第一篇：企業公益活動是企業發展戰略的有機組成部分

企業公益活動是企業發展戰略的有機組成部分

引言

良好的企業形象有利于開拓市場，穩定市場，在競爭中取勝。現在，人們越來越關注企業的社會角色和社會責任命題。這些來自行業內外的眾多因素已使得企業在經營中有意識地將公益活動納入企業的發展戰略，以實現企業的健康與可持續發展。

“建設社會主義和諧社會”是全面建設小康社會的六個目標之一。企業作為“社會公民”，是構建和諧社會的中堅力量，這其中，企業承擔有構筑“和諧社會”的經濟責任、社會責任與道義責任。

企業公益活動是企業承擔社會責任和道義責任主要途徑之一。企業公益活動表面上看是企業直接的經濟利益的減少，實際上卻是企業樹立良好形象的重要途徑，只要善加管理，是可以達到多贏，為企業、企業家，也為和諧社會、為他人做出更大貢獻。把公益活動納入企業的發展戰略，是企業管理的新內容、新課題，值得企業深入研究和探討。中國正處在完善公益相關法律法規和制度，促進公益事業大發展的歷史時期，誰引領時代潮流，誰就是英雄人物。

概述

良好的企業形象有利于開拓市場，穩定市場，在競爭中取勝。被譽為“現代公關之父”的艾維·李(IvyLee,1877-1934)曾提出：凡是有利于公眾的事業，最終必將有益于企業或組織。因此，在上個世紀中 葉，歐美一些有遠見的企業把建立企業形象的目光逐步地轉移到了公益活動上來。盡管公益事業基本上還是政府工作的延伸部分，但企業作為政府和市場之外的另一種力量，正在發揮日益重要的作用。在可見的將來，企業化的社會公益事業將迎來新的發展。

（有調查數據表明：年捐贈超過100萬元的國內上市公司，只占上市公司的很小部分，絕大多數上市公司公益捐款數為零。可見，慈善在中國的企業和企業家中還沒有形成風氣。）

調查中發現，對于社會責任的管理體系，外資企業普遍給予高度的組織保障，并在戰略規劃上提到相當明確的位置。在社會責任管理措施的組織保障方面，外資企業普遍表現更為正規化、日常化、專門化，因而所產生的社會效應也更為廣泛和顯著。在公益慈善活動上，外資企業通常如同一個投資經營項目一樣，管理相當嚴格。而內資企業特別是民營企業則隨意性較大，在組織制度建設上明顯不足，缺乏管理和宣傳。這樣一來產生的后果是，即使內資企業事實上在履行社會責任方面投入更大，但公眾的感知明顯不如對外資企業強烈。

企業捐贈付出的是金錢和財物，得到的回報是榮譽、聲望、關系與價值的體現等等。對企業而言,這是一種社會資本的投資。實踐經驗證明，企業的社會公益成績，可以幫助企業的營運取得更佳的效益，同時也為企業創造寬松的市場經營環境。所以，從長遠來看，企業可以獲得社會和公眾的信任與尊重，并因而增強企業的核心競爭力和贏利能力。但遺憾地是，目前，我們很多企業對此認識不夠，主要表現在：不少企業認為進行了一兩次公益活動就足夠了,簡單地將其等同 于

一、兩次市場廣告投放，或是得到一些稅收的減免。但沒有考慮到將企業的公益活動的開展與公司的長遠戰略目標相結合，大部分企業均無制度化的社會捐贈計劃；不少企業還會片面地認為進行公益活動將會減少他們的贏利，因為無論是捐贈資金或物品,都需要企業拔出一定資金來進行操作，這的確會對當期的企業利潤造成一定的影響。

另外，很多企業在面對社會公益需求時，對活動傳播的范圍、媒介的選擇、受眾的特點等等沒有能夠依照企業戰略目標進行有目的的分析評估。只是簡單地認為公益活動只要捐贈或贊助了財物就完成了，對于財物的去向、使用和管理情況并不了解，也不關心，因此對于此次活動的收效不清楚。

簡言之，由于企業對公益活動的意義認識不足，目的性不明確，也沒能評估到公益活動帶給企業多少增值的社會經濟效益，所以，中國企業目前公益活動投入嚴重不足。

公益事業發展態勢

現在，人們越來越關注企業的社會角色問題。企業在制定投資決策時，除了追求純粹的經濟利益，也開始關注其社會效益。顧客在購買企業的產品和服務時，對企業的社會行為也越來越關注。這些來自行業內外的眾多因素迫使企業在經營中堅持在經濟、社會與環境等方面選擇可持續發展的道路。

（簡單提一下，本文中所敘述的做公益活動的主體是“企業”，而不是“企業家”，在國內的公益活動中，很大程度上，這兩者是融 在一起展現出來的，由于沒有強調二者行為目的不同，就會造成公眾對做公益活動的捐贈方認知的模糊，因而導致捐贈方得不到或是削弱了其所期望的社會影響效果。“企業”捐贈，是一種帶有一定商業目的行為；“企業家”捐贈，其實是等同于“個人”捐贈，是純公益行為的。）

社會調查顯示那些生命力長久的公司，除了能夠生產出滿足社會需求的產品，使企業業務增長、利潤增加外，還有對社會的一種責任，使得他們贏得社會的尊敬，這種社會責任是其競爭力很重要的部分。

企業的社會責任強調內部責任，把企業的社會責任，當作是企業的一種文化力量。在當今世界，“社會責任”對企業而言，已經不再是單純的道德說教，而以SA8000為代表的企業人文準入體系的出現，已昭示著“社會責任”正在成為制約未來企業競爭力的新要素。在企業競爭力的問題上，企業的社會責任感不僅對企業本身，而且對當地的社會都會產生深遠的影響。

企業的社會責任主要包含以下幾點：要有心；要有對客戶負責任的精神；要有對社會負責任的意識；要有經歷去做一些社會公益事業。

一般說來，企業的社會責任感是通過對社區改良計劃的投資、設立獎學金以及鼓勵員工參加志愿者活動來實現的。對許多企業來說，參與社區改良計劃可以密切企業與社會的關系，從而間接地增加企業的收益。

但是，要成為真正具有社會責任感的企業，就必須在制定決策的時候要著眼于增強企業競爭力，將社會公益事業融入企業的競爭戰略。充分考慮到企業對社會和環境的影響，在各個利益相關群體與企業自身對利潤的追求之間求得平衡。這種商業中的全局觀念不再僅僅以產品與利潤作為衡量企業的標準，而是把企業視為社會的伙伴與重要組成部分。

“不能簡單地認為做生意就是賺錢，這對人類而言就是一種侮辱。” 在博鰲亞洲論壇2007年年會上，企業的社會責任成為眾多與會人士熱議的話題。孟加拉國鄉村銀行創始人、2006年諾貝爾和平獎獲得者尤努斯在2007年4月份召開的博鰲亞洲論壇上表示。同時，微軟前董事長---比爾·蓋茨，也是本次論壇的焦點之一。這位世界首富最受人稱道的不僅是他對科技的貢獻，還有他對慈善工作的投入。德勤機構總裁白禮德說：“社會責任其實非常容易理解，這是對企業的要求。如果一個企業不能負起自己的社會責任，那么這個企業就是不合格的。”在華的外資企業熱衷社會公益已經從單一向群體轉變。

投身公益事業應納入中國企業的發展戰略

2003年2月的《哈佛商業評論》上，波特發表了《企業慈善事業的競爭優勢》，指出：“企業從事公共事業的目標，從表面上看是為了博得更多的認同和社會影響，而實質上，則應該專注于公司競爭力的增強。”

目前很多企業之所以投身于社會公益事業，與其說是出于積極的企業戰略，不如說是迫于壓力。這種“給予”并不是企業戰略思維的有機組成部分。而且有相當一部分的企業領導人對這種投入是否物有 所值仍然持懷疑態度。

現在，企業的公益投入僅僅是一種防御性的措施，一種公關策略，究其根本不過是為了應對來自社會活動家們的批評和壓力。企業投身慈善公益事業主要是為了避免來自社會各方面的指責。這種趨勢發展下去是非常危險的。

企業應當擺脫防御性的行動，主動把社會事業與企業競爭戰略有機地結合起來。從本質上說，企業應當為自己的事業感到自豪：企業的經營是經濟活動；企業的利潤來自商業活動，而不是政府提供的；企業不應該試圖解決所有的社會問題；企業應該把精力集中在切實的經營活動上，也就是企業競爭力的問題。在這一方面，企業贏得尊敬的唯一方法就是發揮自身優勢，為人所不能為。如果企業能夠在某一方面發揮比社會其他部門更大的作用，就應該義無反顧地投入。思科系統公司（Cisco）就是一個成功的例子：作為全球領先的網絡路由器制造商，思科的發展受到了全球熟練網絡管理員的數量的限制。因而，在短短的五年里，思科就在世界各地創建了約一萬所網絡技術專業培訓中心，從而實現了企業效益與社會效益的雙贏。這一點就是政府部門也不可能做到，私人組織更是望塵莫及。

進入21世紀的今天，隨著日益競爭的加劇，沒有一個企業愿意把自己孤立于具有社會影響力的社會行動之外，尤其對外資企業代表“巨無霸”的跨國公司來說，當他們欲進入到某個領域或者占據某個市場時，越來越多的企業摒棄了純商業化的路線，取而代之的是采用了社會投資化的發展戰略，其中，社會捐贈已成為企業開拓市場的重 要策略之一。

據中國慈善排行榜——跨國公司在華捐贈排行數據顯示，2006年上榜跨國公司為24家，這些企業的捐贈總額為2.52億元，平均捐贈1050萬元。而在2005年，44家跨國公司的捐贈總額是4.2億元，平均捐贈954.5萬元。從平均捐贈來看，外資公司的捐贈水平比較持續穩定。這與外資企業有系統的、持續的捐贈計劃有很大的關系。很多跨國公司，由于需要迅速融入到當地的社區以及文化，進入開始便制定了系統的社會融合戰略，慈善捐贈是其戰略重要組成部分，甚至有專家認為，成功的外國企業在中國的發展史就是一部捐贈史。

美國企業將慈善捐贈視為投資。根據美國一家調查機構統計，全美國企業界的總捐贈大約是一年120億美元。不論生意好壞，美國大型公司近幾年的平均捐贈，是利潤的1%。另一項對463家美國公司捐贈策略的調查表明，捐贈為公司帶來了三項最重要的利益：改善公司的形象、提高員工的參與和士氣、改進與顧客的關系，它們分別占到調查對象的75%、52%和20%。

海外進入中國市場的跨國公司，大多數是成熟的企業公民，企業規模巨大、實力雄厚，所以他們的捐贈理念起點和捐贈規模往往令中國公司在短時間內望塵莫及。談起公益，對外捐贈，外資企業往往顯得更加主動，并且根據自己的行業領域以及優勢作出了不同的捐贈戰略。而這些，正是中國企業發展戰略中所缺乏的。

所以，中國企業應該在這方面進行深入的研究，可以成立專門的機構來規劃，把社會公益活動納入到企業的發展戰略，實現企業管理 上新的突破。可喜的是，2008年1月4日，國資委公布《關于中央企業履行社會責任的指導意見》（下稱《意見》），要求央企在依法經營誠實守信、不斷提高持續盈利能力、提高產品質量和服務水平、加強資源節約和環境保護、推進自主創新和技術進步、保障生產安全、維護職工合法權益、參與社會公益事業等方面認真履行社會責任。國資委要求央企把履行社會責任納入公司治理，融入企業發展戰略，還要明確歸口管理部門，逐步建立和完善企業社會責任指標統計和考核體系，有條件的企業要建立履行社會責任的評價機制。按照《意見》，央企的社會責任報告將形成系統的制度。“要通過發布社會責任報告或可持續發展報告等形式，及時了解和回應利益相關各方的意見和建議，主動接受利益相關者和社會的監督。”國資委相關負責人表示。我們有理由相信，中央企業的表率作用會帶動我國更多的企業實施該公益發展戰略。小結

應該看到，盡管目前國內企業捐贈總體規模還不夠大，但相應的捐款額度、人數是呈現逐年上升的趨勢，人們已經能夠在越來越多的公益活動中看到企業的身影。在不遠的將來，“社會責任”將成為中國企業成長的必備素質；“公益捐贈”將成為和諧社會發展的有機組成部分。

第二篇：企業發展戰略

本草堂企業文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業戰略。強力構建實施“人才、品牌、科技”為主導的三大戰略體系

二、企業發展戰略：

實施品牌戰略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續發展

三、目標與愿景：

1、產業發展 ：實現“中藥集約化、中藥產業化、中藥現代化、中藥科普化”

2、企業運營： 實現 產品領先管理到位運作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導向 實現戰略統領組織協調學習成長持續改進

4、隊伍建設：拓寬人才發展的廣闊空間，為員工創造“勞有所酬、老有所養、病有所醫、傷有所治、生有所育”的優異環境。

5、學習與成長：以“教育、愛心、科技、創新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關愛員工成長。

第三篇：是企業核心競爭力的重要組成部分

China Innovation Center Plan

創新，是企業核心競爭力的重要組成部分；是中國企業走向世界的必經之路；是從“中國制造”到“中國創造”的唯一途徑。不同的企業在創新過程中需要采取不同的策略，應用不同的流程和工具，培養不同的創新人才。中國創新競爭力研究中心的成立，正是為了整合全球最優化的創新資源，聯絡政府、大學及企業，幫助企業量身定制創新解決方案。中國創新競爭力研究中心是集研究，教學和培訓于一體的學術機構。作為創新專家們交流與合作的一個平臺，它還可以加快創新成果的轉化和實際應用。中心的建立目的在于動員各界資源，提供創新技巧和相應培訓，幫助企業更好地了解創新，找到最為實際、有效的創新解決方案。中心實行主任負責制，###博士為中心主任。

Innovation is the most important part of a corporation’s core competences.It is also the only pathway for Chinese companies to go to the world market and transform from “Made in China” to “Create in China”.During different innovation courses, companies should adopt different strategies, take different tools and processes, and cultivate different types of talents.CIC is established to meet these specific needs by offering tailor made solutions for those companies, by integrating the most optimized innovation sources in the world, and building networks among Government, colleges and companies.CIC is an academic institution with research, teaching and training in it.Moreover, as an exchange & collaboration platform for innovation professionals, CIC could also speed up the process of achievements transformation and application.Our goal is to help enterprises to find the most practical and efficient

innovation solutions.To achieve that, we will mobilize resources from all fields and provide innovation tips and specific trainings.Dr ### is responsible for CIC as its director.中心成長于中國經濟高速發展的時代，將秉承求實的精神，以建立一所世界一流的創新研究中心為目標，不懈致力于科研發展，人才培養，國際國內學術交流與合作。

CIC is growing up in the time of rapid economic development.Therefore, it will be endowed with the realistic sprit as its soul.It will take being the first class Innovation Center as its goal, and will commit itself in research, personnel training and international

collaboration.中間略??

一、中心特色服務

1.創新咨詢項目

由專家委員會主導，在咨詢部門的配合下完成。是中心的主要項目，主要針對客戶的需求，針對創新體系設計具體的創新項目.Products & Services

1.Innovation Consulting Projects.Led by Expert Committee.With the help of consulting department.It will be the major projects of CIC.We will design specific projects according to the clients’ demands and their innovation system.以下原文略

2.Innovation Rating.This will be the leading projects of CIC.Metrics might include Innovation Talents,Innovation resources and tools, Innovation Organization and Culture, Idea Management, Innovation Life Cycle and Processes, Innovation coaching and training team, Innovation Strategy, Business Model Innovation, Innovation Collaboration, etc.It will help

Government, corporations, universities and other units to define innovation exactly, in order to be able to drive innovation in a more clear and efficient way.3.Innovation Games.Some game might be designed according to innovation process, with three roles

(innovation leaders, innovation champions, creative geniuses)involved.These three kind of people are critical for a innovation life cycle.By mastering some innovation skills through the game, they will be more likely to do innovation more efficiently.4.Innovation Training.CIC will design all kinds of training program for foreign companies and other

institutions.Meanwhile, CIC will also deliver official certificate or MBA certificate.5.Innovation Platform.We may offer club activities, seminars, etc that may provide platform for collaboration, patent sourcing and trading, etc.Innovation Resources Database: Free online innovation knowledge and tools database Vision

To integrate the most precious resources in the world, build the most authorized

Innovation Consulting Center in China, provide the most professional certification course for innovation consultants and IMBA(Innovation MBA).Strategy

Stage IProject-based stage.Make CIC well reputed and authorized by the following steps: offering professional projects by the Expert Committee;presenting the achievements of the innovations consulting from the CIC presenting center.The major task in this stage is to build our brand, and it could be explored in the following 3 ways;

a)Offer free knowledge and tools resources so that people will come to the website when they need some knowledge.Monthly Innovation Knowledge Update can be also used.b)Offer innovation rating services for companies at a very low price or for free.c)Work out a series of white paper both in English and in Chinese that can be used by the clients.Please understand I can’t attach the whole pages for confidential information.

第四篇：企業發展戰略分析

企業發展戰略分析

作者簡介：黃維(1990.5-)，女，重慶人，長春理工大學經管院2013級企業管理學研究生，研究方向：會計與財務管理。

摘要：企業成長路徑會隨著組織規模不斷擴大、業務模式不斷轉變、市場環境不斷變化，導致企業經歷行業生命周期,從創業期到衰退期的過程。企業每一個發展階段的外部環境、企業戰略、企業文化、組織結構等各方面都會發生改變。本文以華為為實例，對企業發展階段進行詳細的分析和介紹。

關鍵詞：企業;發展階段;組織結構

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經歷了三個階段,第一個階段可以稱為創業階段，時間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機代理業務在這一階段得到了很大的體現，但是，任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。第二階段主要還是在創業階段，但是相比第一階段來說，創業階段更加的成熟，發展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發展，第二階段在國內市場的發展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續發展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續10年之久，“打造整體軟實力” 成為這一階段的主要任務，慢慢地以均衡的姿態、以平靜的心態向平和和理性進行發展。本文將從外部環境變化、企業戰略、企業文化、領導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結出華為公司發展階段的不同之處和發展階段的必要性。

1.外部環境變化

企業的外部環境可以從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環境進行分析，宏觀環境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經濟因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術因素（Technological factors）,這四個因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經濟因素、政治因素和技術因素方面進行分析。

在經濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產業發展迅速，在國內當時電信業所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質量難以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數量也很少，一般用手機的都是政府機關禍水商業人士，一般老百姓基本上用不起。

從政治因素來看，中國數字程控交換機產業取得了發展和突破，這有利于國家發展通信產業，給通信產業帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產手機的發展。

從技術因素來看，中國固定電話和移動通信在技術周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業的發展帶來了增速。領導者注重技術的研發，行業領導地位被一些跨國高速所占據，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。

第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進行轉型，加入了國際的隊伍，從事出口業務，實行國際戰略，因此，華為公司的外部環境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰，比如，對國際市場的不熟悉，使得企業虧損；過高的關稅，使得企業利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產品也會使華為產品銷售受阻。

第三階段,是從2009年至今，預計也會持續10年，該階段的任務是“打造整體軟實力”，慢慢地以均衡的姿態、以平靜的心態向平和和理性靠近。作為一個大型國營企業，在產業上和全球化的發展，華為應該怎樣的持續的發展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產業的發展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營企業也是有優惠的。其次，中央及地方政府重視和關懷華為的發展。推崇華為走向世界，走出國門。

2.企業戰略

在第一階段里，從技術上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術緊跟策略。華為于1996年，引進的產品包括集成產品開發(IPD)和集成供應鏈 管理(ISC)。這些產品促進著企業高速實現模仿式的發展，跨國公司的產品一旦研發生產了，華為公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發生產。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業之前,華為采取的戰略是聚焦戰略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發上,如果產品開發一旦成功,就會與國內競爭對手拉開了差距,這樣，企業在電信行業就能穩步快速的發展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰略是“農村包圍城市”的策略。華為采取這種戰略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關系，領導者的生活習慣，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。

在第二階段里，企業發展從電信設備商階段到電信解決方案供應商階段發展進行轉變，企業戰略也隨之轉型了，從以競爭為基準的戰略生存觀轉化為以客戶為中心的戰略發展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產品，所以華為生產的產品更加符合市場的發展。華為公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據顧客的需求，滿足顧客，生產因地制宜的產品。逐步建立電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現商業總體的成功。

企業在第三階段里確認了企業的未來戰略規劃，主要有在電信行業立足，在相關行業實現橫向多元化的發展（物聯網的要求是超越人口，發展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網絡價值；三網融合的要求是超越行業，發展融合產業）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現，兼并或是收購后，企業之間的整合是相當的重要的，余姚調整好企業之間的組織結構和企業文化，并且收購可以使得企業競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業的經營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。

隨著企業的不斷成熟，組織結構也隨之完善和改進，適應著企業生命周期的發展。

3.企業文化

一階段里，一整套專業化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發展和前進。“狼性文化”是總裁任正非早年提出來的，一直贊同和提倡敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業里邊,任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”,來整治企業的發展，這包括超強的勞動強度、嚴格的管理制度、殘酷的內部優勝劣汰等。華為的狼性文化體現了很多重要的企業特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團隊整體的協作精神”，有利于華為的發展，在這一過程中保持其嚴謹的有序性和高效率。華為要求人員保持對市場發展和客戶需要的高度敏感性，重點關注市場和客戶，市場一旦發生變化企業就應該跟上腳步，適應市場的變化，有時還應提前預知市場的變化，提前做出去決策，這里說的人員包括團隊中的所以員工。

二階段里，華為公司等級此次明顯,上下級傳遞受阻，溝通很少,所以企業就只能通過各種組織調整和召開會議來解決出現的問題或是將要出現的問題。公司領導層深刻體會到,管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素而導致的。在2000年, 著名的“灰色理論”在這時被公司領導層提出了,也就是在適度靈活和堅持原則中處理企業中的各種問題。在2002年初封閉培訓了高級管理者，這些管理者是總監級以上的領導者,封閉培訓中北京大學哲學系和中國社會科學院的學者被邀請來講授東方文化、哲學思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學思想。通過學者的講授，希望提高公司領導層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養，是的領導者更加適應公司的發展，成為獨特的企業領導風范。公司領導層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實現華為的國際化,就必須以“道術合一”，“東西結合”;華為應該超越自己,把企業文化融入到制度上來，這才是企業文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業文化與制度的結合過程，是需要人的參與的。華為運用很多好的手段, 來提高員工職業化水平的發展，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等。最終,一個方向上的兩條線就可以得到建立成功，既是華為員工職業化與管理變革的一個方向的以建立。

三階段里，華為的企業文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。

4.領導人邏輯

華為早期的企業文化和企業戰略與創始人任正非息息相關。市場競爭戰略里的聚焦戰略，任正非對毛澤東思想的深刻理解和“農村包圍城市”存在關聯。任正非曾經是一名軍人，他的軍人經歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。

在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實驗室和IBM，認識到 “土八路”和“正規軍”的差距，即管理上的差距。華為請來IBM的管理咨詢師，運用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非個人對哲學的進一步的理解和實踐,從而寫了《華為基本法》,兩者存在著很大的關聯。還有，任正非強烈的憂患意識和戰略的轉變也是存在著關聯性。

在第三階段，任正非本人早年的經歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。任正非出身貧寒，求學艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進取的重要。這些價值觀正推動著企業的發展,對企業非常有利,任正非對哲學以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發動人，團結人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動著華為走上可持續發展的道路。

隨著時代的變化，企業也會發生階段性的變化，并且這一變化是有必要的，這樣企業才能在競爭的市場上立足，取得競爭優勢。保守的企業是不能在這個競爭的大環境下取得成功的。華為的成功，就是因為它跟著社會的變化而變化，變得更加適應社會的需求。

參考文獻：

［1］王丹,劉瑾.公司戰略與風險管理與.北京：經濟科學出版社,2013(4).［2］任正非.華為的紅旗到底能打多久.深圳：經濟出版社，2011(3).［3］張奇.企業文化建設是推動企業發展的源動力［J］.建設科技, 2005,(Z1).

第五篇：企業發展戰略口號

企業發展戰略口號

ibm迅速成長的半個多世紀,最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著“三條信念”： 1．尊重員工個人的信念 2．尊重客戶的信念

他們的響亮口號是“ibm就是服務”。他們采取兩項措施，以保證優質服務：一是選擇、培養優秀推銷員。二.是選擇、培養為客戶服務的“客戶工程師”。

3．有理想，用理想去執行一切任務的信念。花旗銀行企業文化

以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌 尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。

惠普文化常常被人稱為“hp way”（惠普之道）。hp way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。

一，相信、尊重個人，尊重員工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；

五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。3m究竟有著怎樣的企業文化

1、客戶。作為企業，必須聆聽及了解客戶的需要，然后滿足這些需要，繼而超越客戶的期望。我們的使命是成為最具有創新的企業，并在所服務的市場中成為倍受推崇的供應商。在這其中，企業一定要保持產品的高品質，并且不斷的推陳出新，為客戶創造更高的價值。

2、員工。一個企業，不管是屬于哪個國家的，最終都是需要人來實現其價值，沒有員工就沒有企業。很多時候，企業把客戶當作上帝。但我覺得在3m公司，員工和客戶對于公司是同等的重要。

3、投資者。企業一定要給投資者以合理的報酬。當然，投資者除了看企業盈利狀況，還要看企業在發展中所面臨和承擔的風險，是否具有更具有發展前景。那么，如何讓投資者青睞你的企業？其中，企業不但需要有魄力，而且這個魄力是持續的。這就是所謂的高瞻遠矚。

4、社會責任。盡量增加股東的財富或者追求最大利潤一向都不是3m主要的動力或首要的目標。除了賺錢，我們還在企業所在的國家和地區，積極負起社會公民的責任。其中，納稅是一方面。同等重要的還有環保。在這里，環保與所有的員工的身體健康都是息息相關的。3m在這方面可謂是燒鈔票。如在上海漕河涇工業區的廠房，投入100多萬用于環保設備。雖然企業經營成本升高，但當員工知道這些都會引以為傲，明白不管你是美國人，還是人，公司在任何地方對員工都是一視同仁。

服務至上、追求卓越的肯德基企業文化

1、餐廳經理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意細節” 麥當勞企業文化

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”，短短幾年，麥當勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。麥當勞的企業文化由三個部分組成：

1、“q、s、c＋v”精神：即“質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品”。1/212下一頁尾頁