第一篇：國開 電大經濟數學基礎應用題考試資料

《經濟數學基礎》最后一道題15題一定在下面11題中出現。

1．投產某產品的固定成本為36(萬元)，且邊際成本為C?(x)=2x + 40(萬元/百臺).試求產量由4百臺增至6百臺時總成本的增量，及產量為多少時，可使平均成本達到最低.1．解

當產量由4百臺增至6百臺時，總成本的增量為

2?C?(2x?40)dx=(x?40x)= 100（萬元）

44?C?(x)dx?c?又 C(x)?0x0令 x?36C(x)?1?2?0，解得x?6.x36x2?40x?36= =x?40?

xx x = 6是惟一的駐點，而該問題確實存在使平均成本達到最小的值.所以產量為6百臺時可使平均成本達到最小.2．已知某產品的邊際成本C?(x)=2（元/件），固定成本為0，邊際收益R?(x)=12-0.02x，問產量為多少時利潤最大？在最大利潤產量的基礎上再生產50件，利潤將會發生什么變化？ 2．解

因為邊際利潤

L?(x)?R?(x)?C?(x)=12-0.02x –2 = 10-0.02x

令L?(x)= 0，得x = 500

x = 500是惟一駐點，而該問題確實存在最大值.所以，當產量為500件時，利潤最大.當產量由500件增加至550件時，利潤改變量為

?L??(10?0.02x)dx?(10x?0.01x)5005502550500 =50025（元）

即利潤將減少25元.3．生產某產品的邊際成本為C?(x)=8x(萬元/百臺)，邊際收入為R?(x)=100-2x（萬元/百臺），其中x為產量，問產量為多少時，利潤最大？從利潤最大時的產量再生產2百臺，利潤有什么變化？ 3.解 L?(x)=R?(x)-C?(x)=(100 – 2x)– 8x =100 – 10x

令L?(x)=0, 得 x = 10（百臺）

又x = 10是L(x)的唯一駐點，該問題確實存在最大值，故x = 10是L(x)的最大值點，即當產量為10（百臺）時，利潤最大.又 L??L?(x)dx??(100?10x)dx?(100x?5x2)101012121210??20

即從利潤最大時的產量再生產2百臺，利潤將減少20萬元.4．已知某產品的邊際成本為C?(x)求最低平均成本.4．解：因為總成本函數為

?4x?3(萬元/百臺)，x為產量(百臺)，固定成本為18(萬元)，C(x)??(4x?3)dx=2x2?3x?c

2當x = 0時，C(0)= 18，得 c =18 即

C(x)=2x?3x?18

C(x)18?2x?3?

又平均成本函數為 A(x)?xx18令 A?(x)?2?2?0，解得x = 3(百臺)x該題確實存在使平均成本最低的產量.所以當x = 3時，平均成本最低.最底平均成本為

18?9(萬元/百臺)

35．設生產某產品的總成本函數為 C(x)?3?x(萬元)，其中x為產量，單位：百噸．銷售x百噸時的邊際收入為R?(x)?15?2x（萬元/百噸），求：

A(3)?2?3?3?

(1)利潤最大時的產量；

(2)在利潤最大時的產量的基礎上再生產1百噸，利潤會發生什么變化？ 5．解：(1)因為邊際成本為 令L?(x)C?(x)?1，邊際利潤L?(x)?R?(x)?C?(x)= 14 – 2x

?0，得x = 7

由該題實際意義可知，x = 7為利潤函數L(x)的極大值點，也是最大值點.因此，當產量為7百噸時利潤最大.(2)當產量由7百噸增加至8百噸時，利潤改變量為

887?L??(14?2x)dx?(14x?x2)7 =112 – 64 – 98 + 49 =C(p)=2400p-4p 2-250000，且令 L?(p)=2400 – 8p = 0

得p =300，該問題確實存在最大值.所以，當價格為p =300元時，利潤最大.（2）最大利潤 L(300)?2400?300?4?3002?250000?11000（元）．

9．某廠生產某種產品q件時的總成本函數為C(q)= 20+4q+0.01q2（元），單位銷售價格為p = 14-0.01q（元/件），試求：（1）產量為多少時可使利潤達到最大？（2）最大利潤是多少？

?qp?q(14?0.01q)?14q?0.01q2

利潤函數L?R?C?14q?0.01q2?20?4q?0.01q2?10q?20?0.02q2

則L??10?0.04q，令L??10?0.04q?0，解出唯一駐點q?250.解

（1）由已知R因為利潤函數存在著最大值，所以當產量為250件時可使利潤達到最大，（2）最大利潤為

L(250)?10?250?20?0.02?2502?2500?20?125?0123（元）010．某廠每天生產某種產品q件的成本函數為C(q)?0.5q2?36q?9800（元）.為使平均成本最低，每天產量應為多少？此時，每件產品平均成本為多少？ 解

因為 C(q)=C(q)9800=0.5q?36?（q?0）qq98009800)?=0.5?2 qq C?(q)=(0.5q?36?9800 令C?(q)=0，即0.5?=0，得q1=140，q2=-140（舍去）.q2q1=140是C(q)在其定義域內的唯一駐點，且該問題確實存在最小值.所以q1=140是平均成本函數C(q)的最小值點，即為使平均成本最低，每天產量應為140件.此時的平均成本為

9800=176（元/件）

140q2 11．已知某廠生產q件產品的成本為C(q)?250?20q?（萬元）．問：要使平均成本最少，C(140)=0.5?140?36?應生產多少件產品？ 解 因為 C(q)=C(q)250q= ?20?qq10250q2501?20?)?=?2? q10q102501 令C?(q)=0，即?2??0，得q1=50，q2=-50（舍去），q10 C?(q)=(q1=50是C(q)在其定義域內的唯一駐點．

所以，q1=50是C(q)的最小值點，即要使平均成本最少，應生產50件產品．

第二篇：國開電大經濟數學基礎12形考任務2

國開電大經濟數學基礎12形考任務2 2018.12

注：國開電大經濟數學基礎12形考任務2共20道題，每到題目從題庫中三選一抽取，具體答案如下：

題目1：下列函數中，（）是的一個原函數． 答案：

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題目1：下列函數中，（）是題目2：若，則的一個原函數． 答案：

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題目2：若題目2：若題目3：題目3：，則，則（）.答案：（）． 答案：

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題目3：（）.答案：

題目4：（）． 答案：

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題目5：下列等式成立的是（）． 答案： 題目5：下列等式成立的是（）． 答案：

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題目6：若題目6：若，則，則

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題目6：若，則（）.答案：

題目7：用第一換元法求不定積分，則下列步驟中正確的是（）． 答案：

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題目8：下列不定積分中，常用分部積分法計算的是（）． 答案：題目8：下列不定積分中，常用分部積分法計算的是（）． 答案：題目8：下列不定積分中，常用分部積分法計算的是（）． 答案：題目9：用分部積分法求不定積分

題目9：用分部積分法求不定積分，則下列步驟中正確的是（）． 答案：，則下列步驟中正確的是（）． 答案：

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題目11：設，則（）.答案：

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題目13：下列定積分計算正確的是（）． 答案：

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題目14：計算定積分，則下列步驟中正確的是（）答案：

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題目15：用第一換元法求定積分，則下列步驟中正確的是（）． 答案：題目15：用第一換元法求定積分，則下列步驟中正確的是（）． 答案：

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題目16：用分部積分法求定積分，則下列步驟正確的是（）． 答案：

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題目17：下列無窮積分中收斂的是（）． 答案：

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題目18：求解可分離變量的微分方程，分離變量后可得（）． 答案：

題目18：求解可分離變量的微分方程題目18：求解可分離變量的微分方程，分離變量后可得（）． 答案：，分離變量后可得（）． 答案：

題目19：根據一階線性微分方程的通解公式求解，則下列選項正確的是（）． 答案：

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題目20：微分方程滿足的特解為（）． 答案：

題目20：微分方程題目20：微分方程

滿足滿足的特解為（）． 答案：的特解為（）． 答案：

第三篇：電大經濟數學基礎07年-14年應用題及答案

經濟數學基礎應用題及答案（07.1-14.1）

1、生產某產品的邊際成本為C?(q)?8q（萬元/百臺），邊際收入R?(q)?100?2q（萬元/百臺），其中q為產量，問產量為多少時，利潤最大？從利潤最大時的產量再生產2百臺，利潤有什么變化？（10.1）期末指導P.65 四（3）解：（1）L??R??C??(100?2q)?8q?100?10q，令L??0,得唯一駐點q?10.因為利潤函數存在最大值，所以當產量為10（百臺）即1千件時可使利潤達到最大.（2）?L??(100?10q)dq?100q?5q101221210??20

即從利潤最大時的產量再生產2百臺，利潤將減少20萬元.2、某廠生產某種產品q件時的總成本函數為C(q)?20?4q?0.01q2（元），單位銷售價格為p?14?0.01q（元/件），試求： 期末指導P.57 四（4）（1）產量為多少時可使利潤達到最大？（2）最大利潤是多少？（10.7，,12.1）

解：(1)由已知R?qp?q(14?0.01q)?14q?0.01q2，利潤函數L?R?C?(14q?0.01q2)?(20?4q?0.01q2)?10q?20?0.02q

2求導L??10?0.04q，令L??0得唯一駐點q?250

因為利潤函數存在最大值，所以當產量為250件時可使利潤達到最大.（2）最大利潤為 L(250)?10?250?20?0.02?2502?1230（元）

3、生產某產品的總成本為C(x)?3?x（或C(x)?5?x）（萬元），其中x為產量，單位：百噸，邊際收入為R?(x)?15?2x（或R?(x)?11?2x）（萬元/百噸），求：（1）利潤最大時的產量；（2）從利潤最大時的產量再生產1百噸，利潤有什么變化？(11.1)(08.1)期末指導P.65 四（5）

解：（1）由已知得邊際成本為C?(q)?1，則邊際利潤為

L?(x)?R?(x)?C?(x)?14?2x（L?(x)?R?(x)?C?(x)?10?2x）令L?(x)?0得唯一駐點x=7（x=5）

因為利潤函數存在最大值，因此當產量為7(5)百噸件時利潤最大.（2）?L??(14?2x)dx?14x?x78287??1，234-

第四篇：經濟數學基礎試題(電大)05

試卷代號：2006 中央廣播電視大學2004—2005學第一學期“開放專科”期末考試

財經專業

經濟數學基礎

試題

一、單項選擇題(每小題3分，共30分)

2005年1月

二、填空題(每小題2分。共10分)

三、極限與微分計算題(每小題6分，共12分)

四、積分計算題(每小題6分，共12分)

五、概率計算題(每小題6分，共12分)

六、代數計算題(每小題6分，共12分)

七、應用題(本題8分)

八、證明題(本題4分)

試卷代號：2006 中央廣播電視大學2004—2005學第一學期“開放?？啤逼谀┛荚?財經專業

經濟數學基礎

試題答案及評分標準

(供參考)

2005年1月

一、單項選擇題(每小題3分，共30分)

1．D

2．C

3．A

4．D

5．B

6．C

7．A

8．C

9．B

10．D

二、填空題(每小題2分，共10分)

三、極限與微分計算題(每小題6分，共12分)

四、積分計算題(每小題6分，共12分)

五、概率計算題(每小題6分，共12分)

六、代數計算題(每小題6分，共12分)

七、應用題[本題8分]

八、證明題(本題4分)

第五篇：國開(河南電大)行管?？啤额I導科學基礎》期末紙質考試必備資料

國開(河南電大)行管專科《領導科學基礎》期末紙質考試必備資料

(電大期末紙質考試必備資料)

說明：資料整理于2020年1月6日，適用于國開河南電大行政管理?？茖W員期末紙質考試用。

第一章　領導與領導科學

一、領導的概念

領導是領導者率領、引導、激勵和協調被領導者，在特定環境下努力實現組織預定目標的行動過程。

理解上述領導的定義可以從以下方面入手。

(一)領導的目的性

領導活動的目的在于達成組織預定的目標和完成特定的任務。組織的目標規定了領導活動的方向，并將領導者和被領導者有機地聯系在一起，使得他們共同努力。領導目的是領導活動的歸宿。

(二)領導的主體

領導活動是由領導者和被領導者共同完成的行為過程。領導活動的主體是領導者和被領導者，二者是決定與從屬、影響與服從的關系。

(三)環境決定性

領導活動必須在特定環境下進行，借助于領導者和被領導者的雙方互動加以實現。失去了特定環境條件的制約，領導活動將沒有任何意義，即領導活動受到環境的作用和影響。

(四)領導活動是動態的行動過程

領導活動是領導者為實現預定目標，運用權力和權威，采用特定的形式和方法，借助率領、引導、指揮、激勵、協調和控制等手段以影響被領導者共同開展活動的過程。領導是領導者和被領導者在特定的環境中進行動態的相互影響的過程。

二、領導的特點

(一)領導的系統性

從系統的觀點出發，領導是社會生活及生產的需要，它被看作是涉及多因素、多方面、多層次的系統活動所組成的領導系統。領導系統是由領導者、被領導者和領導環境等領導要素共同構成的。

(二)領導活動的動態性

發展是人類社會活動的主題。領導活動作為人類行為過程，領導要素處于相互作用之中，相互聯系并共同作用，促進了領導的發展。因此在人類社會發展的各個階段和不同時期，領導活動呈現出不同的特點和狀態，這不僅是領導活動的必然趨勢，也反映了客觀環境的要求。

(三)領導的權威性

權威是使人信服的力量和威望，它來自于職位賦予領導者的權力和領導者自身所具有的經驗、專長和人格魅力等。權威是領導者在領導過程中所形成的對教被領導者的影響和感召，同時也反映了被領導者對領導權力和威望的認可和服從。領導活動的成功與否最終還要取決于人們對權威的接受。因此，領導者要借助于權威對被領導者施加影響。

(四)領導活動的預見性

領導活動的目的性決定領導活動必然面向未來。領導者在制定戰略規劃和確定發展方向等決策活動中，必須具有超前性的思維方式，能夠借助預測能力提高決策的準確性、戰略規劃和發展方向的正確性。從領導活動的有效性來看，領導決策的正確與否是關鍵。

(五)領導的綜合性

領導的綜合性首先體現為領導內容的綜合性，即領導作為一種活動，其職能包括決策、控制、組織、協調、用人和溝通等諸多方面，共同構成了復雜的領導過程，以改變或推動被領導者的行為，實現組織目標。其次，領導者所開展的各種活動需要領導者必須具備多視角、多層次、多學科的知識整合能力和多元化技能綜合，以使領導者能夠綜合地進行整體性的統領和協調，從宏觀上把握領導活動的整體過程。

(六)領導的服務性

社會主義領導的本質是領導活動必須為人民群眾服務，為人民群眾的利益服務。在新的歷史條件下，領導者與被領導者的關系發生了根本性的變化，從簡單的決策與執行，命令與服從的關系轉為決策和保障的關系。能否為被領導者提供有效的服務，是領導者和被領導者關系能否得到維系的前提和基礎。

三、領導的本質

領導的本質由領導活動的性質或基本屬性決定，因此，領導活動作為管理的重要職能，從性質上看具有二重性。

領導活動作為人類社會的群體活動，在任何一種社會制度中主要是通過統一的意志和一定的權力加以體現，表現為具有組織、指揮和決策等共同職能。領導話動作為物質生產過程的一部分，反映生產力發展的要求，具有永恒的自然屬性，即領導的自然屬性。領導的自然屬性表現為領導活動具有指揮、引導、激勵和協調的特性，它反映社會生產發展和分工協作的要求，是各種不同社會生產方式下共有的科學方法和手段的總結。自然屬性產生于人類社會的勞動和生活的自然需要。國家、企業、機構或組織的正常運行都離不開有效的領導。因此，領導的自然屬性主要體現為領導活動在任何人類社會的不同發階段都客觀存在；并不以人的意志而轉移，也不會因為社會制度或意識形態不同而有所改變。

從人類社會的發展過程看，領導活動不僅客觀存在，同時還建立在一定的生產關系基礎上，它歸根結底要反映一定生產方式的內在要求。因此領導活動反映了一定的生產關系和政治關系，體現出領導者的意志。領導的社會屬性由社會生產關系決定，反映了一定社會形態中統治階級的要求，必然受到生產關系或經濟基礎的影響或制約。反映特定階級和社會集團的利益，按統治階級的意志調整人與人之間的相互關系，維護和完善社會生產關系，這使得不同社會制度下的領導活動帶有鮮明的特點。

領導二重性相互依存、相互聯系。適應社會生產力發展的領導自然屬性存在于具體的社會生產關系的領導社會屬性之中，即在不同的社會生產關系條件下，領導的自然屬性都是為了社會生產力的發展與進步。但是，領導的本質由其社會屬性決定[單選題]，受一定社會經濟關系制約的社會屬性占主導地位并發揮決定作用，使得不同社會制度下的領導活動呈現出不間的面貌和本質特點。[單選題]

[領導具有雙重屬性，其中占據主導地位的是(B)。B.社會屬性]

四、領導的要素

領導作為特定的社會活動過程，通過領導者、被領導者、領導環境之間的作用、相互影響而實現，是領導者和被領導者在特定領導環境下發生相互關系的過程。因此，有學者將領導過程表示為領導者與被領導者、領導環境之間的函數關系，具有動態性的特征。用公式表示如下：

領導=f(領導者、被領導者、領導環境)

(一)領導者

領導者是指履行一定領導職責的個人政群體。領導者作為領導活動的主體在領導活動中發揮主導作用。領導者既是組織群體、集團的成員，又是當權者、決策者和指揮者。領導者本身的背景、知識、經驗、能力、個性和價值觀念等都會影響到組織目標的確定、領導方式的選擇，是決定領導成效的重要因素。成為一名優秀的領導者必須具備優良的素質和較高的能力，能夠按照領導活動的客觀規律開展相應的工作。在現代社會共同協作的環境中，領導更多地以領導群體的方式開展活動。優秀的領導群體必須是充分協作、分工合理、結構合理的領導團隊，它包括能力互補、性格互補、年齡結構合理的成員，從而形成靈活溝通、步調一致、應變能力強的整體，以確保領導活動的順利開展。

(二)被領導者

被領導者指領導者所管轄和統領的個人或組織。領導者與被領導者是權威與服從關系。被領導者的背景、專業知識、經驗、技能、個性等同樣對領導活動產生影響。被領導者既決定領導方式和方法的選擇，又影響領導活動的效率。因此，被領導者也是領導的構成要素之一。

在領導活動中，被領導者不是被動的而是能動的要素，是領導活動的基礎。被領導者既接受領導者的領導，又參與領導活動，監督領導者工作。被領導者對組織或團體的關心程度、對完成本職工作的自覺性和主動性、被領導者的素養和能力等，從根本上決定著領導績效。領導者必須了解、相信并依靠被領導者，得到他們的愛戴和擁護，才能帶領他們前進。從發展的角度看，隨著環境因素的變化，職權分散化和權力分享成為領導發展的重要趨勢，被領導者越來越傾向于承擔新的領導任務和責任，導致領導者和被領導者之間存在著動態轉換關系。

(三)領導環境

領導環境指領導活動所面對的特定情境條件，是領導者率領被領導者活動的舞臺，是領導活動不可或缺的基本要素。領導環境可以直接地表現為組織內部的環境條件，包括組織的規模與性質、工作任務的性質和目標、形勢的壓力與時間的緊迫性、上級領導的期望與行為以及組織文化與政策等方面；此外，組織外部的環境，包括政治、經濟、技術、法律和文化等方面的影響也形成了對組織領導活動的制約和影響。

領導過程是領導活動三要素互相聯系、互相作用的過程，領導活動可以被看作是領導者、被領導者和環境三者之間互動的必然結果，從而產生了領導活動的基本規律，也形成了適合于不同環境下的領導行為和領導方式，產生了不同的領導成效。美國學者通過研究發現，與特定領導環境相適應的領導方式才是有效的，反之則是無效的。由于領導者和被領導者面對的是日益復雜的客觀環境，因此對領導成效的研究不能離開三者之間的互動及相互作用的內在聯系。理查德?哈格斯和他的同事將之稱作領導分析的互動框架。見下圖

在互動分析框架中，包括領導者、被領導者和領導環境三方面的互動和相互作用。其中，不僅有領導者與被領導者的關系，還包括領導者與被領導者同客觀環境之間的關系構成。領導活動作為領導者、被領導者和領導環境互相聯系、互相作用的完整體系，決定了有效的領導在實施領導的過程中除了著眼于使領導者和被領導者因素處于最佳狀態，同時還要盡力創造和充分利用有利的環境條件，才能保證領導活動正常開展并達成預定目標。

五、領導的職能[論述題]

領導職能是領導所具有的功能和作用的具體體現，是領導本質的外在表現形式?，F實活動中，人類活動的多樣性、層次性、動態性和復雜性導致領導職能展現出多種內涵，并通過不同的行為方式反映出來。領導職能是確定合理組織機構、實現領導科學化的重要標志，體現了領導活動過程的內在規律，反映了領導話動的內在聯系。領導活動對組織績效具有決定性影響鋇導職能在領導活動據著舉足輕重的作用。

綜合起來，領導職能主要表現在以下方面。[簡答題、多選題]

(一)指揮和引導

在領導活動中，領導者需要通過分析外部環境和內部組織狀況建立組織目標并借助率領、指揮、指導等手段，帶領被領導者努力實現組織目標。領導者不是站在組織成員的后面去推動、督促他們，而是站在隊伍的前面，作為帶頭人用自己的行為來引導被領導者前進，將他們引向正確的方向。領導者可以借助宣傳溝通、讓組織全體成員參與等措施吸引組織成員的注意力與興趣，明確組織目標并得到認同與接受，從而塑造起組織共同的價值和組織文化，賦予員工工作的意義，激發他們的工作熱情，最終實現組織目標。

(二)激勵和鼓舞

任何組織都是由具有不同需求、欲望和態度的個人所組成，通常組織成員的個人目標與組織目標不可能完全一致。領導活動必須將個人目標與組織目標進行有機結合，并采用各種有效的方法引導組織成員為實現組織目標做出貢獻。為此，領導者通過認真分析被領導者的個人需求，選擇適當的激勵方式和手段，最大限度地調動他們的積極性和主動性，以高昂的士氣自覺為組織做出貢獻。如果領導不具備激勵、鼓舞的能力，那么組織目標將難以達成。

(三)組織和協調

隨著社會的發展、科技的進步、組織規模的日愈擴大，社會變革的步伐越來越快，組織面臨著越來越復雜的外部環境和內部狀況。隨著組織目標的不斷提升，領導要將物質、信息、技術和人力等各種資源進行有效整合，按照組織目標設計組織結構、建立領導體制、分配權力、明確職責并且配備人員，最終達成組織所希望的結果。同時，組織中員工高素質、高水平、年輕化及個性的充分發展，使得組織內分化趨勢日益明顯，也使組織內部的統一意志與指揮的重要性顯得更加突出。面對組織成員在認識、態度、行為和績效等方面的差異、分歧甚至矛盾等，領導者需要通過有效的溝通，及時向組織成員傳達計劃和目標，消除分歧和偏差，緩和沖突，解決矛盾，使得組織成員能夠步調一致地朝著共同目標而努力。因此，組織和協調就成為領導的重要內容和作用。

(四)決策和規劃

在特定的環境中，正確地選擇活動目標和行為步驟本身是一種創造性工作，因此領導者必須具有超前把握事態發展和環境變化趨勢的能力。當面對越來越復雜的環境和關系時，領導者對環境的預測與分析能力、對組織資源的統御與協調能力直接關系到組織的生存與發展。預測與規劃成為組織未來發展的重要保障。

領導職能規定了領導活動的發展方向，同時也制約著領導活動的效能。正確認識領導的職能對于領導作用的發揮具有重要意義

六、領導與管理

領導作為一種人類社會活動，也是普遍的管理行為。關于領導和管理始終存在不同的觀點和認識?？梢钥隙ǖ氖嵌呤窍嗷リP聯的概念，有著不同的內涵和功能。

(一)領導與管理的區別

領導

管理

區別

關注方向、前景、目標和效果

致力于效率、方式和短期的效應

指明方向

選擇方法

制定目標和戰略

制訂計劃和預算

強調戰略

強調戰術

探討變革與創新

尋求穩定和執行

挑戰現狀

接受現實

開拓局面

維持運轉

注重開發

維持原狀

注重人力資源

注重企業結構

激發信任，鼓舞土氣

依賴控制，建立秩序

目光遠大，關注未來

注重細節

注重全局

關注近期

做正確的事情

將事情做正確

(二)領導與管理的聯系

作為人類社會活動之一，領導和管理都源于人類群體共同的生產和生活，因此領導與管理密不可分。然而，隨著組織活動規模的不斷擴大、活動水平的不斷提高，特別是分工使得領導從管理中分化出來成為一項特殊的活動，這也使得領導與管理的聯系緊密而廣泛。管理的重要職能是領導，領導與管理的關系相輔相成，因此領導活動和管理活動具有較強的相容性與復合性。

科特承認領導和管理的差異，但同時認為管理和領導相互并不排斥。他指出：“沒有任何理由認為，一個人有一定學歷和經驗卻不能同時把兩方面都做好管理和領導兩者相互補充，有時是重疊的。制定那些帶有完整戰略的規劃經常需要計劃和預算。同樣，建立有許多部門參加的規劃實施體系也經常要求來自各個方面的大力合作。同時，管理和領導也可能存在很大的差異。領導者擁有的正式組織以及他所需要的協作關系網之間可能有相當大的差異。同樣，人員控制過程與激勵過程也可能有很大的差異。管理不同于領導，管理更加正規、更科學、更為普遍。在各種企業的環境中，人們以十分相似的手法在使用管理工具和技術?！?/p>

在現實生活中，管理者在從事管理工作的同時也承擔了領導工作。但任何組織中離開了領導的管理和缺乏管理的領導都將帶來同題。領導活動的目標只有有效的管理之下才能達成，而管理的成效也必須依靠正確的領導才能實現。

七、領導科學研究對象

領導科學的研究對象是整個領導現象、領導活動以及相關的行為主體、外在環境、內在因素和內在矛盾及其運動規律。王樂夫教授將國內學者有關觀點進行歸納，將有關領導規律描述為以下方面：①關于領導的本質和目的；②關于領導活動的基本要素及其相互關系；③關于領導的職能和作用；④關于領導者及其素質；⑤關于領導活動過程和機制；⑥關于領導方法和領導藝術。

八、領導科學研究的特點

(一)綜合性

(二)應用性

(三)動態性

九、學習領導科學的意義

(一)學習領導科學是適應社會發展的必然要求

(二)學習領導科學是理論和實踐相結合的需要

(三)學習領導科學是我國現代化建設的客觀需要

(四)學習領導科學是造就高素質領導隊伍的需要

十、學習領導科學的方法

(一)理論聯系實際的方法

(二)系統分析的方法

(三)案例分析的方法

(四)比較研究的方法

第二章

領導理論

一、中國領導思想的發展

(一)中國古代領導思想的發展

1.先秦時期：中國領導思想形成和逐漸繁榮發展的階段，以《尚書》中記載夏商的神權與王權統一思想到西周的君權神授統治、周公的敬德保民思想、姜尚的治國韜略、《易經》中的領導哲學等為標志。

2.戰國時期：諸子百家形成了中國古代思想史上“百花齊放、百家爭鳴”的繁榮局面，對中國領導思想產生了重大而深遠的影響。這一時期形成的儒家和法家思想成為中國歷朝歷代統治者的基本治國方略。儒家主張實行禮治、德治、仁政、王道，其核心是主張“以德治國、以德服人”通過“德治”達到天下太平，國泰民安；法家主張法制、霸道，實行“法治”，強調暴力統治，其核心是憑借嚴峻的刑法來實現國家大治。

3.秦漢三國時期：秦始皇完成了國家統一后建立了專制主義的封建體制，確立了中央集權的政治制度和官僚機構，開始了“皇權至上，依法治國”的實踐，實行專制獨裁；西漢劉邦“與民休息”的治國方針、“重用人才、發揮其長”的用人思想，董仲舒提出的政治和文化“大一統”、“天人合一”的政治主張；三國魏晉南北朝時期曹操重視謀士、廣納百言、嚴明法紀和“唯才是舉，用天下人之賢”，大力實施政治和經濟改革，諸葛亮“選賢任能、知人善任”、“法主德輔，科教嚴明”、“鞠躬盡瘁，唯賢唯德”

4.隋唐宋時期：中國封建社會的鼎盛時期。隋文帝“以仁行政”；唐太宗李世民“君舟民水、安人寧國”、“為政之要，唯在得人”、“君臣合契，共理百姓”；北宋政治家司馬光強調君主三德“仁、明、武”、“德才兼備，以德為帥”、“寬政養民，信賞必罰”，《資治通鑒》

5.明清時期：中國封建社會進入極端發展的時期，也是日趨沒落的時期。明朝朱元璋“嚴于治吏，明于用賢，寬以養民、外儒內法”；康熙開創了“康乾盛世”，“寬仁為本、以德服人、尚德緩刑”

(二)中國近代領導思想的發展

1.以曾國藩、李鴻章等為代表的洋務派開始摒棄傳統的“閉關鎖國、妄自尊大”的陳腐觀點，主張向西方學習

2.以王韜、鄭觀應、康有為、梁啟超為代表的資產階級維新派，以變法改制為主張，希望通過改革封建專制政體，建立君主立憲制，發展資本主義

3.以孫中山為代表的資產階級民主革命派提出了反對封建專制，主張以民為主的革命思想治理國家

(三)中國現代領導思想的發展

1.新中國成立后，以毛澤東同志為主要代表的中國共產黨人，創造性地把馬列主義基本原理運用于中國革命之中，極大地豐富了馬克思主義的領導理論，做出了符合中國實際的新發展

2.鄧小平同志作為中國共產黨第二代領導核心，堅持和發展了毛澤東思想，提出了建設有中國特色社會主義道路的領導理論

3.以江澤民同志為核心的第三代領導集體，結合中國社會主義現代化建設的實踐，提出“三個代表”的重要思想，把我國領導思想和實踐提高到新境界。

4.以胡錦濤同志為總書記的中國共產黨領導人，提出以人為本，全面、協調、可持續的科學發展觀，是中國共產黨以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，從新世紀、新階段黨和國家事業發展全局出發提出的重大戰略思想。

二、西方國家領導思想的發展

(一)古代領導思想的發展

古埃及、巴比倫、希臘、羅馬

(二)近現代領導思想的發展

1.中世紀早期，許多思想家圍繞管理特別是領導者的品質和領導方式展開研究；隨著西方產業革命的發展和資本主義的興起，領導作為管理的重要職能引起更多的關注。

2.19世紀末20世紀初，管理學正式成為獨立學科，領導作為管理的重要職能構成了管理學的重要組成部分。由于社會生產力的進一步發展，隨著管理和領導的分離，加速了管理理論和領導理論的分化，領導科學成了相對獨立的研究領域，領導科學作為一門新興學科開始建立起來。

3.20世紀70年代以后，領導科學作為專門研究領導工作的學科應運而生。

4.現代科學的形成和發展，新興學科群的建立，為領導理論的產生和發展創建了有利的理論背景，發揮了重要的支撐作用；現代科學方法輪的突破和創新為領導理論的形成和發展提供了方法論基礎。

(三)馬克思主義的領導思想

馬克思主義誕生以來，由于它在工人運動實踐中的重大影響，使得它與一般意義上的西方領導思想相比具有特別重要的意義。

三、現代領導理論(四大發展階段)

(一)領導特質理論階段(20世紀40年代末之前)：研究主要圍繞領導者個人特征。

其創始人是阿爾伯特，代表人物有斯托格蒂爾、吉伯和穆恩等。他們以領導特質為對象來研究領導現象，探索和解釋領導現象的發生與變化，謀求使領導特質為領導者爭取成功而所用。

(二)領導行為理論階段(20世紀40年代末至60年代末)：研究的領域包括領導效能、領導行為、領導風格等方面。

1.基于權力運用的領導風格類型理論：美國社會學家勒溫根據領導者們如何運用他們的權力將領導風格分為三種不同形式，即專制型領導、民主型領導和放任型領導[單選題]。

2.領導連續統一理論：1958年，美國學者坦南鮑姆和施密特通過研究發現，現實中的領導方式多種多樣，從專權型到放任型，存在很多過渡形式。將這些形式排列在一起，領導方式則形成一個連續統一體，其中的兩個極端是專制的領導方式和民主的領導方式，中間則是領導者權力同下屬權力的多種不同的結合方式。這些領導方式的區別在于領導者對下屬的授權程度大小不同。如圖2-1所示。自左至右形成了從專制式到民主式領導方式的連續統一過渡帶，該理論將其中的七種典型領導方式列舉出來。在各種方式中，哪一種領導方式最好呢？坦南鮑姆和施密特認為，不能抽象地確定其中某一種方式正確或者一種方式錯誤。成功的領導者不一定是專權的人也不一定是放任的人，而應該是在一定的具體情況下善于考慮各種因素、采取恰當行動的人。

3.領導方式雙因素理論：美國俄亥俄州大學企業研究所以斯托克第和沙特利為核心的研究小組從1945年開始，開展了對領導行為的研究。同以往領導類型的研究只把領導行為放在一個角度來考察，該研究小組采用因素分析的方法，從多種領導行為因素中抽出兩個基本因素，確定領導行為的兩個相互獨立的維度，即關心人(關懷維度)和抓組織(結構維度)。通過研究發現，關心人和抓組織是互相獨立的兩種領導行為維度，但領導職能的實現使這兩個維度并不互相排斥。一個領導者可能在這兩個維度上都達到很高的值或很低的值，還可能一項是高值另一項是低值。因此，領導行為應是這兩個維度的組合。這種組合用領導行為四分圖來表示。見圖2-2

1.管理方格理論

2.利克特支持關系理論

(三)領導權變理論階段(20世紀60年代末至80年代初)：核心觀點是有效的領導受不同情境的影響，要因地制宜。

即不存在萬能的領導方式，有效的領導方式是因工作環境的不同而變化的，不同的工作環境需要采取不同的領導方式。[權變領導理論的研究重點在(D)。D.領導者、被領導者的行為和領導環境的關系[單選題]

1.領導規范模式理論

2.權變領導模型：代表人物弗雷德?菲德勒

3.目標——途徑領導理論

4.領導生命周期理論

(四)現代領導理論階段(20世紀80年代末至今)

1.魅力型領導

2.交易型領導和變革型領導

3.PM理論和CPM領導行為模式

4.我國領導理論的新發展

第三章

領導者

一、領導者的含義

1.領導者具有一定的權力、權威或影響力。

2.領導者是組織活動的發動者和推動者

3.領導者通過組織、帶領、指導和協調組織成員來實現既定目標。

4.領導者可以是個體領導者也可以是個體領導者按照一定的原則或制度構成的群體，又稱領導班子。個體領導者是群體領導者存在的前提，群體領導者是個體領導者的組合團隊。

二、權力的內涵

權力是指在社會生活中，個體或群體行使的能夠使其他個體或群體發生改變的一種影響力。權力可以產生于正式組織，也可以產生于非正式組織或產生于領導者自身的人格感召力。領導權力在本質上是一種利益關系，利益是驅使權力主體獲得權力的動力，也是權力主體在行使權力過程中所要達到的目標。

三、權力的類型

權力通?？煞譃閮煞N類型：一是職位權力，二是個人權力。[多選題]職位權力又進一步細分為合法權力、強制權力和獎勵權力[多選題]；個人權力進一步細分為專家權力和參照權力[多選題]。

權力的構成如下所示：

(一)職位權力：是領導者依據其職位所獲得的權力，是領導者行使指揮與統領過程的支配性影響的實質條件。

[單選題]

1.合法權力：合法權力的根基在職位而不在人。擁有合法權力的人有權將某些人的行為限制在特定的范圍，比如，法官、警察和教師等。一個人擁有的合法權力的數量和質量取決于他所在職位的重要性以及領導者的意愿。合法權力要得到有效運用，領導者必須一是要有禮節；二是要求要明確；三是要求要合理。[單選題]

2.強制權力：強制權力是建立在實施懲罰或者給予負面支持的能力基礎之上的。強制的例子從降低職位、薪水和獎金到要求他人去做不喜歡做的事情。[單選題]

3.獎勵權力：獎勵權力是以給予他人有價值的東西的能力為基礎的。獎勵的東西可能是有形的，如獎金、職位，也可能是無形的，如贊揚和支持。許多領導者同時使用有形和無形獎勵來表示對下屬的認可。[單選題]

(二)個人權力：也成為非職位權力，是指與組織的職位無關的權力。

即領導者非職位權力的獲得不是因為他在組織中的職位，而是因為他人具有的某方面的特質。

1.專家權力：專家權力與合法權力相反，它的根基在人而不在于職位。專家之所以具有影響力是因為他們擁有他人不具有的經驗、信息和技能，因此在活動中將更有發言權和威望，使得其他人會聽從他的意見和指揮。[單選題]

2.參照權力：參照權力是一種偶像權力。當人們崇拜某個人的時候，他們就賦予了被崇拜者影響他們行為的權力。參照權力取決于對個人的愛慕、尊敬和尊重，這種忠誠通常需要長時間才能培養出來。[單選題]

四、領導體制的含義

領導體制是指黨政機關、企事業單位和社會團體等各種組織中通過開展領導活動而建立的、以領導權限劃分而形成的組織結構和規章制度的總和。領導體制是領導活動的載體[單選題]，是領導科學研究的重要組成部分。

領導體制的內涵主要體現在以下三方面：

1.領導體制建立在領導權力劃分的基礎之上

2.領導體制是通過建立領導組織機構而實現的3.領導體制的核心是制度規范

五、領導體制的構成1.決策系統

2.參謀系統

3.執行系統

4.監控系統

5.信息系統

六、現代領導體制的類型

(一)一長制和委員會制：

按照決策核心的人數進行劃分所形成的兩種領導類型為一長制和委員會制。領導系統中將法定的最高決策權集中在一位主要領導者身上，即為一長制，也稱獨任制。將領導決策權力交給兩位或者兩位以上的領導者，成為委員會制，或稱集議制。兩種領導類型的特點比較見下表：

領導類型

優點

缺點

適用活動范圍

一長制

權力集中，責任明確，行動迅速，指揮靈敏，效率較高，易于考核

個人智慧才能、經驗知識有限，決策有可能出現失誤。有可能導致個人專制，濫用職權

行政性的、事務性的、技術性的、速決性的、突發性的、紀律性的事務處理

委員會制

集思廣益，決策比較周詳，代表各方面的利益，有利于內部協調，避免個人獨斷專行

利權力分散、責任不明、行動遲緩、效率較低，難以考核

方針政策性的、長遠規劃性的、立法的、協調性、綜合平衡性的事務處理

(二)集權制和分權制：

按照領導系統中各層次領導機關和領導者職權的集中和分散劃分，分為集權制和分權制兩種類型。集權制是指所有領導工作的最后決策權都集中在上級領導機關和領導者手中，下級必須完全按照上級的決定辦事。分權制是指下級機關或下級領導者在自己的職責權限范圍內，有權自主地決定問題，上級對下級權限內的事務不加干涉的領導體制。

兩種領導類型的特點比較見下表。

領導類型

優點

缺點

適用活動范圍

集權制

政令統一、標準一致、優勢集中,能統籌全局、兼顧其他,指揮方便、令行禁止

不能隨機制宜,抑制個性,忽略特殊,缺乏彈性和靈活性,不利于調動各層級領導者的積極性

全局性、重大決策、統籌規劃、重要的人事任命等

分權制

使下級機關和領導者獨立自主地開展工作,充分發揮其主觀能動性,減輕上級的工作負擔,有利于下級領導者的成長

各自獨立、政令不一、本位主義,以權謀私,造成內部協調困難,損害整體利益

日常工作決策、計劃制定、針對實際狀況進行的及時決策等

(三)層級制和職能制

按組織系統內部的各機構或部門的職權范圍和活動性質劃分，領導體制類型可以分為層級制和職能制。層級制是將整個領導系統進行縱向分層，形成從上到下的“金字塔”型領導權責結構。即：從上到下形成統一的直線關系，每一個下級都要對上級負責，各級別的職權性質相同，管錯范圍隨層級降低不斷縮小。職能制對組織進行橫向劃分，即在同一領導層級內平行設置若干部門每個部門按照不同的活動性質相互區分，為整個組織提供各種職能服務及開展活動。兩種領導類型的特點比見下表：

領導類型

優點

缺點

適用活動范圍

層級制

權力集中,指揮統一,職責分明,紀律嚴明,便于指揮

領導面廣、管轄事多,事必躬親、草率從事

領導職能范圍較小、上下級關系明確并且單純

職能制

分工精細,職責明確,業務熟悉,效率較高,有利于培養專業人員

分工精細,多頭領導,下級無所適從,本位主義,互相扯皮,協調困難

生產技術比較復雜,專業分工明確,管理工作比較精細

在現代社會高度分工和高度綜合的情況下，組織規模越來越復雜，不可能有單一的層級制和單一的職能制，它要求二者必須結合起來，以提高工作效率。領導者應當不斷地就管理幅度、縱向層次、職能部門劃分及它們之間的職責權限等問題進行動態研究，合理地設置并加以有效的管理。

(四)完整制和分散制

按照上級機關對下級機關的控制方式和程度劃分，領導體制有完整制和分散制兩種類型。完整制是同一領導層次中的各個機關或者一個機關中的各個構成單位所接受的上級指揮、控制和監督，完全集中于一位上級領導者或一個上級機關，也稱一元化領導。分散制是上級的指揮、控制和監督不集中于一位上級領導者或一個上級領導機關，又稱為多元化領導

兩種領導類型的特點比較見下表：

領導類型

優點

缺點

適用活動范圍

完整制

集中權力,統籌規劃,明確責任,提高效率,減少浪費,避免沖突

權力高度集中,獨斷專行,下屬缺乏自立精神,限制被領導者的積極性和創造性,形成依賴作風和官僚主義

組織新建立時期需要強有力的領導、大規模組織中的高層領導體制

分散制

權力分散,防止專斷和濫用職權,強化競爭,發揮主觀能動性,有助于人才培養

各自為政、政出多門、各行其是,權力沖突、工作重復、缺乏規劃,人、財、物浪費,監督難以實施

大型組織中的分支機構、附屬單位經常采用的領導體制

完整制與分散制是一對矛盾的兩個方面，是對立的統一體。有效的領導體制應當是完整制和分散制的有機統一。個組織完全采用完整制和分散制都很困難，常常要根據領導性質和活動的需要，將二者有機結合，發揮二者的優點和長處，克服其缺陷和不足，以實現領導活動的目標和體現領導活動的成效。

不同領導體制類型具有各自不同的特點，領導體制類型的選擇通常要根據組織的具體特點，體現領導活動的主要組織形式和領導方式。在實際工作中各種領導體制類型有時同時并用，有時各有側重。運用何種領導體制，領導者要根據社會生產力的發展狀況、組織的發展階段、特別是領導活動的客觀需要綜合考慮加以決定，領導者可以綜合采用多種體制，以發揮各種類型的優點，并避免其缺陷。

七、領導者素質的含義

領導者素質指的是領導者從事領導活動所必須具備的內在基本條件，是領導者的先天稟賦和通過后天的學習、實踐所獲取的知識、品德、才能、個性心理等方面基本狀況的總和。

八、領導者的基本素質

(一)政治素質

(二)道德素質

(三)知識素質

(四)能力素質

(五)身體素質

(六)心理素質

第四章

被領導者

一、被領導者的含義

被領導者是指在領導活動中與領導者擁有共同的利益或信仰、執行具體決策方案并實現組織目標的行動者，是構成領導行為不可或缺的主體[單選題]。被領導者是領導活動的最終執行者和實踐者[單選題]，在領導活動中處于重要的地位并發揮著基礎作用。

二、被領導者的類型

(一)根據被領導者的成熟度劃分

(二)根據被領導者職位的相對性劃分：相對被領導者和絕對被領導者

(三)根據被領導者的依賴性、批評性思維劃分：

1.疏離型被領導者

2.順服型被領導者

3.實用型被領導者

4.被動型被領導者

5.楷模型被領導者

三、被領導者的作用

(一)被領導者和領導者共同構成領導活動的主體

(二)被領導者是領導活動得以推行的中介力量

(三)別領導者是組織目標得以最終完成的決定性力量

四、被領導者角色

被領導者作為領導活動中的服從者和執行者，在領導活動中扮演著不同的角色。

(一)被領導者是領導者存在的前提

(二)被領導者是領導活動的推行者

(三)被領導者是領導目標實現的決定者

領導者和被領導者是兩個基本的角色，在不同的條件下，人們在兩者之間進行輪流轉換。

五、被領導者的權力

(一)由選舉和更換領導者而產生的權力

(二)由領導者對員工評價和績效的依賴而產生的權力

(三)通過集體行為產生的權力

(四)通過控制信息產生的權力

(五)通過特殊才能和資源產生的權力

(六)通過掌握規定或法規而產生的權力

(七)通過逢迎和維護領導者而產生的權力

六、領導關系的定義

領導關系是指在領導活動中領導者與別領導者之間相互發生的工作關系和非工作關系的總和，其實質是權力關系。領導關系是圍繞領導活動而形成和展開的各種社會關系的大集合。

七、領導關系的特點

(一)客觀性

(二)社會性

(三)復雜性

(四)動態性

八、領導關系的主要形式

(一)指揮與服從關系

(二)溝通與信任關系

(三)合作與支持關系

(四)評價與監督關系

(五)動態發展與轉化關系

第五章

領導環境

一、領導環境的界定

廣義的領導環境指制約或推動領導活動展開的各種自然要素和社會要素的總和，即包含影響領導行為模式及作用效果的政治、經濟、文化、法律、科學技術和自然要素等組織內、外各種因素和條件的全體因素之和。領導環境反映出領導活動所依存的自然狀態和社會狀態。

理解領導環境的含義應當注意以下方面：

1.領導環境包括影響領導活動的所有內部和外部因素，主要指影響領導活動的各種因素的總和。

2.領導環境是由各種環境要素組成的復雜系統，各要素之間相互作用并相互影響，共同構成了領導活動的背景條件。

3.領導環境與一般環境不同，既有聯系又有區別。一般環境可以理解為客觀世界，包括所有的社會和自然因素；領導環境則強調客觀環境中對領導活動發生直接或間接影響的各種因素的總和。一般環境強調普遍性；領導環境具有相對特定性，領導環境存在于一般環境中。

二、領導環境的特點[單選題、多選題]

(一)客觀性

(二)動態性

(三)復雜性

三、領導環境的分類

(一)按照環境的基本性質進行劃分，領導環境分為自然環境和社會環境兩類。

[單選題、多選題]

(二)按照對領導活動的影響效果劃分，領導環境有順境、逆境和沌境三種。

[單選題、多選題]

(三)從領導者的主觀能動性方面劃分，領導環境分為可控環境、部分可控環境、不可控環境和失控環境等四種狀況。

[單選題、多選題]

(四)按照領導微觀環境的內容構成劃分，領導環境分為物質環境、關系環境、機構環境、制度性環境和決策體制環境等。

[單選題、多選題]

(五)按照組織邊界劃分，領導環境可以分為內部環境和外部環境。

[單選題、多選題]

四、研究領導環境的意義

(一)正確認識和把握領導環境是領導活動開展的客觀前提

(二)有助于領導者積極適應和利用環境，提高領導效能

(三)有助于認清環境形勢，為創造良性的領導環境創造條件

(四)領導環境是領導者發揮領導藝術的客觀基礎

五、領導環境的構成(一)領導的外部環境

領導的外部環境是推動或限制領導活動開展的各種自然要素和社會要素的組合，包括自然因素、政治因素、經濟因素、社會文化因素、教育因素和科學技術因素等方面。

1.自然因素

2.政治因素

3.經濟因素

4.社會文化因素

5.教育因素

6.技術因素

(二)領導的內部環境

領導的內部環境是指組織內部對領導活動產生制約或推動作用的因素總和。組織的內部環境或條件是組織開展活動的基礎，是領導者制定目標和戰略的出發點和基本依據。領導內部環境因素包括以下方面：

1.組織的性質

2.組織文化

3.領導者

4.被領導者

5.組織條件

六、領導環境與領導活動的相互影響

(一)領導環境對領導活動的影響

1.領導環境為領導活動的開展提供資源

2.領導環境為領導關系的形成提供框架

3.領導環境為領導成效的實現提供保障

4.領導環境為領導者提供發展的舞臺

5.領導環境的變化促使領導變革的產生

(二)領導活動對領導環境的反作用

1.領導活動對領導環境的反作用

2.領導活動對領導環境的利用和改造

3.領導者在改變環境中發揮重要作用

第六章

領導決策

一、決策的含義

狹義的決策就是作決定的意思；廣義的決策是指領導者為了達到一定的目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策通常包括以下內涵：

(一)決策具有明確的目標性

(二)決策具有選擇性

(三)決策活動構成動態的過程

(四)決策是由領導者或領導群體做出的二、決策的特征

(一)決策具有廣泛的普遍性

(二)決策具有明顯的時效性

(三)決策具有經濟合理性

(四)決策具有相互關聯性

(五)決策具有顯著的動態性

三、決策的要素

(一)決策者

(二)決策目標

(三)決策備選方案

(四)決策條件

(五)決策結果

四、決策的類型

(一)按決策影響的時間進行分類，決策可分為長期決策和短期決策[單選題、多選題]

(二)按決策的重要性分類，決策可分為戰略決策、戰術決策和業務決策[單選題、多選題]

(三)按決策的主體分類，決策可分為集體決策和個人決策[單選題、多選題]

(四)按決策的起點分類，決策可分為初始決策和追蹤決策[單選題、多選題]

(五)按決策所涉及的問題分類，決策可分為程序化決策和非程序化決策[單選題、多選題]

(六)按環境因素的可控程度分類，決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策[單選題、多選題]

(七)按決策的目標數量分類，決策可分為單目標決策和多目標決策[單選題、多選題]

五、決策的原則

(一)滿意原則

(二)系統決策原則

(三)注重實際原則

(四)民主決策原則

(五)可行性原則

六、決策過程[論述題]

決策是提出問題并解決問題的過程。領導者每天都要面臨許多問題，問題的發生、內容特點和難度各不相同，如果能夠找到解決問題的共同途徑將有助于領導者解決問題，也可以大大提升領導工作的效率。決策作為一個活動過程有著特定的步驟和階段。決策理論學家西蒙認為，決策絕不只是限于從幾個備選方案中選定一個方案，而是包括若干階段涉及許多方面的整個過程。

典型的決策過程包括四個階段，即收集情報階段；擬訂方案階段；選定方案階段；實施和監督階段。這四個階段構成了復雜的決策過程。

(一)收集情報階段

這個階段是決策過程的初始階段，主要通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，以便為擬定和選擇備選方案提供依據。主要工作包括識別問題、診斷原因和識別目標三項具體活動。

識別問題是鑒別與預期結果產生偏離或實際工作與計劃出現偏差的狀況，確定發生偏差和偏離的因素。領導者可以根據實際工作中某些變化發現組織中已經發生或潛在的問題，如工作效率下降、人員流動增加、任務不能按期完成、客戶的投訴等。問題可能使組織偏離了過去的狀況，改變了領導者已有的經驗或既定的計劃程序，也有可能意味其他方面的問題，如競爭者的策略改變、市場狀況的變動和組織的變革等。

在發現問題的基礎上，領導者要根據各種現象診斷問題產生的原因，這樣才能考慮采取具體的措施和行動方案來解決問題。領導者要根據獲得的精確、真實可反映客觀實際的信息去發現問題的誘因。然而受到領導者個人經驗、組織復雜結構、個人和組織等因素的影響收集情報的過程很困難，也很艱苦。有時許多信息被過分重視或者被忽視，許多重大問題或隱含或存在較長的潛伏期，使得領導者不能及時發現。

目標體現組織想要達成的最終結果。領導者在診斷問題并發現原因之后，在分析問題的構成要素的基礎上明確各要素的相互關系，結合發現的機會確定組織工作的重點，即確定目標。目標必須在數量和質量方面加以明確才有可能指導領導者選擇合理的行動方案，引發人們的行動。目標是擬訂方案的前提。各種方案的整體構思、行動路線的選擇、時間和資源的分配等都以目標為出發點。

(二)擬訂方案階段

當問題和機會被識別后，領導者就應當按照擬定的且標，報定解決問題和利用機會的行動方案。擬訂方案的過程需要鋇導者具有豐富的創造力和想象力，利用自身的經驗、知識洞察和判斷，依靠對環境的把據和分析，以實驗和模報為根據提出可行的解決方案。在眾多約束條件的限制下，備選方案可能來自不同的角度、不同的路徑，更具有不同的結果。因此，領導者在一定的時間和成本的條件下對相關的組織內外環境進行調查，利用組織內部成員、不同層面的領導者外部的顧客、客戶、報刊媒介等收集大量與決策問題有關的、有助于形成行動方案的信息進行有效組合，形成可行的備選方案領導者應當盡可能地獲得更多的可行方案以供備選。

擬訂方案可以基于三方面依據和前提。

1.經驗。經驗是實踐的結晶，凝結了大量人類活動的智慧是最好的老師也是決策方案最好的模板。成功的經驗和失敗的教訓能夠對領導者提供借鑒和啟示，達到提高活動成效、避免失誤的目的。然而，經驗畢竟是對過去某個特定時期、條件下行之有效的行動或方法，在新的形勢和條件下顯然不可能完全再現

2.研究和分析。擬定備選方案的過程是對影響目標實現的前提條件、關鍵變量以及它們之間的相互關系進行研究的過程。通過分解各種定量因素與定性因素，建立方案模型，用以衡量決策方案的成效。

決策分析是合理地分析含有不確定性的決策問題的相關概念和系統程序，目的是改善決策的過程。決策分析方法采用系統分析的手段以統計決策理論為基礎，以系統哲學為理論，從決策的環境和關系等方面處理具體的決策問題，從而達到處理各種多變量、多方案的決策問題。

3.實驗和模擬?，F代計算機技術的發展為領導者提供了有效的決策實驗和模擬的手段和條件。通過觀察實驗的結果，或者實驗各種備選方案是否能夠達到預定的目標，為領導者提供了令人信服的證據，可以幫助領導者做出選擇或對現有的方案進行調整或修改，使決策方案更加符合組織活動的需要。

總之，擬定備選方案階段是以組織所需解決的問題為目的，以收集到的各種信息和情報為基礎，采取各種方法或手段擬定出各種可能的備選方案的過程。

(三)選定方案階段

選定方案的過程實際是評價備選方案并做出選擇的過程。領導者應當預測和合理估計備選方案結果可能發生的概率分析各種方案可能發生的潛在后果并在此基礎上對形成的備選方案進行比較領導者選定方案可以從以下方面進行：

1.方案的可行性。對于方案的實施需去察組織是否具備了一定條件，包括資源的擁有量，組織的價值觀、組織文化、規章政策和制度程序等能否一致，組織成員對方案的認可程度和投入狀態等，均關系到方案的具體執行。選定方案不僅應考慮到方案的積極結果，還要考慮方案的消極因素和潛在的風險，使得決策方案更加可行。

2.方案的有效性。方案的有效性體現在組織目標的達成上，而實現組織目標還要依靠組織成員的努力。但是，個人目標通常與組織目標并不完全一致。因此，方案在滿足組織目標的同時是否能夠滿足組織中的個人目標也成為選擇方案的重要方面。方案目標的多樣性在一定程度上增加了決策的難度，要求決策者分清決策目標的主次并關注組織中各層面的需求。

3.方案的最終結果方案的結果體現在組織目標實現的程度方面。方案的結果本身會對組織的不同部門或者競爭對手的現在和未來造成影響。領導者要對各種方案的預期成本未來收益不確定性和風險大小進行評估，在對各種因素進行充分權衡比較的基礎上，最后按照比較結果對方案進行排序，從中選擇最滿意的方案。

(四)實施和監督階段

選定方案并不是決策過程的結束。只有將決策友案轉化為現實的行動和實施方案，才能實現決策目標?？茖W合理的決策如果沒有正確的實施同樣也無法發揮作用，難以達成預期成果甚至導致失敗。因此實施決策是選擇和評價方案的必然結果，而且更加重要。由于環境條件和組織總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，領導者要制訂出能夠衡量方案進展狀況的監測目標和具體步驟，以有效地監督和及時發現方案實施中出現的新情況和新問題。

實施方案并監督執行包括以下幾個相應的步驟。

1.領導者向組織成員宣布決策方案，使成員了解決策的具體內容和步驟。在此基礎上，領導者制訂具體的行動計劃并編制預算，將計劃分解到每位成員，明確權利和責任。

2.領導者應當與組織成員進行充分溝通，并借助有效的反饋使具體任務得到落實。領導者還要為因可能出現的新問題而修改實施方案做好準備。許多成功的領導者往往制訂一系列應急方案來應對在方案實施過程中可能遇到的潛在風險和重大變故，以保證組織活動的正常進行。

3.領導者要對參與決策實施的人員進行必要的培訓和適當的激勵，以獲得組織成員對方案實施的理解和支持，使得方案的實施獲得人員保證。

4.建立工作報告制度，使領導者隨時對決策實施進行監督和控制，能夠及時了解方案進展情況，隨時發現計劃和執行過程中出現的偏差和問題，以采取措施進行調整。

5.當決策條件或者是組織狀況發生變化時，領導者必須根據反饋的信息隨時追蹤方案的實施情況；對決策目標發生變化而產生偏離的，及時調整計劃，確保方案的實施；對客觀環境發生重大變化、原定目標無法實現的，要修正方案本身，重新尋找新的問題和計劃，確定新的目標和步驟，以確保組織朝著正確的方向前進。

七、決策的方法

(一)定性決策法(主觀決策法)

1.德爾菲法：德爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪專家的意見進行匯總整理后，作為參考再發給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。[單選題]

2.頭腦風暴法：又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創造性思維來對決策對象未來的發展趨勢及其狀況作出集中的判斷。[單選題]

3.名義小組技術

(二)定量決策法

1.確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為領導者所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規劃和量本利分析法等。[單選題]

2.風險型決策方法：也叫統計型決策或隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著“風險”，所以稱之為風險型決策。常用的風險型決策方法是決策樹分析法。[單選題]

3.不確定型決策方法：指各種可行方案發生的后果是未知的，決策時無統計概率可依的決策問題。常用的不確定型決策方法有等概率準則、悲觀準則、樂觀準則、折中準則和后悔準則。[單選題]

八、提升領導決策藝術的途徑

(一)實現決策觀念的創新

(二)賦予高瞻遠矚的決策視角

(三)強化決策的民主參與方式

(四)提升科學決策的能力技巧

(五)增強決策的適應開拓能力

(六)提高決策的心理承受能力

第七章

領導授權

一、授權的含義

1.授權是指上級委派給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，具有一定的自主權

2.授權者對于別授權者有指揮和監督的權力，別授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。

3.授權的實質是領導者將權力分派給下屬以完成特定活動的過程

4.授權是領導方法，也是領導藝術。

二、授權的特點

(一)授權的主觀性

(二)影響因素多樣

(三)授權具有特定范圍

(四)授權強調權責相等

(五)授權的靈活性

三、授權的意義

(一)減輕領導者負擔

(二)調動下屬的積極性和創造性

(三)為下屬提供機遇

(四)明確下屬權力和責任

(五)彌補領導者的不足

(六)改善上下級關系

四、授權的類型

(一)剛性授權、柔性授權和模糊授權

1.剛性授權

2.柔性授權：適合于情況復雜多變、掌握信息有限、難度較大的工作，授權的對象多是精明強干的下屬。

3.模糊授權

(二)回歸式授權和漸進式授權

1.回歸式授權

2.漸進式授權

(三)明確性授權和含蓄性授權

1.明確性授權

2.含蓄性授權

(四)積極授權、僵硬授權和惰性授權

1.積極授權

2.僵硬授權

3.惰性授權

(五)個人授權和集體授權

1.個人授權

2.集體授權

(六)逐級授權與越級授權

1.逐級授權

2.越級授權

五、授權的原則

(一)適當授權原則

1.授權程度要適當

2.授權范圍要適當

3.授權程序要適當

4.授權層級要適當

(二)因能授權原則

1.視能授權

2.知人善任，不能超負荷授權

(三)權責明確原則

1.權責對等

2.授權留責

(四)有效監控原則

(五)相互信任原則

1.信任建立在領導者對下屬的深入了解基礎之上

2.信任建立在下屬肩負著領導者賦予的責任基礎之上

3.信任建立在維持信任的機制基礎之上

4.信任建立在領導者對下屬寬容的基礎之上

(六)注重整體原則

六、領導者授權的障礙

在授權日益盛行的今天，許多領導者發現授權并非易事。授權是把雙刃劍，在取得有力支持的同時也存在許多風險，這使得不少領導者望而卻步。概括起來領導者授權過程中常見的障礙包括以下方面。

(一)領導者不會授權

許多領導者意識到授權的必要性，但缺乏對授權的科學認識。有些領導者不知道應把哪一部分權力授予下屬或者不懂得如何投權；有些領導者不了解投權的程序缺乏計劃性，影響分權的效果有些領導者與下屬缺乏必要的泡通，認為授權不過是照著說的去做罷了，不懂得跟蹤、反饋和控制使授權失效。

(二)對被授權者缺乏信任

領導工作中，許多領導者不信任下屬，懷疑下屬的能力。有些領導者擔心下屬并不具有自由運用權力和制定正確決策的能力，覺得與其授權還不如自已親自解決；有的領導者在授權之后，在工作中會有意無意地干預被授權者的工作，采用檢查、監督等方式提示下屬關于工作的某些方面，形成主觀上對下屬的不信任，這種做法會極大傷害被授權者的自尊心和積極性，并為下屬對領導者以后工作中的不合作埋下定時炸彈。

(三)領導者害怕授權給自己帶來威脅

有些領導者害怕看到下屬把原本是自己在做的事做得很好，甚至更好，因而可能會取代了自己；有些領導者過分地相信自己的能力、水平和經驗并且已經習慣了擁有權力，而授權使他們感到不安和不可靠，擔心因此失去控制權。高層領導者會感覺到他們的地位受到了威脅，而中層領導者則可能會感覺到他們即將被架空甚至失去工作，因而不愿授權。

(四)領導者害怕承坦風險

授權有風險。領導者把某項工作授權給下屬去完成，下屬由于自身的能力和水平的限制有可能失敗。在下屬承擔責任的同時，第一責任人是領導者，領導者有義務去承擔這種風險。此外，許多領導者被工作所困擾，但授權卻容易引發權力失控或濫用權力，這是領導者不愿面對的。出于害怕承擔風險，領導者寧愿大權在握，小權也不放手。

(五)領導者拒絕分享權力

極少數領導者有強烈的權力欲望，只有事事親自決定才覺得是權力的有效運用，才能顯示自己是有權力的人。這些領導者喜歡緊緊地控制著下屬，認為只有這樣才能樹立自己的權威。他們對待工作鞠躬盡瘁，喜歡盡善盡美，總認為員工的工作不夠完美，因此，不要說授權就是下屬職責范圍內的事也要插手。這種具有權力欲望的心理特征，也是授權的重大障礙。

(六)領導者擔心被“反授權”

領導者不愿意授權還因為反授權的存在。所謂“反授權”，就是下屬把自己所擁有的責任和權力反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題及矛盾推給上級，僅授權上級為自己工作，從而導致上級在某種程度上成為下屬的“下屬”。這種情況的出現不僅使上級工作被動，忙于應對下屬的請示或匯報，而且會養成下屬的依賴心理，徹底背離了授權的本意。

七、克服授權障礙的對策

(一)加強理論學習，提升領導者水平

授權作為一種領導藝術是領導者開展領導工作的重要方式和方法。授權時，領導者的作用是營造一種支持和信任的氛圍，鼓勵員工分享意見、參與決策制定彼此合作以及承擔風險。領導者可以通過工作場所內外的各種正式或非正式的接觸，營造一種坦誠的氣氛。這就對領導者提出了較高的要求。

現代社會，學習是一種重要的工作和成長方式。通過學習可使領導者認識和了解授權，掌握授權的相關知識和基本技能，運用授權方式實現權力的有效分配，更好地完成領導工作。學習可以幫助領導者改變陳舊的權力觀念，消除對授權的擔憂和恐懼，由害怕失去權力和被下屬取而代之轉向正確進行授權，在豐富領導者工作藝術的同時，實現領導者工作成效的提高。

(二)改變領導觀念，轉變工作作風

領導者應當改變領導觀念，轉變工作作風，不僅成為指揮者和團隊領袖，還要成為激勵者和教練，關心下屬的成長和發展并且積極為他們提供條件和機會，創造潛力開發的機會。在日常工作中，領導者應當向組織成員灌輸授權思想，使下屬敢于接受權力的挑戰，敢于承擔更多的職責；領導者要經常地與下屬溝通，了解他們的愿望和需要，聽取他們的想法、意見和建議，贏得他們的信任；采取積極有效的措施，大力開展人員培訓，大力提升員工組織整體的素質和水平，挖掘人才資源并補充到組織后備隊伍中去；對待曾經出現問題和失誤的下屬，要幫助他們分析原因支持他們從失敗中不斷總結經驗努力取得更好的業績。領導者的信任激勵和寬容將成為下屬主動承擔責任、積極主動投入工作的最好誘因。

(三)采用科學方法，調整領導方式

授權是凝聚組織成員的一種方式，是激勵組織成員共同承擔責任并開展工作的重要手段。組織中的高層領導者必須努力改變傳統的權力在握、君臨天下的觀念調整領導工作方式，實現工作重心轉移，從事插手，事無巨細到提綱挈領、高瞻遠矚，將大量的事物性、常規性的工作交給下屬，自己負責關系組織重大發展成略的規劃組織變革、管理創新等重要問題集中精力開展工作。中層領導者則要分清自己工作職責中哪些是最關鍵和重要的哪些是相對次要的，在認真分析的基礎上弄清楚在什么情況下就什么問題、對哪些下屬可以授權。

(四)建立科學稷序，合理權工作

隨著領導科學的不斷發展，領導實踐的不斷推進，許多領導者在嘗試建立科學的授權工作程序，確保授權的實施。由于領導者水平不同、發展狀態各異、領導工作水平差異較大，因此領導活動的開展也呈現不同的狀態。領導工作中的授權程序是將授權過程進行合理設計科學組織，實現權力分配、使用和控制的工作流程，是合理授權的重要保證。組織的高層領導者應當注重在完善現有工作規章的基礎上，建立科學的授權工作程序，將之與現有的領導體制進行有機整合，使授權工作與領導工作的其他職能形成有效合力保證組織領導工作的正常開展。

(五)改革組織結構，提升組織文化

授權的實施必然引起權力分配的改變，引發組織結構的調整。組織首先必須打破正式的、嚴格的等級限制，改變集中決策的模式，促進權力分享?，F有的組織結構如果不能滿足授權需要的條件，領導者授權將非常困難。此外，已經形成的權責結構也會影響授權的過程。因此，必須改革現有的組織結構，調整職責關系根除官僚主義。

八、領導授權的方法與藝術

(一)合理確定授權對象

(二)建立科學的授權程序

(三)強化權力的管理藝術

第八章

領導用人

一、領導用人的含義

領導用人主要是指領導者或領導群體在實施領導活動的過程中，按照一定的隸屬關系和管理權限對下屬加以選拔、使用和培養的組織行為過程。

二、領導用人的作用

(一)科學用人是完成領導任務的基本保證

(二)科學用人是用人所長的綜合體現

(三)科學用人是促進員工成長的有效手段

(四)科學用人是增強集體活力的重要方法

三、領導用人的原則

(一)用人不疑原則

(二)德才兼備原則

(三)揚長避短原則

(四)人盡其才原則

(五)人才互補原則

四、知人和善任是互相區別又緊密聯系的兩個方面。

知人是任的前提，不知人就無法善任。善任是知人的目的，不善任就無需知人。通過知人以達到善任又在善任中進一步知人。這兩者的統一就形成了領導者的用人藝術。

五、知人的基本標準

(一)德才兼備，但不求全責備

(二)看能力，重業績，不論資排輩

(三)全面而發展地看人。

六、知人的方法

(一)愛才之心和求才之誠

(二)擇人任勢

(三)重視與下的心理協調與互動

(四)掌握知人的規律等。

七、善任的方法

(一)領導者須“人盡其才”

(二)領導者用人也要“疑”

(三)保持與下屬的友好關系

(四)加強人才培養等

八、激勵

(一)激勵的原則

1.適度性原則

2.針對性原則

3.時效性原則

4.公平性原則

(二)激勵的方法

1.目標激勵

2.物質激勵

3.評判激勵

4.工作激勵

5.感情激勵

(三)激勵的藝術

1.獎勵實效工作

2.獎勵創造性工作

3.獎勵高效率工作

4.獎勵勇擔風險

5.獎勵忠誠

第九章

領導溝通

一、領導溝通的含義

領導溝通是指領導活動群體中人與人之間信息的傳遞和交換過程，既包括領導者與被領導者之間、領導者與領導者之間也包括被領導者與被領導者之間的信息交流。

二、領導溝通的類型

(一)按照溝通的內容劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。

(二)按照溝通方法劃分，領導溝通可分為口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、體態語言溝通、語調溝通及電子媒介溝通等。

(三)按照組織系統劃分，領導溝通可分為正式溝通和非正式溝通。

(四)按照溝通方向劃分，溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。

三、領導溝通渠道

領導溝通的實現依靠各種溝通渠道的通暢。正式組織和非正式組織的領導溝通渠道有一定的差別，各自具有不同的網絡系統。

(一)正式溝通渠道網絡主要包括鏈式網絡、輪式網絡和全通道式網絡三種。

(二)非正式溝通渠道

四、領導溝通的原則

(一)準確性原則

(二)完整性原則

(三)及時性原則

(四)非正式組織溝通運用原則

五、領導溝通的影響因素

在溝通過程中，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往被曲解或丟失，使得信息的傳遞不能發揮正常的作用。影響溝通的因素包括：

(一)個人因素

(二)人際因素

(三)結構因素

六、領導溝通的技巧

(一)努力實現溝通開放性溝通

(二)積極進行建設性反饋

(三)選擇合適的自我揭示

(四)積極傾聽

七、領導溝通能力開發

(一)領導者談話能力開發

(二)領導者傾聽能力開發

(三)領導者人際溝通技巧

第十章

團隊管理

一、團隊的定義

團隊是由各具特點、技能互補的人員組成的，他們相互信任、協調配合、分擔職責，能夠最大限度地發揮個人的能力和潛力，以更高的工作效率為實現共同目標而努力。

二、團隊的特征

1.團隊擁有共同認可的目標

2.團隊合作實現高效率

3.合理的分工與協作

4.積極參與和合作的團隊文化

三、團隊的作用

1.提升組織的運行效率，提高組織業績。團隊充分利用成員各不相同的技術與技能，安排團隊成員做他們擅長的工作；能夠找到最有效的工作方式，工作效率必將隨之提高。

2.增強組織的民主氣氛。一個真正的團隊能夠完成的工作并不是團隊成員各自工作的簡單疊加。由于團隊成員參與決策的過程，因此他們可以擁有共同的目標；更多的人參與討論并發表意見；集思廣益的同時，統一對目標的理解和認識，不僅可以使決策更科學、更準確，也有助于增強團隊的凝聚力和使命感。

3.取長補短，應對多方挑戰。不同技能和經驗的團隊成員相互信任，協調配合，共同完成工作。隨著團隊的成熟，團隊成員具有更強的使命感并能相互支持、相互輔助、共同成長，更好地面對復雜的問題和新的挑戰。

4.具有更強的環境適應性。與傳統的組織相比，在多變的環境中，團隊成員憑借著協調合作，往往能夠以合力來靈活地適應環境的變換，其工作方式能更好地應對變化，有助于提高團隊活動的效率。

四、團隊發展與領導行為

1.初創階段團隊領導行為

2.形成階段團隊領導行為

3.規范階段團隊領導行為

4.成熟階段團隊領導行為

五、新型團隊領導

1.自我管理型團隊領導

2.虛擬團隊領導

3.全球化團隊領導

4.共享領導

5.超越領導

第十一章

領導效能評價

一、領導效能的含義及作用

領導效能是指領導活動及其構成要素自身所蘊藏的有效能力，以及這些有效功能在對領導活動發揮有利作用時所獲取的成果或成效。

在領導活動中，領導效能發揮著重要的作用：

(一)領導效能是領導活動的起點和歸宿

(二)領導效能是推動領導活動的動力

(三)領導效能是衡量領導活動成敗的重要尺度

(四)領導效能是考核領導者的客觀依據

二、領導效能的構成(一)領導活動效能

領導活動效能是指領導活動的最終結果及其一切形式的有效成果、成效和績效。

(二)領導要素效能

領導要素效能是指構成領導活動的各個要素所具有并獲取的效能，主要包括：

1.決策效能

2.組織效能

3.人事效能

4.執行效能

三、領導效能的影響因素

(一)環境因素

(二)領導目標

(三)領導者素質

(四)被領導者素質

四、領導效能考核的含義

領導效能考核是針對領導活動進行的測量和評價活動，是通過運用各種實用技術手段和方法，對領導活動及領導活動的各要素所表現出來的領導效能進行的科學測量和評價。

五、領導考核的原則

(一)民主參與原則

(二)適度集中原則

(三)客觀公正原則

(四)重視實績原則

六、領導考核的方法

(一)目標管理法

(二)專家評估法

(三)群眾評議法：群眾評議法是由上級有關部門在一定的方針指引下，通過各種方式，例如，走訪、座談、實地了解等，與被領導對象進行密切接觸，對領導者的工作表現與工作績效進行考核的評議方式。

(四)自我述職法

(五)調查評估法

(六)統計分析法

(七)比較對照法

(八)關鍵業績指標法

(九)360度反饋評價法

七、領導監督的含義

領導監督是指領導者通過一定的領導組織和領導手段實現領導者與被領導者、領導者與組織、組織與組織之間的相互監察與督促，以保證領導職能的正確貫徹執行，最終實現領導目標的一種職能活動。

八、領導監督的方法

(一)統計分析監督法

(二)專題調查法

(三)現場監督法

(四)民主監督法

第十二章

領導變革

一、未來的組織

(一)組織的扁平化

(二)組織的彈性化

(三)組織的虛擬化

(四)組織的網絡化

(五)組織的無邊界化

二、未來的領導

(一)從單向領導到雙向領導

(二)從剛性化領導到柔性化領導

(三)從單一文化領導到跨文化領導

(四)從領導到服務

三、領導變革力量

(一)外部力量

(二)內部力量

四、領導變革的構成(一)領導觀念變革

(二)領導方式變革

(三)領導環境變革

(四)領導制度變革

五、領導變革程序

領導變革是一個復雜的程序，從環境掃描分析、信息的處理到形成變革方案、變革實施和反饋與控制，領導變革程序構成一個不斷修正的循環系統。

(一)環境掃描和分析。

通過環境分析，將有助于領導者找出領導活動中的問題所在。

(二)信息的處理。

在環境分析以至在整個變革過程中，信息的處理和積累都是關鍵性的。信息的積累和處理還有助于領導者不僅從定性角度加以判斷，還可以從定量的角度做出分析，這將提高領導者對環境把握的精確度，增強變革活動的可操作性。

(三)形成領導變革方案。

經過最初的環境分析和信息的處理，會形成若干備選方案。通過幾輪篩選，保留有限數量的方案，以進行全面、深入、系統的分析與評價。

(四)實施領導變革。

確定實施方案后，領導變革的實施最終要將方案付諸實踐，將創新性的想法加以落實并轉變為實際成果。

(五)領導變革的反饋與控制。

反饋和控制是在整個領導變革實施過程中，通過一定的標準，將變革方案的執行情況與預期的狀態進行比對，對收集的信息加以反饋，從而不斷修改完善方案或調整方案的實際執行過程，以保證變革方案的順利實施。