第一篇：學(xué)會管理你的學(xué)習(xí)時間

學(xué)會管理你的學(xué)習(xí)時間

回想高中時期的學(xué)習(xí)，我們每天有固定的上課時間、有早晚自習(xí)課、有隔天要交的作業(yè)，我們的學(xué)習(xí)已經(jīng)由老師給安排好了，我們找不到太多可以自由安排的時間。這樣的好處是我們對知識的掌握程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大學(xué)時候的狀態(tài)，可其中弊端也不容忽略：我們一直都不知道怎么去安排自己的學(xué)習(xí)時間。

到了大學(xué)以后，所有的事情都變了。同樣是上課，做作業(yè)，忙課題，每天也是在繁忙中度過，可是我們卻往往發(fā)現(xiàn)自己并不知道這一天做了些什么。

我曾經(jīng)和同學(xué)說：如果我們能保持高中時候一半的狀態(tài)來學(xué)習(xí)，我們遠(yuǎn)不是今天這個樣子。可我們已不再是一個高中生了，學(xué)習(xí)也并不是我們的全部，我們需要參加課外活動、打工兼職等等。從那個時候開始，我才開始試著去有意地安排自己的學(xué)習(xí)和生活。我們有著大把的時間，但是我們卻不能隨意亂花了。不能再想學(xué)習(xí)就學(xué)習(xí)，想學(xué)什么就學(xué)什么了。雖然我們在學(xué)習(xí)時是自愿的，可事實(shí)證明上了大學(xué)之后，這樣的方式已經(jīng)不再適合了。

如果你對我們上面說的事情有同感的話，如果你也想改變一下你現(xiàn)在的學(xué)習(xí)狀態(tài)的話，如果你想更好地管理自己的學(xué)習(xí)時間的話，你可以試試看下面這些建議，也許對你會有幫助：

1，了解你現(xiàn)在的學(xué)習(xí)習(xí)慣。我們在做任何改變之前，都應(yīng)該了解現(xiàn)在我們是什么樣子的，否則我們怎么知道該改變什么呢？每天晚上回顧一下你今天都做了些什么，你可以把這個叫做學(xué)習(xí)日記或者別的什么。如果你覺得自己的記性不好的話，你也可以隨時攜帶一個小本子，用來記下這些東西。因?yàn)榇髮W(xué)的生活相對還是規(guī)律的多，大概一到兩個周的時間你就可以很清楚的了解自己的習(xí)慣了。接下來看看該怎么改變！

2，如果上了一個小時的課，那么請用兩個小時來復(fù)習(xí)。這條聽上去簡單，但是非常重要，也很是容易被忽略掉的。無論你是在制定計劃還是真正執(zhí)行的時候，都應(yīng)該牢記。大學(xué)的課程已經(jīng)不像以前那樣40分鐘反反復(fù)復(fù)講一點(diǎn)點(diǎn)東西了，一個小時講的東西只能讓你有個了解，就算你明白了不等于你記住了。現(xiàn)在你需要自己來完成這個反復(fù)和記憶的過程，所以你必須要花時間。如果你按照我說的這個做，它的效果在考試前就會體現(xiàn)出來了。

3，從難度大的課程上面入手。在比較難的課程上或者那些你覺得無聊的課程上入手都可以。畢竟在你開始一天學(xué)習(xí)的時候，你精神不錯、不會打盹，那么趕緊用你最好的時間來解決這些問題！我知道很多人都喜歡把時間用在自己喜歡學(xué)的課上面，不過這些難的或者你不喜歡的課程需要你花更多的時間來完成。

4，避免長時間的學(xué)習(xí)。很多人喜歡在沒課的時候，早出晚歸的去自習(xí)，這樣做當(dāng)然沒錯！不過一定要記得每過一個小時休息一下，而且也不要總學(xué)一門課程，適當(dāng)轉(zhuǎn)換一下。這些都有利于你提高學(xué)習(xí)效率，當(dāng)然對于那些準(zhǔn)備GRE或者TOEFL考試的朋友就沒有辦法換來換去了。多數(shù)情況下，一天的時間都在背紅寶書，那么至少也不要連續(xù)學(xué)習(xí)超過3個小時，或者試試做幾個數(shù)學(xué)題目。

5，找到一天當(dāng)中你狀態(tài)最好的時間。有人喜歡晚上熬夜學(xué)習(xí)，因?yàn)榘察o；有人喜歡早上起來看書，因?yàn)榍逍选o論怎么樣，找到你最好的學(xué)習(xí)時間，把這些時間用來對付那些困難的或者重要的課程上面。畢竟我們都希望投入和產(chǎn)出比越高越好。

6，學(xué)會利用在等待中浪費(fèi)的時間。等公交車、等下一節(jié)課、等人的這些等待的時間加起來其實(shí)是很可觀的。只是因?yàn)樗鼈儐为?dú)時間都比較短，所以容易被大家忽視掉。其實(shí)5分鐘也可以做很多的事情，比如說溫習(xí)隨身的單詞卡片，復(fù)習(xí)課堂的內(nèi)容等等。

7，為這個學(xué)期建立一個日程表。很多人都知道這點(diǎn)建議。我想說的是：如果你還沒有給你的日常生活準(zhǔn)備一個日程表的話，那現(xiàn)在就給這個學(xué)期準(zhǔn)備一個日程表。你可以把自己的課程、作業(yè)、論文、考試等內(nèi)容都放到這個日程表里面，讓你能夠更好地了解需要做些什么事情。

8，每周將重要的任務(wù)和作業(yè)寫入你的To-do List當(dāng)中。你可以采用任何你已經(jīng)習(xí)慣了的管理系統(tǒng)（GTD或者ZTD等等都可以）。如果你還沒有這么做，請把你每周的事情做一個計劃，那么如果你按照計劃來做的話，你至少不會在交作業(yè)的前一天才開始做作業(yè)。當(dāng)我開始建立自己的時間管理系統(tǒng)之后，開始利用一些方法來減少選擇：節(jié)省的時間會慢慢的積少成多，有些習(xí)慣一次可能節(jié)省不了太多時間，但因?yàn)榇螖?shù)比較多，一段時間之后就會節(jié)省很多時間，下面是我用到的一些方法，你可以看看哪種適合自己：

1、從你身邊或網(wǎng)絡(luò)中認(rèn)識的人尋找內(nèi)行，有問題的時候直接打電話給他們，絕對比自己分析節(jié)省時間。比如象買手機(jī)、去哪地方吃飯，去哪里玩，多聽取他們的建議，當(dāng)然遇到一個比較麻煩的問題，你也可以需要自己分析。要掌握好一個合適的度，減少在這類事情在浪費(fèi)太多的時間。

2、提前做出決策，簡化自己的選擇。我把自己經(jīng)常用的東西，花些時間分析一些，都簡化到1、2個選擇，在質(zhì)量和價錢上尋找一個平衡，有條件的話盡可能選擇一些大的品牌。需要時直接購買，一次多買一些。

3、通過各種確認(rèn)表來節(jié)省時間。這種方法節(jié)省的時間最多。你可以通過各種方法來積累確認(rèn)表，以實(shí)用為主。

（1）拿去超市購物來說：先把要買的東西列成清單，在人少的時候，比如早上剛開業(yè)或晚上要閉店人少的時間，直接選擇物品，完成后去結(jié)賬。

（2）我把出差時要準(zhǔn)備的物品清單做成確認(rèn)表，出差頭一天晚上對照檢查一下，我的出差準(zhǔn)備物品清單目前有41項(xiàng)。以前離開賓館的時候，經(jīng)常會比較急，總把東西忘在賓館，現(xiàn)在我離開賓館之后，再檢查一下。

（3）完成標(biāo)書的時候，有一個標(biāo)準(zhǔn)的流程，大概有70、80項(xiàng)從頭檢查一遍，同時當(dāng)我把這個任務(wù)指派給其中人時，也可以讓別人利用這個確認(rèn)表來完成工作。這個檢查表我是從秋葉的書中找到的

（4）我在家里收拾房間時，老婆經(jīng)常會認(rèn)為我清掃不干凈，有段時間經(jīng)常會因?yàn)檫@種事跟老婆吵架。后來我按照老婆的意見和標(biāo)準(zhǔn)做了個確認(rèn)表，完成之后再確認(rèn)一次，這讓我避免很多麻煩。

4、在使用電腦的時候，如果重復(fù)的工作比較多，花時間思考并學(xué)習(xí)一下新的方法或工具。

比如學(xué)會使用EXCEL的公式、TC、autohotkey、鼠標(biāo)手勢、快捷鍵之類的方法都能大量節(jié)省時間。

5、把你定期重復(fù)的東西，做成定期列表放在Outlook的定期任務(wù)中然后同步Google的日歷中，自動提醒。

我把還書、剪頭、給部分朋友打電話、某些人的生日、每周回顧等很多事情放進(jìn)去，每天使用Outlook時就會自動提醒一下

6、多利用GTD中的2分鐘決斷法來快速判斷是否進(jìn)行下一個事項(xiàng)。

7、研究一下整理術(shù)，把身邊、家里的物品和電腦中的文檔進(jìn)行一下清理分類.這部分比較大，有時間再詳細(xì)說。

8、提前準(zhǔn)備。

有些東西需要花時間和心思，比如送老婆、孩子的小禮物和賀卡。可以平時在上網(wǎng)或旅游的時候買些有特色的東西放在辦公室，等到需要的時候可以馬上包裝好，也能節(jié)省很多時間。當(dāng)然我總結(jié)的這些方面，并不一定都適合你，你可以去積累一些適合自己情況的方法，讓你減少選擇節(jié)省時間。最后還是建議大家，最好花些時間學(xué)習(xí)一下時間管理，早日建立自己的時間管理系統(tǒng)。

第二篇：管理你的團(tuán)隊(duì)

管理你的團(tuán)隊(duì)

?第1 章

團(tuán)隊(duì)對你的期望

經(jīng)理人——有遠(yuǎn)見卓識、能激勵下屬、處事果斷、善于應(yīng)對危機(jī)、為人誠實(shí)正直 有關(guān)經(jīng)理人以及他們?nèi)绾纬蔀樽吭浇?jīng)理人的書 籍

已有很多，但鮮有作者涉及下屬對經(jīng)理人的期望。因此，我花了兩年時間，通過與全球各行各業(yè)的下屬交流，了 解他們對經(jīng)理人的期望。他們一致期望老板有如下五種 品質(zhì)：

有遠(yuǎn)見卓識

能激勵下屬

處事果斷

善于應(yīng)對危機(jī)

為人誠實(shí)正直

這是在下屬看來，經(jīng)理人需要掌握的新管理規(guī)則。

如果具備這些能力，你在的他們眼里就會是個好老板。這些能力真可謂是令人喜歡令人憂。

好消息是，前四種能力是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。況 且下屬并不要求他們的領(lǐng)導(dǎo)具有個人魅力或能鼓舞人 心。這也合乎情理。大多數(shù)人并非天生具有個人魅力，個人魅力也很難通過后天訓(xùn)練獲得。但你必須學(xué)習(xí)如何 掌握基本的經(jīng)理人規(guī)則，滿足上司和同事的期望。如果 潛心學(xué)習(xí)，你的管理方法會變得既有效又專業(yè)。其結(jié)果 第 1 章 團(tuán)隊(duì)對你的期望

是，人們甚至逐漸認(rèn)為你是個能鼓舞人心的經(jīng)理人。特別是在全球性企業(yè)中，下屬的評價很能說明 問

題。下面的章節(jié)將要解讀下屬用哪些話語來描述他們眼 中理想的老板。這些話語也能檢驗(yàn)?zāi)闶欠衲軡M足他們的 期望。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

預(yù)測未來，不如創(chuàng)造未來 經(jīng)理人需要具有遠(yuǎn)見卓識嗎？過去，經(jīng)理人只是上

下級之間的傳話筒：他們向下傳達(dá)命令，向上反饋信息。但如今經(jīng)理人的責(zé)任已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此：他們得掌控局

面，完成任務(wù)。因此他們需要計劃，但計劃就是愿景嗎？ 也許愿景這個詞太大了，但你的團(tuán)隊(duì)確實(shí)需要知道

他們的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。你得讓他們有方向感和 目的感。你可以用十分簡單的語言告訴他們你的前進(jìn)方 向，使他們心中有數(shù)：

這是我們現(xiàn)在的狀況

這是我們的目標(biāo)

這是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

一旦把你的計劃告訴了成員，你也就給了他們想要 的愿景。現(xiàn)在你就是一個十分稱職的宏偉藍(lán)圖設(shè)計師。一個現(xiàn)實(shí)的設(shè)計師從不預(yù)測未來——他創(chuàng)造未來。這就 是你要告訴成員你的規(guī)劃的目的所在。

要是讓你的計劃更加激勵人心，你可加上第四條：

“公司要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的努力必不可少。”讓每個團(tuán)隊(duì) 成員知道他們貢獻(xiàn)的價值，你便給了他們工作的意義和 目的。只有讓他們看到自己在其中的作用，愿景對他們 才有意義：團(tuán)隊(duì)每個成員必須了解目標(biāo)對他們個人意味 第 2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

著什么。增加個人的收入份額并不是具有高度激勵性的 目標(biāo)：建立愉快而忠誠的客戶群或完成一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性 的任務(wù)會是更相關(guān)、更直接、更具有激勵性的愿景。管 理中許多看似十分糾結(jié)、錯綜復(fù)雜的事情，在實(shí)際操作 中卻很簡單。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 簡單，就看你如何選擇！讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章

如何激勵團(tuán)隊(duì)：原則 對于不謹(jǐn)慎的人來說，激勵就像流沙一樣，暗藏陷

阱。經(jīng)理人有兩種，他們對激勵的態(tài)度截然相反：一種 是竭盡其能的鼓動家，他們能勸說你踩著帶彈簧的單足 高蹺，光著身子，倒著爬珠穆朗瑪峰。當(dāng)然，這個例子 是激勵我們更好地管理他人。另一種是吝嗇鬼型的經(jīng)理 人：別人一提到激勵法或圣誕節(jié)，他們就會咆哮如雷，大喊：“呸！騙子！”

大多數(shù)激勵團(tuán)隊(duì)的方法盡人皆知。如果讓員工知道 下列情況，他們會受到極大的鼓舞：

這是一項(xiàng)值得付出的事業(yè)

他們在其中擔(dān)任有意義的角色

他們的崗位有強(qiáng)有力的支持

他們會有合作愉快的同事

他們的努力會得到認(rèn)可

作為團(tuán)隊(duì)成員有安全感

讓我們反過來想一想：如果你覺得在為一個無足輕

重的小公司工作，擔(dān)任毫無意義的角色，沒有任何支持，同事非常令人討厭，勞動從來得不到認(rèn)可，總是生活在 不安全之中，你會有工作動力嗎？ 第 3 章 如何激勵團(tuán)隊(duì)：原則

在所有這些基本法則中，有一條總是能預(yù)測團(tuán)隊(duì)成

員是否會給老板打高分：“老板本人對我個人和我的職 業(yè)發(fā)展很感興趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我們都發(fā)現(xiàn)，人文關(guān)懷是優(yōu)秀經(jīng)理人不可或缺的 品質(zhì)。如果感到備受關(guān)懷，我們就會有積極的反應(yīng)。你 得抽出時間在每個員工身上投資。了解他們是什么樣的 人，需要什么。如果你關(guān)心他們，他們就會關(guān)心你。這樣做聽起來容易，其實(shí)不然。大多數(shù)經(jīng)理人對他

們激勵成員的天賦自視頗高，但他們的下屬卻與他們看 法迥異。這個自然，因?yàn)榇蠖鄶?shù)老板從來聽不到成員的 批評聲音：要么他們不問，要么員工太知道生存之道而 三緘其口。我們積極樂觀地說，如果你肯花時間和精力 對員工表示關(guān)心，你就會比你的同事遠(yuǎn)勝一籌，你也會 有一個干勁十足、鼎力相助的團(tuán)隊(duì)。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章

如何激勵團(tuán)隊(duì)：實(shí)踐

放手管理法 16 你不需要書本或心里囈語告訴你如何獲得激勵 員 工的方法。只要想一下你為之工作過的最優(yōu)秀老板就 行。那個老板用了什么激勵手段讓你拼命為他工作？你 是否也用同樣的方法來激勵你的團(tuán)隊(duì)？

在實(shí)際工作中，大多數(shù)人會對簡單的激勵方法有所 反應(yīng)。下面是我推薦的最有效的10 種方法。

1.關(guān)心每個員工和他們的職業(yè)發(fā)展。投入時間去了 解他們的希望、擔(dān)憂和夢想。了解員工的最好方法是咖 啡機(jī)旁的閑聊，而不是辦公室里正襟危坐的會議。2.學(xué)會說：“謝謝”。我們都渴望得到認(rèn)可：我們 想知道我們做的事有意義而且干得很好。你的贊揚(yáng)要真 實(shí)，表揚(yáng)他們實(shí)際取得的成績，也要具體，避免那種一 分鐘式的綜合性表揚(yáng)。(“哦，你那封電子郵件打得真不 錯??”)

3.不要貶低員工。如有批評，要在私下進(jìn)行，而且 要使之具有建設(shè)性。不要像訓(xùn)斥學(xué)生那樣斥責(zé)員工；要平等相待，與他們一起找出糾正錯誤、繼續(xù)前進(jìn)的辦法。4.合理分派工作。把既有壓力又有利于員工發(fā)展 的、有意義的工作分派給他們。的確，日常瑣事需要派 人做，但也要把有意思的工作分給他們做。對員工要有 第 4 章 如何激勵團(tuán)隊(duì)：實(shí)踐

明確、一致的期望。

5.要有清晰的愿景。把團(tuán)隊(duì)的努力方向和每個人在 其中的具體職責(zé)告訴員工。對每個員工都要有清晰的規(guī) 劃：知道他們的努力方向，知道他們的職業(yè)發(fā)展前景。6.信任你的團(tuán)隊(duì)。不要把管太多的細(xì)節(jié)。要有勇氣 實(shí)行放手管理法(Manage by Walking Away)。

7.以誠相待。這意味著要與奮力掙扎的員工進(jìn)行艱 難卻具有建設(shè)性的談話。不要隱瞞或掩蓋真相。誠實(shí)造 就信任和尊重。

8.提出明確的期望：對晉升前景、獎勵和每件工作 的最終要求都要明確無誤。要設(shè)想你的話很可能會被誤 解：人們總是聽到他們希望聽到的東西。所以，你的要 求要簡單明了、不斷重復(fù)、保持一致。

9.充分聽取他人意見。多聽少說。如果做到這一點(diǎn)，你會發(fā)現(xiàn)事情的真相，員工的動力所在，你便可以有的 放矢地采取相應(yīng)的策略。

10.不要試圖與員工結(jié)友。被人尊敬比被人喜歡更

重要：信任能夠接受時間的考驗(yàn)，而喜愛卻時過境遷，轉(zhuǎn)瞬即逝。而且，關(guān)系太近，有的員工會跟你討價還價，要求降低要求。如果你的團(tuán)隊(duì)信任你，尊敬你，他們會 希望為你工作。

與其他所有事情一樣，上面 10 點(diǎn)激勵員工的方法 聽起來很容易，實(shí)際上要一一做到并持之以恒絕非易 事。堅持做到需要不懈努力，但回報也往往很豐厚。一 個干勁十足的團(tuán)隊(duì)能爬上毫無斗志的團(tuán)隊(duì)連看都不敢 看一眼的高山。第5 章

在撲朔迷離的世界里制定決策

大部分管理工作只需要模式識別 行事果斷聽上去就像商業(yè)頭腦、聰明才智、個人魅

力一樣讓人不得要領(lǐng)。你要么天生就有，要么天生就沒 有這種能力。

幸運(yùn)的是，果斷行事是一門可以學(xué)會的管理藝術(shù)。

許多管理決策十分容易。只有在制定棘手的決策時，才 能證明你的價值所在。面臨艱難的決策，經(jīng)理人往往會 問自己一系列問題，找到了這些問題的答案，決策制定 就不難了。

1.我遇到過類似的問題嗎？大部分的管理工作是

模式識別。一部電影你看了多遍，自然知道下面的情節(jié) 是什么。制定決策也是如此，你只要按以往的經(jīng)驗(yàn)做就 可以。

2.我的老板想要什么？最糟糕的情況是老板的法

與你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必須清楚老板和公司整體的首要利益：它總能給你指 明一個方向。

3.我的團(tuán)隊(duì)想要什么？如果老板對采取何種行動

不在乎，你可以找你的團(tuán)隊(duì)商量。與其做出一個雖略勝 一籌卻被員工痛恨的決定，不如做出一個員工都相信又 能共同承諾的決定。第 5 章 在撲朔迷離的世界里制定決策

4.我們的價值觀是什么？大多數(shù)公司對孰是孰非

都有基本判斷：你的組織是把利潤、員工、客戶、環(huán)境 還是別的什么因素放在首位？總有一個價值觀等級順 序可以指引你。

毫無疑問，這些問題有時會相互矛盾，讓你無所適

從。這時，你需要牢記的是，在大多數(shù)組織，決策制定 不是一個理性行為，而是一個政治行為。誰的聲音越響，誰就越有道理。一項(xiàng)決策的好壞取決于被人接受的程 度。一項(xiàng)越是關(guān)系到少數(shù)人的決策，就越有必要建立聯(lián) 盟尋求支持。你得花時間私下與具有決策權(quán)和影響力的 人達(dá)成共識。一旦你讓他們亮明了立場，他們就會堅 守承諾，出爾反爾不那么容易了，否則，他們就會臉面 盡失。

如果你想召集會議，不要借此來制定決策。在會上

讓員工做出決策，與會者有時會做出與你的愿望相悖的 決定。要學(xué)習(xí)日本人開會的目的：會議召集者在開會之 前就已與每個會議成員私下達(dá)成了協(xié)議，會議只是用來 確認(rèn)這個協(xié)議。開會是為了做出承諾，而不是做出決定。讀 書 筆 記 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章

應(yīng)對危機(jī)

危難之中顯英雄 正當(dāng)英國處于最黑暗、最危險的關(guān)頭，丘吉爾大聲

宣稱：“這是他們最好的時機(jī)。”我們得這樣看待危機(jī)： 危機(jī)是任何經(jīng)理人的良機(jī)。這是良莠分曉之時，是你學(xué)習(xí)和成長的絕佳機(jī)會。這是譜寫你人生輝煌樂章的時 刻；人生的大部分時光都單調(diào)乏味、暗淡無光，而危機(jī) 時刻，生命才上演她那精妙絕倫，光彩奪目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危機(jī)結(jié)束，遍地都是你的傳奇佳話。面對危機(jī)，不要消極躲避，要主動迎接。危機(jī)在任

何組織、任何職業(yè)都難以避免，所以，要把握好危機(jī)。危機(jī)管理的規(guī)則人盡皆知。下面是面對危機(jī)需要避 免的做法。

1.否認(rèn)問題的存在，不采取及時行動。任由發(fā)展，危機(jī)很難轉(zhuǎn)危為安。

2.進(jìn)入分析模式。以分析替代行動十分危險，這等 于任由問題滋生蔓延。事情平息之后再做分析也為時 不晚。

3.指責(zé)別人。這是個把事情搞砸的好辦法。這樣做 不能使危機(jī)煙消云散，但你想遮蓋自身不足的企圖會產(chǎn) 生反作用：一旦你向別人潑臟水，別人也會開始給你潑 第 6 章 應(yīng)對危機(jī)

臟水，人人都脫不了干系。你也好不到哪里去。下面是你該遵循的方法。

1.采取迅速行動。不要擔(dān)心你控制不了的事情：你

怎么著都無法控制。著眼于自己能做的事情，動手去做。即使只是小事，這樣做也會積聚力量，凝聚信心。2.保持積極樂觀的態(tài)度。下屬最痛恨經(jīng)理人怕這怕 那、模棱兩可、猶豫不決。你表現(xiàn)出足夠的信心，他們 就會欣然跟隨。不要擔(dān)心萬一你哪一步走錯了；以后有 很多糾正方向的時機(jī)。重要的是要鼓舞士氣。

3.尋求幫助。你無法事事都大包大攬，獨(dú)自承擔(dān)，所以要向所有能幫你的人求助。不要簡單地向老板籠統(tǒng) 求助：那叫權(quán)力上交，或叫放棄。帶著計劃去見你的上 司，明確告訴他你需要他什么具體幫助。如果老板不喜 歡你的計劃，你就和他一起制訂一個更好的計劃。確保 你能掌控局面。

危機(jī)過后，人們不太會記得你所做的事情，但他們

會記住你處事方式。如果你驚慌失措、延誤時間、推諉 責(zé)任，即使你成功地處理了危機(jī)，人們也只會記住你危 急時刻的“光輝形象”。但是，如果危難時刻你能沉著 26 冷靜、信心十足、積極應(yīng)對、勇于承擔(dān)，人們會認(rèn)為你 善于應(yīng)對危機(jī)。

即使在危難時刻，處事風(fēng)度和處事能力同等重要。

第7 章

誠實(shí)與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事 對下屬而言，誠實(shí)和正直與倫理道德沒有關(guān)系。所

以，你大可不必受商學(xué)院倫理課的煎熬。誠實(shí)和正直遠(yuǎn) 比倫理道德重要：它關(guān)系到信任。

簡而言之，你愿意為一位你不信任的老板工作嗎？

偶爾，我們不得不為這樣的人工作，但可以肯定，這樣 的日子不會長久。

也許讓別人對你失去信任的最好方法，是對他們說

“信任我”。不要信任任何對你說“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口號。你有三種方法來建立 信任：

取得一致的價值觀

建立信譽(yù)

學(xué)會處理風(fēng)險

具體原因如下。

1.取得一致的價值觀。

了解、尊重并分享與你共事者的價值觀。花時間了

解它們。也許你們唯一的共同點(diǎn)只是喜歡園藝或彈夏威 夷四弦琴。著眼于你們的共同之處，而不是你們的分歧。了解他們的首要利益和看問題的角度。他們對現(xiàn)實(shí)會有 第 7 章 誠實(shí)與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事

不同的看法，這在所難免。如果他們來自不同部門，他 們也會有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能與他們保持一致。與同類人打交道要容易得 多：這就是許多組織里眾口難調(diào)的原因之一。2.建立信譽(yù)。

要讓人值得信賴。一定要信守諾言，不辜負(fù)別人的

期望。如果可能，做得比別人期望的更好。失信于人等 于破壞了信任，信任一旦被毀，就很難重新建立。首先，小事也很重要：即刻回電話，及時回郵件，內(nèi)容要完整。只有在小事上顯得可靠，大事來臨人們才會委于你信 任。信任是一步步建立起來的。3.學(xué)會處理風(fēng)險。

大多數(shù)人不喜歡風(fēng)險。在風(fēng)險中，損失的威脅遠(yuǎn)遠(yuǎn)

大于盈利的前景。管理好風(fēng)險。風(fēng)險越大，越需要信任。讓員工做出重大承諾之前先要讓他們做出小承諾。找出 化險為夷的辦法：告訴員工其他人力挺你的決策；告訴 他們坐以待斃比采取行動的風(fēng)險更大。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章

制定目標(biāo)

行話和縮略語有時會使管理命令不能順利下達(dá) 和

執(zhí)行。但偶爾你會發(fā)覺某個縮略語特別管用。說到制定 目標(biāo)，有個流行的縮略語挺有幫助，那就是： 制定 SMART 目標(biāo)。SMART 具體指：

S——具體(Specific)M——可測量(Measurable)A——可實(shí)現(xiàn)(Achievable)R——相關(guān)聯(lián)(Relevant)T——有時間限定(Time bound)毫無疑問，這樣的目標(biāo)比模棱兩可、不可測量，不

可實(shí)現(xiàn)，不相干，無最后期限的目標(biāo)強(qiáng)多了。肯尼迪總 統(tǒng)曾經(jīng)為美國制定了一個目標(biāo)：“十年之內(nèi)把人送上月 球，然后將他們帶回來。”這是個經(jīng)典的SMART 目標(biāo)： 你可能不想讓你的員工上月球，但了解一下那個目標(biāo)為 什么如此奏效，將會使你獲益良多。

具體。肯尼迪的目標(biāo)非常具體。它不是含糊其辭的

請求：“趕上俄國和他們的人造衛(wèi)星計劃”或者“提升 我們偉大祖國在技術(shù)上的英勇無畏精神”。那些都是政 治家喜歡的夸夸其談，聽上去不錯，卻一文不值。肯尼 迪的目標(biāo)十分具體。美國國家宇航局就此成立來實(shí)現(xiàn)這

第 8 章 制定目標(biāo)

一目標(biāo)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，宇航局迷失了方向。接下來的發(fā) 射有成功(哈勃飛天望遠(yuǎn)鏡)，有失敗(哥倫比亞號航天飛 機(jī)失事)，但沒有了具體的目標(biāo)，宇航局失去了工作重點(diǎn) 和動力。

可測量。肯尼迪的目標(biāo)非常容易測量，同時它還證

明不是所有目標(biāo)都得與錢有關(guān)。在全球性商業(yè)領(lǐng)域，有 許多可測量而又與金融無關(guān)的目標(biāo)值得我們付出：改善 客戶服務(wù)，盡量留住他們，降低次品，加快上市速度。可實(shí)現(xiàn)。這個目標(biāo)對經(jīng)理人來說有點(diǎn)危險。制定一

個簡單、易達(dá)到的目標(biāo)的想法太誘人。不想有所建樹，向往平靜生活的人往往會作如此選擇。而優(yōu)秀的經(jīng)理人 往往與肯尼迪總統(tǒng)英雄所見略同：他們想要登上月球。他們會對員工施壓，要求他們有超常的表現(xiàn)；他們對企 業(yè)也會提出不同尋常的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)果企業(yè)得到提升，每個員工也得到了提升。

相關(guān)聯(lián)。在“冷戰(zhàn)”白熱化時期，在航空競賽中擊

敗蘇聯(lián)無疑是美國人關(guān)心的目標(biāo)。每個人都明白，面對 不宣而戰(zhàn)的敵人，放棄探索太空將是戰(zhàn)略上的大災(zāi)難。同樣，經(jīng)理人不但需要制定目標(biāo)，還需要解釋為什么這 個目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)和個人的發(fā)展。他們得讓員工明白，這個目標(biāo)不但重要而且迫切。它不是老板一時心血來潮

的想法。一旦員工明白其中的利害關(guān)系，就會支持這個 目標(biāo)，竭盡全力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

有時間限定。肯尼迪并沒有承諾說“也許在將來某

一天”登上月球。雖然當(dāng)時無人知道怎樣登上月球，甚 至無人知道能否實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，他仍然承諾在十年之內(nèi) 登上月球。緊張的時間節(jié)點(diǎn)給人一種目標(biāo)感、緊迫感。它激勵宇航局戰(zhàn)勝一次又一次的挫折，包括在發(fā)射塔失 去執(zhí)行雙子星計劃的宇航員。現(xiàn)在，宇航局的一次失利(如挑戰(zhàn)者號)會使它的工作倒退一年甚至兩年。緊迫感 沒有了。因此，要給目標(biāo)設(shè)定時間限制，只有這樣，人 們才能知道目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

第9 章

如何分派任務(wù)

要求越具體，將來遇到措手不及的麻煩就 越少

有的老板總是把無關(guān)緊要的日常瑣事安排給別 人

做，而把有意思的工作留給自己，并為這種安排自鳴得 意。一旦事情搞砸，這種老板往往也會把責(zé)任推給別人。顯然，如何分派工作是一門藝術(shù)。原則非常簡單。1.目標(biāo)要明確。不要只告訴員工：寫個市場調(diào)查報 告。那會寫成什么樣、怎么長的都有。首先，要講清楚 你為什么需要一個報告。給總裁看的報告與給團(tuán)隊(duì)的非 正式簡報截然不同。然后，講清具體細(xì)節(jié)。你不會讓建 筑師“造一棟房子”：你得講清楚具體要求。就說寫市 場調(diào)查報告吧，你得把腦海里的報告列個簡單的框架： 列出各部分內(nèi)容及標(biāo)題，員工們就可按你的設(shè)想寫報告 了。要求越具體，你將來遇到措手不及的麻煩就越少。2.明確時間節(jié)點(diǎn)。告訴下屬最后期限和為什么要設(shè) 最后期限：這個最后期限是硬性規(guī)定還是可以稍具靈活 性。設(shè)定幾個關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵時間點(diǎn)，以便日后你和員 工可以坐下來一起審核進(jìn)度。你的審核越頻繁，團(tuán)隊(duì)的 工作完成得越少：他們會把時間花在準(zhǔn)備你的審核上，而不是花在工作上。3.對工作過程不要過于苛求。這一點(diǎn)做上去有些難 度。當(dāng)看到員工做事方式跟你不一樣時，你當(dāng)然很想去

第 9 章 如何分派任務(wù)

糾正他。但你寧可用膠帶封上自己的嘴，也不要上前去 說他。因?yàn)椋阋桓缮妫ぷ骶筒皇撬模赡阕约?的了。如果你做個甩手大掌柜，員工要么會以自己的方 式把事情做好，要么會修正其做法，但無論如何，他們 會負(fù)責(zé)到底。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章

下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

從經(jīng)理人的角度來看，簡單的做法是“凡事都分派 給他人做”。

但有一件事情你不能讓別人干：你不能讓別人替你

承擔(dān)責(zé)任。作為經(jīng)理人，不管你把所有任務(wù)都交給了別 人，還是你獨(dú)包獨(dú)攬自己干，你永遠(yuǎn)要對自己部門的結(jié) 果負(fù)責(zé)。這就是說，你可以把贊揚(yáng)讓給別人，但不能把 責(zé)任推給他們。如果你的團(tuán)隊(duì)把事情搞砸了，你得負(fù)責(zé)。上層老板沒有興趣聽你“張三李四都這么說，所以我就 讓他們這么做了，況且他們都保證，但我們沒有??” 的解釋。

他們只知道一件事：你是主管，你沒有把任務(wù)分 派好。

說到任務(wù)，很少有活不能分派給別人干的。當(dāng)然，你不能讓別人評估、發(fā)錢、做決定。你得確定哪項(xiàng)工作 重要，哪里是你的關(guān)注點(diǎn)。優(yōu)秀的經(jīng)理人要為團(tuán)隊(duì)做幾 件事：聘用合適的員工、指導(dǎo)他們、給他們發(fā)展機(jī)會、獲得必要的預(yù)算、取得上級政治支持、確保每個人都有 合適的工作和合適的經(jīng)歷。你也可以親自帶一兩個頭，即使你不親自出馬，有了上述幾條的保證，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng) 該能把事情做好。

第 10 章 下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

最后，要有勇氣下放權(quán)力。有的經(jīng)理人喜歡事事都

掌控在自己手中：復(fù)印文件也得經(jīng)過他們同意。這些經(jīng) 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不讓事情 出錯，也不讓人干活。控制癖讓人覺得除了他們自己，他們誰也不信。他們喜歡別人向他屈從而不是為他擔(dān) 當(dāng)。這是造成國有企業(yè)長期虧損的拙劣管理方法。正確 的管理方法是鼓勵下屬施展才華，要求他們承諾而不是 屈從。下放權(quán)力表明你對團(tuán)隊(duì)信任。大部分員工對于你的

信任會做出積極的反應(yīng)，而且急于證明，你還可以給他 們更多的信任。權(quán)力下放也給了他們做事的空間。他們 不用每隔一小時就跑過來向你請示一次。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章

管 理 其 他 專 業(yè)人士

設(shè)定彈性目標(biāo)

有些辦公室里到處都是懷揣著兩三個學(xué)歷的員工，可謂人才濟(jì)濟(jì)。這些技術(shù)高超的專業(yè)人士希望經(jīng)理人將 他們與每天在工廠里汗流浹背的體力工人區(qū)別對待。專業(yè)人士往往有下列共性。

1.學(xué)歷高，技術(shù)好，價值高，雇傭成本也高。2.高自尊：他們知道自己聰明，甚至覺得比你還聰 明。雖然他們不會當(dāng)面跟你說，但受你這個他們并不放 在眼里的人管理，心里可能還會感到憤憤不平。3.有成就事業(yè)的決心，甚至想干出一番不平凡的事 業(yè)。他們把自己看作成功人士，也想證明自己確實(shí)能干 成大事。

所有這些表明，專業(yè)人士的管理成本較高。管理專業(yè)人士的原則如下。

1.制定彈性目標(biāo)。無所事事的專業(yè)人士容易生事。他們想大展宏圖，就放手讓他們干。這對公司有利，對 他們個人也有利。他們會在實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程 中學(xué)習(xí)、成長。

2.對他們的管理要放手。對他們不能事事過問：他 們會認(rèn)為你不信任他們，而事實(shí)也是如此。如果感覺不

第 11 章 管理其他專業(yè)人士

到信任，他們就會感到不受重視，就會消極怠工，甚至 制造麻煩。

3.充分肯定他們的成績。滿足他們的自尊心。他們 希望老板認(rèn)為他們的工作有價值，而且干得不錯。4.對他們的職業(yè)發(fā)展、工資待遇、獎勵措施既要講 清楚，還要有嚴(yán)格要求。專業(yè)人士往往有較高的期望，而且對你有關(guān)他們前程方面的暗示很較真。一旦這些愿 景不能兌現(xiàn)，他們就會像孩子一樣大發(fā)脾氣。要跟他們 說清楚，想要得到嘉獎或升遷得滿足什么樣的要求：讓 他們通過勞動實(shí)現(xiàn)自己的理想。

最后，記住這條黃金法則：“己所不欲，勿施于人。” 你是個專業(yè)經(jīng)理人，要用你喜歡別人管理你的方式管理 別人。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章

如何指導(dǎo)員工

有些專業(yè)指導(dǎo)習(xí)慣于在解決問題的同時制造新的

問題，而且樂此不疲，其結(jié)果是什么問題也沒有解決。真是不幸，因?yàn)橹笇?dǎo)員工是每個經(jīng)理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。

假設(shè)一個員工帶著問題到辦公室找你。作為聰明的

經(jīng)理人，你知道問題的答案。你就把問題解決了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。為什么？讓我們用慢鏡頭回 放一下剛才的場景，看看到底發(fā)生了什么。

你的員工背著一只猴子來找?guī)兔ΑＤ惆鸭饨械暮镒?/p>

從她背上拿了下來。她高高興興地走了，尖叫的猴子就 留給了你。看你心情不錯，另一名員工也來找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下來。一 天之中，所有員工都把他們的猴子交給了你。最后，員 工全都高興了，但你的辦公室卻擠滿了尖叫的猴子。你 可不會像你的員工一樣開心了。

在過去的管理模式中，經(jīng)理人理應(yīng)代表團(tuán)隊(duì)解決最

棘手的問題：這是展現(xiàn)他們業(yè)務(wù)能力的機(jī)會。但時過境 遷，游戲規(guī)則也改了。經(jīng)理人不能事事親自動手，他們 得幫助團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。也就是需要指導(dǎo)員工自己解決問題，而不是把他們的問題全部攬過來。

第 12 章 如何指導(dǎo)員工

那么，如果你不是專業(yè)指導(dǎo)，又該如何指導(dǎo)員工

呢？管理方面的指導(dǎo)不同于專業(yè)指導(dǎo)。專業(yè)指導(dǎo)側(cè)重過 程指導(dǎo)；而管理指導(dǎo)側(cè)重方法指導(dǎo)。我們把管理指導(dǎo)比 作一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶υ挘幻恳欢螌υ挾枷褚唤M交通燈： 綠燈亮前不要穿行。具體做法可分解為以下五個“O”。1.目標(biāo)(Object)：你的目標(biāo)是什么？員工的目標(biāo)是

什么？顯然，你們都想找到解決問題的辦法，你需要讓 他們自己來確定解決辦法。你還要讓他們明白，那是他 們自己找的辦法，自己負(fù)責(zé)解決。如果把你的辦法強(qiáng)加 給他們，他們不會承擔(dān)責(zé)任。著手工作之前，你要先把 對他們的期望講明白。

2.把握全局(Overview)：讓員工解釋面臨的處境。

你可以幫他們從不同角度看問題，使他們看得更全面一 些。問問他們別人會怎么看待這個問題。不久你會發(fā)現(xiàn)，大部分員工認(rèn)為他們自己誠實(shí)、勤奮、高效，而他們的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他們對老板的看法 就另當(dāng)別論了。當(dāng)你幫他們從不同角度分析時，要逐漸 構(gòu)建尋找答案的思路。精心設(shè)計的問題能夠引導(dǎo)員工一 步步地找到正確答案。

3.選擇(Options)：當(dāng)你感到能夠把握全局時，問問 員工有什么解決辦法。不要讓他們作非此即彼的選擇。

鼓勵他們想更多的新辦法。這樣，一來可以提升解決問 題方法的質(zhì)量；二來你要讓員工來想出解決問題的方

法，并讓他們選擇最終解決方案，他們會更有主人翁感。你要確保解決方法是他們選的而不是你選的。把解決方 法強(qiáng)加給他們，他們會失去主人翁意識，也不會負(fù)責(zé)任。而且，也許他們提出的方法可能比你想的那個要好。不 讓他們說出來，還真可惜了。

4.阻力(Obstacles)：一旦方法確定，你可能會覺得

萬事大吉了。愿望雖好，但現(xiàn)實(shí)并非容易。你還有下一 步工作要做。讓團(tuán)隊(duì)成員找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出對策。你應(yīng)該不想看到下列場景：團(tuán) 隊(duì)成員剛找到解決辦法，在全身斗志，興致正濃毫無防 范的情況下被一個忽略的小問題絆了一個跟斗。5.結(jié)果(Outcomes)：最后，確認(rèn)一下你認(rèn)為已經(jīng)落

實(shí)的事是否已真正落實(shí)。人們總是聽到自己想要聽到的 東西。你可能會認(rèn)為該說的都說了，員工們會把剩下的 事都做好。而事實(shí)上，他們可能正等著你來邁出第一步 呢。因此，交代完任務(wù)，要讓員工總結(jié)一下，下一步他 們要做什么：看看他們的看法是否與你一致。與掌握其他技術(shù)一樣，剛開始指導(dǎo)員工干活時，你

會覺得別扭、不自然，但不久你就能習(xí)慣。短期之內(nèi)，51 第 12 章 如何指導(dǎo)員工

什么問題都自己解決會更容易一些。但長期來看，指導(dǎo) 員工干活回報會很豐厚：你的團(tuán)隊(duì)會更加自力更生，幫 你分擔(dān)更多的責(zé)任。而且，他們會認(rèn)為你是個好老板，因?yàn)槟銕椭麄兂砷L。

讀 書 筆 記

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第三篇：管理你的上司

管理你的上司

有沒有發(fā)現(xiàn)，我們從小就養(yǎng)成了“聽命”的習(xí)慣。即使步入職場，甚至已經(jīng)成為經(jīng)理人，每當(dāng)在你看來上司著實(shí)苛刻、不盡人情，甚至做出錯誤決策時，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執(zhí)行，或者干脆跳槽。

其實(shí)，選擇并非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位并不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實(shí)上，當(dāng)你的上司已經(jīng)越來越需要你的建議，越來越將你當(dāng)作心腹愛將，團(tuán)隊(duì)也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時，就證明你對上司的“管理”已經(jīng)初見成效。

對于上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠(yuǎn)不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實(shí)管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。”

管理上司，其實(shí)就是一個對上司施加影響的過程。

給予上司安全感

當(dāng)你給予上司安全感的同時，他會回報給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。

今年尚不足30歲的儲盈已經(jīng)有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經(jīng)做到市場總監(jiān)的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。

“能力”也可能是“隱患”

“秘訣其實(shí)很簡單，管理好上司。”儲盈笑著對《中外管理》說。

在當(dāng)年的公司里，市場總監(jiān)其實(shí)只有一個名額。儲盈的競爭對手是一個中年男士，而且曾有過自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。和他相比，大學(xué)畢業(yè)沒幾年，才二十多歲的儲盈著實(shí)有些過于年輕。但儲盈對自己的優(yōu)勢同樣自信，她擅長全面的市場營銷分析，對于爭取客戶，也相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)。

對于各有優(yōu)勢的兩個人，上司一時很難取舍，于是便將他們兩個同時留在公司試用。在接下來的短短幾個月里，儲盈更加充分地展現(xiàn)了自己。“ 給她一種榮譽(yù)感，這也同時在表示，上司對她很放心，并不擔(dān)心自己的位置會被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。

把自己打造成“后起之秀”

對于年輕人來說，適當(dāng)?shù)仫@示自己的謙遜更容易贏得好感。當(dāng)上司覺得你很有他當(dāng)年的風(fēng)采時，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以后輩的姿態(tài)接觸他，既不要表現(xiàn)得太弱勢，也不能表現(xiàn)得太強(qiáng)。要讓他覺得你很有培養(yǎng)價值，可能是個后起之秀，能體會到因提攜你而產(chǎn)生的成就感，就最合適不過了。

當(dāng)然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應(yīng)該更多地表現(xiàn)自己的能力，和合作者成為朋友，而此時不必表現(xiàn)出后輩的感覺。”儲盈說。

《買土豆的故事》

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。” “價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？” 張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。” 張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”

管理上司的藝術(shù)

其實(shí)管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。——彼得·杜拉克 準(zhǔn)確地說，管理上司其實(shí)是一種藝術(shù)，考驗(yàn)?zāi)愕牟⒎侵皇侵巧蹋嗟氖乔樯獭?/p>

“勝任”你的工作

不可否認(rèn)，下屬的職責(zé)就是幫助上司有效地工作并且取得更好的業(yè)績。于是，經(jīng)理人與上司的關(guān)系，就成了一個互相推動的作用力。經(jīng)理人的升遷機(jī)會，一定不是把上司從高位上拽下來實(shí)現(xiàn)的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現(xiàn)在的位子上去。

對于一份工作的“勝任”永遠(yuǎn)建立在主動的基礎(chǔ)上。了解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產(chǎn)生創(chuàng)造的價值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經(jīng)理人一定善于追問，時刻詢問上司“我該怎么為你服務(wù)”來督促他，幫助上司完善想法和執(zhí)行。而甘于聽命的經(jīng)理人即使做得再好也只是“稱職”。

那對于強(qiáng)調(diào)“聽命”與服從文化的企業(yè)，是不是就不可以管理上司了呢？

其實(shí)即便是必須服從，也一樣可以達(dá)到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計劃執(zhí)行。如果上司沒辦法挑出你在執(zhí)行中的不當(dāng)之處，那么會使他不得不更加慎重地做決策，甚至?xí)訌?qiáng)與下屬的溝通和輔導(dǎo)，否則一旦產(chǎn)生偏差不僅影響業(yè)績，自己也有不可推托的責(zé)任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因?yàn)樗麄兂袚?dān)了更為重要的責(zé)任。

接納上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一位經(jīng)理人有這樣一次經(jīng)歷：我的新上司和前任上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異很大，前任上司是只重結(jié)果，不過多過問過程；而新任上司卻時時關(guān)注過程。作為知識員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。后來，我干脆無論大事小事都 籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”

而上述案例中的上司，因?yàn)楂@得了下屬的充分尊重而產(chǎn)生了安全感。也正因?yàn)樯纤井a(chǎn)生了安全感，甚至?xí){(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但如果你故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領(lǐng)導(dǎo)方式，那么上司反而會堅持原來的風(fēng)格。可見，有時因勢利導(dǎo)反而會產(chǎn)生意想不到的效果。

不要讓上司做他不擅長的事情

“上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點(diǎn)是什么？”杜拉克一直在提醒經(jīng)理人，“要了解上司需要支持、幫助和補(bǔ)充的方面。”

作為中層經(jīng)理人，首要任務(wù)就是讓大家把優(yōu)勢發(fā)揮出來，當(dāng)然這里既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那么好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？

也許你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對數(shù)據(jù)、數(shù)字非常敏感，并能分析出背后的內(nèi)容；有的上司對開拓社會資源和人際關(guān)系非常擅長??那么，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當(dāng)你在設(shè)計方案時，不妨也將上司考慮到自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中去。

同時，管理上司的基礎(chǔ)就是要互相信任，幫助上司充分發(fā)揮優(yōu)勢而非給上司找麻煩，因?yàn)樯纤疽灿胁蛔愫腿觞c(diǎn)，作為下屬，完全有義務(wù)去保護(hù)他最薄弱的地方并加以彌補(bǔ)。

一位經(jīng)理人說他的經(jīng)驗(yàn)是：我的上司是個追求完美的急脾氣，并且他很喜歡用數(shù)據(jù)和圖表來說話。因此，既要盡快做出方案，又要讓他滿意確實(shí)不太容易。我就只能通過不斷地與他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實(shí)現(xiàn)效率。因?yàn)閷⑸纤旧瞄L的內(nèi)容留給他來補(bǔ)充，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比自己去愚公移山有效率和專業(yè)得多。同時，每一次與上司的業(yè)務(wù)討論，都可以讓他更了解我的能力，這不失一次表現(xiàn)自己的機(jī)會。

讓上司了解你

無論是領(lǐng)導(dǎo)下屬還是領(lǐng)導(dǎo)上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什么樣的目標(biāo)和任務(wù)？你優(yōu)先考慮的是什么事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準(zhǔn)——有時甚至是上司不喜歡的。”甚至，還要包括你自己的管理方式。

畢竟，上司也要通過下屬的表現(xiàn)而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有數(shù)，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經(jīng)理目前在做XXX項(xiàng)目”，這就說明你的溝通和管理已經(jīng)奏效了。起碼，你正在進(jìn)行時的工作引起了上司的重視。同時，你要讓上司了解你的工作進(jìn)展和遇到的障礙，以及自己和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，在你真誠的尋求上司的幫助時，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，并且很可能會調(diào)配下面的資源，甚至?xí)①Y源進(jìn)行重新組合，這很可能會幫你大忙。

因?yàn)樯纤疽残枰粩嗟仂柟套约旱牡匚缓蜆淞⑼牛@些有時往往都來源泉于對下屬的支持。

管理上司中的大忌

上司是人

“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點(diǎn)去著眼與著手。

對一名部下，“上司”意味著什么？ 也許很多人會馬上想到“權(quán)力”、“拍板”、“威風(fēng)”、“能干”、“英明”、“胸懷”?? 作為一個上司，我會說：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人會奇怪：“按你這樣說，上司和部下又有何區(qū)別呢？”

那我想對質(zhì)疑者說：你如果想和上司和諧相處，甚至“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點(diǎn)去著眼與著手，而絕不能從區(qū)別入手??

學(xué)會讓上司保持“平衡”

何謂從共同點(diǎn)著眼？就是你要了解并且理解你的上司。

而對此，一個容易被人們忽略的事實(shí)是：領(lǐng)導(dǎo)對部下的了解，常常多于部下對領(lǐng)導(dǎo)的了解。

為什么？因?yàn)樗蓄I(lǐng)導(dǎo)者一定都“先”擔(dān)任過被領(lǐng)導(dǎo)者，但卻很少有人直接就當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至可能有人一生都沒有機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)他人。

于是，部下對上司時常存在誤解。正所謂體驗(yàn)決定心態(tài)，經(jīng)歷決定思維。

那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告訴蕓蕓部下的是：只要你謹(jǐn)記上司也是普通人，你就可以破除誤區(qū)，就會無師自通地懂得如何“管理”你的上司。

這里的核心是：如果你是個很有責(zé)任心、很有見地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要讓他保持“平衡”。

很多人經(jīng)常理直氣壯地說：“作領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該有虛心納見的胸懷”。錯了！胸懷是一個卓越領(lǐng)導(dǎo)必備素質(zhì)的一條，但卻很理想化，胸懷是應(yīng)追求的，而不是必然。因?yàn)樯纤疽彩侨耍侨司筒豢赡苡袩o限的胸懷。事實(shí)上，一個人之所以能當(dāng)上司，不一定和他的心胸有關(guān)。同時，我們也沒有理由認(rèn)為自己理應(yīng)一生都擁有卓越的上司。而部下往往會忘記一點(diǎn)：只要自認(rèn)為是為了工作，是出于公心，就把上司當(dāng)成了一個可以承載各種尖銳批評的“垃圾桶”，于是不分場合、時機(jī)、內(nèi)容、表達(dá)地傾瀉而出，結(jié)果卻經(jīng)常事與愿違。

使納見“可持續(xù)”的藝術(shù)

但是，出于工作責(zé)任心與上進(jìn)心，你的建議又不能不提，怎么辦？

第四篇：管理你的創(chuàng)新組織

管理你的創(chuàng)新組合【英文篇名】Managing Your Innovation Portfolio

【作者英文名】Bansi Nagji；;Geoff Tuff

【作者中文名】班西·納格吉；;杰夫·塔夫

【出版期刊】Havard Business Review

【出版日期】2012年06期

管理人員知道，公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。許多CEO承認(rèn)，他們意識到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能太低了。于是，他們大肆干預(yù)，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。

本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內(nèi)為各個層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項(xiàng)目作為一個整體進(jìn)行管理。明確你的創(chuàng)新愿景大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項(xiàng)目，涉及程度各異的風(fēng)險和回報。從財務(wù)投資的角度看，公司的目標(biāo)應(yīng)該是構(gòu)建一個整體回報率最高，同時與公司的風(fēng)險偏好相一致的創(chuàng)新組合。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項(xiàng)目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。保持適當(dāng)?shù)钠胶?作者對工業(yè)、技術(shù)、消費(fèi)品三個行業(yè)開展了一項(xiàng)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點(diǎn)，會因?yàn)樾袠I(yè)的不同而不同，會因?yàn)樵谛袠I(yè)中競爭地位的不同而不同，會因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的不同而不同。這些研究發(fā)現(xiàn)凸顯了有意識地、仔細(xì)地對創(chuàng)新進(jìn)行全面管理的重要性。進(jìn)行全面的管理在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達(dá)成一個健康的平衡，是管理整個創(chuàng)新組合至關(guān)重要的一步，但它隨即也帶來了一個問題：要取得這種平衡，公司必須能夠在所有三個層面上進(jìn)行管理。通常，公司在變革型創(chuàng)新方面的管理最為艱難。要進(jìn)行變革型創(chuàng)新，組織通常必須找到能夠開發(fā)突破性產(chǎn)品的人才，并把他們與核心業(yè)務(wù)相隔離，建立一種完全不同的融資結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)新供給線進(jìn)行良好的管理，并使用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)去評估創(chuàng)新項(xiàng)目。實(shí)行全面創(chuàng)新管理將要求大多數(shù)公司做出巨大轉(zhuǎn)變。首先，要對創(chuàng)新在推動組織增長和提升競爭力方面發(fā)揮的作用達(dá)成共識。對于在哪個層面上開展創(chuàng)新最為合適，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)成一致，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對公司目前的創(chuàng)新局面進(jìn)行一次全面的審計，了解現(xiàn)狀，想方設(shè)法獲得理想中的平衡。此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須就創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新流程與員工進(jìn)行不懈的溝通。對許多公司來說，創(chuàng)新仍將是以散亂無序的方式出現(xiàn)的一系列活動，它們充滿活力，卻又難以協(xié)調(diào)。對于最好的管理者來說，這卻是最令人激動和最重大的挑戰(zhàn)。只要弄清如何將創(chuàng)新活動置于總體創(chuàng)新組合目標(biāo)之下、作為一個綜合系統(tǒng)來管理，管理人員便可以利用創(chuàng)新的能量，并使其成為企業(yè)增長可靠的驅(qū)動力。

管理者和華爾街都知道，公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。隨著當(dāng)今的市場預(yù)期、全球競爭的壓力、以及不斷擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)性的變革，創(chuàng)新變得越來越重要。但管理者們意識到他們的管理行為依據(jù)于他們對一系列創(chuàng)新想法的處理，其中很多人變得不確定和疑惑了。許多CEO承認(rèn)，他們意識到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能太低了。于是，他們大肆干預(yù)，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。拿我們熟知的消費(fèi)品公司舉例，想要在批發(fā)商和消費(fèi)者心目中保持新鮮感，企業(yè)需要不斷對其核心產(chǎn)品進(jìn)行更新和改善，這樣他們可以提高知名度、市場占有率和較好的毛利潤。久而久之，很明顯不能資源分配在所有的創(chuàng)新點(diǎn)子上，為獲得更高的回報，管理者采取旨在發(fā)展變革的創(chuàng)新而不是漸進(jìn)式的產(chǎn)品創(chuàng)新。

不幸的是這些變革沒有建立起管理者的雄心壯志，盡管這些變革已經(jīng)有構(gòu)想、開發(fā)、關(guān)于核心產(chǎn)品的市場測試等必要能力，但卻沒有意識到也沒有增加走更大膽的路的能力。而來可能在企業(yè)的壓力下放棄革新行動，不久后繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新想法，周而復(fù)始企業(yè)沒有新的增加值。這都說明企業(yè)沒有合理管理創(chuàng)新組合的策略，要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內(nèi)為各個層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，并擁有合適的工具和能力將核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新、變革型創(chuàng)新作為一個整體進(jìn)行管理。而不是將他們的未來寄希望于與對手在時間、資金、關(guān)注程度、知名度競爭，他們執(zhí)行全面革新的策略。

明確你的創(chuàng)新愿景。大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項(xiàng)目，涉及程度各異的風(fēng)險和回報。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，管理專業(yè)的學(xué)生知道是著名數(shù)學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虻慕?jīng)典矩陣，旨在幫助企業(yè)在各項(xiàng)活動中分配資金，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。

創(chuàng)新愿景矩陣，橫軸產(chǎn)品新穎性縱軸客戶市場新穎性，由此劃分為三個區(qū)域，左下角就是漸進(jìn)式創(chuàng)新，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場。例如新的包裝、重新擬定新的產(chǎn)品性狀，或新增新的便捷服務(wù)。右上角即為變革型創(chuàng)新另一面更深的理解客戶需求，研發(fā)新產(chǎn)品開辟新市場，舉了iTunes和印度的 Tata Nano的例子，鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域，例如寶潔從清洗用品起家，但他將這種技術(shù)應(yīng)用到新用途的產(chǎn)品上進(jìn)而找到新的顧客群和收入流，要想將現(xiàn)有的能力用到新領(lǐng)域，需要有新鮮合適的眼光發(fā)現(xiàn)客戶需求，需求趨勢、市場結(jié)構(gòu)、競爭動態(tài)、技術(shù)趨勢、還有市場的其他變動。

創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項(xiàng)目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。

保持適當(dāng)?shù)钠胶?/p>

在平衡各創(chuàng)新組合中，管理者需要考慮本文近期的研究成果。作者對工業(yè)、技術(shù)、消費(fèi)品三個行業(yè)開展了一項(xiàng)研究，考察是否存在一種特定的在三種創(chuàng)新形式的資金分配比例能與企業(yè)的股價有更顯著的相關(guān)性。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）告訴“財富”雜志，該公司致力于為70-20-10平衡，而且他相信投資于變革型創(chuàng)新的10%，才會成為企業(yè)真正的創(chuàng)新產(chǎn)出。在與買方分析師交談后，顯示這種配置對資本市場是有吸引力的，因?yàn)樗凳玖硕唐凇⒖深A(yù)見的和長期效應(yīng)之間的平衡。不過實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示創(chuàng)新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。這些研究都強(qiáng)調(diào)了全面創(chuàng)新的重要性，大多數(shù)公司傾向于核心創(chuàng)新這是必須要堅持的，但要適當(dāng)?shù)南襦徑鼊?chuàng)新和變革型創(chuàng)新加大投入。

如果企業(yè)忽視更大膽的創(chuàng)新形式，將造成企業(yè)經(jīng)營水平和顧客數(shù)量的持續(xù)下降，變革型創(chuàng)新的企業(yè)迅速成長的引擎。

作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點(diǎn)，會因?yàn)楣九c公司間的很多區(qū)別而不同。

第一個重要的區(qū)別就在于行業(yè)。我們研究的制造廠商有很強(qiáng)的核心創(chuàng)新組合輔之一些突破，他們將會打破70/20/10的平衡。而高科技公司將較少的資金分配在改善核心產(chǎn)品上，因?yàn)樗麄兊念櫩腿赫谄诖麄兿麓蔚幕鸨嫌衬亍ｎ櫩驼J(rèn)為商品制造商對變革型創(chuàng)新沒有盡心力，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注漸進(jìn)式創(chuàng)新，在這些行業(yè)中工業(yè)制造商擁有最高的P/E比率，他們可能是最適合采用這種平衡的行業(yè)。

分配平衡點(diǎn)也會因企業(yè)在行業(yè)中競爭地位的不同而不同。例如一個落后的企業(yè)可能會追求更冒險的變革型創(chuàng)新，希望創(chuàng)造一個真正具有突破性的產(chǎn)品或服務(wù)，這將極大的改變其生產(chǎn)曲線。蘋果在80年代末期，將他們的重心集中在某些關(guān)鍵產(chǎn)品上例如itunes平臺。公司想要保持它的領(lǐng)導(dǎo)地位并且認(rèn)為創(chuàng)新的熱情已經(jīng)減弱就會選擇修復(fù)，即在創(chuàng)新組合中從變革型創(chuàng)新轉(zhuǎn)向核心創(chuàng)新。

還會因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的不同而不同。早期企業(yè)特別是用風(fēng)投創(chuàng)辦的企業(yè)必然引起很大的轟動。他們認(rèn)為在變革型創(chuàng)新上的巨大投入是有保證的，既能吸引媒體的關(guān)注，投資者，顧客，而且他們也沒有核心產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)性的創(chuàng)新，隨著企業(yè)不斷形成和完善客戶基礎(chǔ)，保護(hù)和發(fā)現(xiàn)核心產(chǎn)品顯得尤為重要，他們可能更強(qiáng)調(diào)建立一個穩(wěn)定的公司。關(guān)鍵是管理團(tuán)隊(duì)需要達(dá)到更高的投資回報率，以收入增長和市場資本化為表現(xiàn)形式，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與理想有多大的區(qū)別，并且采取計劃縮短差距。

戰(zhàn)略方面的原因，不同的平衡點(diǎn)比率。（圖）組織和管理的整體管理體系

建立一個把核心的、相近的、創(chuàng)新的平衡是管理的關(guān)鍵的一步，但是馬上就出現(xiàn)了一個新的問題：在認(rèn)識到這種平衡的同時，一個公司必須能夠處理三個層次的意愿。不幸的是，管理工具中需要保持創(chuàng)新來跟隨問題中出現(xiàn)的各種創(chuàng)新。

公司通常最容易遇到與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的矛盾。公司戰(zhàn)略的一項(xiàng)研究顯示成熟型企業(yè)嘗試進(jìn)入一個新的領(lǐng)域失敗率通常是99%。這反映了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從事不同的行業(yè)是一項(xiàng)艱難的事情，企業(yè)不得不去做一些不同的事情。它需要不同的人員、不同的激勵因素和不同的支持體系。GM和IBM都非常仔細(xì)的考慮到了應(yīng)用于創(chuàng)新意愿的三個層次的五個關(guān)鍵部分。

1、人才

核心的、相近的創(chuàng)新中具有分析能力的員工是關(guān)鍵，他們通過分析市場和顧客信息去預(yù)測具體的市場需求；轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個發(fā)現(xiàn)機(jī)會和將其概念化的過程，他需要的人才是具有較強(qiáng)的設(shè)計能力的設(shè)計師，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

2、整合雖然技能是創(chuàng)新中關(guān)鍵的一部分，然而僅有相關(guān)技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這還需要我們?nèi)⑵髽I(yè)的人員與相關(guān)資源進(jìn)行整合。在核心的、相近的創(chuàng)新中需要大部分的人員都參與其中去提高企業(yè)的核心收入，而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻認(rèn)為人員應(yīng)該與

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)保持一定的距離，如果沒有一定的距離，企業(yè)創(chuàng)新會受到企業(yè)原有的理念和愿景的束縛，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。

3、資金

在核心的、相近的創(chuàng)新過程中并不需要太多的資金支持；而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻需要大量的資金，這些資金可能來自企業(yè)的管理費(fèi)用和CEO的支持，這樣就會增加企業(yè)每年的預(yù)算。因此進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的企業(yè)需要建立一個完全不同的，與自身需求相匹配的資金結(jié)構(gòu)去支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

4、持續(xù)管理

任何的創(chuàng)新管理都需要持續(xù)的管理去保證計劃的順利實(shí)施。在核心的、相近的創(chuàng)新中的持續(xù)管理是是從大量的想法中尋找少數(shù)的成功點(diǎn)。而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這一過程有很大的不同，他需要大量的時間去尋求可能為我們帶來收益的潛在機(jī)會。

5、指標(biāo)

核心的、相近的創(chuàng)新中傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)是完全適用的，但在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這些指標(biāo)會阻礙一些潛在觀點(diǎn)的提出。因此，管理者需要全面的分析經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有效執(zhí)行做好準(zhǔn)備。

前景展望

管理的全面創(chuàng)新需要大部分企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這也需要有恰當(dāng)?shù)姆椒ā６@一轉(zhuǎn)變也需要有明確的步驟。第一步是在企業(yè)的成長與競爭當(dāng)中樹立一個創(chuàng)新的角色，管理者要認(rèn)同各層次的創(chuàng)新意愿并且應(yīng)通俗的語言進(jìn)行描述。第二步是充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)在所處的創(chuàng)新環(huán)境。根據(jù)不同的問題，管理者采取不同的方式去實(shí)現(xiàn)意愿的平衡。在所有的這些過程中，管理者需要清晰的描述創(chuàng)新的目標(biāo)和過程，從而有利于創(chuàng)新的實(shí)施。

對于優(yōu)秀的管理者來說，創(chuàng)新為他們帶來的是工作的激情和挑戰(zhàn)。在一個整合的系統(tǒng)中明確如何創(chuàng)新可以使優(yōu)秀的管理者充分的發(fā)揮他們的能力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

第五篇：珍惜時間,學(xué)會學(xué)習(xí)!

灌云縣初級中學(xué)團(tuán)委國旗下講話稿

（十三）2017.6.5 標(biāo)題： 珍惜時間，學(xué)會學(xué)習(xí)

講話人：印后棣 所屬班級： 七（4）班

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位老師，親愛的同學(xué)們：

大家早上好!今天我國旗下講話的題目是：珍惜時間，學(xué)會學(xué)習(xí)！

我的老師曾今對我說過這樣一句話：世界上最容易被忽視而又最令人后悔的就是時間。”這句話就是告訴我們要珍惜時間。珍惜時間就是要合理地利用時間。時間對我們每個人都一樣公平，它不會為誰停留。當(dāng)你早晨洗臉?biāo)⒀赖臅r候，時間從水盆里溜走;當(dāng)你吃飯的時候，時間從飯碗里溜走;當(dāng)你睡覺的時候，時間又從你的美夢中溜走。你想挽留時間嗎?那得靠自己把握時間，珍惜時間，然后才能擁有時間，也就留住了時間。不知不覺，從開學(xué)至今，多少個日日夜夜已從我們手中溜走，永不復(fù)返。親愛的同學(xué)們，你有收獲嗎?你有抱怨嗎?新的一周又開始了，在我們的校園中，有的同學(xué)早早來到學(xué)校爭分奪秒，在教室里大聲的讀書，鉆研難題;而有的同學(xué)卻把時間送給路旁的小吃店;有同學(xué)即使很早來到學(xué)校，也只是在校園中留下閑逛、游蕩的腳步，或許是抄襲別人的作業(yè)為目的;有的同學(xué)在課堂上專心致志，心無旁騖;有的同學(xué)卻忙于聊天。有的同學(xué)放學(xué)后，早早回家?guī)兔覄?wù)，然后復(fù)習(xí)，認(rèn)真完成家庭作業(yè);有的同學(xué)卻迷失在那總也看不完的電視節(jié)目中??

那么，我們應(yīng)該怎么做到珍惜時間，學(xué)會學(xué)習(xí)呢? 我覺得首先，要抓緊時間，善于合理地支配時間。一天的在校學(xué)習(xí)是挺累的。放學(xué)以后，參加一些文體娛樂活動也是必要的。但是，打球把“學(xué)習(xí)”打跑了，跳繩把“作業(yè)”跳沒了，看電視不睡覺，課余那么多寶貴時間，都一門心思地去玩了，多么可惜!要做到心中有數(shù)。定計劃并不難，嚴(yán)格執(zhí)行計劃，合理支配時間，要有毅力!其次，還要學(xué)會擠時間。珍惜時間的人，都是會擠時間的。“時間，就像海綿里的水，只要你愿意擠，總還是有的”。

再次，要做到課前認(rèn)真預(yù)習(xí)，上課仔細(xì)聽講，勤做筆記，課后獨(dú)立保質(zhì)保量的完成各科老師布置的家庭作業(yè)，有什么不懂的題目要及時主動地向同學(xué)或老師請教。養(yǎng)成這些好習(xí)慣：就是再忙，今天應(yīng)該完成的學(xué)習(xí)任務(wù)，絕不能拖到明天。一定要擠時間。做到“今日事今日畢”。

時間老人是公平，慷慨的，每人每天都是24小時。可時間老人卻又是不公平甚至是吝嗇的：只給勤奮、刻苦的同學(xué)帶去智慧，力量和喜悅;卻給懶惰、散漫的同學(xué)留下遺憾、悔恨和痛苦。親愛的同學(xué)們，讓我們珍惜時間，珍惜擁有的分分秒秒，讓時間老人放慢他匆匆的腳步!親愛的同學(xué)們！我們在灌云初級中學(xué)這個知識花園里沐浴著時代的陽光雨露，享受著一流的學(xué)習(xí)環(huán)境。我們沒有任何理由拋開學(xué)習(xí)而恣意攀比，沒有任何理由沉迷于物質(zhì)而徘徊不前。對我們來說，努力學(xué)習(xí)，這是我們成長的必修課，只爭朝夕，這是我們義不容辭的義務(wù)和責(zé)任。那么，你還在猶豫什么呢？本月我們學(xué)校初三的同學(xué)們即將迎來中考，我們初一初二的同學(xué)們即將迎來期末考試，衷心祝愿所有的同學(xué)都能取得自己心儀的成績。

同學(xué)們：就讓我們從此刻開始，刻苦努力、不懈追求，在學(xué)習(xí)的道路上將一點(diǎn)一滴的知識積累，在人生的旅途中將一方一寸的風(fēng)景珍藏，實(shí)現(xiàn)自己的理想。讓生命放射出燦爛而耀眼的光芒。

我的講話完畢，謝謝大家！