第一篇：企業(yè)財務(wù)管理你做什么選擇論文

財務(wù)管理作為企業(yè)管理的組成部分，與經(jīng)濟(jì)價值或財富的保值增值有關(guān)，是關(guān)于創(chuàng)造財富的決策，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的總目標(biāo)離不開財務(wù)的籌資、投資以及對資金的運用管理。另一方面，財務(wù)管理目標(biāo)是制定生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等一系列目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，這使得財務(wù)管理在企業(yè)管理中處于一個核心地位，財務(wù)管理目標(biāo)將從根本上反映企業(yè)的總目標(biāo)。所以確立一個合理的財務(wù)管理目標(biāo)對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有重要的意義。

企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)是一個逐漸演進(jìn)的過程，它主要有三種模式，那么這幾種模式孰優(yōu)孰劣呢？

利潤最大化模式

在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，利潤最大化通常作為企業(yè)的目標(biāo)，對企業(yè)經(jīng)營活動的分析也往往建立在這一前提之下。利潤最大化強(qiáng)調(diào)了資本的有效利用，但它沒有指明利潤產(chǎn)生的階段，沒有指明利潤是在當(dāng)年最大化還是在更長的時間內(nèi)實現(xiàn)最大化。例如，財務(wù)經(jīng)理可以通過限制研究和發(fā)展支出以及削減一些不必要的費用來提高當(dāng)年的利潤。在短期來看，這可能會增加利潤。但很明顯，這對公司長期的利益不利。

利潤最大化忽略了現(xiàn)實中財務(wù)經(jīng)理在決策時所面臨的實際而又復(fù)雜的問題，尤其是利潤最大化中未包括企業(yè)經(jīng)常會遇到的兩大問題：不確定性和時間價值。在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，項目和投資所依據(jù)的是對其預(yù)期的收益和加權(quán)平均收益的比較，而不考慮某個項目是否比其它項目風(fēng)險更大。在財務(wù)管理中，如果以利潤最大化為目標(biāo)，將導(dǎo)致企業(yè)忽視風(fēng)險因素，從而錯誤決策。利潤最大化的另一個問題是它忽略了報酬的時間價值，而投資決策者必須要考慮時間價值，對于相同的現(xiàn)金流入來說，時間越早的價值越大，但以利潤最大化的目標(biāo)卻不能反映資金的時間價值。另外還有一點，會計利潤忽略了一項很重要的成本———股東或所有者提供的資金成本。比如說，一個企業(yè)的資本收益率是5％，而購買國庫券的收益是8％。這雖然有可能實現(xiàn)了企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，但這并不符合股東或所有者的利益。因此，以利潤最大化作為企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)并不是一個好的選擇。

股東財富最大化模式

股東（所有者）財富最大化充分考慮了利潤取得的時間性問題，還有利潤和投入資本額的關(guān)系以及獲取利潤所承擔(dān)的風(fēng)險大小這幾個影響財務(wù)決策的關(guān)鍵因素，使其作為財務(wù)管理目標(biāo)較之利潤最大化更為科學(xué)合理。對公司，特別是上市公司而言，差的投資項目決策給投資者帶來的反應(yīng)是使公司的股價下跌，而對于好的決策則相反。實際上，在此目標(biāo)下，好的決策就是那些能增加股東財富的決策。對那些非公司制企業(yè)而言，圍繞所有者財富最大化目標(biāo)設(shè)定的一系列考核指標(biāo)是企業(yè)所有者評價經(jīng)營者業(yè)績的主要標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，在現(xiàn)實中要實現(xiàn)股東（所有者）財富最大化這一目標(biāo)以及用股價變化和其它指標(biāo)來評價財務(wù)決策面臨著許多障礙。比如許多因素都會影響股價，要把某一特定的股價變化與某一財務(wù)決策相聯(lián)系幾乎是不可能的。幸運的是我們不必考察股價的每一次微小變動。我們的著眼點是，如果其他因素不變，我們的決策對股價會有什么樣的影響。因此，以股東（所有者）財富最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)在目前十分普遍。

但股東（所有者）財富最大化的目標(biāo)與企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展并無必然相關(guān)性。大股東可能作出某項迎合普通投資者但并不一定可行的投資使股價得以上升，然后拋售股票得利，而并不考慮企業(yè)更長期的良性發(fā)展。另外，股東（所有者）財富最大化沒有充分考慮債權(quán)人、經(jīng)營者、消費者、尤其是企業(yè)職工以及其它相關(guān)群體的利益，因而也存在一定的局限性。

企業(yè)價值最大化模式

一部分學(xué)者認(rèn)為，股東（所有者）創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴(kuò)大財富，因而企業(yè)價值最大化就是股東（所有者）財富最大化。但另一部分學(xué)者則認(rèn)為，企業(yè)價值最大化并不等同于股東（所有者）財富最大化。一個有代表性的觀點是：“財富管理的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)價值最大化，即在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷增長，以便合理滿足各個利益集團(tuán)的要求。”筆者認(rèn)為，企業(yè)價值最大化的核心是股東（所有者）財富最大化，但是二者并不同一。實際上，這里的企業(yè)價值是以股東（所有者）價值為主體的，應(yīng)是多方利益主體價值的總和，企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)考慮了除股東以外的各相關(guān)利益主體，使企業(yè)總價值更大，這有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展或長期穩(wěn)定發(fā)展，因而更具合理性。

需要澄清的一點是，企業(yè)是不可能為全體利益相關(guān)者或當(dāng)事人的利益服務(wù)的。在我國現(xiàn)階段正在進(jìn)行的企業(yè)改革中，認(rèn)識到這一點更為重要。應(yīng)該說，企業(yè)在本質(zhì)上是一個經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)濟(jì)效益是其考慮的重點，但這并不排除其必須承擔(dān)的社會責(zé)任，盡管承擔(dān)這部分責(zé)任并不能為企業(yè)帶來直接的收益。另外一部分社會責(zé)任則是企業(yè)為了更好地樹立自己在公眾中的形象而承擔(dān)的，這實際上是企業(yè)獲得長期利益的需要。在現(xiàn)階段，我國的許多國有企業(yè)仍然存在企業(yè)辦社會的情況，因而與企業(yè)相關(guān)的利益主體非常之多，但其中有些利益主體的要求是不應(yīng)該包括在企業(yè)價值最大化這一財務(wù)管理目標(biāo)中的。例如，正常的富余人員下崗分流是為了減輕企業(yè)的包袱，提高企業(yè)效益，因此下崗人員盡管作為相關(guān)利益主體有工作的要求，但這并不屬于企業(yè)價值最大化的范疇。其要求應(yīng)由企業(yè)之外的企業(yè)保障體系來滿足，可見對企業(yè)價值最大化的目標(biāo)需要有準(zhǔn)確的把握。

企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的確立受到股東（所有者）對財務(wù)目標(biāo)認(rèn)識這個內(nèi)部因素的影響，同時也受到政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)競爭等外部因素的作用。由于企業(yè)是屬于股東（所有者）的，因此財務(wù)管理目標(biāo)是股東（所有者）或是其代表確立的。在沒有外部條件的影響下，股東（所有者）確立什么樣的財務(wù)管理目標(biāo)反映了其對企業(yè)財務(wù)認(rèn)識的深淺。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)從“利潤最大化”到“每股盈余最大化”以及后來的“股東（所有者）財富最大化”的演進(jìn)，就體現(xiàn)了企業(yè)對財務(wù)管理認(rèn)識由淺入深的過程。但企業(yè)不可能在一個理想的、不受外部因素影響的條件下經(jīng)營。在外部因素的作用下，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)就難以“股東（所有者）至上”作為模式，而只能是多方共同作用的模式，多方的共同作用能促使股東（所有者）的財務(wù)決策達(dá)到或逼近“企業(yè)價值最大化”的行為。

第二篇：管理你的團(tuán)隊

管理你的團(tuán)隊

?第1 章

團(tuán)隊對你的期望

經(jīng)理人——有遠(yuǎn)見卓識、能激勵下屬、處事果斷、善于應(yīng)對危機(jī)、為人誠實正直 有關(guān)經(jīng)理人以及他們?nèi)绾纬蔀樽吭浇?jīng)理人的書 籍

已有很多，但鮮有作者涉及下屬對經(jīng)理人的期望。因此，我花了兩年時間，通過與全球各行各業(yè)的下屬交流，了 解他們對經(jīng)理人的期望。他們一致期望老板有如下五種 品質(zhì)：

有遠(yuǎn)見卓識

能激勵下屬

處事果斷

善于應(yīng)對危機(jī)

為人誠實正直

這是在下屬看來，經(jīng)理人需要掌握的新管理規(guī)則。

如果具備這些能力，你在的他們眼里就會是個好老板。這些能力真可謂是令人喜歡令人憂。

好消息是，前四種能力是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。況 且下屬并不要求他們的領(lǐng)導(dǎo)具有個人魅力或能鼓舞人 心。這也合乎情理。大多數(shù)人并非天生具有個人魅力，個人魅力也很難通過后天訓(xùn)練獲得。但你必須學(xué)習(xí)如何 掌握基本的經(jīng)理人規(guī)則，滿足上司和同事的期望。如果 潛心學(xué)習(xí)，你的管理方法會變得既有效又專業(yè)。其結(jié)果 第 1 章 團(tuán)隊對你的期望

是，人們甚至逐漸認(rèn)為你是個能鼓舞人心的經(jīng)理人。特別是在全球性企業(yè)中，下屬的評價很能說明 問

題。下面的章節(jié)將要解讀下屬用哪些話語來描述他們眼 中理想的老板。這些話語也能檢驗?zāi)闶欠衲軡M足他們的 期望。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

預(yù)測未來，不如創(chuàng)造未來 經(jīng)理人需要具有遠(yuǎn)見卓識嗎？過去，經(jīng)理人只是上

下級之間的傳話筒：他們向下傳達(dá)命令，向上反饋信息。但如今經(jīng)理人的責(zé)任已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此：他們得掌控局

面，完成任務(wù)。因此他們需要計劃，但計劃就是愿景嗎？ 也許愿景這個詞太大了，但你的團(tuán)隊確實需要知道

他們的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。你得讓他們有方向感和 目的感。你可以用十分簡單的語言告訴他們你的前進(jìn)方 向，使他們心中有數(shù)：

這是我們現(xiàn)在的狀況

這是我們的目標(biāo)

這是我們實現(xiàn)目標(biāo)的途徑

一旦把你的計劃告訴了成員，你也就給了他們想要 的愿景。現(xiàn)在你就是一個十分稱職的宏偉藍(lán)圖設(shè)計師。一個現(xiàn)實的設(shè)計師從不預(yù)測未來——他創(chuàng)造未來。這就 是你要告訴成員你的規(guī)劃的目的所在。

要是讓你的計劃更加激勵人心，你可加上第四條：

“公司要實現(xiàn)目標(biāo)，你的努力必不可少。”讓每個團(tuán)隊 成員知道他們貢獻(xiàn)的價值，你便給了他們工作的意義和 目的。只有讓他們看到自己在其中的作用，愿景對他們 才有意義：團(tuán)隊每個成員必須了解目標(biāo)對他們個人意味 第 2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

著什么。增加個人的收入份額并不是具有高度激勵性的 目標(biāo)：建立愉快而忠誠的客戶群或完成一項富有挑戰(zhàn)性 的任務(wù)會是更相關(guān)、更直接、更具有激勵性的愿景。管 理中許多看似十分糾結(jié)、錯綜復(fù)雜的事情，在實際操作 中卻很簡單。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 簡單，就看你如何選擇！讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章

如何激勵團(tuán)隊：原則 對于不謹(jǐn)慎的人來說，激勵就像流沙一樣，暗藏陷

阱。經(jīng)理人有兩種，他們對激勵的態(tài)度截然相反：一種 是竭盡其能的鼓動家，他們能勸說你踩著帶彈簧的單足 高蹺，光著身子，倒著爬珠穆朗瑪峰。當(dāng)然，這個例子 是激勵我們更好地管理他人。另一種是吝嗇鬼型的經(jīng)理 人：別人一提到激勵法或圣誕節(jié)，他們就會咆哮如雷，大喊：“呸！騙子！”

大多數(shù)激勵團(tuán)隊的方法盡人皆知。如果讓員工知道 下列情況，他們會受到極大的鼓舞：

這是一項值得付出的事業(yè)

他們在其中擔(dān)任有意義的角色

他們的崗位有強(qiáng)有力的支持

他們會有合作愉快的同事

他們的努力會得到認(rèn)可

作為團(tuán)隊成員有安全感

讓我們反過來想一想：如果你覺得在為一個無足輕

重的小公司工作，擔(dān)任毫無意義的角色，沒有任何支持，同事非常令人討厭，勞動從來得不到認(rèn)可，總是生活在 不安全之中，你會有工作動力嗎？ 第 3 章 如何激勵團(tuán)隊：原則

在所有這些基本法則中，有一條總是能預(yù)測團(tuán)隊成

員是否會給老板打高分：“老板本人對我個人和我的職 業(yè)發(fā)展很感興趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我們都發(fā)現(xiàn)，人文關(guān)懷是優(yōu)秀經(jīng)理人不可或缺的 品質(zhì)。如果感到備受關(guān)懷，我們就會有積極的反應(yīng)。你 得抽出時間在每個員工身上投資。了解他們是什么樣的 人，需要什么。如果你關(guān)心他們，他們就會關(guān)心你。這樣做聽起來容易，其實不然。大多數(shù)經(jīng)理人對他

們激勵成員的天賦自視頗高，但他們的下屬卻與他們看 法迥異。這個自然，因為大多數(shù)老板從來聽不到成員的 批評聲音：要么他們不問，要么員工太知道生存之道而 三緘其口。我們積極樂觀地說，如果你肯花時間和精力 對員工表示關(guān)心，你就會比你的同事遠(yuǎn)勝一籌，你也會 有一個干勁十足、鼎力相助的團(tuán)隊。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章

如何激勵團(tuán)隊：實踐

放手管理法 16 你不需要書本或心里囈語告訴你如何獲得激勵 員 工的方法。只要想一下你為之工作過的最優(yōu)秀老板就 行。那個老板用了什么激勵手段讓你拼命為他工作？你 是否也用同樣的方法來激勵你的團(tuán)隊？

在實際工作中，大多數(shù)人會對簡單的激勵方法有所 反應(yīng)。下面是我推薦的最有效的10 種方法。

1.關(guān)心每個員工和他們的職業(yè)發(fā)展。投入時間去了 解他們的希望、擔(dān)憂和夢想。了解員工的最好方法是咖 啡機(jī)旁的閑聊，而不是辦公室里正襟危坐的會議。2.學(xué)會說：“謝謝”。我們都渴望得到認(rèn)可：我們 想知道我們做的事有意義而且干得很好。你的贊揚要真 實，表揚他們實際取得的成績，也要具體，避免那種一 分鐘式的綜合性表揚。(“哦，你那封電子郵件打得真不 錯??”)

3.不要貶低員工。如有批評，要在私下進(jìn)行，而且 要使之具有建設(shè)性。不要像訓(xùn)斥學(xué)生那樣斥責(zé)員工；要平等相待，與他們一起找出糾正錯誤、繼續(xù)前進(jìn)的辦法。4.合理分派工作。把既有壓力又有利于員工發(fā)展 的、有意義的工作分派給他們。的確，日常瑣事需要派 人做，但也要把有意思的工作分給他們做。對員工要有 第 4 章 如何激勵團(tuán)隊：實踐

明確、一致的期望。

5.要有清晰的愿景。把團(tuán)隊的努力方向和每個人在 其中的具體職責(zé)告訴員工。對每個員工都要有清晰的規(guī) 劃：知道他們的努力方向，知道他們的職業(yè)發(fā)展前景。6.信任你的團(tuán)隊。不要把管太多的細(xì)節(jié)。要有勇氣 實行放手管理法(Manage by Walking Away)。

7.以誠相待。這意味著要與奮力掙扎的員工進(jìn)行艱 難卻具有建設(shè)性的談話。不要隱瞞或掩蓋真相。誠實造 就信任和尊重。

8.提出明確的期望：對晉升前景、獎勵和每件工作 的最終要求都要明確無誤。要設(shè)想你的話很可能會被誤 解：人們總是聽到他們希望聽到的東西。所以，你的要 求要簡單明了、不斷重復(fù)、保持一致。

9.充分聽取他人意見。多聽少說。如果做到這一點，你會發(fā)現(xiàn)事情的真相，員工的動力所在，你便可以有的 放矢地采取相應(yīng)的策略。

10.不要試圖與員工結(jié)友。被人尊敬比被人喜歡更

重要：信任能夠接受時間的考驗，而喜愛卻時過境遷，轉(zhuǎn)瞬即逝。而且，關(guān)系太近，有的員工會跟你討價還價，要求降低要求。如果你的團(tuán)隊信任你，尊敬你，他們會 希望為你工作。

與其他所有事情一樣，上面 10 點激勵員工的方法 聽起來很容易，實際上要一一做到并持之以恒絕非易 事。堅持做到需要不懈努力，但回報也往往很豐厚。一 個干勁十足的團(tuán)隊能爬上毫無斗志的團(tuán)隊連看都不敢 看一眼的高山。第5 章

在撲朔迷離的世界里制定決策

大部分管理工作只需要模式識別 行事果斷聽上去就像商業(yè)頭腦、聰明才智、個人魅

力一樣讓人不得要領(lǐng)。你要么天生就有，要么天生就沒 有這種能力。

幸運的是，果斷行事是一門可以學(xué)會的管理藝術(shù)。

許多管理決策十分容易。只有在制定棘手的決策時，才 能證明你的價值所在。面臨艱難的決策，經(jīng)理人往往會 問自己一系列問題，找到了這些問題的答案，決策制定 就不難了。

1.我遇到過類似的問題嗎？大部分的管理工作是

模式識別。一部電影你看了多遍，自然知道下面的情節(jié) 是什么。制定決策也是如此，你只要按以往的經(jīng)驗做就 可以。

2.我的老板想要什么？最糟糕的情況是老板的法

與你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必須清楚老板和公司整體的首要利益：它總能給你指 明一個方向。

3.我的團(tuán)隊想要什么？如果老板對采取何種行動

不在乎，你可以找你的團(tuán)隊商量。與其做出一個雖略勝 一籌卻被員工痛恨的決定，不如做出一個員工都相信又 能共同承諾的決定。第 5 章 在撲朔迷離的世界里制定決策

4.我們的價值觀是什么？大多數(shù)公司對孰是孰非

都有基本判斷：你的組織是把利潤、員工、客戶、環(huán)境 還是別的什么因素放在首位？總有一個價值觀等級順 序可以指引你。

毫無疑問，這些問題有時會相互矛盾，讓你無所適

從。這時，你需要牢記的是，在大多數(shù)組織，決策制定 不是一個理性行為，而是一個政治行為。誰的聲音越響，誰就越有道理。一項決策的好壞取決于被人接受的程 度。一項越是關(guān)系到少數(shù)人的決策，就越有必要建立聯(lián) 盟尋求支持。你得花時間私下與具有決策權(quán)和影響力的 人達(dá)成共識。一旦你讓他們亮明了立場，他們就會堅 守承諾，出爾反爾不那么容易了，否則，他們就會臉面 盡失。

如果你想召集會議，不要借此來制定決策。在會上

讓員工做出決策，與會者有時會做出與你的愿望相悖的 決定。要學(xué)習(xí)日本人開會的目的：會議召集者在開會之 前就已與每個會議成員私下達(dá)成了協(xié)議，會議只是用來 確認(rèn)這個協(xié)議。開會是為了做出承諾，而不是做出決定。讀 書 筆 記 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章

應(yīng)對危機(jī)

危難之中顯英雄 正當(dāng)英國處于最黑暗、最危險的關(guān)頭，丘吉爾大聲

宣稱：“這是他們最好的時機(jī)。”我們得這樣看待危機(jī)： 危機(jī)是任何經(jīng)理人的良機(jī)。這是良莠分曉之時，是你學(xué)習(xí)和成長的絕佳機(jī)會。這是譜寫你人生輝煌樂章的時 刻；人生的大部分時光都單調(diào)乏味、暗淡無光，而危機(jī) 時刻，生命才上演她那精妙絕倫，光彩奪目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危機(jī)結(jié)束，遍地都是你的傳奇佳話。面對危機(jī)，不要消極躲避，要主動迎接。危機(jī)在任

何組織、任何職業(yè)都難以避免，所以，要把握好危機(jī)。危機(jī)管理的規(guī)則人盡皆知。下面是面對危機(jī)需要避 免的做法。

1.否認(rèn)問題的存在，不采取及時行動。任由發(fā)展，危機(jī)很難轉(zhuǎn)危為安。

2.進(jìn)入分析模式。以分析替代行動十分危險，這等 于任由問題滋生蔓延。事情平息之后再做分析也為時 不晚。

3.指責(zé)別人。這是個把事情搞砸的好辦法。這樣做 不能使危機(jī)煙消云散，但你想遮蓋自身不足的企圖會產(chǎn) 生反作用：一旦你向別人潑臟水，別人也會開始給你潑 第 6 章 應(yīng)對危機(jī)

臟水，人人都脫不了干系。你也好不到哪里去。下面是你該遵循的方法。

1.采取迅速行動。不要擔(dān)心你控制不了的事情：你

怎么著都無法控制。著眼于自己能做的事情，動手去做。即使只是小事，這樣做也會積聚力量，凝聚信心。2.保持積極樂觀的態(tài)度。下屬最痛恨經(jīng)理人怕這怕 那、模棱兩可、猶豫不決。你表現(xiàn)出足夠的信心，他們 就會欣然跟隨。不要擔(dān)心萬一你哪一步走錯了；以后有 很多糾正方向的時機(jī)。重要的是要鼓舞士氣。

3.尋求幫助。你無法事事都大包大攬，獨自承擔(dān)，所以要向所有能幫你的人求助。不要簡單地向老板籠統(tǒng) 求助：那叫權(quán)力上交，或叫放棄。帶著計劃去見你的上 司，明確告訴他你需要他什么具體幫助。如果老板不喜 歡你的計劃，你就和他一起制訂一個更好的計劃。確保 你能掌控局面。

危機(jī)過后，人們不太會記得你所做的事情，但他們

會記住你處事方式。如果你驚慌失措、延誤時間、推諉 責(zé)任，即使你成功地處理了危機(jī)，人們也只會記住你危 急時刻的“光輝形象”。但是，如果危難時刻你能沉著 26 冷靜、信心十足、積極應(yīng)對、勇于承擔(dān)，人們會認(rèn)為你 善于應(yīng)對危機(jī)。

即使在危難時刻，處事風(fēng)度和處事能力同等重要。

第7 章

誠實與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事 對下屬而言，誠實和正直與倫理道德沒有關(guān)系。所

以，你大可不必受商學(xué)院倫理課的煎熬。誠實和正直遠(yuǎn) 比倫理道德重要：它關(guān)系到信任。

簡而言之，你愿意為一位你不信任的老板工作嗎？

偶爾，我們不得不為這樣的人工作，但可以肯定，這樣 的日子不會長久。

也許讓別人對你失去信任的最好方法，是對他們說

“信任我”。不要信任任何對你說“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口號。你有三種方法來建立 信任：

取得一致的價值觀

建立信譽(yù)

學(xué)會處理風(fēng)險

具體原因如下。

1.取得一致的價值觀。

了解、尊重并分享與你共事者的價值觀。花時間了

解它們。也許你們唯一的共同點只是喜歡園藝或彈夏威 夷四弦琴。著眼于你們的共同之處，而不是你們的分歧。了解他們的首要利益和看問題的角度。他們對現(xiàn)實會有 第 7 章 誠實與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事

不同的看法，這在所難免。如果他們來自不同部門，他 們也會有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能與他們保持一致。與同類人打交道要容易得 多：這就是許多組織里眾口難調(diào)的原因之一。2.建立信譽(yù)。

要讓人值得信賴。一定要信守諾言，不辜負(fù)別人的

期望。如果可能，做得比別人期望的更好。失信于人等 于破壞了信任，信任一旦被毀，就很難重新建立。首先，小事也很重要：即刻回電話，及時回郵件，內(nèi)容要完整。只有在小事上顯得可靠，大事來臨人們才會委于你信 任。信任是一步步建立起來的。3.學(xué)會處理風(fēng)險。

大多數(shù)人不喜歡風(fēng)險。在風(fēng)險中，損失的威脅遠(yuǎn)遠(yuǎn)

大于盈利的前景。管理好風(fēng)險。風(fēng)險越大，越需要信任。讓員工做出重大承諾之前先要讓他們做出小承諾。找出 化險為夷的辦法：告訴員工其他人力挺你的決策；告訴 他們坐以待斃比采取行動的風(fēng)險更大。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章

制定目標(biāo)

行話和縮略語有時會使管理命令不能順利下達(dá) 和

執(zhí)行。但偶爾你會發(fā)覺某個縮略語特別管用。說到制定 目標(biāo)，有個流行的縮略語挺有幫助，那就是： 制定 SMART 目標(biāo)。SMART 具體指：

S——具體(Specific)M——可測量(Measurable)A——可實現(xiàn)(Achievable)R——相關(guān)聯(lián)(Relevant)T——有時間限定(Time bound)毫無疑問，這樣的目標(biāo)比模棱兩可、不可測量，不

可實現(xiàn)，不相干，無最后期限的目標(biāo)強(qiáng)多了。肯尼迪總 統(tǒng)曾經(jīng)為美國制定了一個目標(biāo)：“十年之內(nèi)把人送上月 球，然后將他們帶回來。”這是個經(jīng)典的SMART 目標(biāo)： 你可能不想讓你的員工上月球，但了解一下那個目標(biāo)為 什么如此奏效，將會使你獲益良多。

具體。肯尼迪的目標(biāo)非常具體。它不是含糊其辭的

請求：“趕上俄國和他們的人造衛(wèi)星計劃”或者“提升 我們偉大祖國在技術(shù)上的英勇無畏精神”。那些都是政 治家喜歡的夸夸其談，聽上去不錯，卻一文不值。肯尼 迪的目標(biāo)十分具體。美國國家宇航局就此成立來實現(xiàn)這

第 8 章 制定目標(biāo)

一目標(biāo)。目標(biāo)實現(xiàn)后，宇航局迷失了方向。接下來的發(fā) 射有成功(哈勃飛天望遠(yuǎn)鏡)，有失敗(哥倫比亞號航天飛 機(jī)失事)，但沒有了具體的目標(biāo)，宇航局失去了工作重點 和動力。

可測量。肯尼迪的目標(biāo)非常容易測量，同時它還證

明不是所有目標(biāo)都得與錢有關(guān)。在全球性商業(yè)領(lǐng)域，有 許多可測量而又與金融無關(guān)的目標(biāo)值得我們付出：改善 客戶服務(wù)，盡量留住他們，降低次品，加快上市速度。可實現(xiàn)。這個目標(biāo)對經(jīng)理人來說有點危險。制定一

個簡單、易達(dá)到的目標(biāo)的想法太誘人。不想有所建樹，向往平靜生活的人往往會作如此選擇。而優(yōu)秀的經(jīng)理人 往往與肯尼迪總統(tǒng)英雄所見略同：他們想要登上月球。他們會對員工施壓，要求他們有超常的表現(xiàn)；他們對企 業(yè)也會提出不同尋常的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)果企業(yè)得到提升，每個員工也得到了提升。

相關(guān)聯(lián)。在“冷戰(zhàn)”白熱化時期，在航空競賽中擊

敗蘇聯(lián)無疑是美國人關(guān)心的目標(biāo)。每個人都明白，面對 不宣而戰(zhàn)的敵人，放棄探索太空將是戰(zhàn)略上的大災(zāi)難。同樣，經(jīng)理人不但需要制定目標(biāo)，還需要解釋為什么這 個目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)和個人的發(fā)展。他們得讓員工明白，這個目標(biāo)不但重要而且迫切。它不是老板一時心血來潮

的想法。一旦員工明白其中的利害關(guān)系，就會支持這個 目標(biāo)，竭盡全力實現(xiàn)這一目標(biāo)。

有時間限定。肯尼迪并沒有承諾說“也許在將來某

一天”登上月球。雖然當(dāng)時無人知道怎樣登上月球，甚 至無人知道能否實現(xiàn)這個目標(biāo)，他仍然承諾在十年之內(nèi) 登上月球。緊張的時間節(jié)點給人一種目標(biāo)感、緊迫感。它激勵宇航局戰(zhàn)勝一次又一次的挫折，包括在發(fā)射塔失 去執(zhí)行雙子星計劃的宇航員。現(xiàn)在，宇航局的一次失利(如挑戰(zhàn)者號)會使它的工作倒退一年甚至兩年。緊迫感 沒有了。因此，要給目標(biāo)設(shè)定時間限制，只有這樣，人 們才能知道目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。

第9 章

如何分派任務(wù)

要求越具體，將來遇到措手不及的麻煩就 越少

有的老板總是把無關(guān)緊要的日常瑣事安排給別 人

做，而把有意思的工作留給自己，并為這種安排自鳴得 意。一旦事情搞砸，這種老板往往也會把責(zé)任推給別人。顯然，如何分派工作是一門藝術(shù)。原則非常簡單。1.目標(biāo)要明確。不要只告訴員工：寫個市場調(diào)查報 告。那會寫成什么樣、怎么長的都有。首先，要講清楚 你為什么需要一個報告。給總裁看的報告與給團(tuán)隊的非 正式簡報截然不同。然后，講清具體細(xì)節(jié)。你不會讓建 筑師“造一棟房子”：你得講清楚具體要求。就說寫市 場調(diào)查報告吧，你得把腦海里的報告列個簡單的框架： 列出各部分內(nèi)容及標(biāo)題，員工們就可按你的設(shè)想寫報告 了。要求越具體，你將來遇到措手不及的麻煩就越少。2.明確時間節(jié)點。告訴下屬最后期限和為什么要設(shè) 最后期限：這個最后期限是硬性規(guī)定還是可以稍具靈活 性。設(shè)定幾個關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵時間點，以便日后你和員 工可以坐下來一起審核進(jìn)度。你的審核越頻繁，團(tuán)隊的 工作完成得越少：他們會把時間花在準(zhǔn)備你的審核上，而不是花在工作上。3.對工作過程不要過于苛求。這一點做上去有些難 度。當(dāng)看到員工做事方式跟你不一樣時，你當(dāng)然很想去

第 9 章 如何分派任務(wù)

糾正他。但你寧可用膠帶封上自己的嘴，也不要上前去 說他。因為，你一干涉，工作就不是他的，而成你自己 的了。如果你做個甩手大掌柜，員工要么會以自己的方 式把事情做好，要么會修正其做法，但無論如何，他們 會負(fù)責(zé)到底。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章

下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

從經(jīng)理人的角度來看，簡單的做法是“凡事都分派 給他人做”。

但有一件事情你不能讓別人干：你不能讓別人替你

承擔(dān)責(zé)任。作為經(jīng)理人，不管你把所有任務(wù)都交給了別 人，還是你獨包獨攬自己干，你永遠(yuǎn)要對自己部門的結(jié) 果負(fù)責(zé)。這就是說，你可以把贊揚讓給別人，但不能把 責(zé)任推給他們。如果你的團(tuán)隊把事情搞砸了，你得負(fù)責(zé)。上層老板沒有興趣聽你“張三李四都這么說，所以我就 讓他們這么做了，況且他們都保證，但我們沒有??” 的解釋。

他們只知道一件事：你是主管，你沒有把任務(wù)分 派好。

說到任務(wù)，很少有活不能分派給別人干的。當(dāng)然，你不能讓別人評估、發(fā)錢、做決定。你得確定哪項工作 重要，哪里是你的關(guān)注點。優(yōu)秀的經(jīng)理人要為團(tuán)隊做幾 件事：聘用合適的員工、指導(dǎo)他們、給他們發(fā)展機(jī)會、獲得必要的預(yù)算、取得上級政治支持、確保每個人都有 合適的工作和合適的經(jīng)歷。你也可以親自帶一兩個頭，即使你不親自出馬，有了上述幾條的保證，你的團(tuán)隊?wèi)?yīng) 該能把事情做好。

第 10 章 下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

最后，要有勇氣下放權(quán)力。有的經(jīng)理人喜歡事事都

掌控在自己手中：復(fù)印文件也得經(jīng)過他們同意。這些經(jīng) 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不讓事情 出錯，也不讓人干活。控制癖讓人覺得除了他們自己，他們誰也不信。他們喜歡別人向他屈從而不是為他擔(dān) 當(dāng)。這是造成國有企業(yè)長期虧損的拙劣管理方法。正確 的管理方法是鼓勵下屬施展才華，要求他們承諾而不是 屈從。下放權(quán)力表明你對團(tuán)隊信任。大部分員工對于你的

信任會做出積極的反應(yīng)，而且急于證明，你還可以給他 們更多的信任。權(quán)力下放也給了他們做事的空間。他們 不用每隔一小時就跑過來向你請示一次。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章

管 理 其 他 專 業(yè)人士

設(shè)定彈性目標(biāo)

有些辦公室里到處都是懷揣著兩三個學(xué)歷的員工，可謂人才濟(jì)濟(jì)。這些技術(shù)高超的專業(yè)人士希望經(jīng)理人將 他們與每天在工廠里汗流浹背的體力工人區(qū)別對待。專業(yè)人士往往有下列共性。

1.學(xué)歷高，技術(shù)好，價值高，雇傭成本也高。2.高自尊：他們知道自己聰明，甚至覺得比你還聰 明。雖然他們不會當(dāng)面跟你說，但受你這個他們并不放 在眼里的人管理，心里可能還會感到憤憤不平。3.有成就事業(yè)的決心，甚至想干出一番不平凡的事 業(yè)。他們把自己看作成功人士，也想證明自己確實能干 成大事。

所有這些表明，專業(yè)人士的管理成本較高。管理專業(yè)人士的原則如下。

1.制定彈性目標(biāo)。無所事事的專業(yè)人士容易生事。他們想大展宏圖，就放手讓他們干。這對公司有利，對 他們個人也有利。他們會在實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程 中學(xué)習(xí)、成長。

2.對他們的管理要放手。對他們不能事事過問：他 們會認(rèn)為你不信任他們，而事實也是如此。如果感覺不

第 11 章 管理其他專業(yè)人士

到信任，他們就會感到不受重視，就會消極怠工，甚至 制造麻煩。

3.充分肯定他們的成績。滿足他們的自尊心。他們 希望老板認(rèn)為他們的工作有價值，而且干得不錯。4.對他們的職業(yè)發(fā)展、工資待遇、獎勵措施既要講 清楚，還要有嚴(yán)格要求。專業(yè)人士往往有較高的期望，而且對你有關(guān)他們前程方面的暗示很較真。一旦這些愿 景不能兌現(xiàn)，他們就會像孩子一樣大發(fā)脾氣。要跟他們 說清楚，想要得到嘉獎或升遷得滿足什么樣的要求：讓 他們通過勞動實現(xiàn)自己的理想。

最后，記住這條黃金法則：“己所不欲，勿施于人。” 你是個專業(yè)經(jīng)理人，要用你喜歡別人管理你的方式管理 別人。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章

如何指導(dǎo)員工

有些專業(yè)指導(dǎo)習(xí)慣于在解決問題的同時制造新的

問題，而且樂此不疲，其結(jié)果是什么問題也沒有解決。真是不幸，因為指導(dǎo)員工是每個經(jīng)理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。

假設(shè)一個員工帶著問題到辦公室找你。作為聰明的

經(jīng)理人，你知道問題的答案。你就把問題解決了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。為什么？讓我們用慢鏡頭回 放一下剛才的場景，看看到底發(fā)生了什么。

你的員工背著一只猴子來找?guī)兔ΑＤ惆鸭饨械暮镒?/p>

從她背上拿了下來。她高高興興地走了，尖叫的猴子就 留給了你。看你心情不錯，另一名員工也來找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下來。一 天之中，所有員工都把他們的猴子交給了你。最后，員 工全都高興了，但你的辦公室卻擠滿了尖叫的猴子。你 可不會像你的員工一樣開心了。

在過去的管理模式中，經(jīng)理人理應(yīng)代表團(tuán)隊解決最

棘手的問題：這是展現(xiàn)他們業(yè)務(wù)能力的機(jī)會。但時過境 遷，游戲規(guī)則也改了。經(jīng)理人不能事事親自動手，他們 得幫助團(tuán)隊運作。也就是需要指導(dǎo)員工自己解決問題，而不是把他們的問題全部攬過來。

第 12 章 如何指導(dǎo)員工

那么，如果你不是專業(yè)指導(dǎo)，又該如何指導(dǎo)員工

呢？管理方面的指導(dǎo)不同于專業(yè)指導(dǎo)。專業(yè)指導(dǎo)側(cè)重過 程指導(dǎo)；而管理指導(dǎo)側(cè)重方法指導(dǎo)。我們把管理指導(dǎo)比 作一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶υ挘幻恳欢螌υ挾枷褚唤M交通燈： 綠燈亮前不要穿行。具體做法可分解為以下五個“O”。1.目標(biāo)(Object)：你的目標(biāo)是什么？員工的目標(biāo)是

什么？顯然，你們都想找到解決問題的辦法，你需要讓 他們自己來確定解決辦法。你還要讓他們明白，那是他 們自己找的辦法，自己負(fù)責(zé)解決。如果把你的辦法強(qiáng)加 給他們，他們不會承擔(dān)責(zé)任。著手工作之前，你要先把 對他們的期望講明白。

2.把握全局(Overview)：讓員工解釋面臨的處境。

你可以幫他們從不同角度看問題，使他們看得更全面一 些。問問他們別人會怎么看待這個問題。不久你會發(fā)現(xiàn)，大部分員工認(rèn)為他們自己誠實、勤奮、高效，而他們的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他們對老板的看法 就另當(dāng)別論了。當(dāng)你幫他們從不同角度分析時，要逐漸 構(gòu)建尋找答案的思路。精心設(shè)計的問題能夠引導(dǎo)員工一 步步地找到正確答案。

3.選擇(Options)：當(dāng)你感到能夠把握全局時，問問 員工有什么解決辦法。不要讓他們作非此即彼的選擇。

鼓勵他們想更多的新辦法。這樣，一來可以提升解決問 題方法的質(zhì)量；二來你要讓員工來想出解決問題的方

法，并讓他們選擇最終解決方案，他們會更有主人翁感。你要確保解決方法是他們選的而不是你選的。把解決方 法強(qiáng)加給他們，他們會失去主人翁意識，也不會負(fù)責(zé)任。而且，也許他們提出的方法可能比你想的那個要好。不 讓他們說出來，還真可惜了。

4.阻力(Obstacles)：一旦方法確定，你可能會覺得

萬事大吉了。愿望雖好，但現(xiàn)實并非容易。你還有下一 步工作要做。讓團(tuán)隊成員找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出對策。你應(yīng)該不想看到下列場景：團(tuán) 隊成員剛找到解決辦法，在全身斗志，興致正濃毫無防 范的情況下被一個忽略的小問題絆了一個跟斗。5.結(jié)果(Outcomes)：最后，確認(rèn)一下你認(rèn)為已經(jīng)落

實的事是否已真正落實。人們總是聽到自己想要聽到的 東西。你可能會認(rèn)為該說的都說了，員工們會把剩下的 事都做好。而事實上，他們可能正等著你來邁出第一步 呢。因此，交代完任務(wù)，要讓員工總結(jié)一下，下一步他 們要做什么：看看他們的看法是否與你一致。與掌握其他技術(shù)一樣，剛開始指導(dǎo)員工干活時，你

會覺得別扭、不自然，但不久你就能習(xí)慣。短期之內(nèi)，51 第 12 章 如何指導(dǎo)員工

什么問題都自己解決會更容易一些。但長期來看，指導(dǎo) 員工干活回報會很豐厚：你的團(tuán)隊會更加自力更生，幫 你分擔(dān)更多的責(zé)任。而且，他們會認(rèn)為你是個好老板，因為你幫助他們成長。

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第三篇：管理你的上司

管理你的上司

有沒有發(fā)現(xiàn)，我們從小就養(yǎng)成了“聽命”的習(xí)慣。即使步入職場，甚至已經(jīng)成為經(jīng)理人，每當(dāng)在你看來上司著實苛刻、不盡人情，甚至做出錯誤決策時，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執(zhí)行，或者干脆跳槽。

其實，選擇并非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位并不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實上，當(dāng)你的上司已經(jīng)越來越需要你的建議，越來越將你當(dāng)作心腹愛將，團(tuán)隊也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時，就證明你對上司的“管理”已經(jīng)初見成效。

對于上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠(yuǎn)不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。”

管理上司，其實就是一個對上司施加影響的過程。

給予上司安全感

當(dāng)你給予上司安全感的同時，他會回報給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。

今年尚不足30歲的儲盈已經(jīng)有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經(jīng)做到市場總監(jiān)的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。

“能力”也可能是“隱患”

“秘訣其實很簡單，管理好上司。”儲盈笑著對《中外管理》說。

在當(dāng)年的公司里，市場總監(jiān)其實只有一個名額。儲盈的競爭對手是一個中年男士，而且曾有過自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。和他相比，大學(xué)畢業(yè)沒幾年，才二十多歲的儲盈著實有些過于年輕。但儲盈對自己的優(yōu)勢同樣自信，她擅長全面的市場營銷分析，對于爭取客戶，也相當(dāng)有經(jīng)驗。

對于各有優(yōu)勢的兩個人，上司一時很難取舍，于是便將他們兩個同時留在公司試用。在接下來的短短幾個月里，儲盈更加充分地展現(xiàn)了自己。“ 給她一種榮譽(yù)感，這也同時在表示，上司對她很放心，并不擔(dān)心自己的位置會被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。

把自己打造成“后起之秀”

對于年輕人來說，適當(dāng)?shù)仫@示自己的謙遜更容易贏得好感。當(dāng)上司覺得你很有他當(dāng)年的風(fēng)采時，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以后輩的姿態(tài)接觸他，既不要表現(xiàn)得太弱勢，也不能表現(xiàn)得太強(qiáng)。要讓他覺得你很有培養(yǎng)價值，可能是個后起之秀，能體會到因提攜你而產(chǎn)生的成就感，就最合適不過了。

當(dāng)然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應(yīng)該更多地表現(xiàn)自己的能力，和合作者成為朋友，而此時不必表現(xiàn)出后輩的感覺。”儲盈說。

《買土豆的故事》

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆。” “價格呢？”

“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？” 張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。” 張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”

管理上司的藝術(shù)

其實管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。——彼得·杜拉克 準(zhǔn)確地說，管理上司其實是一種藝術(shù)，考驗?zāi)愕牟⒎侵皇侵巧蹋嗟氖乔樯獭?/p>

“勝任”你的工作

不可否認(rèn)，下屬的職責(zé)就是幫助上司有效地工作并且取得更好的業(yè)績。于是，經(jīng)理人與上司的關(guān)系，就成了一個互相推動的作用力。經(jīng)理人的升遷機(jī)會，一定不是把上司從高位上拽下來實現(xiàn)的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現(xiàn)在的位子上去。

對于一份工作的“勝任”永遠(yuǎn)建立在主動的基礎(chǔ)上。了解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產(chǎn)生創(chuàng)造的價值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經(jīng)理人一定善于追問，時刻詢問上司“我該怎么為你服務(wù)”來督促他，幫助上司完善想法和執(zhí)行。而甘于聽命的經(jīng)理人即使做得再好也只是“稱職”。

那對于強(qiáng)調(diào)“聽命”與服從文化的企業(yè)，是不是就不可以管理上司了呢？

其實即便是必須服從，也一樣可以達(dá)到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計劃執(zhí)行。如果上司沒辦法挑出你在執(zhí)行中的不當(dāng)之處，那么會使他不得不更加慎重地做決策，甚至?xí)訌?qiáng)與下屬的溝通和輔導(dǎo)，否則一旦產(chǎn)生偏差不僅影響業(yè)績，自己也有不可推托的責(zé)任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因為他們承擔(dān)了更為重要的責(zé)任。

接納上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一位經(jīng)理人有這樣一次經(jīng)歷：我的新上司和前任上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異很大，前任上司是只重結(jié)果，不過多過問過程；而新任上司卻時時關(guān)注過程。作為知識員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。后來，我干脆無論大事小事都 籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”

而上述案例中的上司，因為獲得了下屬的充分尊重而產(chǎn)生了安全感。也正因為上司產(chǎn)生了安全感，甚至?xí){(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但如果你故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領(lǐng)導(dǎo)方式，那么上司反而會堅持原來的風(fēng)格。可見，有時因勢利導(dǎo)反而會產(chǎn)生意想不到的效果。

不要讓上司做他不擅長的事情

“上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點是什么？”杜拉克一直在提醒經(jīng)理人，“要了解上司需要支持、幫助和補(bǔ)充的方面。”

作為中層經(jīng)理人，首要任務(wù)就是讓大家把優(yōu)勢發(fā)揮出來，當(dāng)然這里既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那么好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？

也許你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行業(yè)的經(jīng)驗，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對數(shù)據(jù)、數(shù)字非常敏感，并能分析出背后的內(nèi)容；有的上司對開拓社會資源和人際關(guān)系非常擅長??那么，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當(dāng)你在設(shè)計方案時，不妨也將上司考慮到自己的執(zhí)行團(tuán)隊中去。

同時，管理上司的基礎(chǔ)就是要互相信任，幫助上司充分發(fā)揮優(yōu)勢而非給上司找麻煩，因為上司也有不足和弱點，作為下屬，完全有義務(wù)去保護(hù)他最薄弱的地方并加以彌補(bǔ)。

一位經(jīng)理人說他的經(jīng)驗是：我的上司是個追求完美的急脾氣，并且他很喜歡用數(shù)據(jù)和圖表來說話。因此，既要盡快做出方案，又要讓他滿意確實不太容易。我就只能通過不斷地與他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實現(xiàn)效率。因為將上司擅長的內(nèi)容留給他來補(bǔ)充，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比自己去愚公移山有效率和專業(yè)得多。同時，每一次與上司的業(yè)務(wù)討論，都可以讓他更了解我的能力，這不失一次表現(xiàn)自己的機(jī)會。

讓上司了解你

無論是領(lǐng)導(dǎo)下屬還是領(lǐng)導(dǎo)上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什么樣的目標(biāo)和任務(wù)？你優(yōu)先考慮的是什么事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準(zhǔn)——有時甚至是上司不喜歡的。”甚至，還要包括你自己的管理方式。

畢竟，上司也要通過下屬的表現(xiàn)而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有數(shù)，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經(jīng)理目前在做XXX項目”，這就說明你的溝通和管理已經(jīng)奏效了。起碼，你正在進(jìn)行時的工作引起了上司的重視。同時，你要讓上司了解你的工作進(jìn)展和遇到的障礙，以及自己和團(tuán)隊狀態(tài)，在你真誠的尋求上司的幫助時，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，并且很可能會調(diào)配下面的資源，甚至?xí)①Y源進(jìn)行重新組合，這很可能會幫你大忙。

因為上司也需要不斷地鞏固自己的地位和樹立威信，而這些有時往往都來源泉于對下屬的支持。

管理上司中的大忌

上司是人

“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手。

對一名部下，“上司”意味著什么？ 也許很多人會馬上想到“權(quán)力”、“拍板”、“威風(fēng)”、“能干”、“英明”、“胸懷”?? 作為一個上司，我會說：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人會奇怪：“按你這樣說，上司和部下又有何區(qū)別呢？”

那我想對質(zhì)疑者說：你如果想和上司和諧相處，甚至“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手，而絕不能從區(qū)別入手??

學(xué)會讓上司保持“平衡”

何謂從共同點著眼？就是你要了解并且理解你的上司。

而對此，一個容易被人們忽略的事實是：領(lǐng)導(dǎo)對部下的了解，常常多于部下對領(lǐng)導(dǎo)的了解。

為什么？因為所有領(lǐng)導(dǎo)者一定都“先”擔(dān)任過被領(lǐng)導(dǎo)者，但卻很少有人直接就當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至可能有人一生都沒有機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)他人。

于是，部下對上司時常存在誤解。正所謂體驗決定心態(tài)，經(jīng)歷決定思維。

那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告訴蕓蕓部下的是：只要你謹(jǐn)記上司也是普通人，你就可以破除誤區(qū)，就會無師自通地懂得如何“管理”你的上司。

這里的核心是：如果你是個很有責(zé)任心、很有見地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要讓他保持“平衡”。

很多人經(jīng)常理直氣壯地說：“作領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該有虛心納見的胸懷”。錯了！胸懷是一個卓越領(lǐng)導(dǎo)必備素質(zhì)的一條，但卻很理想化，胸懷是應(yīng)追求的，而不是必然。因為上司也是人，是人就不可能有無限的胸懷。事實上，一個人之所以能當(dāng)上司，不一定和他的心胸有關(guān)。同時，我們也沒有理由認(rèn)為自己理應(yīng)一生都擁有卓越的上司。而部下往往會忘記一點：只要自認(rèn)為是為了工作，是出于公心，就把上司當(dāng)成了一個可以承載各種尖銳批評的“垃圾桶”，于是不分場合、時機(jī)、內(nèi)容、表達(dá)地傾瀉而出，結(jié)果卻經(jīng)常事與愿違。

使納見“可持續(xù)”的藝術(shù)

但是，出于工作責(zé)任心與上進(jìn)心，你的建議又不能不提，怎么辦？

第四篇：管理你的創(chuàng)新組織

管理你的創(chuàng)新組合【英文篇名】Managing Your Innovation Portfolio

【作者英文名】Bansi Nagji；;Geoff Tuff

【作者中文名】班西·納格吉；;杰夫·塔夫

【出版期刊】Havard Business Review

【出版日期】2012年06期

管理人員知道，公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。許多CEO承認(rèn)，他們意識到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能太低了。于是，他們大肆干預(yù)，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。

本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內(nèi)為各個層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項目作為一個整體進(jìn)行管理。明確你的創(chuàng)新愿景大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項目，涉及程度各異的風(fēng)險和回報。從財務(wù)投資的角度看，公司的目標(biāo)應(yīng)該是構(gòu)建一個整體回報率最高，同時與公司的風(fēng)險偏好相一致的創(chuàng)新組合。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。保持適當(dāng)?shù)钠胶?作者對工業(yè)、技術(shù)、消費品三個行業(yè)開展了一項研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點，會因為行業(yè)的不同而不同，會因為在行業(yè)中競爭地位的不同而不同，會因為企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。這些研究發(fā)現(xiàn)凸顯了有意識地、仔細(xì)地對創(chuàng)新進(jìn)行全面管理的重要性。進(jìn)行全面的管理在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達(dá)成一個健康的平衡，是管理整個創(chuàng)新組合至關(guān)重要的一步，但它隨即也帶來了一個問題：要取得這種平衡，公司必須能夠在所有三個層面上進(jìn)行管理。通常，公司在變革型創(chuàng)新方面的管理最為艱難。要進(jìn)行變革型創(chuàng)新，組織通常必須找到能夠開發(fā)突破性產(chǎn)品的人才，并把他們與核心業(yè)務(wù)相隔離，建立一種完全不同的融資結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)新供給線進(jìn)行良好的管理，并使用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)去評估創(chuàng)新項目。實行全面創(chuàng)新管理將要求大多數(shù)公司做出巨大轉(zhuǎn)變。首先，要對創(chuàng)新在推動組織增長和提升競爭力方面發(fā)揮的作用達(dá)成共識。對于在哪個層面上開展創(chuàng)新最為合適，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)成一致，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對公司目前的創(chuàng)新局面進(jìn)行一次全面的審計，了解現(xiàn)狀，想方設(shè)法獲得理想中的平衡。此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須就創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新流程與員工進(jìn)行不懈的溝通。對許多公司來說，創(chuàng)新仍將是以散亂無序的方式出現(xiàn)的一系列活動，它們充滿活力，卻又難以協(xié)調(diào)。對于最好的管理者來說，這卻是最令人激動和最重大的挑戰(zhàn)。只要弄清如何將創(chuàng)新活動置于總體創(chuàng)新組合目標(biāo)之下、作為一個綜合系統(tǒng)來管理，管理人員便可以利用創(chuàng)新的能量，并使其成為企業(yè)增長可靠的驅(qū)動力。

管理者和華爾街都知道，公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。隨著當(dāng)今的市場預(yù)期、全球競爭的壓力、以及不斷擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)性的變革，創(chuàng)新變得越來越重要。但管理者們意識到他們的管理行為依據(jù)于他們對一系列創(chuàng)新想法的處理，其中很多人變得不確定和疑惑了。許多CEO承認(rèn)，他們意識到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能太低了。于是，他們大肆干預(yù)，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。拿我們熟知的消費品公司舉例，想要在批發(fā)商和消費者心目中保持新鮮感，企業(yè)需要不斷對其核心產(chǎn)品進(jìn)行更新和改善，這樣他們可以提高知名度、市場占有率和較好的毛利潤。久而久之，很明顯不能資源分配在所有的創(chuàng)新點子上，為獲得更高的回報，管理者采取旨在發(fā)展變革的創(chuàng)新而不是漸進(jìn)式的產(chǎn)品創(chuàng)新。

不幸的是這些變革沒有建立起管理者的雄心壯志，盡管這些變革已經(jīng)有構(gòu)想、開發(fā)、關(guān)于核心產(chǎn)品的市場測試等必要能力，但卻沒有意識到也沒有增加走更大膽的路的能力。而來可能在企業(yè)的壓力下放棄革新行動，不久后繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新想法，周而復(fù)始企業(yè)沒有新的增加值。這都說明企業(yè)沒有合理管理創(chuàng)新組合的策略，要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內(nèi)為各個層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c，并擁有合適的工具和能力將核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新、變革型創(chuàng)新作為一個整體進(jìn)行管理。而不是將他們的未來寄希望于與對手在時間、資金、關(guān)注程度、知名度競爭，他們執(zhí)行全面革新的策略。

明確你的創(chuàng)新愿景。大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項目，涉及程度各異的風(fēng)險和回報。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，管理專業(yè)的學(xué)生知道是著名數(shù)學(xué)家伊戈爾·安索夫的經(jīng)典矩陣，旨在幫助企業(yè)在各項活動中分配資金，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。

創(chuàng)新愿景矩陣，橫軸產(chǎn)品新穎性縱軸客戶市場新穎性，由此劃分為三個區(qū)域，左下角就是漸進(jìn)式創(chuàng)新，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場。例如新的包裝、重新擬定新的產(chǎn)品性狀，或新增新的便捷服務(wù)。右上角即為變革型創(chuàng)新另一面更深的理解客戶需求，研發(fā)新產(chǎn)品開辟新市場，舉了iTunes和印度的 Tata Nano的例子，鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域，例如寶潔從清洗用品起家，但他將這種技術(shù)應(yīng)用到新用途的產(chǎn)品上進(jìn)而找到新的顧客群和收入流，要想將現(xiàn)有的能力用到新領(lǐng)域，需要有新鮮合適的眼光發(fā)現(xiàn)客戶需求，需求趨勢、市場結(jié)構(gòu)、競爭動態(tài)、技術(shù)趨勢、還有市場的其他變動。

創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。

保持適當(dāng)?shù)钠胶?/p>

在平衡各創(chuàng)新組合中，管理者需要考慮本文近期的研究成果。作者對工業(yè)、技術(shù)、消費品三個行業(yè)開展了一項研究，考察是否存在一種特定的在三種創(chuàng)新形式的資金分配比例能與企業(yè)的股價有更顯著的相關(guān)性。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）告訴“財富”雜志，該公司致力于為70-20-10平衡，而且他相信投資于變革型創(chuàng)新的10%，才會成為企業(yè)真正的創(chuàng)新產(chǎn)出。在與買方分析師交談后，顯示這種配置對資本市場是有吸引力的，因為他暗示了短期、可預(yù)見的和長期效應(yīng)之間的平衡。不過實驗結(jié)果顯示創(chuàng)新投資的回報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。這些研究都強(qiáng)調(diào)了全面創(chuàng)新的重要性，大多數(shù)公司傾向于核心創(chuàng)新這是必須要堅持的，但要適當(dāng)?shù)南襦徑鼊?chuàng)新和變革型創(chuàng)新加大投入。

如果企業(yè)忽視更大膽的創(chuàng)新形式，將造成企業(yè)經(jīng)營水平和顧客數(shù)量的持續(xù)下降，變革型創(chuàng)新的企業(yè)迅速成長的引擎。

作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點，會因為公司與公司間的很多區(qū)別而不同。

第一個重要的區(qū)別就在于行業(yè)。我們研究的制造廠商有很強(qiáng)的核心創(chuàng)新組合輔之一些突破，他們將會打破70/20/10的平衡。而高科技公司將較少的資金分配在改善核心產(chǎn)品上，因為他們的顧客群正在期待他們下次的火爆上映呢。顧客認(rèn)為商品制造商對變革型創(chuàng)新沒有盡心力，因為他們只關(guān)注漸進(jìn)式創(chuàng)新，在這些行業(yè)中工業(yè)制造商擁有最高的P/E比率，他們可能是最適合采用這種平衡的行業(yè)。

分配平衡點也會因企業(yè)在行業(yè)中競爭地位的不同而不同。例如一個落后的企業(yè)可能會追求更冒險的變革型創(chuàng)新，希望創(chuàng)造一個真正具有突破性的產(chǎn)品或服務(wù)，這將極大的改變其生產(chǎn)曲線。蘋果在80年代末期，將他們的重心集中在某些關(guān)鍵產(chǎn)品上例如itunes平臺。公司想要保持它的領(lǐng)導(dǎo)地位并且認(rèn)為創(chuàng)新的熱情已經(jīng)減弱就會選擇修復(fù)，即在創(chuàng)新組合中從變革型創(chuàng)新轉(zhuǎn)向核心創(chuàng)新。

還會因為企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。早期企業(yè)特別是用風(fēng)投創(chuàng)辦的企業(yè)必然引起很大的轟動。他們認(rèn)為在變革型創(chuàng)新上的巨大投入是有保證的，既能吸引媒體的關(guān)注，投資者，顧客，而且他們也沒有核心產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)性的創(chuàng)新，隨著企業(yè)不斷形成和完善客戶基礎(chǔ)，保護(hù)和發(fā)現(xiàn)核心產(chǎn)品顯得尤為重要，他們可能更強(qiáng)調(diào)建立一個穩(wěn)定的公司。關(guān)鍵是管理團(tuán)隊需要達(dá)到更高的投資回報率，以收入增長和市場資本化為表現(xiàn)形式，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與理想有多大的區(qū)別，并且采取計劃縮短差距。

戰(zhàn)略方面的原因，不同的平衡點比率。（圖）組織和管理的整體管理體系

建立一個把核心的、相近的、創(chuàng)新的平衡是管理的關(guān)鍵的一步，但是馬上就出現(xiàn)了一個新的問題：在認(rèn)識到這種平衡的同時，一個公司必須能夠處理三個層次的意愿。不幸的是，管理工具中需要保持創(chuàng)新來跟隨問題中出現(xiàn)的各種創(chuàng)新。

公司通常最容易遇到與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的矛盾。公司戰(zhàn)略的一項研究顯示成熟型企業(yè)嘗試進(jìn)入一個新的領(lǐng)域失敗率通常是99%。這反映了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從事不同的行業(yè)是一項艱難的事情，企業(yè)不得不去做一些不同的事情。它需要不同的人員、不同的激勵因素和不同的支持體系。GM和IBM都非常仔細(xì)的考慮到了應(yīng)用于創(chuàng)新意愿的三個層次的五個關(guān)鍵部分。

1、人才

核心的、相近的創(chuàng)新中具有分析能力的員工是關(guān)鍵，他們通過分析市場和顧客信息去預(yù)測具體的市場需求；轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個發(fā)現(xiàn)機(jī)會和將其概念化的過程，他需要的人才是具有較強(qiáng)的設(shè)計能力的設(shè)計師，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

2、整合雖然技能是創(chuàng)新中關(guān)鍵的一部分，然而僅有相關(guān)技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這還需要我們?nèi)⑵髽I(yè)的人員與相關(guān)資源進(jìn)行整合。在核心的、相近的創(chuàng)新中需要大部分的人員都參與其中去提高企業(yè)的核心收入，而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻認(rèn)為人員應(yīng)該與

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)保持一定的距離，如果沒有一定的距離，企業(yè)創(chuàng)新會受到企業(yè)原有的理念和愿景的束縛，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。

3、資金

在核心的、相近的創(chuàng)新過程中并不需要太多的資金支持；而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻需要大量的資金，這些資金可能來自企業(yè)的管理費用和CEO的支持，這樣就會增加企業(yè)每年的預(yù)算。因此進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的企業(yè)需要建立一個完全不同的，與自身需求相匹配的資金結(jié)構(gòu)去支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

4、持續(xù)管理

任何的創(chuàng)新管理都需要持續(xù)的管理去保證計劃的順利實施。在核心的、相近的創(chuàng)新中的持續(xù)管理是是從大量的想法中尋找少數(shù)的成功點。而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這一過程有很大的不同，他需要大量的時間去尋求可能為我們帶來收益的潛在機(jī)會。

5、指標(biāo)

核心的、相近的創(chuàng)新中傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)是完全適用的，但在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這些指標(biāo)會阻礙一些潛在觀點的提出。因此，管理者需要全面的分析經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有效執(zhí)行做好準(zhǔn)備。

前景展望

管理的全面創(chuàng)新需要大部分企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這也需要有恰當(dāng)?shù)姆椒ā６@一轉(zhuǎn)變也需要有明確的步驟。第一步是在企業(yè)的成長與競爭當(dāng)中樹立一個創(chuàng)新的角色，管理者要認(rèn)同各層次的創(chuàng)新意愿并且應(yīng)通俗的語言進(jìn)行描述。第二步是充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)在所處的創(chuàng)新環(huán)境。根據(jù)不同的問題，管理者采取不同的方式去實現(xiàn)意愿的平衡。在所有的這些過程中，管理者需要清晰的描述創(chuàng)新的目標(biāo)和過程，從而有利于創(chuàng)新的實施。

對于優(yōu)秀的管理者來說，創(chuàng)新為他們帶來的是工作的激情和挑戰(zhàn)。在一個整合的系統(tǒng)中明確如何創(chuàng)新可以使優(yōu)秀的管理者充分的發(fā)揮他們的能力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

第五篇：《如何管理你的學(xué)校》讀后感

《如何管理你的學(xué)校》讀后感

澤口小學(xué) 李波

《如何管理你的學(xué)校》一書的作者托尼·布什現(xiàn)為英國雷丁大學(xué)國際與比較教育學(xué)教授，他曾任中學(xué)教師，也曾作為訪問學(xué)者到過中國。該書作者具有全球視野，不局限于西方文化，力圖以清晰易懂的用詞來闡述復(fù)雜的理論體系，并試圖通過教育機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)和管理實例來說明各種領(lǐng)導(dǎo)與管理模式。

該書主要介紹了6種教育管理模式和9種教育領(lǐng)導(dǎo)模式。“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”有什么不同？在作者看來，“領(lǐng)導(dǎo)”與價值觀或目標(biāo)相聯(lián)系，“管理”與實施或技術(shù)問題相聯(lián)系。要想對學(xué)校進(jìn)行有效運作并實現(xiàn)其目標(biāo)，需要同等地看待領(lǐng)導(dǎo)與管理，管理過度但領(lǐng)導(dǎo)不足的組織最終將喪失精神意識或目標(biāo)意識。領(lǐng)導(dǎo)者具有十足的魅力但管理水平低下的組織可能一時興盛，但很快就會土崩瓦解。現(xiàn)代組織所面臨的挑戰(zhàn)要求管理者具備客觀的視野，同時還要展示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。

管理從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上來說是藝術(shù)的。當(dāng)今社會，學(xué)校管理活動已經(jīng)從經(jīng)驗走向科學(xué)繼而走向科學(xué)與人文的整合。這就要求現(xiàn)代學(xué)校管理者要有一個進(jìn)步的管理理念，如民主、人本、效率等富含現(xiàn)代管理意蘊(yùn)的思想，這與現(xiàn)代教育的使命是密切相關(guān)的。因此，小學(xué)校長應(yīng)當(dāng)順應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展要求，有效地實施學(xué)校管理工作。

一、校長要做好學(xué)校管理的首要工作——德育管理 祖國的未來需要人才，人才的培養(yǎng)需要教師。培養(yǎng)未來的人才是學(xué)校教育的目標(biāo)所在。校長應(yīng)注重把培養(yǎng)品學(xué)兼優(yōu)的人才作為學(xué)校工作的重中之重。應(yīng)把教會學(xué)生學(xué)習(xí)、學(xué)會生存、學(xué)會做人、學(xué)會思考、學(xué)會創(chuàng)新等能力作為宗旨，要通過教師把這一教育理念貫穿到日常教學(xué)中，只有這樣，教育才不會迷失方向。小學(xué)生求知欲望非常強(qiáng)烈，學(xué)校應(yīng)根據(jù)各年級不同年齡不同學(xué)生的特點以及他們的接受能力分別對他們進(jìn)行因人而異、因材施教，因勢利導(dǎo)，循循善誘，培養(yǎng)學(xué)生在德、智、體、美、勞諸方面全面發(fā)展。不僅要引導(dǎo)學(xué)生樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，還要培養(yǎng)他們的成功意識。作為校長，還要在教育觀念上創(chuàng)新，創(chuàng)造出適合小學(xué)生的教育方法，而不是選拔適合教育的學(xué)生。要樹立“每一個學(xué)生都能創(chuàng)新，每一個學(xué)生都能成材”新觀念，真正確立與新課程相適應(yīng)的、體現(xiàn)素質(zhì)教育精神的教育觀念，使每一個學(xué)生都能成為祖國的棟梁之材。

二、校長要做好學(xué)校管理的中心工作——教學(xué)管理

教學(xué)工作是學(xué)生全面和諧發(fā)展的基本途徑。教學(xué)管理是整個學(xué)校管理的重要環(huán)節(jié)。作為管理者，尤其是校長，其管理工作的重心無疑應(yīng)定位在教學(xué)管理，把它作為學(xué)校管理工作的中心。我認(rèn)為校長應(yīng)該從以下五個方面進(jìn)行教學(xué)管理：

1、建立正常的教學(xué)秩序。學(xué)校教學(xué)管理工作，在很大程度上依賴于建立正常的教學(xué)程序。

2、制定教學(xué)工作常規(guī)。包括制定教師教的常規(guī)和學(xué)生學(xué)的常規(guī)。例如，我校的日常教學(xué)管理制定了以下三點制度：一是加強(qiáng)備課質(zhì)量，提高課堂效率，向四十分鐘要質(zhì)量；二是提高作業(yè)質(zhì)量，加大質(zhì)量檢測力度。對作業(yè)檢查不僅看作業(yè)的正確率、教師的批改、學(xué)生的書寫、作業(yè)本的保護(hù)，而且還看是否開動腦筋對作業(yè)進(jìn)行了個性化的設(shè)計。三是早讀檢查堅持不懈，培優(yōu)補(bǔ)差不放松。

3、加強(qiáng)教學(xué)計劃的管理。

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)教師進(jìn)行教學(xué)計劃的制定。并根據(jù)學(xué)校實際條件，對制定教學(xué)計劃提出要求。

4、做好教學(xué)程序的管理。

要按照教學(xué)工作的規(guī)律，對教學(xué)工作進(jìn)行科學(xué)的管理，它能提高教學(xué)管理的目的性、計劃性、科學(xué)性和有效性，也有助于推動民主化教學(xué)管理，從而達(dá)到提高教學(xué)質(zhì)量，有效完成教學(xué)任務(wù)的目的。

三、校長要做好學(xué)校管理的重要工作——隊伍管理

教師是學(xué)校教學(xué)工作的主心骨，建設(shè)一支具有高素質(zhì)的教師隊伍是校長工作的又一重要內(nèi)容。在學(xué)校的日常管理中，教師是一群最難管卻又必須管的好的對象，因為他們是學(xué)校發(fā)展的堅強(qiáng)柱石。教師隊伍的穩(wěn)定、教師教學(xué)的態(tài)度、教師思想的變化等都需要校長及時關(guān)注。因此，除了用規(guī)章制度“嚴(yán)治”之外，還應(yīng)該以情感人，做教師的知心摯友。作為一個校長，首行要有為教師服務(wù)的一顆熱心，一腔熱情，要經(jīng)常深入教師當(dāng)中，了解教師的憂與苦，與教師傾心交談，為教師排憂解難，使教師感受到校長的關(guān)懷和溫暖。從教師中來，到教師中去，與教師心心相連，融為一體。其次，校長對教師要以誠相待，表里如一。教師有了成績要及時表揚，有了錯誤要委婉地進(jìn)行批評教育，誠懇地進(jìn)行開導(dǎo)，使教師在誠懇的言行中如沐春風(fēng)，從而達(dá)到以誠感人的效果。再次，要相信教師。信任，是一種人格的尊重。校長要充分信任教師，使教師以努力的工作來作為回報。校長本身也必須誠信、守信，以信得人，切不可失信于人。此外，校長還應(yīng)該與教師以禮相待，切不可居高自傲，目空一切。應(yīng)多鼓勵教師，讓激勵成為教師不斷向前的動力。感人心者莫先乎情。只要校長真正成為教師的知心摯友，用一腔真情去關(guān)心、愛護(hù)、幫助、感化教師，春風(fēng)化雨，回報的也一定是“寸草報春暉”。