第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

通過這一學(xué)期的學(xué)習(xí)，我從企業(yè)戰(zhàn)略管理這門課程中，學(xué)了很多的知識，對這門課有了更深層次的認(rèn)識和理解。在此，我對所學(xué)的這門課程，進(jìn)行總結(jié)。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場競爭、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。

認(rèn)識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。

一、第五章的主要知識點(diǎn)：

公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域。對于某一特定公司而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域無非有擴(kuò)大、維持、減少三種選擇。這三種選擇恰恰對應(yīng)于三種不同的公司戰(zhàn)略類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。第五章分別介紹了這三種公司戰(zhàn)略的類型、適用條件，并分析其利弊。

1、成長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的管理方式、生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。在實(shí)踐中，成長型戰(zhàn)略有密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等多種類型。成長型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。

2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略等類型。

3、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等類型。

二、第五章學(xué)習(xí)中體會較深的案例：

在本章的學(xué)習(xí)中，體會最深的案例就是：美國克萊斯勒公司的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代初期的美國克萊斯勒公司是有效運(yùn)用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略最突出的實(shí)例。李·亞科卡就任克萊斯勒公司的董事長和總裁后，采取了收縮型戰(zhàn)略中的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，具體措施有：整頓上層管理班子、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、縮小生產(chǎn)規(guī)模等，并堅(jiān)持“行動至上，不斷嘗試改革”，公司很快從瀕于破產(chǎn)的處境中脫身出來，扭虧為盈。

三、公司戰(zhàn)略選擇領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題、前沿問題——我國中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇（根據(jù)收集的材料整理）全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰。對于目前我國的中小企業(yè)而言，成長期的中小企業(yè)已度過了創(chuàng)業(yè)期的艱難，逐步趨于穩(wěn)定，并追求做大做強(qiáng)，但往往由于對未來缺乏預(yù)見，造成許多處于此時期的中小企業(yè)沒能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，出現(xiàn)盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致停滯，甚至走入困境。因此，中小企業(yè)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自己的優(yōu)勢、特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)全球化的變化和趨勢，抓住機(jī)遇，選擇適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，可供選擇的戰(zhàn)略有：

1、專一化發(fā)展戰(zhàn)略

專一化發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。其戰(zhàn)略思想體現(xiàn)中小企業(yè)“小、特、靈”的特點(diǎn)，充分發(fā)揮其資源產(chǎn)地、經(jīng)營特色、“船小好調(diào)頭”等方面的經(jīng)營優(yōu)勢，做大企業(yè)想不到或不想做的事，并以此壯大自己，確立自己在市場競爭中的地位。

2、自主品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略

中小企業(yè)應(yīng)樹立現(xiàn)代營銷理念，精耕細(xì)耘，創(chuàng)立自主品牌，走價值戰(zhàn)道路。中小企業(yè)應(yīng)該更好地了解市場，制定、整合、實(shí)施市場營銷組合策略，創(chuàng)造性地滿足市場需求。應(yīng)充分意識到品牌對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，通過創(chuàng)立自主品牌、定位品牌、傳播品牌、維護(hù)品牌、發(fā)展品牌，不斷地打造品牌競爭力，才能擺脫惡性循環(huán)的價格營銷，謀取更健康的營銷之路。

3、產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略

這一戰(zhàn)略適合具有一定生產(chǎn)加工能力的中小企業(yè)及服務(wù)型企業(yè)。產(chǎn)業(yè)集群是在特定的區(qū)域內(nèi)由許多相同或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)以及與之配套服務(wù)的專業(yè)化的供應(yīng)商和服務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)成的集合體。產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略大體上有以下幾種模式：第一，依托大企業(yè)和骨干企業(yè)集群。第二，依托名牌產(chǎn)品集群。第三，依托特色和優(yōu)勢資源集群。

4、虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的深化和現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用程度的日益深入，使得現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不再單純是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而日益表現(xiàn)為一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。虛擬企業(yè)是依托于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，為贏得市場機(jī)遇，在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)資源共享和風(fēng)險共擔(dān)，只保留各自核心能力，將其他的功能通過整合企業(yè)外部資源的多個法人主體組成的無明確邊界的暫時性企業(yè)聯(lián)合.通過這一學(xué)期的學(xué)習(xí)，我從企業(yè)戰(zhàn)略管理這門課程中，學(xué)了很多的知識，對這門課有了更深層次的認(rèn)識和理解。在此，我對所學(xué)的這門課程，進(jìn)行總結(jié)。

首先是我對企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些初步認(rèn)識：戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性謀略。企業(yè)戰(zhàn)略有“四性”，即整體性、長遠(yuǎn)性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要的東西。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能只顧種樹、不顧育林，只顧當(dāng)前，不顧未來，只顧末節(jié)、不顧根本，不能只搬經(jīng)驗(yàn)、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領(lǐng)向窄路、坎路、彎路和死路。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不要重術(shù)輕略。搞好企業(yè)要靠各種術(shù)，如技術(shù)、營銷術(shù)、管理術(shù)、公關(guān)術(shù)。搞好企業(yè)也要靠各種戰(zhàn)略，如技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略。術(shù)是小略，略是大術(shù)，術(shù)與略的相同點(diǎn)是都講究謀劃，不同點(diǎn)是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術(shù)輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術(shù)更是以偏概全。在企業(yè)中，最大的術(shù)是發(fā)展術(shù)，發(fā)展術(shù)一般被稱為“發(fā)展戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略要創(chuàng)新，創(chuàng)新是為了適應(yīng)環(huán)境變化。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業(yè)環(huán)境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業(yè)融入了變化多端的大世界，這個世界的消費(fèi)市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應(yīng)變，善變，而善變的首要標(biāo)志就是有一個新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新也是為了上水平，為增強(qiáng)競爭力，企業(yè)各項(xiàng)工作都要上水平，首先要使戰(zhàn)略上水平。企業(yè)戰(zhàn)略是綱，綱舉目張。戰(zhàn)略創(chuàng)新就是對原有的戰(zhàn)略進(jìn)行變革。每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，只不過有的企業(yè)不這樣認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略存在著水平差異，智慧有大小，戰(zhàn)略有高低，創(chuàng)新是為了創(chuàng)出更高水平的戰(zhàn)略來。企業(yè)戰(zhàn)略高低對企業(yè)發(fā)展有重大影響，因?yàn)槠髽I(yè)早已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝年代。

在激烈市場競爭的的今天，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)家所關(guān)心的首要問題，制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略已成為企業(yè)核心的管理職能，強(qiáng)有力地執(zhí)行一個科學(xué)、縝密的戰(zhàn)略已是企業(yè)競爭制勝、經(jīng)營成功的重要保證。觀念產(chǎn)生于企業(yè)以往的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業(yè)的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業(yè)成員的思想之中，成為企業(yè)文化的重要組成部分。從此意義上，戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化就會形成什么樣的戰(zhàn)略。如果設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略與企業(yè)文化不相兼容，則要么戰(zhàn)略不能成功，要么需用對企業(yè)文化進(jìn)行變革。

戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的路徑地圖，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，是公司展開業(yè)務(wù)為一道命令。戰(zhàn)略是公司管理層制定的“策略規(guī)劃”，公司依此建立在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同競爭對手競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業(yè)績。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本特性

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的要旨

企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程有五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù)：

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

四、戰(zhàn)略管理的主體

五、戰(zhàn)略管理的原則

六、戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析

七、戰(zhàn)略調(diào)研的綜合分析報告

綜合分析報告的作用是匯集、總結(jié)戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研的成果與結(jié)論，為戰(zhàn)略決策者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、方針、策略與方案提供必要的依據(jù)，以減少戰(zhàn)略決策失誤的風(fēng)險。

綜合分析報告沒有統(tǒng)一的格式。各行業(yè)情況不同，開展調(diào)研的范圍、深度不同，可以采用主報告與分析報告相結(jié)合的形式，也可采用序言、正式主體和附錄的形式。

此外，在調(diào)查分析中應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)證分析，用數(shù)據(jù)反映現(xiàn)象，分析推理得出本質(zhì)。而調(diào)研人員的主觀分析則應(yīng)客觀真實(shí)，盡量不帶有個人偏好。可以列出多種觀點(diǎn)，以供戰(zhàn)略決策者參考。

總之，本人認(rèn)為與其說“細(xì)節(jié)決定成敗”，還不是說“戰(zhàn)略決定成敗”。如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，執(zhí)行得越好，企業(yè)錯得越多，企業(yè)危機(jī)就越大。所以，只有在正確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，重視執(zhí)行力、重視細(xì)節(jié)，才能保證企業(yè)的核心競爭力，才能保持

第二篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程學(xué)習(xí)總結(jié)

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程學(xué)習(xí)總結(jié)

Chapter 2

思維導(dǎo)圖：

本章主要學(xué)習(xí)了全球商業(yè)的現(xiàn)狀，以及商業(yè)全球化的優(yōu)勢及劣勢，還有各國不同的商業(yè)文化及商業(yè)氣候；本章主要提及了中國的新型發(fā)展格局：雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。在全球大變局之下，內(nèi)需將取代外需，成為支持中國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)可持續(xù)增長的動力源。在這一領(lǐng)域，未來“雙循環(huán)”料將沿著三條主線發(fā)力：穩(wěn)步推動“兩新一重”基建投資；其二，激活國內(nèi)超大規(guī)模市場的消費(fèi)升級，尤其是加速消費(fèi)升級重心向低線城市和農(nóng)村地區(qū)下沉；其三，加速新型消費(fèi)需求的成長。

Chapter 3

思維導(dǎo)圖：

本章主要介紹了商業(yè)道德理論，企業(yè)應(yīng)付的社會責(zé)任，意味著企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東和員工承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任，企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對環(huán)境、消費(fèi)者、對社會的貢獻(xiàn)。

做到這幾點(diǎn)，對外不僅可以使企業(yè)獲得良好的聲譽(yù)，還可以增加企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對內(nèi)則可以使得企業(yè)的內(nèi)部人員都敢于直接指出企業(yè)的不道德行為，使得企業(yè)在經(jīng)營方面更加透明化，員工們互相監(jiān)督，互相督促，使得業(yè)績完成好，公司文化好，企業(yè)氛圍好。

Chapter 4

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本章主要介紹了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略種類，企業(yè)戰(zhàn)略種類有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略：

發(fā)展型戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，分四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，有三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略兩種類型：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略。

運(yùn)用這些戰(zhàn)略以達(dá)到業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：

1.盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。

2.市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。

3.生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。

4.產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期來表示。

5.資金。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期來表示。

6.生產(chǎn)。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。

7.研究與開發(fā)。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來表示。

8.組織。用將實(shí)行變革獲獎承擔(dān)的項(xiàng)目來表示。

9.人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。

10.社會責(zé)任。用活動的類型、服務(wù)天數(shù)或財政資助來表示。

Chapter 5

思維導(dǎo)圖：

本章主要介紹了企業(yè)的愿景與使命，企業(yè)愿景的作用促使組織的所有部門擁向同一目標(biāo)并給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準(zhǔn)。為此，在規(guī)定企業(yè)愿景時應(yīng)明確企業(yè)的提供價值和目的。企業(yè)的提供價值是企業(yè)本質(zhì)的存在理由和信念，這不同于財務(wù)報表上的利潤的期望值。企業(yè)使命是指企業(yè)由社會責(zé)任、義務(wù)所承擔(dān)或由自身發(fā)展所規(guī)定的任務(wù)。企業(yè)使命是企業(yè)形象的一個頗為直接的描述。企業(yè)確定的使命為企業(yè)確立了一個經(jīng)營的基本指導(dǎo)思想、原則、方向、經(jīng)營哲學(xué)等。這中間包含了企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)定位、價值觀凸現(xiàn)以及企業(yè)的形象定位：如何看待和評價市場、顧客、員工、伙伴和對手等。

Chapter 6

思維導(dǎo)圖：

Chapter 7

本章主要介紹了內(nèi)部審計(jì)，管理及營銷手段。內(nèi)部審計(jì)，是建立于組織內(nèi)部、服務(wù)于管理部門的一種獨(dú)立的檢查、監(jiān)督和評價活動，它既可用于對內(nèi)部牽制制度的充分性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評價，又可用于對會計(jì)及相關(guān)信息的真實(shí)、合法、完整，對資產(chǎn)的安全、完整，對企業(yè)自身經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營合規(guī)性進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評價。

人事管理流程：現(xiàn)代企業(yè)人事管理工作的主要內(nèi)容有人力資源規(guī)劃、員工招聘與任用、員工培訓(xùn)、薪酬福利、績效考核與獎懲、考勤與休假、人事檔案、勞動合同管理等多方面。每一方面內(nèi)容，企業(yè)都應(yīng)建立相應(yīng)的流程，將人事工作中一些常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，確保各項(xiàng)人事工作執(zhí)行到位，保證企業(yè)各項(xiàng)工作能夠順利執(zhí)行。

產(chǎn)品研發(fā)管理流程：優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品生命周期收入，減少開發(fā)浪費(fèi)，提升市場競爭力，并能提高研發(fā)資源的利用率，降低研發(fā)成本。

采購管理流程：采購管理包括采購計(jì)劃、采購申請單的下達(dá)、執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫到采購結(jié)算的全過程，采購部需對采購過程中物流運(yùn)動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。

銷售管理流程：銷售流程是整個企業(yè)流程的一個部分，上接市場推廣流程（客戶），下連與訂單管理流程（企業(yè)內(nèi)部）。這3個流程與企業(yè)其他流程緊密相連，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部與外部客戶流程的重要的一環(huán)。因此，銷售管理是企業(yè)管理的重中之重。因此，制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理快速成長，提高其管理效率，而且銷售管理工作相關(guān)的其他主要管理問題也都可以得到解決，從而切實(shí)提高企業(yè)的業(yè)績。

Chapter 7

思維導(dǎo)圖：

本章主要介紹了外審的流程與目的。外部審計(jì)實(shí)際上是對企業(yè)內(nèi)部虛假、欺騙行為的一個重要而系統(tǒng)的檢查，因此起著鼓勵誠實(shí)的作用：由于知道外部審計(jì)不可避免地要進(jìn)行，企業(yè)就會努力避免做那些在審計(jì)時可能會被發(fā)現(xiàn)的不光彩的事。外部審計(jì)需要評價企業(yè)內(nèi)部控制，以此來確定審計(jì)的范圍。外部審計(jì)通過具體方法以及控制風(fēng)險，從而來判斷企業(yè)財務(wù)報告的可靠性及其控制審計(jì)風(fēng)險。一般來說，外部審計(jì)很好地發(fā)揮了內(nèi)部控制評價重要的作用，通過外部的評價去將企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷查出來。正常來講，外部審計(jì)是不需要看企業(yè)的眼色的，只需要對國家、社會以及法律負(fù)責(zé)，因而可能保證審計(jì)的獨(dú)立性及公正性。負(fù)責(zé)外部審計(jì)的注冊會計(jì)師在職業(yè)時有保持獨(dú)立性的要求，并受審計(jì)行業(yè)和準(zhǔn)則的約束，因此通常來講外部審計(jì)是更加客觀公正的，這也是很多企業(yè)進(jìn)行外部審計(jì)的理由。

Chapter 8

思維導(dǎo)圖：

本章提出為了將知識戰(zhàn)略的方法應(yīng)用于戰(zhàn)略分析，扎克和卡拉克分別提出了全新的知識戰(zhàn)略分析框架。扎克認(rèn)為傳統(tǒng)的SWOT分析法揭示了企業(yè)必須做什么(體現(xiàn)為外部環(huán)境的機(jī)會和威脅)和企業(yè)能做什么(體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢)。因此在二者之間存在著戰(zhàn)略差距(strategic gap)。企業(yè)戰(zhàn)略要均衡兩者的關(guān)系，使戰(zhàn)略差距消失。同時，在戰(zhàn)略差距的背后。還存在一個潛在的知識差距，它體現(xiàn)了企業(yè)已有知識和實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略所需知識兩者之間的差距。因此，戰(zhàn)略差距是知識差距的外在體現(xiàn)。歸根到底，是知識差距決定了企業(yè)未來的發(fā)展態(tài)勢，均衡戰(zhàn)略差距必須先均衡知識差距。扎克的分析框架更多的是一個理論模型，雖然揭示了知識戰(zhàn)略分析的基本思想，但是缺乏操作性，相比之下，卡拉克的分析框架則更為具體。克拉克認(rèn)為知識戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)是描述在一定的經(jīng)營環(huán)境下，成功公司應(yīng)具備的特征(即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo))。他認(rèn)為這些特征體現(xiàn)在三個方面：公司描述、公司特征和相應(yīng)的優(yōu)勢知識(能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識)。戰(zhàn)略分析時，企業(yè)根據(jù)公司描述和公司特征確定對企業(yè)具有關(guān)鍵作用的知識資產(chǎn)(優(yōu)勢知識)后，進(jìn)一步分析企業(yè)需要掌握的這些知識資產(chǎn)的深度。以及知識源在何處。最后根據(jù)以上的分析結(jié)果來確定到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)(理想公司)的戰(zhàn)略手段。在知識戰(zhàn)略環(huán)境下，對企業(yè)內(nèi)部知識資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略意圖進(jìn)行對比分析作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的一個重要依據(jù)，充實(shí)了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法。

Chapter 9

思維導(dǎo)圖：

戰(zhàn)略實(shí)施把戰(zhàn)略制定階段所確定的意圖性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的組織行動，保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。新戰(zhàn)略的實(shí)施常常要求一個組織在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營過程、能力建設(shè)、資源配置、企業(yè)文化、激勵制度、治理機(jī)制等方面做出相應(yīng)的變化和采取相應(yīng)的行動。

Chapter 10

思維導(dǎo)圖：

戰(zhàn)略實(shí)施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，常常需要在“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再決策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的措施是以整個行業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合本行業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，圍繞重點(diǎn)層層展開，為了最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，針對現(xiàn)實(shí)的問題和將來預(yù)期會出現(xiàn)的問題而制訂的相對具體的解決方案。

Chapter 11：

思維導(dǎo)圖：

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情況，評價實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

課程總結(jié)

在這門課程的學(xué)習(xí)中，我對“管理”二字有了更深層次的了解。老師上課時也舉了許多企業(yè)的例子，從中使我對于各種類型企業(yè)如何運(yùn)行、管理有了更加切身地體會。

在一方面關(guān)注員工的目標(biāo)完成的同時，我認(rèn)為還要更加關(guān)注員工在心理上的認(rèn)同感。因此，在員工福利方面企業(yè)要做到使員工、企業(yè)雙方共同認(rèn)可，共同承認(rèn)，一方面，企業(yè)對于員工設(shè)立激勵機(jī)制，如果員工在工程完成方面十分出色的話，還可以適當(dāng)調(diào)整原有的計(jì)劃，對員工給予更大的優(yōu)惠獎勵，另一方面，員工也應(yīng)該確保自己的工作職責(zé)完成，這是作為一名勞動者的基礎(chǔ)保證，在此基礎(chǔ)上，員工如果想得到進(jìn)一步獎勵的話，就需要付出更多的努力，才有可能使得自身獲得的收益更加多。

一個成功的企業(yè)，需要時刻保持自身在行業(yè)內(nèi)的競爭力，要不斷追求創(chuàng)新、創(chuàng)造新技術(shù)，因此，提高一個企業(yè)的自主研發(fā)能力十分重要，這是一個企業(yè)在保持生命力最重要也不可或缺的能力，這意味著企業(yè)的無可替代性，只有其他企業(yè)向本企業(yè)學(xué)習(xí)的可能性。

其次就是在企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)會更喜歡相同類型的屬下，因此，這也奠定了公司在日后發(fā)展的方向，是風(fēng)險偏好的，還是相對保守的，這也同時奠定了全公司日后的發(fā)展機(jī)遇，全體員工的升職空間、薪資待遇。

同時，這門課程還十分強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境，無論從資源，還是審計(jì)業(yè)務(wù)，因此對于公司整體就需要內(nèi)部控制、外部環(huán)境共同觀察，共同協(xié)調(diào)，起到揚(yáng)長避短，適時抓住機(jī)會，同時還需要對于未來做好感性預(yù)測，趨勢成就優(yōu)勢，優(yōu)勢成就強(qiáng)勢，多方面的共同努力，協(xié)調(diào)發(fā)展。

在戰(zhàn)略管理這節(jié)課程中，老師一開始從管理的相關(guān)知識切入，因?yàn)橹皩W(xué)過的管理學(xué)息息相關(guān)，因此使我覺得親切又陌生，接著又學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略選擇相關(guān)的知識，這是比較新鮮的內(nèi)容，需要站在企業(yè)管理者的角度，選擇、剖析企業(yè)內(nèi)部情況及其適合的相關(guān)戰(zhàn)略，后期還學(xué)習(xí)了審計(jì)、控制、戰(zhàn)略監(jiān)控等等一系列防控于未然的公司管理方法，這在極大程度上需要一定的工作經(jīng)驗(yàn)，因此相對于前面幾張內(nèi)容會顯得相對晦澀難懂。

老師在課堂中給予了很多與生活息息相關(guān)的例子，使得我在理解一些課堂內(nèi)容時更加方便，老師也為了活躍課堂氣氛，讓我們寫出自己未來理想中的職業(yè)愿景及發(fā)展方向，這使得大家開動腦筋，發(fā)散思維，讓課程也不僅僅局限于枯燥的理論內(nèi)容，課堂氣氛變得活躍起來，大家也都更加投入，更加感興趣了，希望老師能在以后的課程中增加更多有趣味性的內(nèi)容，使得本課越辦越出色！

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程學(xué)習(xí)總結(jié)

以下為我對企業(yè)管理的心得體會

“企業(yè)管理、管理創(chuàng)新”我就“企業(yè)的組織形式，管理的概念、定義、基本原則，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定創(chuàng)新，現(xiàn)代管理思想，管理動態(tài)、我國企業(yè)管理的發(fā)展歷程和取得的主要進(jìn)展及一些優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營之道，企業(yè)管理典型案例，管理定律故事等幾個方面進(jìn)行了學(xué)習(xí)交流。

通過這次主題學(xué)習(xí)我對管理的組織形式、管理的定義、企業(yè)管理內(nèi)容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了進(jìn)一步的認(rèn)識和理解。通過對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營之道、典型案例、管理故事、管理定律的學(xué)習(xí)，使我們對理*的管理理念有個感*的認(rèn)識，對一些成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)有所了解。給我們以啟發(fā)和思索。同時，通過學(xué)習(xí)也使我們對現(xiàn)代企業(yè)管理的動向發(fā)展趨勢、改革開發(fā)以來我國企業(yè)管理發(fā)展的歷程和取得的主要進(jìn)展有一個系統(tǒng)的了解。這些都對我們以后的工作具有一定的指導(dǎo)和幫組意義，以后，我們還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)，不斷提高我們的工作水平，更好地為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)。

下面，重點(diǎn)談一下以人為本的管理思想。

“管理”一詞，包涵“管”和“理”兩個意思。其實(shí)，從某種意義上講，“理”比“管”更重要。在中國文化中，尤其重視“理”的作用，諸如疏理、調(diào)理、清理、理順。“理”什么？，誠然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重視人的因素，理順人際關(guān)系。

事實(shí)上，研究人的行為是現(xiàn)代化工業(yè)發(fā)展的需要，工業(yè)自動化程度的提高不僅沒有削弱人的因素的作用。相反，在某種意義上說，增加了人的因素的作用。因?yàn)橐恍┘夹g(shù)*很強(qiáng)的工作，實(shí)際上是無法監(jiān)督的，不靠職工的自覺*，就無法做好。西方“行為科學(xué)”企圖以此為手段，緩和勞資矛盾，刺激職工的“積極*”，提高勞動生產(chǎn)率。

當(dāng)今，國外管理領(lǐng)域中，流傳著一種說法：人的知識不如人的智力，人的智力不如人的覺悟。美國大企業(yè)家、全美食品同業(yè)公會主席法蘭西斯因襲培根指出：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢使一個人在年一定的時間內(nèi)，停流在一定的的地方，你能用錢在一天或一小時內(nèi)，買到別人的肌肉動作；然而，你卻不能用錢買到熱情、買到主動、買到忠誠，也不能買到一個人對事業(yè)的奉獻(xiàn)”。企業(yè)管理的至高境界是企業(yè)制度完善，員工熱愛企業(yè)，企業(yè)里人人是主人，人人是管理者，員工自覺*極高，自律*極強(qiáng)，員工的主人公意識得到了充分發(fā)揮和展示。職工的高度自我管理基本取代了企業(yè)管理。企業(yè)管理部門的職能重點(diǎn)由管轉(zhuǎn)向理和通，主要起引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用。企業(yè)的各種資源得到了最充分的利用，企業(yè)的管理成本也降低到了最低水平，這也是全世界企業(yè)和企業(yè)管理者不斷追求的管理目標(biāo)和境界。管理就是人的資源和物的資源的連結(jié),就是開發(fā)人力和物力，在這里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人為本”便是管理思想的精髓,是新世紀(jì)管理的根本指導(dǎo)思想。

首先，端正對人的認(rèn)識，樹立平等觀念

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識正成為發(fā)展經(jīng)濟(jì)與開競爭的原動力。而知識的載體是人，是掌握熟練業(yè)務(wù)的科技專業(yè)人才。

企業(yè)的主體不是雄厚的資金和豐厚的原材料，而是企業(yè)中的人。本世紀(jì)六、七十年代，日本經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域奇跡般地崛起，就非常深刻地說明了這個道理。“以人為本”的管理思想，就是要徹底糾正把人視為“活機(jī)器”的錯誤觀念，消除廣大職工心中的被雇傭思想，調(diào)動職工的生產(chǎn)積極*。為此，在企業(yè)內(nèi)部要樹立“工作上有分工，職務(wù)上有高低，人格上要平等”的觀念。要求管理者要尊重職工的人格和權(quán)利，理解每個職工的具體處境和個*，承認(rèn)職工的不同*格、興趣和愛好，熱情、誠懇、寬厚地對待每一位職工，最大限度地開發(fā)人的潛力，調(diào)動人的積極*，在服從企業(yè)大局的前提下，鼓勵人的自我實(shí)現(xiàn)，公司尊重人的價值，員工也就被管的開心、樂意，從而形成上下榮辱與公的信念，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益自然也就會大大地提高。韋爾奇講過：知道――并且――是面對――我們的員工的所思所想，是我們成功的關(guān)鍵因素。

其次，強(qiáng)化民主管理，確保職工主人翁地位

企業(yè)職工的主人翁精神，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，職工對國家、對社會承擔(dān)的使命、職責(zé)、義務(wù)反映出來的先公后私的思想意識，而職工的主人翁地位往往體現(xiàn)在對企業(yè)一系列重大決策的參與上，通過職工積極參與民主管理來實(shí)現(xiàn)的。民主管理是從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力，主動*和創(chuàng)造*。使他們能真正做到心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)不斷開拓新的優(yōu)良業(yè)績，自覺自愿地將自己的知識，思想奉獻(xiàn)給企業(yè)。只有強(qiáng)化民主管理，才能不斷增強(qiáng)職工的主力軍意識，構(gòu)建“企業(yè)的困難，職工來協(xié)助，職工的困難，企業(yè)來解決”的命運(yùn)共同體，具體體現(xiàn)在：

(一)廣開參與渠道。要通過建立健全職代會制度、管理委員會制度、黨政工團(tuán)聯(lián)席會制度和積極開展經(jīng)常*的合理化建議活動等，來充分調(diào)動廣大職工參政、議政的積極*，把他們的智慧滲透到管理過程的各個環(huán)節(jié)。

(二)注重參與效果。注重參與的實(shí)際效果，就是說不能僅看召開了多少次職代會，通過了多少項(xiàng)決議，采取多少種形式，收集了多少條合理化建議，高級管理層接待了多少次職工，而是要看執(zhí)行和采納的情況如何，是否監(jiān)督有效，貫徹得力，成果顯著。注重參與效果是真正把民主管理落實(shí)到實(shí)處的保證。

(三)優(yōu)化參與環(huán)境。這是廣開參與渠道，注意參與效果的前提和基礎(chǔ)。優(yōu)化參與環(huán)境必須從兩方面入手。一方面，企業(yè)職工要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自己的思想覺悟以及參政議政的水平和能力;另一方面，作為管理層，特別是高層管理者，要通過溝通、協(xié)商、引導(dǎo)、了解員工的價值觀，對事業(yè)的理想，以便為之創(chuàng)造一個有利于調(diào)動積極*的機(jī)制和環(huán)境，使之自覺自愿地發(fā)揮和貢獻(xiàn)他們的聰明才智，調(diào)動其主觀能動*。要樂于聽取不同意見，做到兼收并蓄，博采眾長，努力為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造寬松和諧的人際環(huán)境。

第三，更新人才觀念，健全崗位成長制度

處于現(xiàn)代企業(yè)制度建立時期的企業(yè)，面臨著市場經(jīng)濟(jì)條件下的激烈競爭，這種競爭是企業(yè)綜合實(shí)力、整體素質(zhì)的競爭，是科學(xué)文化、企業(yè)文化力的競爭，說到底是人才的競爭。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪走，但只要保留我的組織人員，四年之后，我將又是一個鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業(yè)的重要*，一個企業(yè)綜合競爭力的不斷提高，有賴于企業(yè)更新人才觀念，健全成長制度，擁有各類高素質(zhì)的人才。因此，培養(yǎng)一流的職工隊(duì)伍，造就和擁有一大批思想覺悟高，道德修養(yǎng)好，本職業(yè)務(wù)精，法制觀念強(qiáng)，知識面廣的高素質(zhì)、多功能人才，對于企業(yè)的發(fā)展有著非常深遠(yuǎn)的意義。

(一)建立培養(yǎng)人才的社會機(jī)制。這種機(jī)制應(yīng)包含下列因素:一是開辟經(jīng)濟(jì)建設(shè)和商品生產(chǎn)的主戰(zhàn)場，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才在這個主戰(zhàn)場上有大顯身手的機(jī)會;二是建立平等競爭，優(yōu)勝劣汰的崗位環(huán)境和社會環(huán)境，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這能最大限度地激發(fā)人才緊迫感和創(chuàng)造*，除了人才向社會橫向和企業(yè)內(nèi)部上下流動外，還可進(jìn)行崗位輪換、交叉任職;三是允許較大幅度地拉開收入差距，鼓勵先進(jìn)，讓一部分人才通過轉(zhuǎn)讓自己的勞動成果致富;四是評選舉薦機(jī)制，每年通過各層次各渠道評選表彰和晉升優(yōu)秀人才，并大造輿論樹先進(jìn)，學(xué)先進(jìn)。

(二)營造一個成就事業(yè)的良好環(huán)境。大凡有作為者，無不以業(yè)為重。所以，良好的軟、硬環(huán)境，是吸引人才的磁場，企業(yè)應(yīng)按照自己的專業(yè)盡量對口安置，以利于發(fā)揮他們的特長。員工個人的發(fā)展規(guī)劃距企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)越近，員工的工作積極*就越高，主人翁意識就越強(qiáng)，自我管理水平就越高，企業(yè)資源配置就越合理，利用就越充分，企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益也就越好。好的經(jīng)濟(jì)效益反過來又能增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，激發(fā)員工的工作熱情，二者相輔相成。

(三)建立深厚的感情，以情爭取人心。以人為本的管理首先要注重感*管理，感情投資，其直接效益是密切企業(yè)中人與人，員工與企業(yè)的關(guān)系，樹立群體精神，激勵和調(diào)動全體人員的積極*、主觀*的創(chuàng)造*。先哲有言:“得人心者得天下”。“疑人不用，用人不疑”，這是我國使用人才的優(yōu)良傳統(tǒng)，信任是建立濃厚感情和友誼的最起碼條件。賽格還提出了“用人之才、記人之功、容人之過、解人之難”的用人原則。只有這樣，才能真正做到物盡其用，人盡其才。

(四)重視教育投資，培訓(xùn)人才后備力量。企業(yè)應(yīng)把全員培訓(xùn)作為立業(yè)之本，追求全員卓越。名企業(yè)家松下幸之助曾說:“造物之前必須先造人”。豐田汽車公司也提出“既要造車也要造人”的口號，教育培養(yǎng)優(yōu)秀人才，就是增加企業(yè)的資產(chǎn)。

第四，增強(qiáng)服務(wù)意識，關(guān)心職工生活

企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到員工的生活需要和社會需要，并滿足他們的合理要求，切實(shí)為職工著想，替他們辦實(shí)事，服務(wù)育人，調(diào)動職工的積極*，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和職工對企業(yè)的歸宿感。

（一）直視感情投資。如:過集體生日，探望生病職，節(jié)假日慰間堅(jiān)守工作崗位的職工等等，增進(jìn)干群關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（二）解決職工關(guān)心的熱點(diǎn)問題。如:解決職工住房，辦好醫(yī)務(wù)所、幼兒園。在人員密集的住宅區(qū)設(shè)立郵電通信、儲蓄和文化教育衛(wèi)生網(wǎng)點(diǎn)，開辟商業(yè)服務(wù)中心等等。

（三）豐富職工的業(yè)余生活。正常、健康的文體活動是領(lǐng)導(dǎo)與職工互相聯(lián)系、互相溝通的紐帶，是舒緩職工緊張心情的方式之一。它可以激發(fā)職工的工作積極*和創(chuàng)造*。管理者應(yīng)該創(chuàng)造條件，滿足廣大職工日益增長的文化生活的需要。

第五，實(shí)行合理的分配原則，強(qiáng)化激勵機(jī)制

物質(zhì)利益的分配，是企業(yè)員工最敏感的一件事，也是他們進(jìn)行勞動的最基本的動因。在生產(chǎn)力較低、物質(zhì)財富貧乏的社會是如此，生產(chǎn)資料公有制的社會也概莫能外，企業(yè)中出現(xiàn)的許多矛盾和難題，幾乎都可以追溯到利益根本這一源頭。所以，既要體現(xiàn)多勞多得的分配原則，在公平、公正的基礎(chǔ)上讓個人的收入與創(chuàng)造的效益掛鉤，適當(dāng)拉開收入的差距，又要不忘社會上義國家最終是要消除貧富不均、走共同富裕道路的宗旨。

物質(zhì)激勵是一個方面，目標(biāo)激勵是動力機(jī)制的另一個方面，而且更重要。人類為達(dá)到一定的目標(biāo)，有進(jìn)行自覺活動的秉*，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不僅是人*的基本要求，而且是激發(fā)人的積極*、創(chuàng)造*的重要手段。企業(yè)管理者要結(jié)合實(shí)際制定一個切實(shí)可行、又有激勵本企業(yè)員工為之奮斗的目標(biāo)，并且要激發(fā)和創(chuàng)造一個集體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情和人人都能有效地追求日標(biāo)的環(huán)境，并把目標(biāo)分解到每個員工的具體工作中，揉入企業(yè)的一切活動里，以此來強(qiáng)化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)激勵的目的。

第六，堅(jiān)強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，弘揚(yáng)企業(yè)精神

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、群體意識和行為規(guī)范。企業(yè)的競爭也是企業(yè)文化力的競爭，因?yàn)榧訌?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力和外顯文化的輻射力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實(shí)力，有利于增強(qiáng)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的生存競爭能力和白我發(fā)展能力，促進(jìn)企業(yè)兩個文明建設(shè)的發(fā)展。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神。企業(yè)員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，同時又是接受者和傳播者。企業(yè)精神一旦確定，企業(yè)的各項(xiàng)活動就要予以體現(xiàn)，讓它成為企業(yè)員工認(rèn)同、接受和社會公眾所能理解的企業(yè)群體意識，成為員工精神動力的源泉。

靠“以人為中心”的企業(yè)管理思想，日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)了以“人的自動化”為特點(diǎn)的管理現(xiàn)代化，使每個人“自動”、“自覺”地去完成他所承擔(dān)的衛(wèi)作。這種企業(yè)精神對振興整個日本民族的經(jīng)濟(jì)起了重要作用，使之一躍成為世界第三大工業(yè)國。

現(xiàn)在，人力資源管理已經(jīng)逐步取代了傳統(tǒng)的勞動、工資、人事管理。我國企業(yè)管理堅(jiān)持以人為本，普遍重視職工培訓(xùn)，尊重知識，尊重人才，不斷改進(jìn)政治思想工作，在員工的招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵等方面進(jìn)行創(chuàng)新，大大激發(fā)了職工的積極*和創(chuàng)造*。以優(yōu)秀管理人才和技術(shù)創(chuàng)新人才為主要對象的人力資源開發(fā)、激勵、培育政策，利用企業(yè)外部人力資源，智力合成等，成為一些企業(yè)凝聚競爭優(yōu)勢、決勝市場的關(guān)鍵因素。

在我國，企業(yè)精神應(yīng)該符合“自強(qiáng)不息”的民族文化傳統(tǒng)和企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)際。既要借鑒外國成功的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)又不能照搬照套，要結(jié)合思想政治工作和企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)營管理等各項(xiàng)具體活動，在不同時期提出不同的具體要求，使它成為企業(yè)的精神支柱，轉(zhuǎn)化為員工知難而上、團(tuán)結(jié)拼搏、創(chuàng)新進(jìn)取的強(qiáng)大力量，產(chǎn)生企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、激勵和塑造企業(yè)形象等多方面的積極作用。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理案例研究與評論 報刊：《中國經(jīng)營報》等

電視：中央2臺的《經(jīng)濟(jì)半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統(tǒng)計(jì)年鑒

國研網(wǎng)

中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立（19世紀(jì)20年代→19世紀(jì)末）

經(jīng)驗(yàn)管理型

階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段（20世紀(jì)初→30年代）

以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學(xué)管理理論、福特的黑色汽車及其發(fā)明的流水線 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段（20世紀(jì)30年代→50年代初）

以推銷為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)，生產(chǎn)過剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)民用產(chǎn)品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場經(jīng)營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業(yè)管理由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營型管理

主要事件：基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會已經(jīng)從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉(zhuǎn)變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀(jì)60年代中期→至今）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時代

主要背景與事件：“進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，由于政府嚴(yán)格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和交互作用使得企業(yè)難以預(yù)測環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠孔兓鞒鲅杆俜磻?yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略。”

企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產(chǎn)出要素劃分）

（1）生產(chǎn)管理（19世紀(jì)末—20世紀(jì)初）

（2）經(jīng)營管理（20世紀(jì)初—20世紀(jì)70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀(jì)70年代后）

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)主要目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經(jīng)營的風(fēng)險性 ? 切實(shí)的可行性 ? 相對的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的謀劃。（所在領(lǐng)域、發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)途徑）

競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢）

– 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）

– 為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率，來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。

企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境可分為三類：內(nèi)部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術(shù)、商譽(yù)等；

二是企業(yè)的能力，如財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力。

社會責(zé)任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)之上，追求對社會有利的長期目標(biāo)的義務(wù)。戰(zhàn)略型社會責(zé)任：尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機(jī)會（既有益于社會，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會角色及其社會責(zé)任。包括兩個層次（1）企業(yè)哲學(xué)（Philosophy）：反映企業(yè)的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則。

作為精神力量，應(yīng)具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營范圍、目標(biāo)市場、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產(chǎn)化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標(biāo)（Objective）：企業(yè)活動要達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略（Strategy）：實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨目標(biāo)的手段或途徑。

在企業(yè)使命定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)以及社會目標(biāo)。

德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場地位。通常以產(chǎn)品銷售額或所占市場份額表示

（2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進(jìn)其經(jīng)營操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的（3）生產(chǎn)效率。產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過程中所耗費(fèi)的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財力資源和物質(zhì)資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質(zhì)量及個人才能發(fā)展的程度

（7）工人績效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系

（8）社會責(zé)任。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時，還應(yīng)承擔(dān)促進(jìn)社會福利的某種義務(wù)

行業(yè)(Industry或產(chǎn)業(yè)），是指從事相同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)活動的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：

導(dǎo)入期（最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)）

成熟期（出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。

替代產(chǎn)品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其競爭力就越強(qiáng)。

戰(zhàn)略集團(tuán)（一個行業(yè)內(nèi)，執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產(chǎn)品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細(xì)分市場的數(shù)目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數(shù)量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量 9技術(shù)領(lǐng)先程度 10研究開發(fā)能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或母公司的關(guān)系）16與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 17組織的規(guī)模

利用兩個或三個關(guān)鍵特征，通常可以界定一個行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體。

戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用：

（1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團(tuán)間的競爭狀況

（3）了解集團(tuán)間的“移動障礙”——由一個集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個集團(tuán)需要克服的困難

（4）預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組

回答以下問題有助于確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）行業(yè)內(nèi)競爭分析：行業(yè)中的一個廠商要取得持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產(chǎn)業(yè)集群（產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競爭或合作關(guān)系且在地理上集中，有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)、供應(yīng)商、廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素的鉆石體系，包括生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競爭對手以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)四大要素。

資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對象）能力：整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件）資源與能力關(guān)系：

當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體；當(dāng)人是資源的附庸時，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當(dāng)人獨(dú)立于資源成為生命主體時，留住人成為企業(yè)長期發(fā)展之本。

企業(yè)資源的分類：

（1）有形資源：財務(wù)資源、實(shí)體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術(shù)、商譽(yù)、知識產(chǎn)權(quán)、品牌、創(chuàng)新能力

企業(yè)能力包括財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。

財務(wù)能力分析方法：雷達(dá)圖分析

雷達(dá)圖：是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。雷達(dá)圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。

（3）將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)子標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。

企業(yè)的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨(dú)特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長過程中積累而產(chǎn)生的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 延展性和多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性

凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產(chǎn)品

樹枝：核心產(chǎn)品催生的各種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 樹葉、花朵、果實(shí)：最終產(chǎn)品

內(nèi)部環(huán)境分析工具： 價值鏈分析法

經(jīng)驗(yàn)曲線或經(jīng)驗(yàn)效益（企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降）微笑曲線(①產(chǎn)品設(shè)計(jì)ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產(chǎn)品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產(chǎn)包裝外，還進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產(chǎn)銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品，OBM企業(yè)整合整條價值鏈活動)企業(yè)同時采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務(wù)動態(tài)組合模式，可增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營彈性。IFE(M)〖內(nèi)部因素評價矩陣〗

外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價值鏈活動或內(nèi)部職能委托外部專業(yè)單位完成。外包往往更有效率。

經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高收益與價格戰(zhàn)的運(yùn)用 經(jīng)驗(yàn)效益實(shí)現(xiàn)途徑：多生產(chǎn)低起點(diǎn)

快學(xué)習(xí)關(guān)鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）

基本競爭戰(zhàn)略：

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具一格，從而建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產(chǎn)品或服務(wù)從而來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標(biāo)市場上取得成本優(yōu)勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標(biāo)市場上取得標(biāo)新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略結(jié)合而形成的最佳戰(zhàn)略。

競合戰(zhàn)略的含義：泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場空間。藍(lán)海：代表著亟待開發(fā)的市場空間或產(chǎn)業(yè)。

公司戰(zhàn)略的種類：

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）

增長型戰(zhàn)略（密集型成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”

市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額 市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品銷售

后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)現(xiàn)在所生產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業(yè)自己對所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步的加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合的利用，或自己建立營銷隊(duì)伍對產(chǎn)品進(jìn)行營銷 多元化戰(zhàn)略：一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，即同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)

調(diào)整戰(zhàn)略:企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī) 放棄戰(zhàn)略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰(zhàn)略:拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務(wù)

公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內(nèi)部發(fā)展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權(quán)，取得控股權(quán)）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個或兩個以上的企業(yè)，為了共同的目標(biāo)而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營（一個獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議

定牌生產(chǎn)

特許經(jīng)營

相互持股

合資經(jīng)營

企業(yè)國際化的戰(zhàn)略類型：

全球戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略

多國戰(zhàn)略

公司國際化經(jīng)營的原因（P248）

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位——延長產(chǎn)品壽命周期（2）利用卓越而且強(qiáng)大的商標(biāo)名稱（商業(yè)模式的復(fù)制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張?jiān)！⑹ピ龋①Q(mào)易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關(guān)鍵企業(yè)）

企業(yè)國際化的環(huán)境：

國際貿(mào)易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

地理、社會、人文環(huán)境

國際市場進(jìn)入的方式：

商品出口

許可生產(chǎn)

合同安排

直接投資

企業(yè)國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴(kuò)大市場規(guī)模取得規(guī)模效益

利用區(qū)位優(yōu)勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢（技術(shù)領(lǐng)先、商標(biāo)卓越等）分散商業(yè)風(fēng)險

公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)（P249-250）經(jīng)營空間廣泛 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 競爭激烈

信息管理難度大 計(jì)劃和組織要周密

國際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。跨國公司本土化戰(zhàn)略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準(zhǔn)入問題

（3）滿足文化環(huán)境差異的需求

（4）進(jìn)行全球資源的有效配置

戰(zhàn)略選擇的影響因素：

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素（5）時間及時機(jī)因素（6）競爭對手的反應(yīng)（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險）

戰(zhàn)略評價模型：

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；

“分享經(jīng)驗(yàn)”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗(yàn)，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機(jī)會；

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實(shí)施的八項(xiàng)任務(wù)或內(nèi)容： 構(gòu)建有能力的組織 進(jìn)行資源配置

制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進(jìn)行最佳運(yùn)作并不斷改善 建立信息、交流和運(yùn)營系統(tǒng) 將激勵機(jī)制同戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián) 進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

組織文化與戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

沒有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新

建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（1.使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

總體戰(zhàn)略分為三類

一發(fā)展戰(zhàn)略 要求企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上的更高一級的方向發(fā)展。進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略

并購戰(zhàn)略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)；包括兼并，收購，接管，聯(lián)合優(yōu)點(diǎn)： 從并購方的角度看，縮短發(fā)展所需的時間，在短期內(nèi)獲得新產(chǎn)品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業(yè)實(shí)體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產(chǎn)，耗費(fèi)不必要的資源，文化沖突。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略： 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過自己研制或開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入一個新的行業(yè)。考慮因素：進(jìn)入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)

一體化戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略就是將獨(dú)立的若干個部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價值鏈的不同方向擴(kuò)張。

后向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。

前向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)。

縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤

向后一體化可以使企業(yè)對所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，并且在數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等方面實(shí)施更有效控制取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤。達(dá)到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：相比專業(yè)制造或?qū)I(yè)銷售，效率較低，加強(qiáng)控制方面的好處在實(shí)際操作中不容易實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的局限性。生產(chǎn)能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略：是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：吞并或減少競爭對手，形成強(qiáng)大的競爭力量，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)，風(fēng)險加大，企業(yè)過于龐大的情況下，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領(lǐng)域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業(yè)增長迅速，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰(zhàn)略企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上不

同的經(jīng)濟(jì)用途的產(chǎn)品或服務(wù) 同心多樣化戰(zhàn)略：是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。同心多樣化使用情況：所處的行業(yè)增長緩慢，或停止增長，增加相關(guān)的新產(chǎn)品可以帶動現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。新的相關(guān)產(chǎn)品可以按較高的價格出售新的相關(guān)產(chǎn)品的季節(jié)性特癥與現(xiàn)有產(chǎn)品的季節(jié)性相反或互補(bǔ)。現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期。很強(qiáng)的管理隊(duì)伍，新的相關(guān)產(chǎn)品會給企業(yè)帶來某種綜合經(jīng)濟(jì)效益同心多樣化的優(yōu)缺點(diǎn)：利：獲得技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)弊：新產(chǎn)品的渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是指通過合并，收購其他企業(yè)或合股經(jīng)營等形式來增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)

不相同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。復(fù)合多樣化使用情況：行業(yè)衰退，具有進(jìn)入新行業(yè)的資金和人才，面對著很有吸引力的機(jī)會，有互補(bǔ)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，利用市場機(jī)會，逐步轉(zhuǎn)移，發(fā)揮優(yōu)勢，綜合利用各種資源缺點(diǎn)：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領(lǐng)先地位，導(dǎo)致巨大損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經(jīng)營實(shí)力的跨國企業(yè)之間，為了實(shí)現(xiàn)資源共享，風(fēng)險共擔(dān)，優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立的同時，通過參股或契約聯(lián)結(jié)等協(xié)議的方式組成較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式的松散型聯(lián)合體。二穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。使用范圍：適用于對環(huán)境變化預(yù)測比較準(zhǔn)確，經(jīng)營成功的企業(yè)，一般按一定比例提高銷售、利潤目標(biāo)，集中經(jīng)營原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，改進(jìn)各部門和員工的表現(xiàn)對保持和增加競爭優(yōu)勢很重要，對處于需求平穩(wěn)、行業(yè)穩(wěn)定中的企業(yè)較有效。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現(xiàn)有的人力 資源，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費(fèi)用，調(diào)整發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險：前提條件是外部環(huán)境穩(wěn)定，市場需求穩(wěn)定，競爭格局穩(wěn)定如果這種平衡不存在或者被打破，企業(yè)將會陷入困境。容易形成懼怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。

穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：無變化戰(zhàn)略（No Change Strategy），利潤戰(zhàn)略（Profit Strategy）暫停戰(zhàn)略（Pause Strategy），慎重戰(zhàn)略（Caution Strategy)

三 緊縮戰(zhàn)略:指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收

縮和側(cè)退的戰(zhàn)略。

優(yōu)點(diǎn)及時清理和放棄處于虧損的領(lǐng)域，降低費(fèi)用，改善財務(wù)狀況，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機(jī)會。風(fēng)險縮小經(jīng)營領(lǐng)域，削弱企業(yè)的技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，處于消極、被動的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，改組戰(zhàn)略(重組戰(zhàn)略 Reorganization），撤退戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略 Divestiture），清理戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三類

一、低成本戰(zhàn)略：通過設(shè)計(jì)一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置較高的進(jìn)入障礙，增加對供應(yīng)者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業(yè)產(chǎn)品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點(diǎn)：如果競爭對手擁有更低成本的生產(chǎn)方法，就會使企業(yè)原有的成本優(yōu)勢變?yōu)榱觿荩?dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭優(yōu)勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品或成本，給企業(yè)形成新的壓力。如果企業(yè)過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，影響對消費(fèi)者需求的滿足程度，造成消費(fèi)者需求的改變．從而使企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

二、差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：怎樣對付五種競爭力量，現(xiàn)有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關(guān)鍵是性價比，供應(yīng)商討價還價的能力，要求高質(zhì)量的原材料，并能有效進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁，潛在進(jìn)入者，構(gòu)成很高的進(jìn)入壁壘，替代產(chǎn)品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點(diǎn)：企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當(dāng)外部環(huán)境變化的影響使企業(yè)不能長時期保持差別化優(yōu)勢，20世紀(jì)80年代，（國產(chǎn)家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，并為這個特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：如何對付五種競爭力量：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大致相同，集中差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略大致相同。缺點(diǎn)：具有與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略相似的一般風(fēng)險。此外，還具有以下風(fēng)險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細(xì)分市場上，從而使本來集中變?yōu)椴患校麄€行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標(biāo)市場相對來說過于狹窄，會使企業(yè)的市場份額總體水平相對較低，使企業(yè)在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。

成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務(wù)上的競爭。裁減過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)間的兼并收購增加。企業(yè)趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調(diào)整戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列：集中。創(chuàng)新。低成本。滲透：使現(xiàn)有用戶擴(kuò)大使用量。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、差異化。購買廉價資產(chǎn)。退出或多元化。

衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：行業(yè)需求下降，總體需求低于經(jīng)濟(jì)增長，形成新的需求結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)新的細(xì)分市場退出障礙的影響。戰(zhàn)略選擇：重新定位戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略，取得適當(dāng)?shù)牡匚唬厥諔?zhàn)略，快速退出，轉(zhuǎn)向多元化

衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題 客觀的分析衰退行業(yè)的形勢，避免打消耗戰(zhàn)，謹(jǐn)慎地采用逐步退出戰(zhàn)略。分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散的原因：進(jìn)入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場需求多樣化，行業(yè)初期，服務(wù)成為關(guān)鍵時，小企業(yè)變得更有效。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：建立有集中控制的分權(quán)組織，連鎖經(jīng)營，增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，分散布點(diǎn)，簡樸實(shí)惠。

選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則1，一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略；2，一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰(zhàn)略3，一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略

價值鏈——企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。

決定進(jìn)入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力

7、試分析我國企業(yè)實(shí)施購并戰(zhàn)略的動機(jī)和成功因素。

動機(jī)：（1）利潤最大化（2）優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

成功因素：（1）我國經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來的機(jī)會（3）后發(fā)優(yōu)勢等

11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。

利益：（1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟(jì)（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風(fēng)險

企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險包括以下幾個方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險，即代價風(fēng)險。

12、如何理解價值鏈分析方法。

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭。”

三、論述題

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。

（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件

A、具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力； B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

C、具有強(qiáng)大的市場營銷能力； D、研究、生產(chǎn)和營銷等部門之間能夠進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與配合。

(4)優(yōu)點(diǎn)：

A.建立起顧客對企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.顧客的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。

C.差異化可以使企業(yè)制定高價格，進(jìn)而獲取高額收益。

(5)缺點(diǎn)：

A.由于增加研究費(fèi)用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。

B.如果競爭對手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢大大降低。

6、試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。

（1）集中化戰(zhàn)略也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對特定的細(xì)分市場，適用于中小型的企業(yè)。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中,其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；

行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.