2064國開電大專科《管理學基礎》案例分析題庫

說明：可根據試題首字音序查找試題及答案。

[案例]把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克?吐溫曾經說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。”將這段話借用到企業經營上就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪?葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創造了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點的呢？

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在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續擴大規模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現后，格蘭仕躍居全世界最大規模的微波爐生產企業。

問題：

(1)格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么？

答：A.在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業，具有巨大的市場潛力。

B.集中優勢資源，引進了先進的生產技術。

(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？

答：準確的市場定位，正確的發展戰略，以及正確的經營戰略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？

答：密集型發展戰略，也就是專業化發展戰略。集中利用資源，提高資源利用效率。

[案例]廚房失火

張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。

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主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。

問題：

(1)此案例中主要蘊含了哪項管理職能？

答：控制職能。

(2)什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

答：預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。預先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

[案例]飛躍自行車廠的困境

飛躍自行車廠是一家以生產燃油助動車為主的國營老廠。該廠現有職工850人，其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產的燃油助動車90%是在當地銷售的。然而，當地政府已發出通知，該市將在一年內禁止銷。。。。。

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區，80%的員工繼續上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長再一次陷入沉思……

問題：

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

答：減產的主要制約因素是員工失業等；轉產的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業等。

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮哪些環境因素？

答：外部：政策等。

內部：人才、技術、資金等。

(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？

答：(不管是減產、轉產還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學們可以發揮自己的想象，自圓其說即可。)

[案例]李科長的煩惱

李平(女)，大學某工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。

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問題：

(1)你認為誰更勝任廠技術科科長的工作？

答：三人各有優勢與不足，都具有當科長的條件，關鍵取決于該企業的人際背景。

(2)如果李平擔任廠技術科科長的工作，怎樣打開工作局面？

答：李平缺少人際協調技能，她要補充管理方面的知識。另外，高層管理者也應該給予相應的支持。

[案例]李英的困惑

李英已經40歲了。回首這二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。自己沒有穩定的工作就結了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業。。。。

問題：

1.請運用有關激勵理論，對李英走過歷程中所體現的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英從沒有工作到晉升生產部長，其個人需要已經從初級的生理需要發展到高層次的自我實現的需要。有了可觀的收入，權力和地位，他渴望為企業開發新產品，變革組織結構等，促進企業發展，同時實現自我發展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。

答：案例中的李英具有明顯的成就動機導向，適于用成就需要論對其激勵手段進行分析。

成就需要論屬于內容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。

麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；

二是傾向于設定與自己能力相當的、中等難度的目標；

如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個方面的措施吸引他，給予他激勵。

第一，為他安排相對完整的和有挑戰性的任務，授予相適應的權力與責任；

第二，設立明確和較高的任務完成標準，提供適當的競爭機制；

第三，選擇關鍵點督察他的工作情況和成績，給予及時明確的評價與反饋。

[案例]某公司的管理制度

某汽車制造公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀50年代，即“好產品、好主意”，該公司到處都掛著這樣的標語。

實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1982年。。。。

員工建議一旦被采納，公司將根據具體情況獎勵數萬元。此外，該公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。據報導，僅1986年該公司就支付了近百萬元的獎金。

問題：

(1)本案例突出體現了哪項管理職能？

答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。

(2)根據該公司的案例，談談職工參與管理的重要性。

答：職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，1985

-1986年，就為公司節省了4千萬元。

[案例]讓班組做主

前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經委辦的第三期基層管理短訓班學習。聽到了不少專家、學者所做的關于現代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調說，根據大量國內外研究結果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領導也會樂于采納。就是說，應當充分發揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。

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老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!

問題：

1.孟教授講的領導應發揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？

答：不對。因為：現代決策雖強調決策過程中要集思廣益，讓廣大職工參與決策的制定，但并不是完全放棄領導者對決策的控制與引導；群體決策是指在決策的過程中充分聽取群眾意見，集思廣益，發動群眾制訂多種可供選擇的方案，群體決策并不排斥決策領導者在決策過程中的主導地位。

2.真正的民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？

答：根據領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

該工段不具備這些條件。

[案例]柔情：學習型組織問題

去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監簡枯強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。

“羅馬不錯，”簡枯強挺高興今年“學習假期”能如期進行。

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在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的竟爭能力。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業必須有能力、有意愿進行變革。

問題：

1.學習型組織是由誰提出來的？

答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授。

2.建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

答：五項修煉技能，即：(1)系統思考。

(2)超越自我。(3)改變心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)團隊學習。

3.通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

答：企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

[案例]索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯。。。。。

問題：

1.您認為案例中年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響？

答：年輕員工反映的情況在很多企業是客觀存在的。

這種現象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業的長遠發展。

2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？

答：建立完善的激勵機制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你認為內部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？

答：

(1)促進內部人員合理流動，進而實現人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。

[案例]王立峰的授權計劃

王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經理，單槍匹馬闖下了今天的事業，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。

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王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……

問題：

1.你認為王立峰面臨的主要問題是什么？

答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現真正有效地授權。

2.你對王立峰的授權計劃有什么好的建議？

答：首先，必須加強公司的科學管理制度建設。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現有效的授權。

其次，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規定的范圍內有最大限度的自主權。

[案例]文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責任公司(以下簡稱銀華公司)堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設。二者互為促進，企業保持連續八年盈利，去年又創利潤1680萬元，居省紡織行業第二位，保持了省優秀企業、省文明單位稱號的本色。

一、認識到位

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銀華公司始終堅持按比例投入企業文化建設。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產區綠化工程”、“生活區亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內外寬敞整清、氣勢宏偉，藍底白字的企業精神、質量方針、質量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產量和質量數據。入夜，生活區、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業文化氛圍。

問題：

(1)銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？

答：隨著經濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發展出現了困難。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業文化。

(2)銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？

答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監督機制、分配制度、人才選拔機制等。

從教育方面，銀華公司注重引導和規范職工的日常行為；定期組織員工學習等等。加強投入，包括人、財、物的投入。

(3)怎樣認識企業文化的本質和作用？

答：企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。

優秀的企業文化對外可以促進形成獨特的企業形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協調并約束員工行為，在較高程度上實現員工個人目標與企業目標的一致，促進企業和個人的共同成長。

[案例]應管與不應管

某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長，區政協委員。他因常參加社交活動面不能每天都到校，但學校工作并然有序，在校時，他經常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教務長、總務主任解決。

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問題：

(1)領導權變理論的主要內容。

答：①組織結構的領導權變理論。這類理論都把企業組織作為一個開放系統，并試圖從系統的相互關系和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。

②人性的領導權變理論。其代表人物有菲德勒。認為人是復雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。

③領導的領導權變理論。認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。

(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？

答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：①李校長的說法體現了分級管理，分工負責的組織管理原則；②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。

(3)試用領導理論解釋李校長的領導風格。

答：①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環境(任務、組織性質、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數領導成員和教師的認同；②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發揚各層的主動性、積極性。

[案例]準確決策與盲目投資

Y市建筑衛生陶廠是一家國有中型企業，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，題臨倒閉，2006年初，鄭先生出任廠長，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策，治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用，一專多能的治廠隊伍，鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統一”(統一計劃、統一采購、統一銷售、統財務)的管理方法，對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。

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Y市建筑衛生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。

問題：

(1)決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？

答：決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案。關鍵步驟是選擇方案。

(2)案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？

答：決策的正確與否是兩家企業的發展形成反差的主要原因。

(3)科學決策需要注意哪些問題？

答：科學決策，要求決策者準確認識事物的發展變化規律，采取科學的程序和方法，做出符合事物發展規律的決策。