就會讓你打道回府，體育賽事的殘酷總算體驗到了。經過平時的努力與比賽時的堅持，我獲得大市一等獎，取得參加省地理基本功比賽資格，激動！回頭想想，市區和大市賽事不僅增長了自己的比賽經驗，提高了操作能力，更重要的是提升了理論水平，鍛煉了心理素質，更為決賽奠定了堅實的基礎。2．準備

得知道要參加省比賽，我本著虛心學習他人，充分展現自我的心態，利用連同中秋國慶8天長假在內近1個月的時間積極投入到了備賽階段。我認真閱讀了《高中地理課程標準》、《高中地理課程標準課標解讀》、《著名特級教師教學思想錄》（中學地理卷）、即興演講等書籍和《中學地理教學參考》、《地理教學》、《地理教育》期刊；把人教版、魯教版、湘教版、中圖版等必修課本閱讀了一遍、重點把必修1和必修2的部分章節設計了一遍；重新把近5年來的江蘇地理高考說明和江蘇地理高考試題從頭到尾研究了一遍；找到中國、北美等輪廓圖的畫圖方法，先在宣紙上描，然后堅持在黑板上畫，把課本上重要的圖表全畫了一遍；找江蘇省已舉行學科基本功比賽的圖文視頻資料和部分選手參賽后的感言，從其他學科中找到有啟發的信息；找到部分地理參賽選手的資料，做到知己知彼；主動尋求常州市第一中學李萬龍、朱志剛、常州市第三中學趙裕軍、通州高級中學張劍平、安徽淮南二中劉登宇、泰州市興化一中徐建華、浙江省魯迅中學耿夫相等老師的幫助??從接到比賽通知到正式參加省里的比賽的1個月的時間里，平時高

二、高三跨頭教學工作很忙，一個蘿卜一個坑，上班時間基本沒有什么空來準備比賽，我只能利用節假日、雙休日、晚上，那段時間練得挺苦的。3．壓力

隨著比賽的日期的臨近，看到比賽最后會分出一、二、三等獎和優勝獎、所了解的參賽選手基本來自各大市頂級的高中，加上自身感覺一個月的準備并無明顯的效果，我壓力越來越大。這時候，曾經的高中地理老師于建強老師鼓勵我：“你是通過常州大市的比賽層層選拔出來的，就說明你是有實力的。你在常州是怎么比賽的，到南通就怎么比賽！”溧陽市地理教研員賀丹君老師也鼓勵我：“機會總是青睞于有準備的人，要抱一顆平常心，只要到時把自己的水平發揮出來就好了。但如果太看重結果的話，也不利于發揮了。”

二、賽時用心，積極應對

在全體選手會議和開幕式結束后，接下來便是緊張有續的6項比賽。1．專業知識測試

10月24日上午8時40分，我和全省各位選手在南通中學崇問樓三樓微格教室進行了90分鐘的“專業知識測試”筆試項目。其中20道選擇題40分，內容涉及到奧蘇伯爾的觀點、遺忘規律等教育學、心理學知識、雪線、胡煥庸線等地理專業知識；3道綜合題30分，內容涉及到請說明高中地理必修

1、必修2和必修3的內在聯系、我國分為西北干旱區、青藏高寒區和東部季風區，說明青藏高原對3個地區的影響等；1道試題分析，提供的是2010年全國卷Ⅱ的高考選擇題，比較2道選擇題設問的差異、教師針對學生錯誤用一句話概括性回答、類似情景的設置及遷移；1道試題命制，在提供圖文資料按照高考要求命題。這塊內容自我感覺做的還可以。2．粉筆字

10時20分，26位選手同時進行10分鐘的粉筆字比賽，內容是板書唐朝的王之渙的《涼州詞》。我自小就練過書法，比較自信，在1米乘以80厘米的小黑板上，一氣呵成，沒有修改，這塊我完成的還是相當不錯的。3.板圖板畫

11時05分，26位選手同時進行15分鐘的粉筆字比賽，內容是在1米乘以80厘米的小黑板正反面分別畫中國輪廓圖和背斜成谷、向斜成山的形成過程圖。我賽前重點練了大約50張中國輪廓圖，所以畫時還比較淡定。向斜成山的形成過程圖，強調的是“過程”，我還是回憶教材上的一個活動，只畫了一張圖。畫完后交流時，有的老師畫一張圖、有的畫2張圖、有的畫四張圖（背斜、向斜分開畫）。這塊我完成的也還是可以的。4．即興演講

下午13時整，26位選手進行了抽簽，依次進行5分鐘的“即興演講”，題目為“我的職業理想”、“ 黃金周與綠色出行”、“ 捍衛藍色國土”、“ 因地制宜植樹造林”和“世界遺產與地理之美”五者抽簽選其一。主要是要讓選手以故事為載體談談自己對專業發展方向的思考、結合地理知識談談當前的時事地理熱點問題。

本次比賽最難忘的就是即興演講。對我而言，也是唯一的一次即興演講，因表現欠佳，也是一次失敗的即興演講。

我抽的簽是3號，當站到講臺上，抽的題目是“黃金周與綠色出行”，與準備好的地理教師專業成長的的演講資料完全不同，出乎我的意料之外。在準備的2分鐘用筆在草稿上寫，筆套還掉地上了，加劇了緊張感，看到眾多評委，三排、前面2個門角落均有老師，加上攝像機的錄制，腦海中突然一片空白，太緊張了。當提醒準備時間結束時，便在不太清晰的思路指導下開講了，中間由于緊張還有表達不出來的感覺，出現了停頓，時間到，就灰溜溜地離開教室。最大的感受是：前2分鐘太短，后3分鐘太長。

在走會賓館的路上，思路感覺突然變得非常清晰，可以從黃金周的現象說起，針對不良現象分析原因，重點闡述綠色出行的措施。當時非常后悔，用很傷心，很傷心來形容一點不為過，到賓館后，便去找賀丹君老師拿手機，同時遇到徐州市地理教研員戴申衛老師，2位老師問了些情況，我說表現很糟糕，2位老師安慰我，讓我準備接下來的比賽。我拖著沉重的步伐回到房間，給家人打了個電話，告之準備拿鼓勵獎了，就在床上躺了半天，心拔涼拔涼的。

到了吃晚飯時間，大部分選手均在討論即興演講。這引發了我的思考：地理教師如何做好即興演講？ 5．教學設計與課件制作

10月25日這一天的比賽是最累的。10月25日早晨7點40分，26位選手進入計算機教室進行3個小時的課題為《流域的綜合開發》的“教學設計和課件制作”項目。

電腦上提供的素材包比較豐富，其中有江蘇使用的3套地理教材“流域的綜合開發”的電子版教材、部分其他相關的圖片、長江之歌等幾個視頻、部分網絡資料、教學設計模版??，如果一個個看下來再備課，肯定來不及的，這只能是自己先構思備課再從中選擇使用素材。最終我用了1.5小時進行了教學設計，1.5個小時進行PPT制作,時間相當吃緊。教學設計時我嚴格按照教學設計流程逐一寫下來：課標及解讀、教材分析、學情分析、教學三維目標、重難點分析、教學工具和教學方法、從教學環節、教師活動、學生活動、設計意圖進行教學過程設計，板書設計、小結與作業。課件制作制作主要考慮到要有合適的模板、恰當的導入、圖片的截取與選擇、設問與活動的設置、亮點的找尋等。我還是完成了，但質量并不是很高。

10點10分，26個選手根據已分的A、B兩組，我在第一天開選手會時跟常州另一選手商量后，我選的是A組。13位選手進行順序抽簽，女老師很積極，男老師主動讓后，剩下的3張留給了A組3位男選手，我抽的簽是13號，最后一個。6．課堂教學

下午13點整兩組的第1號選手開始進行 “課堂教學”項目比賽。下午18點30分，A、B兩組的三個項目全部順利結束。經過漫長的半天等待，準備室其他選手均講完走了，外面天已黑了，到了18點10分我才走進教室，看到底下分散坐了6名評委，我花了近20分鐘進行模擬上課，后面還有1個攝像機對著進行網上直播，弄的我還是有些緊張，所以臨場發揮自我感覺不是很理想。

在這次的比賽中，總得說來，考場上的每一分鐘我都在充分利用，地理專業知識測試試卷上的每一句話我都在仔細斟酌，黑板上的板書板圖板畫每一筆畫我都在精心設計，教學設計中的每一個環節我都在用心揣摩，課件制作中的每一張地圖我都在合理選擇，模擬教學中的設問盡可能考慮到預設與生成??潛意識中只有一個念頭：對得起自己1個月以來的精心準備，對得起所有信任我、關心我、幫助我、鼓勵我的人。

全部比賽項目結束后，江蘇省中小學地理教研室宴請了全體評委和參賽選手，我和其他選手進行了充分交流。在賀丹君老師的帶領下，我也認識了江蘇省各地級市的地理教研員和評委老師們，一睹江蘇基礎教育地理界的引領者，十分高興。10月26日上午8時30分，全體選手、部分評委以及教研員老師集中在南通中學宏觀樓二樓報告廳。省地理教研員于蓉老師主持了閉幕式。首先四位參賽選手代表談了對本次省地理基本功大塞的感受。接著南京市教研室陸靜副主任、江蘇省地理特級教師蔣小潤老師、省教研員于蓉老師作為評委專家代表作點評。他們對26為青年才俊的表現給予了充分的肯定，同時也高屋建瓴地對比賽中選手們的失誤作了指點，并對選手們的未來寄予了厚望。

蔣小潤老師提出：

一、板圖是否需要？當然不能被替代！要根據需要來繪制，注重生成性目標達成，尤其要注重圖的比例、結構、整體。

二、需要關注3個問題：①速度問題：一般畫圖最好不超過30分鐘，也就是背對著學生的時間不能太長，如果時間較長，則需要一邊畫一邊講；②圖幅問題：畫圖要充分利用空間，盡量畫大點，能讓教師最后的學生能看清楚；③科學性問題：領土組成要完整，南海諸島、釣魚島、黃巖島等必須畫，要有國土意識，充分體現地理教師的素養；關于國界：南海九段線，形狀要恰當；關于未定國界，中國與吉爾吉斯斯坦還有一段。

三、注重細節問題：畫圖要流暢，粗細選擇、不要過尖、過慢；同時要反映地理特點，比如北歐斯堪的納維亞半島西海岸要畫的彎曲，突顯峽灣特征；我國杭州灣以南基巖海岸，要畫的有曲折，加點表示多島嶼等特征。還要注意圖上信息量問題，畫背斜、向斜沉積巖的圖例要注意。

板畫的類型多樣，有原理圖、模式圖、剖面圖、聯系圖、思維導圖等。景觀圖不提倡畫，費時間，如果彩色圖不清楚，但命題需要還是要畫的。背斜成谷、向斜成山的形成過程圖畫時需要注意的是：①過程即變化，最好用2幅圖表示，1幅圖也可以，但要用虛線表示；②色彩不要過多，否則會干擾學生注意力，尤其立體圖，線條別太多；③色彩搭配要注意搭配，紅綠一般不放在一起，重要內容要用彩色強調，白紅搭配，少用黃色、淡綠色等；④科學性問題放在首位：向斜成山，頂部的巖層，是已用的巖層，不是顆粒碎屑物質的堆積，一定要畫在已有的巖層當中；背斜、向斜要畫完整，注意陡緩問題。

陸靜老師結合比賽項目提出青年教師可以從三個方面思考專業成長：

一、立足崗位求發展：青年教師要注重專業發展，從教學敘事、教學案例等進行研究。怎樣寫教學目標設計呢？①明確核心概念原理及相關聯的知識，構建概念群組；②明確本節課的內容體系，達成課標要求的認知水平；③科學表達外顯的行為動詞，比如用規范的語言描述流域的概念；④要設置在何種條件下達成要求，心中要有學生；④將三維目標融合，其實知識與技能、過程與方法，情感態度價值觀是“一家人”。案例教學的特點和要求：要注重規范，①要講清楚案例；②總結規律和方法；③遷移運用。

二、創新方法求發展。比如如何理答？如果常說：很好，不錯，回答的不錯，這些“好”是基于什么的呢？要關注前概念、先預設，后理答，教學從經驗走向科學、走向實證，關注理論的高度，實踐的價值。

三、教研合作求發展：現在是一個開放、多元的社會，教師一定要找到合適的教研共同體，要勇于擔當與付責任，勤奮是基礎。

閉幕式的最后宣讀了比賽結果，有5名選手獲得了一等獎，8名選手獲得了二等獎，8位選手獲得三等獎，5位選手獲取優勝獎。獲獎名單是從優勝獎開始倒過來報的，這段時間真的是本人所經歷的最最緊張的時間，心臟跳得都能聽到聲音，最后當聽到自己獲得一等獎時，感覺1個月來的辛苦沒有白費，走出會場感覺，輕松、愜意。

三、賽后感言，超越自我

比賽雖然結束了，但我的追求不會停止，學習更不會停止。思考卻是長遠的，準備比賽的歷程是痛苦的，大賽的過程是煎熬的，但我有幸參加比賽，獲得的更多。我深刻認識到：基本功是不能靠短時間突擊的，要靠平時點滴的積累！參加高規格的比賽，心態是很重要的！我離優秀還很遠很遠，要學的還很多很多！大賽的礪練讓人成長，我會在今后的工作學習中向更高的目標邁進，夯實基礎，堅持學習，更重要的是今后會將比賽的收獲帶到平時的教育教學中去，促使自己更快更好地成長。

四、感謝

壓力促進動力、動力使我充實、充實讓我收獲喜悅。我很感謝人生中有這樣一次的機會，在大賽中能夠品味這種緊張與快樂交集，壓力與幸福并存這段豐盈的人生經歷。教師基本功比賽結束了，一路走來，要感謝江蘇省教育廳能夠組織這樣公平公正的比賽，感謝江蘇省中小學教研室、南通市教科研中心、南通中學的周密組織，感謝大賽組委會的辛勤付出，感謝所在的學校——常州市第五中學校領導和同事們，感謝常州地理教研團隊眾多老師們多年來的關心與幫助！大家的鼓勵讓我堅持不懈地走到最后。謝謝！

第五篇：聯合預測補貨系統在沃爾瑪崛起過程中的作用

【聯合預測補貨系統在沃爾瑪崛起過程中的作用】

聯合預測補貨系統（Collaborative Forecast And Replenishment，CFAR）是零售企業與生產企業利用互聯網合作，共同作出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨。CPFR系統最先是由沃爾瑪公司及其供應商華納蘭伯特藥廠Warner-Lambert旗下糖果部門Adams（后被吉百利收購）合作開發的，主要是解決零售商規模大了以后，高昂的補貨費用和低效率的溝通方式。1995年，羽翼豐滿的Wal-Mart開始與Warner-Lambert、P&G等大供應商協同，把CPFR變成一種用軟件固化的業務模式和高效執行系統。于是，聯合軟件開發商成立了零售供應和需求鏈工作組(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，進行CPFR研究和探索，開發出了在當時最能提升供應鏈的全部效率的供應鏈伙伴的合作模式。實際上，Wal-Mart早在1988年就和P&G合作，讓當時已經很強大的P&G參與存貨管理。當時Wal-Mart是和Kmart同時在和P&G合作，不過Kmart在試用后就沒有繼續使用，不能不說這和這家企業后來面臨申請破產保護有著某種聯系。現在沃爾瑪的數據中心已與6000多家供應商建立了聯系,從而實現了快速反應的CPFR運作模式。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心,直接從P0S得到其供應的商品流通動態狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。這套系統的應用，在短短數小時內便可完成全程供應鏈的訂貨、補貨、物流配送流程，大大提高了營業的高效性和準確性。