第一篇：淺析我國企業戰略聯盟稿

試析我國企業戰略聯盟

近幾十年來，經濟全球化、信息化以及科學技術的飛速發展使得市場競爭越來越激烈，許多企業都意識到僅僅依靠自身的力量難以在激烈的市場上立足，企業之間不僅僅是“戰爭”，更需要“合作”，因此眾多企業開始調整競爭方式，在競爭中合作，在合作中競爭。上世紀80年來以來，企業戰略聯盟做為一種重要的競爭性合作組織形式如雨后春筍不斷出現。在1987-1997年期間，聯盟的數量以每年25％的速度遞增。1996-1996年間，國際上的各種經濟聯大約有1.5萬，其中75%屬于企業戰略聯盟。最近的結果顯示，超過80％的高級管理人員把戰略聯盟作為公司的主要增長源。如今不僅是國外還是國內，戰略聯盟已經成為企業賴以生存的重要手段。在我國，國內企業不但面臨著激烈的國內市場競爭，也面臨著嚴峻的國際競爭。內外壓力要求我過詁哦內企業必需制定新的競爭戰略，來增強實力，發展壯大。許多企業相繼跟上國際節奏，通過企業聯盟徠增強競爭力。如上海的大眾，深圳的華強電子等等都是較為成功的典型。但我國戰略聯盟也存在著許多問題，使得我國企業在建立戰略聯盟的過程中付出了相當大的代價。本文通過分析我國企業戰略聯盟的發展、現狀及存在問題，并提出積極的對策建議。

一.企業戰略聯盟概念 ㈠企業戰略聯盟的定義

早提出企業戰略聯盟概念的是美國DEC公司總裁簡.普蘭德和管理學泰斗羅杰.內格爾。但目前對企業戰略聯盟的概念還沒有達成一致。從經濟學角度來看，交易費用理論把戰略聯盟看作是介于市場和一體化組織之間的形式。而從管理學角度出發，Teece（1992）把戰略聯盟定義為：兩個或更多的合作伙伴，共同承諾為了實現一個共同的目標，匯集它們的資源和協調它們的行動。在本文中采用戰略聯盟普遍使用的定義：指兩個或兩個以上企業為達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。其主要特點是各企業彼此保持相互獨立、分享聯盟利益。㈡企業戰略聯盟的特征 1.競爭與合作并存

傳統的企業競爭是以競爭對手消失為目的，對抗性極強，戰略聯盟的出現改變了這種競爭方式，其競爭是以合作為基礎的，聯盟內的企業可以在技術開發、產品生產、經營銷售等方面進行合作，但同時聯盟內各企業間也存在激烈的市場爭奪競爭。2.組織靈活

這種新型的組織模式一般由一些獨立公司包括制造商、供應商等，有時甚至是往日的競爭對手臨時組成，它們聚集迅速靈活。3.邊界模糊

傳統的企業組織均具有明確的層級和邊界，而戰略聯盟則是企業之間以一定契約聯結起來對資源進行優化配置的一種組織形式。它一般是突破行業界限而組成的戰略聯合體。4.運作高效

戰略聯盟的實力，單個企業是無法比擬的，它可以綜合各方面的資源優勢來完成單個企業難以勝任的各項經營任務，具有提升企業競爭力，分擔風險、防止過度競爭，擴張市場以及獲得規模經濟效應等高效功能。5.技術先進

戰略聯盟借助信息網絡，彼此聯系，共同工作。聯盟關系依賴于利用彼此的技術優勢，可以使產品迅速達到世界一流水平。

二.我國企業戰略聯盟發展及現狀

從20世紀90年代開始，我國企業經濟發展發生了許多實質性變化，隨著改革開放的深入和我國順利加入WTO，外國企業從沿海逐步向內陸擴展，外國企業的戰略聯盟對我國企業的發展起到了很大的帶動和啟發，進一步推動我國企業戰略聯盟的發展。

20世紀80年代，港臺地區區的中小企業是直接聯盟的主體，它們主要集中載廣州等沿海地區，以生產、營銷聯盟合作為主。從20世紀90年代，歐美日等外資企業及跨國公司大量涌入我國市場，中外企業聯盟的項目日益增加，項目的技術水平也明顯提高，其成為中外企業聯盟的核心。截至到2004年底，中外企業聯盟數目已超過254091個。實踐表明，跨國公司與我國企業的聯盟不僅給我國企業帶來資金、先進的技術和高效的管理經驗，有效提高了我國企業的競爭力，而且增加了我國出口，促進了我國經濟的發展，更為重要的是促使我國企業改變經營觀念，提高了我國企業聯盟管理能力。如成為中外企業組成的戰略聯盟的核心。中外聯盟日益增多，如北大方正集團與IBM的聯盟，聯想與英特爾、微軟、東芝、IBM、思科等結成市場進入聯盟，海爾與美國的朗訊、荷蘭的飛利浦等結成技術開發聯盟等。

在我國加入WTO前后幾年里，在國外企業聯盟的啟發下，我國國內企業業開始盛行兼并、收購、重組等戰略形式。國內企業仔聯盟的范圍、內容和形式等方面呈現多樣化特點，涉及到通信、電子、材料、生物技術、醫藥、石油、汽車等多種行業。在聯盟類型上，有股權合資型戰略聯盟，又有合作生產、聯合銷售、供應聯盟、技術研發聯盟。我國企業已經初步踏上了戰略聯盟之路。

三.我國企業戰略聯盟存在的問題

企業戰略聯盟有效增強了我國企業競爭力，是我國企業發展壯大的一種重要方式，對我國經濟的發展也有很積極的意義。雖然目前企業戰略聯盟在我國企業實踐中有了較大成效，但是還存在著或多或少的問題導致聯盟效率低、矛盾出現，影響聯盟目標的實現等。主要歸納為以下幾點：

3.1不能正確認識戰略意義

國內許多企業之間的競爭處于較低層面，主要表現為商品大戰、價格大戰，目的是以低價占領市場，擠垮競爭對手。而這種模式在我國意境成為許多企業發展經營的目標。一輪又一輪地價格戰不僅導致商品的貶值，而且也使企業名譽受損。這種惡性競爭嚴重阻礙了企業企業產品的改善和服務質量的提高。像2000年國內九大彩電企業地價格聯盟的失敗就是一格很好的例子。而嚴格意義上的企業戰略聯盟強調現代市場競爭策略 “雙贏”，聯盟可以使企業擺脫市場盲目競 爭的困境和大公司的吞并企圖。但是國內企業對聯盟的戰略意義缺乏正確的認識，沒有認識到戰略聯盟的優勢，導致聯盟意識不強。如日化行業、飲料業、快餐業、零售業等諸多行業，組建戰略聯盟的比較少，這些行業中的大型企業實現相互結盟合作的尤為少。如市場化程度較高的家電業，近幾年從彩電、空調到熱水器等的價格戰一浪高過一浪，所謂的價格聯盟僅僅是低層次的聯盟，并沒有上升到實質性的高度。3.2戰略聯盟的管理不科學

從我國企業戰略聯盟的實踐來看，其管理效率比較低，主要表現為以下幾個方面：

⑴資源運行效率低

企業采用戰略聯盟主要目的之一便是獲得其自身無法擁有的資源和能力，戰略聯盟一方面給企業提供了獲取外部資源的渠道，另一方面企業也擔心合作伙伴利用戰略聯盟侵占其核心資源，尤其是無形資源。無形資源是聯盟資源管理的主要對象，對企業的發展和壯大起到重要作用。但是研究表明，我國大部分企業缺乏無形資源管理意識，在戰略聯盟的過程中部分無形資源流無償被對方所使用，特別是在中外企業聯盟中尤為突出。如中國的景德鎮陶器、中醫藥等，其傳統的手工藝和制作配方都是知識性產權很強的無形資源，但是由于國內企業隊知識產權的保護意識不強，導致知識產權和核心技術在何外國企業聯盟的過程中被國外企業所獲得，損失相當嚴重。

⑵聯盟關系管理效率低

企業聯盟間的關系管理一般包括兩個方面：一方面是非合同性投入，還有一方面就是聯盟企業間合作人員間的關系。但是從相關數據表明，外方企業在投入上遠遠比我國企業要多。我國企業在聯盟過程中，過分重視合同協議本身，在簽署協議談判過程中力爭有利于自身條款，但一旦簽訂合同后，便不重視聯盟關系的管理，所以一些聯盟因此而不是真正意義上的聯盟，達不到預先目標而導致企業間關系惡化甚至解體。

3.3中外企業戰略聯盟收益不均衡

我國企業戰略聯盟主要是以中外企業戰略聯盟為主，其也使我國國內企業體高競爭力的主要方式之一。一般情況下國內企業是為了學習國外企業的核心技術，國外企業是想利用中國企業的本地化優勢進入中國市場。雖然在聯盟過程中，我國企業的產品技術、競爭力都有了較大的進步和改善，但是在收益方面與國外企業相比差距就比較大了。主要表現在兩個方面：

⑴國外企業在聯盟過程中獲得的市場份額日益增大。國外企業通過戰略聯盟廣泛利用我國企業較為健全的市場營銷網絡，提高其在我國的競爭力，不斷擴張在我國的市場份額。據數據統計，在跨國公司參與聯盟的行業中，國外企業品牌產品已占1/3多，.如柯達的市場份額大約為40%，富士大約占據30%，摩托羅拉、三星、諾基亞等移動通信行業在我國市場竟占有近4/5的份額。轎車市場更為嚴重，幾乎被本田、通用等國外企業品牌所壟斷，國內的一旗、二汽、東風、福田等企業還處于掙扎中。

⑵國內創新能力提高緩慢，技術依賴性較強。學習國外跨國公司的核心技術是國內企業采用中外企業戰略聯盟的主要動機。而技術開發文體關系著我國企業的發展前景。但是實踐表明國內大部分企業在與國外企業聯盟的過程中過分依賴國外企業技術，卻忽略了培養自主創新能力。據數據統計，我國企業在R&D范圍、費用、管理、創新、人才培養等方面都遠遠不如國外企業投入多，管理效率高。

3.4競爭與合作管理小效率低

趙昌平(2003)認為,戰略聯盟成功與否主要與聯盟伙伴之間有效競爭與有效合作有關。這些微觀因素是相互聯系相互作用的,其中影響有效競爭的因素包括:伙伴間的相互信任、伙伴對聯盟管理的態度、伙伴間活躍的競爭、連續性的技術創新、聯盟整合程度等。我國企業戰略聯盟的時間與國外發達國家相比時間短很多，對聯盟的涵義認識不夠全面和完善，對聯盟中有效競爭與有效合作的認識也具有偏差，再加上缺乏相應的實踐經驗，所以對競爭與合作的管理效率還比較低，致使聯盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江醫藥和百科藥業三家上市公司發起成立“清華紫光醫藥聯盟”，約定在研究開發、生產銷售等多個環節結成聯盟關系，共用品牌或聯合宣傳品牌，以及共享市場信息等。三家公司決定融資時互為擔保、互為戰略投資人并以股權投資建立新集團，但是由于三家公司在管理權的分割問題上競爭激烈，沒有解決好合作問題，致使新集團至今也沒能建立起來。此外，聯盟企業文化的差異，也會轉化為經營管理上的差異，加大聯盟競合管理的難度。比如，傳統的中國式企業管理文化和作風，與國外的管理文化和作風就存在很大的差異和沖突。

四.發展我國企業戰略聯盟的對策建議 4.1提高對企業戰略聯盟競合的認識

我國企業要改變過去企業間單一競爭或單一合作的認識，樹立新的合作競爭觀念，學會運用戰略聯盟手段，根據實際需要，與國內企業和國外跨國公司建立多樣化的戰略聯盟，在競爭中合作，在合作中競爭。同時還要正確認識和把握以合作代替競爭這一更高層次的激烈競爭的實質，深刻理解和認識戰略聯盟本質、特點和利弊之處。既競爭又合作是戰略聯盟的本質特征，這就要求我國企業提高對戰略聯盟競合的認識，在結盟時堅持在競爭中增強合作，在合作中提高競爭力的原則，防止出現只重視合作而忽視競爭。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意對自己的核心競爭力進行適當的保護，不能毫無保留地將自己的所有資源都向對方展示，以防無形資源的泄露而造成巨大的損失。

4.2大量聯盟實踐表明，聯盟的失敗往往與管理問題有關。加強聯盟資源的管理，保護無形資源，并在此基礎上擴大無形資源的增值范圍。首先要確定企業投入聯盟組織中需要哪些無形資源，建立一套科學有效的程序，通過程序來明確企業參與聯盟應該投入哪些無形資源。當企業無形資源確立后，需要建立一套科學的評價體系，并對無形資源進行評價，從而確定參與聯盟的無形資源的價值和投入規模，內部部署無形資源的發展，擴大無形資源的增值范圍以及評估企業聯盟資源對聯盟組織的影響。

4.3提高聯盟知識的吸收能力，培養自主創新能力。企業必須加強自身有關知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結構，以適應聯盟伙伴的知識結構；并建立起相應的知識處理系統，將所積累的外部知識內化到企業的知識系統中去，形成企業特有的知識；此外企業還要要鼓勵個人、團隊不斷實踐，積累經驗。

4.4要確保聯盟的成功就必須提高聯盟競合管理水平。聯盟各成員企業首先都有真誠合作的態度，在此基礎上建立恰當的管理系統。主要可包括以下幾方面: ⑴建立共同的口標和資源共享觀念，并在此基礎上建立團結的管理團隊，做好人力資源、戰略口標、研究開發等方面的管理和整合，真正實現聯盟效應。

⑵建立有效的信息溝通機制，保持良好的信息溝通渠道，及時進行信息溝通，消除不必要的摩擦，促進聯盟各方之間的相互信任。

⑶建立不同文化的相融機制。一方面，聯盟各方要克服語言、習慣、價值觀、思維方式等方面的差異和障礙，相互理解、尊重并包容對方的文化，逐步走上良性互動關系:另一方面，聯盟各方應在原有文化基礎上，進行文化創新，進而促進雙方文化的融合。文獻參考：

1.肖遠飛、路明.戰略聯盟詮釋及啟示.管理科學文摘.2005 2.陳支武.戰略聯盟理論及其管理.安徽工業大學學報.2002 3.嚴建援、顏承捷、秦凡.企業戰略聯盟的動機、形態及其績效的研究綜述.南開學報.2003 4.葉華靚.我國企業的戰略聯盟管理.集團經濟研究，2004.5.陳志宏，企業戰略聯盟的前提條件、運作形式和運用策略.工業企業管理，2002 6.張京敏.戰略聯盟失敗的原因及啟示，商界論壇，2005.7.陶忠元、翟東平.推進我國企業戰略聯盟發展的若干思考.商業研究.2003

姓名：胡珊

第二篇：國際企業戰略聯盟案例

戴姆勒—奔馳與克萊斯勒的戰略聯盟案例分析

08級旅游管理本科5班12號高丹妹

2010年4月7日，雷諾-日產聯盟與德國戴姆勒集團官方對外宣布兩家正式建立大戰略聯盟，兩大汽車巨頭將在一系列實質性的項目上進行廣泛的戰略合作，將以經驗共享的形式尋求合作利益最大化的快速實現，而雙方在資本運作上也以交叉持股的形式進行合作。全球汽車業界兩大巨頭的戰略結盟無疑是在尚處于經融危機陣痛中的車市投入了一枚重磅炸彈，強勢擠入全球汽車行業前三位的汽車聯盟，僅次于不久之前組合的大眾鈴木聯盟和豐田集團，隨著雷諾-日產和戴姆勒聯盟的形成，全球汽車行業格局將很可能迎來一次大規模的重新洗牌。

戴姆勒—奔馳公司和克萊斯勒公司的戰略聯盟是為了實現優勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協議，兩公司合并的主要原因在我看來有以下3點：

1、經濟全球化的推動。經濟全球化浪潮的沖擊讓兩家企業明顯感覺到21世紀汽車行業的競爭壓力，這迫使他們不得不走上強強聯合的道路。

2、擴大市場占有份額是兩大企業聯合的另一重要原因。面對汽車市場供大于求的現狀，通過借助彼此的現有市場，利用生產和銷售領域的互補優勢以進一步拓寬自己的市場。

3、降低生產成本，提高競爭力。通過兩公司的合并來實現大規模生產，創造規模效應。在采購、營銷、技術協作以及零部件互換方面開展協作，降低營銷成本、方便研究與技術開發、發展生產并促進銷售，賺取更多的利潤，提高競爭力。

而關于這次戰略合作的內容，則主要在于5個方面，包括有在動力總成領域，商用車領域，零件采購領域以及奔馳S級mart和雷諾Twingo兩款車型的平臺合作。雙方的合作范圍相當全面，形式上也采取了多種合作方式，包括股權互換，技術共享，共同研發等等，形式的多樣性進一步降低了合作的風險，雷諾-日產與戴姆勒集團的戰略聯盟實力堅強，可謂看點多多，且讓我們初步簡析其前景到底如何。

受經融危機波及，無論是戴姆勒集團還是雷諾-日產聯盟，近一兩年的日子都不太好過，2008年戴姆勒集團收入959億歐元，同比下降3.5%，凈利潤14億歐

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集團更是凈虧損26.64億歐元，同時營業收入也下降20%為789億歐元；反觀雷諾-日產聯盟，其業績更是慘不忍睹，2008年凈利潤直接下降79%，僅為5.71億歐元，去年則更是爆虧30億歐元，營業收入也隨著同比下降10.8%，看來即使是曾經一手將徘徊在“死亡線”邊緣的日產拉回正軌的“業界神人”卡洛斯戈恩，面對日益嚴峻的全球車市也再難延續“神奇”，效仿當年拯救日產時的合作策略，在這個時候尋求一個堅強的臂膀共度難關無疑是最好的選擇，而這一次戈恩的“最佳拍檔”換成了來自德國的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團，而戴姆勒集團在并購克萊斯勒戰略完敗后，一直心有不甘，加之大形勢的發展趨勢，兩者的全面合作可謂是一拍即合。

這次雷諾-日產和戴姆勒的戰略聯盟合作項目范圍廣泛并且全面，其最大的特點就是合作互補性訴求十分明顯，雙方這次合作項目中雷諾和奔馳將在小型車領域上進行廣泛全面性的合作，而奔馳Smart和雷諾Twingo兩款車型將作為計劃的先頭兵率先試水，在小型車領域，奔馳的表現一直差強人意，無論是A級，B級還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳共售出11.7萬輛Smart和21.9萬輛A，B級車型，每年的虧損至少在4億歐元以上，豪華車出家的奔馳在這一領域要學的東西顯然還有很多，看著老對手寶馬MINI和奧迪A1等車型的大獲成功，奔馳不可謂不眼紅。

在小型車日益大行其道的情勢逼迫下，這一市場缺陷顯然再難以忽視，為抓住這一新的市場增長點，尋求相關技術合作也就成為了必然，而雷諾的強項正是小型車，在小排量動力總成方面同樣頗有建樹，因此這次兩大集團聯盟的重點之一就是奔馳和雷諾在小型車領域的相互合作，通過這次的結盟，奔馳顯然更有足夠的實力叫板日益重要的小型車市場，這為其鞏固歐洲市場的強勢地位將提供出不小的貢獻，進一步實現全方位對競爭對手施壓。

而雷諾-日產在這次的合作中最大的獲益也許就是來自奔馳高端動力總成的共享，的確雖然雷諾在品牌上和奔馳有著不小的定位差距，但日產旗下的英菲尼迪卻一直對歐洲豪華車市場虎視眈眈，在北美取得不錯的成績后，歐洲這一主流市場就成為了日產英菲尼迪的最大目標，而是否具備豐富并且成熟的高端動力總成就將成為一重要勝負手，顯然通過這次的戰略聯盟，日產將得到來自奔馳成熟的大排量高端動力技術的強力支持，相信有了奔馳動力技術的加持，英菲尼迪在歐洲市場的前景也將更為看好。

這次雷諾-日產與戴姆勒的戰略聯盟在全球范圍內都引起了較大的震動，其合作的力度足以對全球車市的格局造成舉足輕重的影響，無論其結盟合作是否成功，這其中都有著許多值得分析和借鑒的地方。不同于以往較高風險的絕對控股形式，這次雷諾-日產和戴姆勒的聯盟選擇了對于雙方都風險較低的交叉對持

3.1%的小額股份的形式，減弱風險度最高的資本運作在結盟中的影響力，著重加強在雙方技術合作的部分，從而有效的降低了戰略聯盟的風險度，杜絕資源浪費，并且合作雙方都保持了完全足夠的獨立運作能力，看似“低力度”的合作模式卻將帶來快速客觀的實在利益，合作初期雙方就可以獲得大約10億歐元左右的凈成本節約，相信隨著合作的日益深入，這一戰略聯盟的好處很快便會日益凸顯。

而此次戰略聯盟的對各方造成影響也不可謂不深刻。

首先是對兩家公司本身發展的影響。兩家公司合并幫助戴姆勒—奔馳公司更好地大規模地打入北美市場，克萊斯勒公司也借此機會在歐洲開拓市場，進一步減少對北美市場的依賴性。對其本身而言，這場合并是其全球化的表現，為公司節省了大量開支，也抬高了公司的股價，使公司重新整合達到資源的優化配置，最終提高了公司的競爭力。

其次，兩家公司的合并引起全世界的高度關注，對汽車行業產生了強烈的沖擊，加強了行業的跨國趨勢，加劇了汽車行業通過建立跨國合作企業進行的產業結構調整。這也使得汽車行業的競爭愈來愈激烈，許多公司都設法加強自己在原有市場的存在，一些有影響力的公司也發動了更加強烈的收購攻勢。

當然，合并后存在的一個關鍵問題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現在著裝方式、語言表達方式、溝通方式、工資支付制度、公司產生形式等的不同。要解決這些問題就得從彌合文化差異著手。我認為主要有以下幾個解決辦法：

1、加強員工訓練，促進員工相互學習以及組織員工參與有關戰略聯盟問題的討論；加強員工間的聯系，提高他們的技能及素質，使他們明確共同目標，關心合并公司的發展。

2、進行雙方文化的磨合，彼此尊重對方的核心文化，并努力協調好雙方國家在企業成立方面的立法差異，提高企業文化的兼容性及契合度，重新打造合并企業的文化及核心價值。

3、規范管理，建立有效的管理系統及運作準則，適當調整人員分配，促進合作。

4、在保持獨立性的同時，注重資源信息共享，加強交流與溝通，加強彼此間的信任。

公司合并后的存在的另一主要問題便是部分產品重疊問題。但具體分析其產品線，雙方產品重合的情形極少。針對其重復的部分，可以相互借鑒生產技術和分銷渠道，甚至結合后開發出一種全新的產品。

在經歷過多次曾經看似美好的“強強結盟”最終分道揚鑣的失敗案例后，這次雷諾-日產與戴姆勒集團的全新聯盟無疑是為今后的車企結盟戰略指出了一新的方向，如若這次的聯盟能如愿取得令雙方滿意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也許就將開起新一輪的全新結盟時代，風云變化的全球車市無疑就將更為令人期待。

第三篇：房地產企業戰略聯盟的6種模式

房地產企業戰略聯盟的6種模式

隨著房地產產業鏈的日益完善，資金、土地儲備、專業化服務等越來越不是問題了，所有的資源都在向企業集中，房地產開發最根本的競爭力是什么？不再是企業擁有資源多少的競爭，而是企業整合資源能力強弱的比拼。比的是看誰有自我造血機能，看誰具備對大勢的把握能力、產品原創能力、品牌打造與資本運作能力。也既是對整個社會范圍內資源的整合能力。打個比方，企業競爭就像戰場中的攻占山頭：在企業資源和產業資源層面上的努力，就是要讓自己爬得更快，消耗更小，從而占據山頭的有利位置；而在社會資源層面上的創新，則是要對地形環境進行創造性的評估，發現有價值而被他人忽略的山頭，占有并獨享它可能的利益。在前一種情況下，行業的大多企業都在同一個山頭上爭奪，而在后一種情況下，企業可能分散在不同的山頭上，各得其所。簡言之，就是通過不同的聯盟模式促使各企業在資源和能力、產品、市場基礎之間構成的關聯結構下進行多方位整合。整理過去十幾年房地產行業的發展經驗，一些優秀的企業已經做出了一些很不錯的聯盟戰略創新，總結起來主要經歷如下六種模式：

一、資源互補

這種聯盟模式不是簡單的企業規模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯合。代表性的案例是：2004年３月２９日華遠與建外ＳＯＨＯ有關尚都二期轉讓協議的簽署。關于此次合作業內稱：潘石屹的“雞蛋”終于換到了任志強的“糧票”。過去市場是非自由配置的，因為沒有土地使用年限問題，沒有限制性條件問題，所以有資金的一定不會選擇那些現在有土地而沒有資金的，而會自動選擇一些新項目；但４號令出來后，資金和土地互相結合問題就更加突出起來。在３月２０日建設部開的一個自由聚會上，很多發展商提出 “希望形成互相的結合，共同聯盟，共同取得土地”。這預示著北京房地產開發商之間的“聯盟”即將拉開大幕。而在此前一個引人注目的案例便是華潤與華遠、萬科三大巨頭的合作。華遠與華潤的合作，華潤是企業的行業戰略擴張，而華遠借此打通了海外融資渠道，從而成為國內唯一通過境外借橋上市而使公司資本結構國際化和吸引社會融資最多的地產公司。萬科與華潤合作，華潤旗下的華遠積累了豐富的施工管理經驗，同時，土地資源的儲備十分充足，加上萬科的品牌知名度堪稱魁首，市場化程度非常高，手工業管理水平出領先地位，兩大公司的聯合，必將實現優勢互補，在人才、信息、技術、資源、采購、降耗上發揮1+1＞2的增值效益。而華遠與萬科的強強合作，則企業整個行業范圍內強化價值鏈的范例。

二、交叉營銷

這種整合聯盟模式的最大特征就在于身處不同行業的企業間通過結成聯盟，進行交叉營銷，以達到擴大業務的目的。房地產界經典的案例是：2002年8月13日，聯想集團新大廈，聯想集團、萬通地產數字家庭（E-HOME）戰略合作簽約儀式隆重舉行，發布會上，聯想、萬通宣布將建立數字家庭（E-HOME）全面的戰略合作關系，聯想主要負責數字家庭相關產品設計開發，萬通地產負責提供實現數字家庭的房屋載體貢獻高端客戶的服務經驗、雙方共同負責客戶需求分析、市場調研和推廣、產品售后的工作，從而形成了一種房地產業與電子業的整合模式。2003年6月9日，香港匯豐銀行與全球知名的房地產咨詢公司戴德梁行簽署合作協議，在北京、上海、廣州三地同時展開合作，為境外客戶內地置業，提供獨特的“一站式”全方位購房服務，包括為境外客戶提供從看房、買房、按揭貸款，到出租、代收租金以及后續的物業管理的全方位購房服務，匯豐銀行將為客戶提供多幣種按揭貸款和匯款服務，而戴德梁行將憑借其在地產領域的投資和管理經驗，為客戶尋求優質物業并管理物業，從而形成了一種房地產業與銀行業的整合模式。此外，進行這種整合的還有海爾集團與大連萬達簽署的“萬達—海爾成品房計劃”；南國奧林匹克花園與海爾成立的“奧園海爾住宅產業化推進中心”等。當然，美的集團的空調、微波爐，TCL集團的電視、電話等等都可以隨著人們的需求而進入房地產行業的整合范圍，與房地產企業結成聯盟之姻。

三、經驗共享

房地產的行業特征決定，很多企業在進行區域擴張時，都會或輕或重地表現出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當地成功企業通過聯盟，進行經驗共享。這方面的代表：國際范圍，為了加強實力，著名中介公司香港梁振英測量師行、戴玉祥產業咨詢公司、英國上市物業顧問公司DTZ聯合成立戴德量行，進行房地產服務的跨國經營。國內，早在聯想融科置地攜手順馳集團宣布正式進軍天津房地產市場一年半之前，順馳投資集團即進入了北京，方式和融科置地有相似之處：與當地實力強大的開發商首創集團聯姻，成立合資公司“北京首創順馳置業有限公司”。國際與國內的結合，作為知名品牌，大連萬達集團經過十幾年的發展，已形成以大型住宅房地產、商業房地產、大型超級百貨連鎖店為三大支柱產業的大型企業集團，公司總資產100億元，年銷售額約110億元。萬達商業廣場項目遍及上海、南京、天津、沈陽、青島、濟南、西安、長沙、成都等大中城市黃金地段。目前，萬達集團商業地產已和世界500強企業沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、大洋百貨、歐倍德、百勝餐飲、百腦匯電腦城等簽訂了聯合發展協議，每個項目均有5-8家不同業態的主力店進駐。這種“訂單地產”是萬達集團首創的商業與地產相結合的模式，其核心理念是與世界一流商業企業合作開發大型商業廣場，雙方進行經驗共享，達到雙贏目的。更為常見的模式是：2003年摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團宣布建立共同投資上海房地產市場的戰略聯盟，除了摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中，預計，隨著國外機構對國內房地產投資信心的加強，此種模式將會得到進一步推廣。

四、分工協作

這種聯盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯盟的企業多數是屬于房地產關聯行業，各企業都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最正業的，所以聯盟就把各企業最弱項的部分用最專業的部分來補充。此種模式的代表是： 1999年，中體實業向廣東金業集團提出了合作要求，并合作成功開發了番禺奧園，連續性的成功吸引了沈陽華新國際公司，這樣，三大巨頭成立了上海奧林匹克置業有限公司，開始了對資源的重新組合：中體的體育資源優勢、華新國際的建材優勢、奧園集團的地產開發優勢在其他奧林匹克花園發展中得到了有效的整合。2002年，一向能在業界引起轟動效應的任志強宣布，他的北京新時代房地產開發有限公司與北京首都旅游集團達成聯盟，兩家結盟后，合作成立了兩家新公司——北京市首旅華遠房地產開發有限責任公司和北京市首旅華遠國際酒店物業管理有限公司——注冊資本分別為1億元和500萬元，其中，任志強的北京新時代房地產公司所占股份均為40％，首旅集團所屬的首汽集團、首旅國際酒店集團所占股份分別為40％、20％。這種聯盟結合是社會化大分工的結果，它有企業改造過程中和酒店生產過程中的建設任務，這里附帶可能有很多房地產開發，但各企業根據自身優勢可能更專心地集中于酒店部分的建設和管理問題。相信隨著市場競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業之間的聯合也會得到長足發展。

五、市場瓜分

如果說資源整合是為了強化能力，交叉營銷、經驗共享、分工協作是為了拓展市場與保護市場，那還有一種模式就是通過聯盟來瓜分市場。經典的案例是重慶房市：自2000年上半年第一個區域性房地產聯盟——北部新城“五黃大社區”聯盟誕生，地產聯盟由此走入重慶房市。有“北約”，也就有“南聯盟”，2000年下半年秋季房交會前，南部城市８家地產商成立“南岸區房地產聯盟”在房交會上進行整體形象展示。2002年春節前“空間革命聯盟”開始醞釀，２月底成立，這是第一個依托相同或相似產品線的地產聯盟，空中花園、錯層、夾層等都加入聯盟。上述聯盟形式不一，兩個是以地域為紐帶，另一個是以產品特性結成，但他們都有一個共同的目標——達成聯盟，以聯盟的形式占領市場，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集團、嘉里集團、華遠地產、ＳＯＨＯ中國共建聯盟，共同開發北京東南四環一個4．7平方公里的大型綜合開發項目——物流港（本項目位于朝陽區十八里店，總投資110億元，總建筑面積300多萬平方米，不僅是朝陽區十大重點工程之一，也是北京市吸引外資63個重大項目之一）。此外為了占領中國市場，兩大跨國房地產服務“巨頭”——高緯物業和宏騰國際日前宣布，今后在中國將以同一個名字“高緯宏騰”共同運營，成為國內首家由跨國企業合并的房地產服務公司，兩大跨國“巨頭”進入中國市場已有多年，此次強強聯手，顯然是要鞏固在中國的地位，進一步奪取房地產服務領域的高端市場。

六、身份認同

房地產企業以聯盟形式進行合作是資源整合的有用形式，同時也在時刻為整個行業產業鏈的強化與業內身份認同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地產市場最早的聯盟組織 “中城房網”（現易名為“中房聯”），由深圳萬科、北京萬通、河南建業三家發起，旨在通過成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統一研發、規范房地產市場的目的。成立于2000年11月 “中住聯”，提出一個產業鏈聯盟的觀念，其成員以開發商為主，還包括住宅產業的關聯機構如設計機構、部品供應商、裝修商、家具商、建材商。2002年初，醞釀了一年有余、由中房集團、中遠集團等１０家企業牽頭成立的“新城市建設聯盟”浮出水面，與以上的房地產聯盟有所不同，“新城市建設聯盟”一出世即有的放矢，為實施一個共同的計劃——新城市建設聯合發展計劃而設立。此外，較為突出的還有2003年10月由中體產業集團、天泰集團、華盛集團、美好遠景、泰盈集團、決策資源集團等一批中國及國際較具市場影響力的房地產機構共同發起成立的中國?奧林匹克花園房地產聯盟，目前簽約加盟的包括市場、物業、銷售、資金、材料、施工、設計、教育、健身等不同業務不同行業的企業12家之多。對于此種聯盟的作用，“中城房網”輪值主席馮侖概括為：“使你站在一個行業最高端來獲取信息，同時來展望你企業未來的，非常好的機會和一個角度，如果不參加，在這個行業的事業會相對的縮小”。

總之，房地產業作為經濟支柱性產業之一，涉及建筑、金融、商業等多種產業，房地產行業的競爭與發展具有聯動性。而房地產市場競爭發展到今天，已達到一個新的境界，在這曠日持久的競爭中，企業要取得持久競爭的優勢，就必然需要全方位、多層次企業的合作和產業聯盟。這也必將是新經濟、新形勢下的房地產行業競爭的發展方向。

第四篇：我國發展現代物流的企業戰略

我國發展現代物流的企業戰略

近年來，現代物流正在引起了各級政府部門和企業家越來越多的關注。但是作為一個新興產業，對現代物流的深刻內涵，特別是如何把現代物流管理技術融入我國企業的生產和經營中是一個亟待解決的問題。因為企業是經濟活動的載體，在經濟全球化的浪潮中，在我國既將加入WTO的條件下，引進現代物流管理是提高我國企業經濟效益和企業國際競爭力的必然要求。

一、我國企業發展現代物流面臨的問題

從宏觀方面來看，我國現代物流業發展尚處于起步階段。國家對于物流業目前還沒有形成明確的和系統的產業政策和法律法規體系，管理體制也尚未確定。在物流市場上，主要表現出以下幾方面問題。

1、物流的專業化、網絡化和社會化程度不高，物流的功能作用尚未得到充分發揮。由于受傳統體制的影響，我國的物流行業還帶有一定的行政和部門色彩，很大程度上妨礙了物流業作用的充分發揮。現在，我國物流業內各經營組織所擁有的物流設施、設備為數不少，但利用率卻普遍偏低。據統計，物流業倉庫的使用率一般才只有50％左右。很少有物流企業能提供全國性或全球的物流服務網絡。而先進國家的大部分物流企業都能為客戶提供全球性的物流服務，因而能適應企業跨國經營的要求。

2、配置在物流產業內部的設備陳舊落后，服務水平低，滿足不了經濟社會發展需要。現在，我國一些物流企業所擁有的基礎設施和設備，仍處于七十年代水平，從總體上看，除了一小部分功能和技術標準達到了世界先進水平以外，其余大部分則相對落后，物流服務功能單一。有一些物流企業雖然有強烈的服務意識，但是市場營銷能力很差。因而缺少有效的供給引導作用。

3、缺乏完善而有效的行業協調機制。長期以來，我國物流業的協調機制一直是處于分散狀態的。近年來，雖然在我國流通領域內成立了一些物流協會或類似的行業組織，但效果欠佳。由于行業管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影響了中國物流業的快速、健康發展。

4、物流服務信息化程度很低，很多物流企業仍采用最原始的信息傳遞和控制方法。這降低了物流服務水平，很難與國際慣例接軌。另外，也大大影響了我國物流業的整體形象。

5、市場集中度低。大部分物流企業規模較小，尚未形成規模經濟。物流管理不夠科學，再加上技術落后，因此普遍缺乏競爭力。特別是在中國加入WTO后，可能會使物流業受到強烈的沖擊。

對工商等行業的企業來說，由于我國企業長期以來“重生產、輕物流”，對生產環節和企業內部管理比較重視，也有一定的基礎。但對生產領域以外的采購、運輸、倉儲、代理、包裝、加工、配送等環節顧及甚少，可控能力有限。加上歷史形成的條塊分割體制，“大而全”、“小而全”、“自成體制”等傳統觀念，使企業物流很難進入市場。另外，由于體制的原因。在“采購黑洞”、“物流陷阱”中造成的損失和浪費難以計算。1998年底，列入國家統計局統計的18.2萬家獨立核算工業企業產成品庫存6094億元人民幣，占其全年產品銷售收入的9.6%；如果加上應收帳款12315億元，兩項資金占用高達產品銷售收入的29.1%。1998年全國工業企業存貨周轉天數為108天，天津市為83天，而在日本僅需20天。如果將天津市存貨周轉天數縮短到60天，將減少資金占用110億元。

不同的企業，可能面臨的突出問題不一樣，但我國企業面臨的帶有共性的問題主要有：資金短缺、產品積壓、不能保證按期交貨、用戶服務水平差、應變能力低、市場競爭力差、庫存資金占用多、設備利用率低、生產周期長、物料供應不及時、成本高、計劃跨度長、信息反饋不及時、預測能力差、生產管理水平低。由于上述問題，致使企業管理粗放，經濟效益差，企業缺乏活力和競爭力。引進物流管理技術雖不能解決所有問題，但可以大大緩解以上的困難。

二、完善發展現代物流的宏觀環境

發達國家的經濟決策部門早就認識到現代物流“第三利潤源”的重要作用，采用不同形式對物流業的發展進行引導和扶持，制定有關的產業政策或規劃。例如日本1997年制定的《綜合物流施政大綱》明確了

在物流領域里進行經濟結構改革和企業引導的一系列措施，并提出了日本物流業到2001年實現能夠提供亞洲太平洋地區一流快捷物流服務的發展目標。這些都對我國有重要的借鑒意義。

為了推動我國物流業的發展，應根據我國的具體情況，從以下幾方面完善有利于物流業的宏觀環境：

1、明確主管部門，實施現代物流業的推廣和發展職能。

2、加大宣傳力度，使各個經濟部門和企業深入了解引進物流管理技術的重要意義。

3、抓緊制定現代物流的發展規劃和有關的政策、法規。形成規范的和有利于企業發展物流活動的市場環境，促進企業廣泛采用第三方物流。

4、積極推進物流標準化、專業化和網絡化的工作，逐步縮小與國際先進水平的差距。

5、實行優惠的財政、稅收政策，加快對物流基礎設施的投入。例如大、中城市周圍的物流配送中心的建設和信息服務平臺的建設，同時，應扶植一批有競爭力的現代物流企業。

6、加強物流科研和培訓工作，為發展我國企業物流提供技術和人才的保障。

7、加大招商引資力度，積極引進國際先進的物流技術和管理方法，這是發揮后發優勢，盡快趕上國際先進水平的有效方法。

三、我國企業發展現代物流的戰略模式

從物流的內涵和功能可知，發展現代物流對企業的戰略意義首先是可以降低成本；在此基礎上，使物流為企業的利潤增長和市場份額的擴大作出貢獻；若從長遠和戰略的觀點去思考物流在企業經營中的定位，則將物流從企業日常管理系統水準升華到經營結構層面，建立起戰略物流的理念。將物流作為提高企業核心競爭力的戰略資源。

1、我國企業發展現代物流的目標模式。

通過積極引進和吸收國際先進物流管理技術，在國家有關政策和規劃指導下，普遍推廣普及物流管理技術，使物流逐步成為企業具有國際競爭力的重要戰略資源。

2、我國企業發展現代物流的戰略步驟。

·物流系統設計。應從成本核算和工位作業環節的最小單元開始，以降低成本和系統優化為原則，對企業從采購到銷售的全過程進行重新設計。從而確定物流活動內容和管理范疇。

·明確企業物流服務的主體。應根據企業的具體情況選擇是發展完善企業自我服務的物流系統（像天汽集團、海爾集團等大型企業），還是將物流服務功能從企業生產活動中剝離出去（大部分中小型企業），這應對企業物流功能剝離退出成本和物流經營費用進行科學的測算后進行決策。

·積極引進JIT、MRPII等管理技術，按供應鏈理論對企業內的生產管理進行整合；還應按物流管理思想對銷售系統進行優化配置。提高企業的配送能力，市場反應速度和售后服務水平。

·建立企業物流的信息管理和控制系統，提高企業的物流管理現代化水平。

·按ABC會計核算方法建立企業的物流成本管理制度，這包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流預算、物流收益評估的方法和規范。

·建立企業物流組織，保證企業的管理水平不斷提高。

第五篇：聯盟小學51班詩朗誦稿

班詩：多彩的童年

聯盟小學 五一班

我們是一粒粒花的種子，為了春天的夢想播撒在土壤里，我們是一群羽翼漸豐的雛鷹，為了藍天的夢想展翅飛向天空。

我們是一群追夢的少年，為了絢麗的夢想歡聚在一起，團結協作，相互鼓勵，這就有了我們追夢的五一班。

多一份幫助，一個團結互助的五一班； 多一份諒解，一個真誠快樂的五一班； 多一份拼搏，一個陽光向上的五一班。

每一次走進五一班，我們心中都流淌著無數的感動：

我們感動——困惑時，老師那一句句諄諄教誨； 我們感動——摔倒時，同學們那一雙雙援助之手； 我們感動——失敗時，老師那一個個鼓勵的目光； 我們感動——成功時，同學們那一陣陣熱烈的掌聲！

我們在五一班度過了寶貴、快樂的每一天。我們用最響亮的口號迎接朝陽，我們用最勤快的雙手打掃校園，我們用最積極的心態走進課堂，我們用最自信的微笑應對挑戰。

啊，五一班，我們愛您！

期末的腳步悄悄臨近，我們要用真心，對待每天的學習與生活，我們要用燦爛的笑容迎接友誼，我們要用努力的學習贏得掌聲，我們要用拼搏的汗水換取成功。

啊，五一班，我們愛您！

我們——75朵鮮花，75只雛鷹，共同攜手，在同一片藍天下，展望我們美好的未來！