第一篇：企業戰略總結

1、戰略：是決定企業的基本長期目標，以及實現這些目標采取的行動和分配資源。策略指計策，謀略。戰術指導和進行戰斗的方法。戰略與戰術主要表現為全局和局部的關系。戰略是指企業為達到戰略目標及達到目標的途徑和手段的總體謀劃，而戰術是指為達到階段性或局部性戰略目標所采取的具體行動。戰略與策略主要是目的與手段的關系，即先有戰略，后有策略，策略必須服從和服務于戰略。

2、戰略與計劃、規劃的區別：戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以部署、可以檢查的具體行動方案。從這個意義上講，規劃和計劃又是戰略的繼續、深入和細化。

3、企業戰略管理的意義：謀劃企業整體的發展；籌劃企業的長遠發展；指導企業的發展方向；提高企業的應變能力

4、戰略的特征：1全局性。根據企業持續發展的全局需要制定的2長遠性。關注的是企業未來相對較長時期內的總體發展問題，著眼于長期發展3指導性。規定發展目標，以及實現目標的基本途徑，并制定和激勵員工努力工作4應變性。根據組織外部環境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化的特性。也同時利用可能發生的變化，利用新的發展機會，制定新的戰略。5競爭性。贏得競爭的勝利

6整合性。必須與戰術、策略、方法、手段相結合

5、企業戰略管理是決定企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的分析、制定、實施、評價和控制。

6、戰略的5P：戰略是計劃、計謀、模式、一種定位、一種觀念

7、戰略管理的層次：1公司戰略（應該做什么業務和怎樣做這些業務

增長型戰略 穩定型

緊縮型 混合型）2經營策略（在給定的產品/市場上怎樣實現可持續競爭優勢

成本領先戰略 差異化 集中化

產業結構和競爭戰略）3職能戰略（按職能分解的競爭戰略

市場營銷戰略

財務

研究與開發

人力資源）

8、愿景：是企業根據目前所處的狀況確立的未來發展目標而描繪的理想藍圖，是描繪企業期望發展成為什么樣子的未來圖景。

9、使命：是指企業經濟社會發展進步中所應承擔的角色和責任。

10、快速發展戰略：凡是能夠實現企業規模擴大、經營領域擴張、產品品種增加、經營利潤增長、經營網點增加的戰略。核心是企業快速發展

11、快速發展的類型：集中生產 單一產品或服務的戰略

一體化戰略

多樣化戰略

12、PEST分析：P政治法律環境分析E經濟環境分析S社會文化環境分析T技術環境分析

13、波特五力模型：潛在進入者威脅

現有企業間的競爭

替代品的壓力

供方的討價還價能力

需方討價還價的能力

14、外部因素評價矩陣（EFE矩陣）：從機會和威脅兩方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小和評分，確定企業環境評價的總加權分數。

15、內部環境分析工具（IFE矩陣）：從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度大大小和評分確定企業內部評價的加權分數。作用 ：可以幫助企業經營戰略決策者對企業內部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。

16、企業經營資源分析：1有形資源（財務資源 實體資源 人力 組織）2無形資源（技術資源 商譽）

17、波士頓矩陣分析法在20世紀60年代為一家紙業公司提供咨詢服務時提出的一種投資組合分析方法。明星業務區

問題業務區

金牛業務區

瘦狗業務區

采取的戰略：發展戰略（適用于問題類業務和明星類業務）維持戰略（適用于金牛類業務）收獲戰略（適用于金牛類、問題類和瘦狗類業務）放棄戰略（適用于瘦狗類和問題類業務）

18、企業文化建設：物質文化建設（表層文化）制度、行為文化建設（中層文化）精神文化建設（深層文化）19、20、戰略環境與企業實力評價方法（SPACE矩陣）主要是分析外部環境及企業應該采用的戰略組合。保守、積極、防御、競爭

21、企業戰略制定的方法：自上而下、自下而上、上下結合、戰略小組的方法

22、生命發展周期：開發期、成長期、成熟期、衰退期

23、成本領先戰略：企業通過一系列的內部和外部成本控制活動最大限度的降低成本，使得企業成本低于競爭對手，甚至在全行業中處于最低水平，從而獲得競爭優勢，成為行業成本領先者的戰略

24、差異化戰略：企業向消費者提供與眾不同的產品和服務來滿足消費者的特殊需求，在行業中梳理別具一格的經營特色，一獨特性來取得競爭優勢。

25、集中化戰略：在行業內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢。

26、一體化戰略：同心一體化、縱向一體化、橫向一體化、非相關多種經營

27、戰略控制層次：公司級（戰略控制）

經營單位或事業部級（戰術控制）

職能級（職能級）

28、企業戰略制定應考慮的因素：1目標要明確具體，不能含糊不清或抽象空洞

2要考慮獲利能力，選用能以最小投入獲得最大產出或以最低成本獲得最大收益的方案

3必須可行。能夠為內部各部門和外部環境所允許，并能順利實施

4要考慮社會責任。社會的發展離不開社會的支持和制約，應該把企業利益與社會利益統一起來。

29、企業戰略管理學派代表人物及觀點：1設計學派 肯尼斯.安德魯斯

弗雷德.錢德勒

將戰略管理分為戰略制定、戰略評估、戰略實施幾個部分。基本模型：SWOT

設計學派的觀點：戰略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。進行控制并保持清醒是首席執行官的責任，CEO就是戰略家。戰略應當是個性化設計的最佳成果之一。戰略應保持明確與簡單。當戰略形成一個完整的觀念時，設計過程才算結束。只有戰略完全制定好后才可以貫徹。

2計劃學派

伊格爾.安索夫

基本觀點：戰略產生于一個受控的、有意識的正式規劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每一步驟都應采用分析技術進行分析

3定位學派

邁克爾.波特

主要觀點：戰略是一個分析過程。戰略是通過對產業態勢的正式分析，并對企業所處行業的研究，來確定出自己的定位研究成果：五力模型；戰略集團；價值鏈分析

4企業家學派

約瑟夫.熊彼特；科爾

戰略形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程主要觀點：戰略不是精心設計和內容完整的長期計劃，而是企業家對未來發展的看法。具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。戰略是存在于企業領導人頭腦中的關于企業長期發展的意識，是對未來的認識。戰略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領導人的經驗和直覺。

5認知（識）學派

赫伯特.西蒙

人的信息處理能力是有限的，因而決策制定就很難非常理性

6學習學派

奎因《應變戰略：邏輯漸進主義》1980 圣吉《第五項修煉》1990高管人員決策時應憑直覺和想象 7權力學派

普費提、薩克西蘭

把戰略看成是一個寫上的過程或權勢作用的過程，包括組織內部各種矛盾的部門和護衛外部環境的組織之間的協商 8.文化學派

將戰略形成看做一個集體思維的過程

9環境學派

將戰略看成一個反應的過程（組織被動適應環境的過程）

10結構學派

錢德勒；明茨伯格；米勒

將戰略看成一個變革的過程（管理組織變革的過程）

第二篇：企業戰略管理總結

雜志：企業管理、管理世界、中國工業經濟、管理案例研究與評論 報刊：《中國經營報》等

電視：中央2臺的《經濟半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統計年鑒

國研網

中國經濟信息網

中國產業經濟信息網

企業戰略管理的興起——企業管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現代工廠企業形成和建立（19世紀20年代→19世紀末）

經驗管理型

階段Ⅱ：現代工廠企業實現大規模生產階段（20世紀初→30年代）

以生產為導向的生產型企業管理 要事件：泰列的科學管理理論、福特的黑色汽車及其發明的流水線 階段Ⅲ：現代企業重視商品推銷階段（20世紀30年代→50年代初）

以推銷為導向的生產型企業管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經濟危機，生產過剩，二戰后科技的高速發展和大量軍工企業轉向生產民用產品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉變為買方市場。

階段Ⅳ：現代企業以市場經營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業管理由生產型轉向經營型管理

主要事件：基本消費品的需求已經達到飽和，社會已經從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣性的轉變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現代企業以戰略為中心的階段（20世紀60年代中期→至今）

企業戰略管理的新時代

主要背景與事件：“進入20世紀60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調節政策，企業失去了對環境的控制。而且由于外部環境的復雜性和交互作用使得企業難以預測環境變化。企業要發展，必須具備能夠對外部變化作出迅速反應的能力，并且要適應環境的變化，選擇靈活性的戰略。”

企業管理發展的三階段：（按投入、產出要素劃分）

（1）生產管理（19世紀末—20世紀初）

（2）經營管理（20世紀初—20世紀70年代）（3）戰略管理（20世紀70年代后）

企業戰略的定義：在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，對企業主要目標、實現目標的途徑和取得競爭優勢的方針作出長遠的、系統的和全局的謀劃。

企業戰略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經營的風險性 ? 切實的可行性 ? 相對的穩定性

企業戰略的層次：

公司戰略（應該做什么業務和怎樣去發展這些業務）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的謀劃。（所在領域、發展方向、實現途徑）

競爭戰略或事業部戰略（怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢）

– 通常發生在事業部層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。

職能戰略（怎樣具體操作實施上述兩層次戰略，以有效實現戰略意圖）

– 為營銷、研究開發等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率，來實現公司和事業部的目標和戰略。

經營運作戰略

企業戰略管理的定義：企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

企業外部環境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業內外部環境組合分析—SWOT分析

內部環境可分為三類：內部環境分析的目的是明確企業的優勢與劣勢。一是企業資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術、商譽等；

二是企業的能力，如財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力。

社會責任：指企業在法律上和經濟上的義務之上，追求對社會有利的長期目標的義務。戰略型社會責任：尋找能為企業和社會創造共享價值的機會（既有益于社會，也有利于企業）企業使命：社會角色及其社會責任。包括兩個層次（1）企業哲學（Philosophy）：反映企業的價值觀、態度、信念和行為準則。

作為精神力量，應具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業的經營范圍、目標市場、主要顧客（創造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標（Objective）：企業活動要達到的結果。戰略（Strategy）：實現企業宗旨目標的手段或途徑。

在企業使命定位的基礎上，企業戰略目標的內容：市場目標、創新目標、盈利目標以及社會目標。

德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：（1）市場地位。通常以產品銷售額或所占市場份額表示

（2）創新。企業用以改進其經營操作方面的各種變化，包括技術性或服務性的（3）生產效率。產品生產或提供服務過程中所耗費的資源與產出之間的關系（4）資源狀況。指企業擁有的財力資源和物質資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發展。管理人員工作的質量及個人才能發展的程度

（7）工人績效與態度。指企業應采取措施，設法滿足工人的需求和期望，創造各種條件使他們的才能得到充分發揮，并借此建立和諧的人際關系

（8）社會責任。即企業在實現自身目標的同時，還應承擔促進社會福利的某種義務

行業(Industry或產業），是指從事相同性質的經濟活動的所有單位的集合。行業生命周期：

導入期（最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰）

成熟期（出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產品的產品。

替代產品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉換成本越低，其競爭力就越強。

戰略集團（一個行業內，執行同樣或類似戰略、并具有類似戰略特征的一組企業）用于識別戰略群體的特征有： 1產品差異化程度 2各地區交叉的程度 3細分市場的數目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產品服務質量 9技術領先程度 10研究開發能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結構（獨立公司或母公司的關系）16與政府、金融界等外部利益相關者的關系 17組織的規模

利用兩個或三個關鍵特征，通常可以界定一個行業內的戰略群體。

戰略集團分析的作用：

（1）鞏固企業在所處戰略群組中的地位（2）了解集團間的競爭狀況

（3）了解集團間的“移動障礙”——由一個集團轉移到另一個集團需要克服的困難

（4）預測市場變化或發現戰略機會——由行業“空缺”而發現新的戰略空間，創造一個新的戰略群組

回答以下問題有助于確認行業關鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

（2）行業內競爭分析：行業中的一個廠商要取得持久競爭優勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產業集群（產業群落或產業聚集）：在特定的區域中，具有競爭或合作關系且在地理上集中，有相互關聯的企業、供應商、廠商及其他相關機構組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優勢的關鍵因素的鉆石體系，包括生產要素、需求條件、企業戰略，結構和競爭對手以及相關產業和支持性產業四大要素。

資源：企業在生產經營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態、有形的客觀使用對象）能力：整合企業資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態、無形的主觀能動條件）資源與能力關系：

當能力必須依附于特定資源才能發發作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體；當人是資源的附庸時，資源是持續發展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業長期發展之本。

企業資源的分類：

（1）有形資源：財務資源、實體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術、商譽、知識產權、品牌、創新能力

企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等。

財務能力分析方法：雷達圖分析

雷達圖：是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經營“航向”的作用，故而得名。雷達圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區，分別表示生產性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業的平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經營指標線，并標明指標名稱及標度。

（3）將企業同期的相應指標值用點子標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成折線閉環，構成雷達圖。

企業的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業在長期發展中逐漸積累形成的、獨特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。理解：核心能力的載體是企業整體；核心能力是企業.去成長過程中積累而產生的；關鍵在于“協調”和“有機結合”；存在形式基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領先性和獨特性 延展性和多樣性 協調性和整合性

凡是企業能力具有以上四項特性者，就是企業的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產品

樹枝：核心產品催生的各種關聯業務 樹葉、花朵、果實：最終產品

內部環境分析工具： 價值鏈分析法

經驗曲線或經驗效益（企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降）微笑曲線(①產品設計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產品→②代工企業OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業要求，除生產包裝外，還進行產品設計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業自行創立品牌，生產銷售擁有自主品牌的產品，OBM企業整合整條價值鏈活動)企業同時采取OEM、ODM及OBM多重業務動態組合模式，可增強企業的經營彈性。IFE(M)〖內部因素評價矩陣〗

外包：企業經常將部分價值鏈活動或內部職能委托外部專業單位完成。外包往往更有效率。

經驗效益的戰略意義：

成本領先戰略：高收益與價格戰的運用 經驗效益實現途徑：多生產低起點

快學習關鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業內外部環境組合分析—SWOT分析 I 大膽發展戰略（SO戰略）II 防衛性戰略（WO戰略）III 退出性戰略（WT戰略）IV 分散戰略（ST戰略）

基本競爭戰略：

（1）成本領先戰略（Cost-Leadership）：企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。（2）差異化戰略（Differentiation）：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具一格，從而建立起獨特的競爭優勢的一種戰略。（3）聚焦戰略（Focus）或利基戰略：（企業將經營活動集中于某一特定的購買群體、產品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產品或服務從而來建立競爭優勢的一種戰略）聚焦于低成本：著眼于在其目標市場上取得成本優勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標市場上取得標新立異形象（4）混合型或最佳成本戰略：成本領先與差異化戰略結合而形成的最佳戰略。

競合戰略的含義：泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。競合戰略的主要實現形式：戰略聯盟

戰略聯盟通常有四種形式：合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯合。紅海：代表著現今存在的所有產業，也就是企業或經營單位已知的市場空間。藍海：代表著亟待開發的市場空間或產業。

公司戰略的種類：

穩定型戰略（穩定地、非快速地發展）

增長型戰略（密集型成長戰略、一體化成長戰略、多元化成長戰略）收縮或防御性型戰略（收獲戰略、調整戰略、放棄戰略、清算戰略）“解釋”

市場滲透戰略：通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額 市場開發戰略：將現有產品或服務打入新的地區市場

產品開發戰略：通過開發新產品或服務在現有市場增加產品銷售

后向一體化：企業自己供應現在所生產品或服務的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業自己對所生產的產品作進一步的加工，或對資源進行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產品進行營銷 多元化戰略：一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動，即同時向不同的行業市場提供產品或服務

調整戰略:企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機 放棄戰略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰略:拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰略：如BCG中的金牛型業務

公司戰略的實現或發展方式： 自我發展或公司內部發展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權，取得控股權）戰略聯盟（兩個或兩個以上的企業，為了共同的目標而形成的合作協議）合資經營（一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰略聯盟的形式：契約性協議

定牌生產

特許經營

相互持股

合資經營

企業國際化的戰略類型：

全球戰略

跨國戰略

國際戰略

多國戰略

公司國際化經營的原因（P248）

（1）利用技術領先的地位——延長產品壽命周期（2）利用卓越而且強大的商標名稱（商業模式的復制）（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿易壁壘）（5）戰略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關鍵企業）

企業國際化的環境：

國際貿易體制—WTO框架 政治—法律環境 經濟環境

地理、社會、人文環境

國際市場進入的方式：

商品出口

許可生產

合同安排

直接投資

企業國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴大市場規模取得規模效益

利用區位優勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發揮自身優勢（技術領先、商標卓越等）分散商業風險

公司國際化經營的特點（P249-250）經營空間廣泛 經營環境復雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰略（P256）將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。跨國公司本土化戰略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準入問題

（3）滿足文化環境差異的需求

（4）進行全球資源的有效配置

戰略選擇的影響因素：

（1）現行戰略的繼承性

（2）企業對外部環境的依賴程度

（3）企業領導人的價值觀及對待風險的態度（4）企業內部的人事及權力因素（5）時間及時機因素（6）競爭對手的反應（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰略差異不大，少冒風險）

戰略評價模型：

IE矩陣（內部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產業的市場占有率；

“分享經驗”——瘦狗可獲得有價值的經驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會；

無法反映出企業尚未涉足的領域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰略實施的八項任務或內容： 構建有能力的組織 進行資源配置

制定戰略支持（政策和程序）進行最佳運作并不斷改善 建立信息、交流和運營系統 將激勵機制同戰略目標相關聯 進行戰略領導

組織文化與戰略相匹配

企業戰略與組織結構的關系：

企業戰略規范著企業的組織結構

原有的組織結構制約著新戰略的制定和執行

沒有組織結構的重大變革，很難在戰略上實現實質性創新

建立企業快速反應的組織結構（1.使組織變瘦，適當合并關系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第三篇：企業戰略管理總結

總體戰略分為三類

一發展戰略 要求企業充分利用外部環境的機會，發掘企業內部的優勢資源，求得企業在現有的戰略基礎水平上的更高一級的方向發展。進入新經營領域戰略

并購戰略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨立企業公司合并組成一家企業；包括兼并，收購，接管，聯合優點： 從并購方的角度看，縮短發展所需的時間，在短期內獲得新產品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業實體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產，耗費不必要的資源，文化沖突。

內部創業戰略： 內部創業戰略就是通過自己研制或開發新產品進入一個新的行業。考慮因素：進入障礙，現有企業的報復

一體化戰略： 一體化戰略就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰略。

縱向一體化戰略：又叫垂直一體化戰略，是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，即向行業價值鏈的不同方向擴張。

后向一體化戰略： 是指企業通過建立或購買一個或若干個企業而進入其原材料生產行業。

前向一體化戰略： 是指企業通過興辦或購入一個或若干個企業而進入其產品的銷售行業。

縱向一體化戰略優點：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤

向后一體化可以使企業對所需的原材料、半成品的供應更加有保證，并且在數量、時間、質量、成本等方面實施更有效控制取得規模制造所帶來的巨大利潤。達到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰略缺點：相比專業制造或專業銷售，效率較低，加強控制方面的好處在實際操作中不容易實現，導致產品設計方面的局限性。生產能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰略：是指為了擴大生產規模，降低成本鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢，增強企業實力而與同行企業進行聯合的一種戰略。橫向一體化戰略的優點：吞并或減少競爭對手，形成強大的競爭力量，取得規模經濟效益。取得被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。橫向一體化戰略的缺點：更大規模上從事某種經營業務，風險加大，企業過于龐大的情況下，機構臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業增長迅速，擴大規模經濟效益來獲得競爭優勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰略企業同時經營兩種以上不

同的經濟用途的產品或服務 同心多樣化戰略：是以企業現有的設備和技術能力為基礎，發展現有產品或勞務不同的新產品或勞務。同心多樣化使用情況：所處的行業增長緩慢，或停止增長，增加相關的新產品可以帶動現有產品的銷售。新的相關產品可以按較高的價格出售新的相關產品的季節性特癥與現有產品的季節性相反或互補。現有產品處于產品壽命周期的衰退期。很強的管理隊伍，新的相關產品會給企業帶來某種綜合經濟效益同心多樣化的優缺點：利：獲得技術上的協同效應弊：新產品的渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復合多樣化戰略：是指通過合并，收購其他企業或合股經營等形式來增加與現有產品或勞務

不相同的新產品或新服務的一種戰略。復合多樣化使用情況：行業衰退，具有進入新行業的資金和人才，面對著很有吸引力的機會，有互補關系。優點：分散企業經營風險，利用市場機會，逐步轉移，發揮優勢，綜合利用各種資源缺點：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領先地位，導致巨大損失。戰略聯盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經營實力的跨國企業之間，為了實現資源共享，風險共擔，優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立的同時，通過參股或契約聯結等協議的方式組成較為穩定的合作伙伴關系的網絡式的松散型聯合體。二穩定戰略：指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。使用范圍：適用于對環境變化預測比較準確，經營成功的企業，一般按一定比例提高銷售、利潤目標，集中經營原有的經營范圍和產品，改進各部門和員工的表現對保持和增加競爭優勢很重要，對處于需求平穩、行業穩定中的企業較有效。優點：風險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現有的人力 資源，減少人員調整、聘用和培訓的費用，調整發展過快、過急造成的失衡狀態。風險：前提條件是外部環境穩定，市場需求穩定，競爭格局穩定如果這種平衡不存在或者被打破，企業將會陷入困境。容易形成懼怕風險，回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。

穩定戰略的類型：無變化戰略（No Change Strategy），利潤戰略（Profit Strategy）暫停戰略（Pause Strategy），慎重戰略（Caution Strategy)

三 緊縮戰略:指企業偏離戰略起點而從目前的戰略經營領域和基礎水平收

縮和側退的戰略。

優點及時清理和放棄處于虧損的領域，降低費用，改善財務狀況，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。風險縮小經營領域，削弱企業的技術研究和新產品開發能力，處于消極、被動的經營狀態，影響企業的長遠發展。緊縮戰略的類型：轉向戰略，改組戰略(重組戰略 Reorganization），撤退戰略（剝離戰略 Divestiture），清理戰略競爭戰略三類

一、低成本戰略：通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務。優點：設置較高的進入障礙，增加對供應者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業產品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點：如果競爭對手擁有更低成本的生產方法，就會使企業原有的成本優勢變為劣勢，當企業的產品或服務具有競爭優勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業相似的產品或成本，給企業形成新的壓力。如果企業過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產品或服務的質量，影響對消費者需求的滿足程度，造成消費者需求的改變．從而使企業原有的競爭優勢變為劣勢。

二、差異化戰略：是指企業向市場提供與眾不同的產品或服務．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。優點：怎樣對付五種競爭力量，現有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關鍵是性價比，供應商討價還價的能力，要求高質量的原材料，并能有效進行成本轉嫁，潛在進入者，構成很高的進入壁壘，替代產品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點：企業產品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當外部環境變化的影響使企業不能長時期保持差別化優勢，20世紀80年代，（國產家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點集中戰略：企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產品或服務。優點：如何對付五種競爭力量：集中成本領先戰略與成本領先戰略大致相同，集中差異化戰略與差異化戰略大致相同。缺點：具有與成本領先戰略及差別化戰略相似的一般風險。此外，還具有以下風險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細分市場上，從而使本來集中變為不集中，整個行業內競爭的企業可能會認為由執行集中戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標市場相對來說過于狹窄，會使企業的市場份額總體水平相對較低，使企業在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。

成熟行業的戰略選擇 特點：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務上的競爭。裁減過剩的生產能力。企業間的兼并收購增加。企業趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調整戰略選擇：縮減產品系列：集中。創新。低成本。滲透：使現有用戶擴大使用量。國際化經營戰略。產品結構調整、差異化。購買廉價資產。退出或多元化。

衰退行業的戰略選擇 特點：行業需求下降，總體需求低于經濟增長，形成新的需求結構。出現新的細分市場退出障礙的影響。戰略選擇：重新定位戰略，領先戰略，取得適當的地位，回收戰略，快速退出，轉向多元化

衰退行業戰略選擇應注意的問題 客觀的分析衰退行業的形勢，避免打消耗戰，謹慎地采用逐步退出戰略。分散行業的戰略選擇分散的原因：進入障礙低，缺乏規模經濟，市場需求多樣化，行業初期，服務成為關鍵時，小企業變得更有效。企業戰略選擇：建立有集中控制的分權組織，連鎖經營，增加產品或服務的附加值，分散布點，簡樸實惠。

選擇一般競爭戰略的原則1，一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰略；2，一個經營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰略3，一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略

價值鏈——企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認為，任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力，或者任何一個行業的企業都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現存競爭對手之間的競爭。

決定進入障礙的因素，主要有規模經濟、產品差異的優勢、資本需求、轉換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對企業縱向一體化戰略利益進行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。戰略利益：（1）實現范圍經濟，降低經營成本。（2）穩定供求經濟，規避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經營。戰略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務緊張。（4）降低經營靈活性。（5）難以平衡生產能力

7、試分析我國企業實施購并戰略的動機和成功因素。

動機：（1）利潤最大化（2）優勢互補、風險共擔（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調整產業結構

成功因素：（1）我國經濟發迅速（2）加入WTO后帶來的機會（3）后發優勢等

11、試分析企業實施多元化戰略利益和成本。

利益：（1）有利于進行戰略性行業轉移（2）獲取范圍經濟（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風險

企業不恰當實施多元化戰略，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：（1）系統風險。（2）資產分散化。（3）成本風險，即代價風險。

12、如何理解價值鏈分析方法。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三、論述題

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創”這些說法所體現的戰略思想。（1）這個說法體現了差異化戰略思想。（2）差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。

（3）實施差異化戰略的條件

A、具有較強的研究與開發能力； B、具有產品質量好或技術領先的聲望；

C、具有強大的市場營銷能力； D、研究、生產和營銷等部門之間能夠進行有效的協調與配合。

(4)優點：

A.建立起顧客對企業和企業所生產產品的信賴和忠誠，形成企業競爭優勢。

B.顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入壁壘。

C.差異化可以使企業制定高價格，進而獲取高額收益。

(5)缺點：

A.由于增加研究費用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業成本較高。

B.如果競爭對手也推行差異化戰略，并且在質量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業的差異化優勢大大降低。

6、試分析企業制定集中化競爭戰略的過程。

（1）集中化戰略也稱目標集聚戰略，是將企業資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優勢或差異化優勢的戰略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領先戰略和差異化戰略是面向整個行業，在整個行業范圍內進行活動，適宜于大型的企業；集中化戰略則是針對特定的細分市場，適用于中小型的企業。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

行業中各細分部門在規模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

企業在制定集中化競爭戰略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.

第四篇：企業戰略管理財務總結

財務總結:

在3D沙盤操作中，第一年剛開始我們有2000萬的總資產，有三條手工生產線和一條半自動生產線等待投入研發經費后使用。我們首先要支付廣告費，為了能夠占有市場就要搶下訂單，這里面涉及對產品品種、產品定價、生產數量的控制，就像拍賣會上必須既有拍賣者、拍賣物和競標者，這里需要我們小組成員們的宏觀戰略把握。

有了買家，我們就要投入生產，采購原材料、投放生產線生產、交貨便是我們接下的工作，這里涉及資金的合理使用，第一年第一季度我們小組采取先出售P1產品，經費投入到手工生產線到第一年第三季度得到P1，并到第四季度開始研發P2產品。我們在投產研發另外兩條半自動和一條全自動生產線的同時逐漸賣掉原有比較落后的手工生產線，但最后我們因為錯過最佳賣出期，還剩一條手工線沒有賣出。在生產過程中，我們也遇到資金不足情況，我們有選擇短期借款也有選擇長期貸款，生產產品P1、P2的原料R1、R2在生產過程中供應充足。

操作過程中，我們小組出現了失誤，當時是因未完成產品P2的研發先下了訂單，導致虧損一筆訂單還交付了一筆違約金。我們小組在第三年年末，該收的應收賬款都收齊，還有剩余資金4百萬左右。算是挺過了艱難期。

第五篇：企業戰略管理復習總結

企業戰略管理復習總結（2008級）

題型：

1、名詞解釋（4-5）

2、判斷題（10個）

3、單選題（10個）

4、簡答題（2-3）

5、案例分析（依據理論、針對案例進行分析、提出建議）

1、戰略管理理論的發展歷程（1）長期規劃理論

開始時間：20世紀50年代初開始出現

管理的重點是：以對環境的預測和制定長期計劃為重點 前提：認為過去的情況必將持續到未來，未來是可以預測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰略規劃理論

開始時間：20世紀60年代初開始出現

管理的重點：以適應環境變化、制定長遠發展戰略為重點

前提：認為環境發展趨勢和變化均需預測和了解；環境變化的主動權在企業 管理程序：周期性程序（3）戰略管理理論

開始時間：20世紀70年代初開始出現

管理的重點：以主動應對環境突變及出現的機會和威脅、制定和實施戰略并重為重點 前提：認為單純周期性計劃不能完全滿足環境變化的需要，企業能力是個變數 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存

2、戰略管理分為哪三個不同的層次？

（1）公司戰略：是企業總體的、最高層次的戰略；關注的是企業整體目標和活動范圍；由公司總部進行制定。制定事業部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發展的優先順序、長期資金來源及籌措等。

（2）經營（事業部）戰略：也稱為競爭戰略，是戰略結構中的第二層次；關注的是如何在市場競爭中取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰略經營單位制定

（3）職能戰略：指在職能部門，如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標和戰術規劃，其目的是有效的利用企業的資源、流程和人員來實現公司和事業部的戰略。

三個層次的戰略構成了一個企業的戰略層次，它們之間相互作用、緊密聯系。企業中每一層次的戰略構成了其下一層次的戰略環境，同時又為其上一層次的戰略目標的實現提供了保障和支持。

3、戰略的本質？

戰略的本質是企業通過在不斷變化的環境中調整資源配置而使企業取得競爭優勢，涉及一個企業長期的發展方向和經營范圍。戰略可以是一種行動之前的計劃、戰勝競爭對手的一種計謀、一系列決策和行動所體現的一種模式、可以是企業面對復雜環境對自己的一種定位、可以是一種觀念。

4、什么是企業的外部環境？包括哪些因素？

企業與其外部客觀的經營條件、經濟組織及其他外部經營因素處于一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程之中，這些影響企業的成敗又在企業外部、非企業所能全部控制的因素就形成了企業的外部環境。

包括：微觀外部環境即產業環境和宏觀外部環境（間接地或潛在地對企業產生作用和影響），其中宏觀外部環境因素有：政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。

5、解釋PEST

企業的宏觀外部環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業的發展以及企業所處的產業的發展有戰略性影響。

政治-法律因素（P）：指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。（1）國家和企業所在地區的政局穩定狀況；（2）執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性，主要有產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。

經濟因素（E）：包括宏觀經濟的總體狀況、央行和專業銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數的變化。對于跨國經營的企業還考慮：關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。

社會-人文因素（S）：包括社會文化、社會習俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態度以及人口統計特征等。

技術因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現、以及發展趨勢和應用前景。政府的研發投入、政府和行業對技術發展的關注、新技術的發明和發展、科技成果轉化的速度和技術更新的速度。

6、波特的五力競爭模型。該模型應用于什么的分析過程中？

波特的五力競爭模型：企業所面臨的一個直接的和微觀的外部環境是企業所在的產業，一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產品的威脅、供應商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中獲利的最終潛力。

該模型應用于產業競爭性分析過程中，即外部環境分析中的微觀環境分析，主要分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和企業采取的戰略。

7、替代品從哪些方面對本行業的產品構成威脅?

替代品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品。構成的威脅有：

① 替代產品在價格和性能上優于該行業的產品。替代產品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業的產品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業的收益。② 替代產品產自高收益率的行業。如果替代產業中某些發展變化家具了該產業的競爭，從而引起價格下跌或其經營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。

③ 用戶的轉換成本。用戶的轉換成本如果低的話，則用戶對于本行業產品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。④ 替代品企業的經營戰略。

8、簡述戰略集團之間的競爭。

戰略集團是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則有可能出現戰略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、服務及其他變量的競爭。戰略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產業的潛在利潤，而且在對付潛在的產業進入者、替代產品、供應商和購買商的討價還價能力等方面表現出很大的差異性。以下四個因素決定著一個產業中競爭的激烈程度：

① 戰略集團間的市場相互牽連程度：當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。

② 戰略集團數量以及它們的相對規模：一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。

③ 戰略集團建立的產品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰略使顧客區分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則競爭程度打打低于集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。

④ 各集團戰略的差異：差異越大，集團間競爭越小。

9、核心競爭力及其判斷要素？

根據美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業核心競爭力是企業持久競爭優勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業能力。

核心競爭力的判斷標準：①獨特性②創造用戶價值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學習性和動態性

10、ＩＦＥ矩陣

內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻劃出企業的全部引力。

11、價值鏈

波特認為企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。

價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。

①基本活動涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者以及提供售后服務等活動；基本活動要素：進料后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務

②支持性活動是通過提供生產要素投入、計劃、人力資源以及公司范圍內的各種職能等，來支持企業的基本活動。支持性活動要素：采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。

12、企業文化

企業文化是基于共同價值觀之上，企業全體職工共同遵循的目標、行為規范和思維方式的總稱。企業文化既有可能支持企業的戰略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響

②企業文化在下一個十年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵要素 ③影響企業長期發展的起負面作用的企業文化并不罕見

④企業文化盡管不易改變，但完全有可能轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。企業文化分析主要包括：企業文化現狀分析、企業文化建設過程分析、企業文化特色分析、企業文化與戰略目標、戰略及內外環境的一致性分析、企業文化形成機制分析。

13、競爭優勢的構成要素

①卓越的品質②卓越的效率③卓越的創新④卓越的客戶響應 最根本的兩個觀點：低成本和差異化

14、企業資源的分類

一、按是否容易辨識和評估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產。四類：財務資源、組織資源、實物資源、人力資源

②無形資源：指那些根植于企業歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。兩大類：技術資源、聲譽資源

二、按維持競爭優勢可持續性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度 ②標準周期的資源：大規模標準化生產、達到有效生產的過程 ③長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障

三、按暫時性或可否及時調整劃分： ①流量資源：暫時性的，可以及時調整的

②存量資源：經過漫長時間積累而形成的，對企業持久競爭優勢的形成有很大作用。存量資源的差異構成戰略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業寶貴的存量資源。

15、內部環境分析包括哪些方面的分析

（1）企業的資源分析：分析現有資源（管理者和管理組織資源、企業員工資源、市場和營銷資源、財務資源、生產資源、設備和設施資源、組織資源、企業形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應變力；進行資源的平衡分析。

（2）企業能力分析：財務能力分析、營銷能力分析、生產管理能力分析、組織效能分析、企業文化分析等

（3）企業核心能力分析：主營業務分析、核心產品分析、核心能力分析（4）企業的優勢和劣勢分析。

16、SWOT矩陣、分析方法（20世紀80年代初美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。

SWOT分析方法將環境中所存在的機會和威脅，與企業本身所具有的優勢和劣勢相互匹配起來，企業戰略就是利用環境中的機會發展出企業的自身優勢，同時避開環境中所存在的威脅，減低企業自身的劣勢。

17、SWOT含義、分析步驟

SWOT含義：S代表企業的“優勢”、W代表企業的“劣勢”、O代表外部環境中存在的“機會”、T代表外部環境所構成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：

（1）進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的機會和威脅。（2）進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢和劣勢。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。

（4）進行組合分析：弱點-威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態）、弱點-機會（WO）組合（企業通過外在的方式來彌補企業的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會）、長處-威脅（ST）組合（企業應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，發揮優勢來降低威脅）、長處-機會（SO）組合（最理想的組合，憑借企業長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的多種發展機會）。

18、企業的使命

企業使命，就是企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。內容：（1）企業哲學（2）企業宗旨

決定因素：企業利益相關者：是指對企業有重要影響或受企業影響的人或團體。

19、企業的戰略目標

企業戰略目標是為完成企業使命而必須達到的行動結果。包括經濟的或財務性的目標，也包括社會責任目標。戰略目標構成：

（1）杜拉克的目標構成：七個主要方面四個層次機構

①獲利能力②生產率-基本目標層次③公共責任-社會責任層次④革新⑤市場信譽產品-市場戰略層次⑥物質資源和財力資源⑦經理的績效和態度-結構層次

（2）貝葉斯的目標構成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務；職工的需要和福利；社會責任。

制定原則：關鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩定性、可接受性原則。20、縱向一體化戰略的利弊分析 益處：

（1）獲得更大控制權：向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。

（2）將成本轉化為利潤：如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業可將成本轉化為利潤。

（3）改善庫存和生產下降的局面：向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產下降的局面。

（4）可增加利潤：當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤。

（5）規模經濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。

（6）壟斷控制：一些企業采用向前或向后一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度上的壟斷控制。風險：

（1）脫離行業非常困難：由于縱向一體化使企業規模變大，因此想要脫離這些行業就非常困難，此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經營業務。（2）管理上的復雜化：公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化。

（3）不利于新技術和新產品的開發：向前、向后產品的相互關聯和牽制不利于新技術和新產品的開發。

（4）各階段生產能力不平衡：各個生產階段最經濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

21、縱向一體化戰略的理論依據 書上P155

22、同心多樣化戰略的利弊分析

利：會產生范圍經濟【來源于：（1）技術的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務轉移到另一經營業務中（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，以降低成本（3）在新的經營業務中借用企業品牌的信譽

（4）以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動 弊：

（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風險

（3）經濟不景氣會危及各行各業，相關業務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業的抗風險能力大大折扣

（4）如果企業總體實力不強，各個業務又由于規模都較小，競爭力都較差，各項業務的效果可能均會不佳。

23、簡述公司發展戰略的實施方式

（1）內部發展：就是在企業內部依靠自身的人力物理和財力來實現企業的發展。（2）購并（選擇發展戰略尤其是多樣化戰略常用）：企業經常運用并購方式進入新的或缺乏重要競爭力的領域。方式：合并、聯合統一（創新合并）、控股合并、吸收合并（收購或兼并）。（3）合資經營：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯合所有。合資經營將合伙企業的特點與公司的特點融于一體。三種：蛛網戰略、結合-分離戰略、逐漸一體化戰略。

（4）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）

24、什么是蛛網戰略

蛛網戰略應用于具有幾個大型企業和若干較小企業的行業中。一個小企業若要和一個大企業進行合資經營，為了避免被吞并，可盡量和一個或多個小企業聯合起來與大企業進行合資經營，因為這些不同的聯系可以形成抗衡的力量。

25、公司國際化經營戰略原因和特點 原因：

（1）利用技術領先的地位（2）利用卓越而強大的商標名稱（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源實現區位經濟性 特點：

（1）經營空間廣泛（2）經營環境復雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密

26、影響公司進入國際市場的因素有哪些？

（1）國際貿易體制：關稅、非關稅壁壘、國際貿易的支付方式

（2）政治-法律環境：政治因素（對外國企業的態度、政治的穩定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約和協定）、法律環境（與國際化經營有關的法律）

（3）經濟環境：國家的經濟發展水平（自給自足經濟、原料出口經濟、產業發展中的經濟、產業經濟）、國內生產總值總量及分布、國際收支、集團貿易與區域性經濟

（4）地理、社會、人文環境：地理環境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環境（人口狀況、基礎設施、教育水平、宗教信仰）

27、企業進入國際市場的方式有哪些？

（1）出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經銷商、直接分支機構（子公司）（2）合同進入方式：許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議（3）投資進入方式：獨資經營、合資經營

28、國際戰略聯盟及建立原則

國際戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）形式：契約性協議、國際聯合、股權參與、合資經營 動因：開拓市場、分擔研究開發的風險、有利競爭、優勢互補 原則：

（1）確定合適的聯盟伙伴（2）明確聯盟伙伴之間的關系（3）聯盟各方要保持必要的彈性（4）向聯盟伙伴學習（5）堅持競爭中合作

29、簡述產業結構與競爭戰略的選擇（1）分散型產業中的企業競爭戰略選擇： ①建立嚴格管理下的分權組織結構 ②采用統一化的設備 ③增加附加價值

④產品類型或產品部分專門化 ⑤顧客類型專門化 ⑥訂貨類型專門化 ⑦集中于地理區域 ⑧簡樸實惠

（2）新興產業中的企業競爭戰略選擇： ①盡快使產業結構成型 ②進入新興產業的時間的選擇

（3）成熟產業中的企業競爭戰略選擇： ①產品結構的調整 ②正確定價

③改革工藝和革新制造方法 ④選擇適當的顧客 ⑤購買廉價資產 ⑥開發國際市場

（4）衰退產業中的競爭戰略選擇： ①領先戰略 ②堅壁戰略 ③收獲戰略 ④快速放棄戰略

30、成本領先戰略（低成本戰略）

低成本戰略是指企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。制定：

①確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產 ②了解和分析競爭對手的價值鏈 ③研究加之活動成本形成的機制

④控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢

31、差異化戰略

差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。制定：

①確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響 ②確定買方的購買標準

③評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源 ④制定差異化戰略方案 ⑤檢查差異化戰略的持久性

32、集中化戰略

集中戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。制定：

①首先檢查該戰略所需要的市場基礎和企業基礎

②依據對小市場顧客需求、企業核心競爭力以及潛在進入者的威脅等深入分析進行決策，選擇具體的集中化戰略

33、混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手的產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。競爭優勢來源于企業在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。

34、藍海戰略

藍海戰略：企業可以開辟當今還不存在的產業，打開一個未知的市場空間，從而甩開競爭。這個亟待開發的市場空間或產業就是“藍海”，代表這創造新的需求，代表高利潤增長的機會。紅海戰略：企業在現存的產業內建立競爭優勢，與競爭對手展開有效的競爭，競爭是通過打敗對手或者與對手合作，取得雙贏。

35、競合戰略

競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。基于博弈論的競合戰略的制定：（1）改變參與者（2）改變參與者的附加值（3）改變游戲規則（4）改變策略（5）改變范圍

主要實現形式：戰略聯盟是主要實現形式（合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯盟）