第一篇：對待離職員工的正確姿勢

對待離職員工的正確姿勢！

“

老張，我是部門的HR，我們公司規模也還算大，市面上也比較知名，最近公司動蕩打算裁人，為了節省辭退賠償，領導讓把要裁掉部門的同事隨便按插到其它部門，變相降薪然后把人擠兌走，很多已經離職的同事成立了個論壇，然后大家在里面痛罵公司，覺得很難受，不知道如何是好，這樣的企業也不知道是不是要繼續留下來。

看到某同學的這個問題引發了我一些感想，順手又去百度了下“離職”兩個字，發現前3頁都是關于離職員工和公司撕逼的內容：

? ? ? 離職員工與前老板發電郵展開“罵戰”； 網推公司與離職員工網上開罵，法院各打五十大板； 我從公司離職了,寫一篇罵公司的文章!

甚至去年某知名出行網站出現過一次比較嚴重的數據被刪除事故，損失數百萬美金，雖然官方回應說是遭到不明攻擊，但《紐約時報》的專欄作家在微博上公開表示：其實是遭到內部離職員工的報復。

今天我們就來說說“為什么在國內大多數的離職員工都會痛罵前公司？”難道離職員工和前東家不能好聚好散，見面亦是朋友嗎？

首先我要講講關于“分離”這件事，在國人的普遍認知中“離開”一直是個不好的詞，大多數人不會好好處理“分離”，然而，終我們一生其實都是一個在分離的過程：

當從媽媽肚子里出來的時候，這是人生開始的第一次分離；隨之而來的斷奶、上幼兒園、小孩子離家去讀書、少年開始獨立、青年踏入社會獨自去闖世界等等，都是人生的一次次分離。同時也是人們在清醒認識自我成長過程中，心理逐步由幼稚走向成熟的自覺思考過程，有很多人在這個階段處理的不好，導致成年或者人到中年之后依然對父母和家庭產生強烈的依賴，因而沒有形成一個完整獨立的人格。

當我們處理不好分離時，就會產生焦慮和情緒失控的狀況，而這種狀況會投射到人生中各種事情的處理上，所以某種程度上善待離職員工是管理者所需要修煉的人生功課。

從企業角度該如何看待離職員工

其實，從企業的角度來講也是一樣的，當企業處理不好與員工的分離時，就會對企業的日常運營產生各種影響，那么，面對員工的離開，企業該有怎樣的態度呢？

第一，要認識到企業是一個高速運轉的列車，大家分站上車，到站下車，每一個在職員工都是未來潛在的離職員，而在職員工的忠誠取決于企業如何對待它的離職員工。員工的離開不是一件彼此傷害的壞事，更不應該是一件降低能量的事，所以，我做企業的理念是倡導“happy stay，happy go”(happy stay見我的文章“快樂工作的五個組織加速器”)

第二，海靈格曾在其提出的系統良知觀點中談到“人人都有歸屬的權利”。意思是，只要這個人在系統里待過一天，他就歸屬于整個大的系統，無論他是留是走，都需要承認他曾經在這個系統內曾經做出的貢獻和價值，這個叫歸屬。

所以你仔細觀察會發現，今天越來越多的企業開始關注離職員工的群體，比如說阿里的“前橙會”、百度的“百老匯”、騰訊的“南極圈”、盛大的“盛斗士”、新浪的“畢浪”、金山的“舊金山”、大眾點評的“萍聚堂”等等，包括馬云在內的很多在職的高管都會出席這些離職員工的聚會，這其實是對系統力量很大的一種接駁，讓離職員工和在職員工之間的能量場是貫穿的，有對應的。海靈格的這個觀點是有利于整個企業內部的能量場構建的。

第三，這個時代是屬于自媒體的時代，企業應關注每個員工身上的傳播價值。員工的自媒體和客戶的自媒體都是企業寶貴的資源，起到招聘、營銷、傳播企業理念價值、表達個人主張等作用。如果今天一個離職員工在微信上表達對他的前東家不滿，更有甚者像上面同學的公司，大家干脆組織了個聲討群，其影響就可見而知了。員工離開企業是必然會發生的事情，他走的時候是怎樣的心態和心情，是企業一定要關注到的。

如何對待離職員工？

當有員工離職時，企業對離職員工做這些事會比較合適。

一、對待主動離職的員工

第1件事：做離職訪談和心理重建。

做離職訪談時，要了解員工離開的主要因素和期望公司進行改進的地方，當員工表達了他對公司、上司的不滿時，作為HR要很認真的接受員工不滿情緒的表達，并感謝員工在職期間對企業做出的貢獻。做心理建設時，尤其是對那些帶著不滿情緒走的員工，真誠的表明公司在運營過程中一定會出現各種問題，未來公司會逐步就員工提出的問題進行改進，并感謝員工在離開的時候還能向公司做出這些反饋。心理重建的過程中，更nice的做法是詢問員工需不需要公司為其提供推薦函。

第2件事，送一些有紀念價值的小禮物。

比如，收集員工在職期間一些照片、相熟同事的祝福語，編成影集；或者大家集體為他拍一段祝福和感謝的視頻，然后做成光盤送給他......諸如此類。

第3件事，開歡送會。

這個環節有個特別要注意的事情，即組織者一定要有效控制現場情緒，發乎于情，止乎于禮。不要讓整個部門陷入一種強烈的不舍和低落情緒中。

二、對待被動離職的員工（要分情況）

1.業績考核不過關的辭退 這種情況下，務必要給員工保留面子，不要宣揚員工是因為業績不過關而被辭退，要給到相對中性的理由和表達，比如說，該員工因為個人選擇的原因離開了公司。

2.高壓線辭退

這種情況對公司而言是一次很好的價值觀宣導事件，無法改變的會將辭退員工的理由寫入書面材料，但處理過程要采用“丑話當先”的原則，讓被辭退的員工提前有心理準備，并且不要對員工做任何道德層面的譴責跟評判。所謂高壓線是企業的價值觀和規則，跟員工個人的道德線并不能劃等號。因此對這類員工贈送小禮物這件事還是可以做的，歡送會就不建議了。

3.非常規狀態辭退

即當企業遭遇重大改革或者重組而需要裁員的情況，這也是開頭提問的同學公司的問題，關于這種情況建議如下做法：

第一，應直接坦誠的與員工溝通，告知公司所面臨的危機、挑戰和計劃。

第二，做合理的補償，甚至情況允許的話，要做到比規定的多給1~2個月的補償。這點上，很多垃圾HR或leader會覺得。在辭退員工時給越少的賠償越有利，表面上是在為公司省錢，然而他們不知道這樣對待離職員工會在公司內部產生的巨大損耗，因為總有一部分人是要留下來的，看似省了離職員工的錢，但是大大消耗了在職員工的戰斗力和忠誠度，在職員工難免會有唇亡齒寒、卸磨殺驢的危機感，這種心態下在職員工騎驢找馬，尋求更可靠的發展平臺就成為了必然事件。所以，在大事件上面，這種小錢是絕對不能省的。

第三，跟離職員工在情感上保持聯系，不要說離開公司了就老死不相往來了。在公司周年慶典、在公司大事記的時候給離職員工發些信息和通知，表達下感謝啊，同時向員工發出一份呼吁：當公司狀況好轉的時候還歡迎大家回來，工齡繼續計算，工號依然為大家保留。如此，才會消減被離職員工內心的負面情緒和不滿。

所有的相逢都是久別重逢，讓每一次告別也都后會有期，我們無法保證和員工永不分別，但至少可以努力做到讓離別配得上曾經的相遇！

第二篇：如何對待離職的員工

如何對待離職的員工

中國飲品快報(微信公眾號:zgypkb)服務中國百萬創業人群,十萬飲品門店,千家原料生產廠商,鼎力中國飲品連 鎖加盟發展,影響中國飲品行業。

和許多老板在聊天中發現，他們常常被同一個問題困擾：“員工習慣將辭職做為加薪或者提高福利的前言”。而人事或者老板做的就是安撫和在一定范圍內滿足員工的要求。

看似圓滿的結果，隱藏的確是諸多不穩定因素。員工沒有安全感公司無法按照既定的人事規則執行部分員工的“受寵”，將使公司失去公平

各位老板回想一下，當你遇到以下兩種情景，你是如何處理的？

A 一個表現很好的員工，向你提出辭職，你會？

B 一個表現很差的員工，向你提出辭職，你會？

曾經我遇到一個老板，他給出了我一個他的處理方法：對新來的員工在培訓中，就會給到員工他和人事的聯系方式和QQ、微信號碼，并告知每一個新員工，在工作和生活上如果有什么問題，可以直接發給人事和他，只要在合理范圍內，他們會全力解決。如果有員工提出離職，他會查看曾經員工是否有提過要求和要求解決的結果而定。如果曾經的要求已經滿足，他會批準員工的請求。如果沒有，他會請求員工再留下一段時間，并保證何時解決問題。對于沒有提出過任何要

求的員工，他也會批準。

但每一位離開的員工，都會收到一封由他或人事部門親筆寫的書信，內容大致為：感謝你在xx月xx日到xx年xx月的時間內，與我們相伴。如果你有更好的發展平臺，我們祝賀你！如果因為我們的不夠好，希望你原諒！如果在離開的日子中遇到困難，請告訴我們！微信公眾號搜索中國飲品快報關注，每天十分鐘了解中國飲品行業！我問他，為什么這樣做？

他告訴我：我給了他們每個人提出自己要求的通道，就代表他們每個人都有表達自己想法的權利。我的店現在處于發展期，需要更多的管理者，一個好的管理者必須要學會使用權利。員工沒有好和差之分，他們的表現只能在于對他所做的工作理解不同。我會盡量去滿足他們的要求，一旦離職，我基本會批準，因為我無愧與他們，而他們都是成年人，我尊重他們的選擇。但迄今為止，因為沒有滿足他們要求而提出離職的沒有。對于離職的員工，感謝他們的付出，是希望我們公司與他不是雇傭而是朋友，現在我店里還有三個是曾經離職后，又回來的。我相信這在國內不多，很多公司有提出員工離職后，回到公司須重頭做起。但我只要有空缺的崗位，也會安排他們能力內的職位。一個出去后，再次回到公司的員工，是需要勇氣的，而這時的他們，對于公司的理解優于其他人。

員工的離職，不可避免。但如何處理與他們的關系，不僅可以表明個人的胸懷，更能預見這家公司的胸懷。

第三篇：在工作中怎樣正確的對待員工

一、論說文的習題

1、根據所給的材料，寫一篇700字左右的議論文，題目自擬。

1927年，安德魯·卡耐基以一百萬美元的年薪，聘請時年38歲的夏布擔任新成立的美國鋼鐵公司第一任總裁。夏布對鋼鐵制造并不比別人懂得多，但他有一般人很難具備的品性。他向人家說了自己成功的秘訣：“我想，我天生具有引發人們熱心工作的能力。促使人將自身能力發展至極限的最好辦法，就是贊賞和鼓勵。”“我從不批評他人，我相信獎勵是使人工作的原動力。”

在工作中怎樣正確的對待員工

美國一位心理學家曾經做過這樣一個實驗：他將他的學生分成三組，分別用三種態度對待之。結果表明接受贊賞和鼓勵的第一組進步最快，受到批評的第三組有些微小的進步，而不管不問的第二組幾乎原地踏步。

看完上述材料，你有沒有想到它說明了什么道理?讓我們僅就第一組和第三組的成績作個比較，看看教師的態度在教育中到底有何不同。

在有些人的觀念中，對孩子似乎不能給予贊賞，認為那樣會使他們驕傲起來，套句俗話說就是“忘了自己姓什么”，他們認為應該多批評孩子，這樣才會使孩子們有種緊張感，從而促使他們進步。可是事實如何?恰恰相反，第一組的進步遠遠大于第三組。事實勝于雄辯，適度的贊賞和鼓勵對干人的進步所產生的作用要大大高于批評。看了上述結論，有的人也許會大惑不解：為什么呢?這個不合乎邏輯呀!好吧，那就讓我們從頭來看一看。誠然，有些人受到批評也許會如坐針氈，自尊心促使他們努力去改正、去完善，可能會因此而有很大進步。但那畢竟只是極少的一部分人，而絕大多數人會因為批評而產生抵觸情緒，以至產生消極觀念，不但無助于進步，反而會“破罐破摔”。我們不妨假設：當你經過努力取得了好成績，回家想獲得父母的贊賞，但你聽到的第一句話卻是：“你為什么還有這么多小錯誤?”這時，你的心里會怎么想?相反，如果父母肯定你的成績并說：“相信你下次一定會做得更好。”你又會怎么想呢?結果是不言而喻的。還有一種情況，就是一些起步較晚的人，他們本身已經有些懷疑自身的能力，如果還是一味批評，只會使他們更消沉，而贊賞卻會使他們認識到自己的長處，進一步發揮自己的潛力從而取得更大的進步。例如我們周圍的個別同學，各科成績都不理想，這時如果有一科的老師給予他贊揚和鼓勵，他便很可能由喜歡這個老師而喜歡上這門課，進而激發出意想不到的熱情，取得意想不到的成績。

在企業中也是一樣，領導就是“老師和父母”，員工就是那一個個的“學生”，同樣的一件事情，員工在領導的鼓勵與贊賞下工作，員工處于一個開心、快樂的環境下，事情會快速、正確的完成；在領導的批評與指責中，員工在這種緊張的環境下，害怕辦錯事，戰戰兢兢的，辦事效率就低。并且這種現象會在以后的工作中越來越明顯。

我們從上面的論述中不難看出批評和鼓勵對人的不同作用。當然，任何事物都要適度。適度的贊賞和鼓勵可以使人進步，而一旦過度了，就會像加多了搪的水一樣，產生事與愿違的結果。所以，就像在水里加糖一樣，批評與鼓勵的作用不是絕對的，想要達到預期效果，必須合理利用這兩種手段，使之相得益彰，這樣才能有益于工作。

第四篇：名企這樣對待離職員工

名企這樣對待離職員工

一對夫妻為了離婚打上法庭，“一日夫妻百日恩”被拋在腦后，結果兩人成為仇人，創傷和陰影籠罩著兩人的下半生；另一對夫妻因性格不協調日子過得磕磕絆絆，兩人經努力無果冷靜地商量著分手，男人大度地將財產讓給女人，但女人只要了屬于她的一半并用最后的一天一夜熨好了男人一年四季要穿的所有衣服，之后他們各自成家卻成為了永遠的朋友。如果你是當事人會怎樣選擇呢？聰明的人會模仿后者。企業與離職員工的關系與之類似，現在就讓我們看看一些企業是怎么做的。

惠普公司——握手話別 陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

麥肯錫公司——建立名錄 一網打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

Bain公司——真心牽掛 人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫，其中存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

摩托羅拉——不記前嫌 鼓勵好馬多吃回頭草

摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：1.假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他/她以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執行。

天獅集團——離職面談 請提意見

天獅集團對離職的每個人員，不管是個人主動離職的還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們為什么離開？如果時間能倒退，企業怎樣做才能留住他？并請離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時由于某些原因往往不會如實填寫。人力資源部會等到他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得非常愉快。

第五篇：對待離職員工需要注意的幾條

在勞動合同制背景下，勞動者與用人單位有著相互的選擇權，即用人單位在用一系列先進的方法或工具進行人才搜羅的同時，勞動者們也在用自己樸素的情感細膩地甄別著未來的雇主。在這種相互的選擇過程中，勞動者的流動也就成為正常的社會現象。或許正是基于這種“正常”的認識，很多用人單位都名正言順地將管理的重點放在了“選育用留”上，而忽略“離”這個環節的管理。經過多年的實踐，我越來越感到對“離”進行科學管理的重要性絲毫不亞于其它過程。

人是有著豐富情感的高級動物，憐憫之心人皆有之。每當中有成員離開時，我們都習慣于用“天下沒有不散的筵席”來相互勉勵，但這全然掩蓋不了各自心中的那份悵然。勞動者只要還沒有辦理離職手續，他或她就還是員工，應該被無差別對待，就如用人單位期望員工恪守職業道德，直到最后一刻仍履行好工作職責一樣，是對等的。同時，對待離職人員的態度會被放大折射至仍在職的員工，人性化的處理有利于穩定仍在職人員，反之則可能打擊士氣。在我曾經工作過的幾個知名公司中，就“離”的管理觀點曾經與公司的高層有過激烈的碰撞。碰撞的結果無非是我屈服于公司的傳統理念，亦或公司尊重我的觀點，但兩種結果的效果卻截然不同。

如開篇所述，勞動合同制背景下，勞動者的流動既然能被認同為社會正常現象，我們的用人單位又為何不可以坦誠地面對員工的離開呢？很多用人單位在求賢時表現出的熱忱讓人感動，但當人離開時就立刻冷若冰霜，甚至反目成仇。我很難理解這種現象。難道就因為將要離開的人員不再為你工作了嗎？冷靜地想一下，當一個人正常離開時遭到了不公正對待，仍在職的員工會怎么想？每一個正常離職的勞動者原本可以對用人單位心懷感激地離開，但當其受到了不公正對待時，其心理感受會瞬時逆轉。當一個人對某件事產生了負面印象后，他就會在自己的人際圈子里傳播。俗語說，好事不出門，壞事傳千里。口口相傳的魔力遠比的力量大。當一個用人單位有過多的流出人員受到不公正對待時，其口碑的受損程度就會成幾何倍數放大。

在我們國家，職業滯后是社會現實，但這并不影響很多勞動者的職業素養。因為我們傳統教育中的德育教育或多或少地觸及了職業道德的范疇。而且在傳統的人情味很濃厚的氛圍中，“好合好散”是多數勞動者面對離職時的心態。在我過去的工作實踐中，對離職管理做得比較有人情味的時候，多數勞動者都會懷著感激的心情離開。有的會向公司舉薦人才，也有的離開一段時間后重新返回。而采取不信任方式對待離職的，就經常麻煩不斷。如直接與辦事人員發生言語沖突，有甚者升級至勞資糾紛。還有匿名舉報公司，在網上發布不利議論等。

本人一直主張對待離職要以寬容的心態處之。除來自實踐的正面驗證外，著眼于CSR觀點，就算你為社會培養了人才，也足以讓你感到自豪。為此，對離職管理提出如下建議以享同行。

一、不要把即將離職人員當小偷。有些用人單位，當員工遞交辭呈后就馬上關閉他的E-mail，收回他的手機，甚至立即調整其工作崗位。這樣只會加劇相互的不信任，而且涉嫌侵權。

二、簡化離職手續，盡量一站式辦結，讓人心情愉悅地離開。不少用人單位的離職程序冗長繁瑣，在辦理離職手續時勞動者東奔西跑，倍受折騰，甚至受人冷遇或被某些部門惡語相向。很多勞動者在選擇離職后都希望能體面地離開，哪怕他或她是被動離職。可離職程序的不合理很多時候會挑起勞動者的不滿，甚至上升至沖突或糾紛。對離職程序的設計要在合法合理、充分告知離職后義務的前提下盡可能簡化。

三、可能的話為他或她組織一個體面的告別會。告別會并不一定要多么隆重，而更多的是讓他或她可能影響到的人群與其共同感受公司的寬容與關懷。即使有些是因為自己的過錯而被動離職的員工也可以征詢當事人的意向后進行。

四、建立完善的離職人員的信息庫。這項措施在相關法規中也有類似要求。如果用人單位能變被動管理為主動管理，把離職人員的人脈也當作公司財富的一部分的話，至少這樣的雇主應該不愁人才的來源。

古語云：善始善終。“離”是人力資源循環中承上啟下的關鍵節點。對于用人單位而言，沒有勞動者的“離”----離開家鄉、離開校園、離開上家，就沒有“選”的前提。“選育用留離”才是真正意義上的人力資源循環。請重視員工離職的管理，讓離職員工成為你們人文關懷的宣導者，讓仍在職員工安心地繼續感受你們的關懷。