第一篇：《如何管理你的學(xué)校》讀后感

《如何管理你的學(xué)?！纷x后感

澤口小學(xué) 李波

《如何管理你的學(xué)?！芬粫淖髡咄心帷げ际铂F(xiàn)為英國雷丁大學(xué)國際與比較教育學(xué)教授，他曾任中學(xué)教師，也曾作為訪問學(xué)者到過中國。該書作者具有全球視野，不局限于西方文化，力圖以清晰易懂的用詞來闡述復(fù)雜的理論體系，并試圖通過教育機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)和管理實(shí)例來說明各種領(lǐng)導(dǎo)與管理模式。

該書主要介紹了6種教育管理模式和9種教育領(lǐng)導(dǎo)模式。“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”有什么不同？在作者看來，“領(lǐng)導(dǎo)”與價(jià)值觀或目標(biāo)相聯(lián)系，“管理”與實(shí)施或技術(shù)問題相聯(lián)系。要想對學(xué)校進(jìn)行有效運(yùn)作并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，需要同等地看待領(lǐng)導(dǎo)與管理，管理過度但領(lǐng)導(dǎo)不足的組織最終將喪失精神意識(shí)或目標(biāo)意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者具有十足的魅力但管理水平低下的組織可能一時(shí)興盛，但很快就會(huì)土崩瓦解。現(xiàn)代組織所面臨的挑戰(zhàn)要求管理者具備客觀的視野，同時(shí)還要展示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。

管理從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上來說是藝術(shù)的。當(dāng)今社會(huì)，學(xué)校管理活動(dòng)已經(jīng)從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)繼而走向科學(xué)與人文的整合。這就要求現(xiàn)代學(xué)校管理者要有一個(gè)進(jìn)步的管理理念，如民主、人本、效率等富含現(xiàn)代管理意蘊(yùn)的思想，這與現(xiàn)代教育的使命是密切相關(guān)的。因此，小學(xué)校長應(yīng)當(dāng)順應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展要求，有效地實(shí)施學(xué)校管理工作。

一、校長要做好學(xué)校管理的首要工作——德育管理 祖國的未來需要人才，人才的培養(yǎng)需要教師。培養(yǎng)未來的人才是學(xué)校教育的目標(biāo)所在。校長應(yīng)注重把培養(yǎng)品學(xué)兼優(yōu)的人才作為學(xué)校工作的重中之重。應(yīng)把教會(huì)學(xué)生學(xué)習(xí)、學(xué)會(huì)生存、學(xué)會(huì)做人、學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)創(chuàng)新等能力作為宗旨，要通過教師把這一教育理念貫穿到日常教學(xué)中，只有這樣，教育才不會(huì)迷失方向。小學(xué)生求知欲望非常強(qiáng)烈，學(xué)校應(yīng)根據(jù)各年級(jí)不同年齡不同學(xué)生的特點(diǎn)以及他們的接受能力分別對他們進(jìn)行因人而異、因材施教，因勢利導(dǎo)，循循善誘，培養(yǎng)學(xué)生在德、智、體、美、勞諸方面全面發(fā)展。不僅要引導(dǎo)學(xué)生樹立正確的人生觀、價(jià)值觀、世界觀，還要培養(yǎng)他們的成功意識(shí)。作為校長，還要在教育觀念上創(chuàng)新，創(chuàng)造出適合小學(xué)生的教育方法，而不是選拔適合教育的學(xué)生。要樹立“每一個(gè)學(xué)生都能創(chuàng)新，每一個(gè)學(xué)生都能成材”新觀念，真正確立與新課程相適應(yīng)的、體現(xiàn)素質(zhì)教育精神的教育觀念，使每一個(gè)學(xué)生都能成為祖國的棟梁之材。

二、校長要做好學(xué)校管理的中心工作——教學(xué)管理

教學(xué)工作是學(xué)生全面和諧發(fā)展的基本途徑。教學(xué)管理是整個(gè)學(xué)校管理的重要環(huán)節(jié)。作為管理者，尤其是校長，其管理工作的重心無疑應(yīng)定位在教學(xué)管理，把它作為學(xué)校管理工作的中心。我認(rèn)為校長應(yīng)該從以下五個(gè)方面進(jìn)行教學(xué)管理：

1、建立正常的教學(xué)秩序。學(xué)校教學(xué)管理工作，在很大程度上依賴于建立正常的教學(xué)程序。

2、制定教學(xué)工作常規(guī)。包括制定教師教的常規(guī)和學(xué)生學(xué)的常規(guī)。例如，我校的日常教學(xué)管理制定了以下三點(diǎn)制度：一是加強(qiáng)備課質(zhì)量，提高課堂效率，向四十分鐘要質(zhì)量；二是提高作業(yè)質(zhì)量，加大質(zhì)量檢測力度。對作業(yè)檢查不僅看作業(yè)的正確率、教師的批改、學(xué)生的書寫、作業(yè)本的保護(hù)，而且還看是否開動(dòng)腦筋對作業(yè)進(jìn)行了個(gè)性化的設(shè)計(jì)。三是早讀檢查堅(jiān)持不懈，培優(yōu)補(bǔ)差不放松。

3、加強(qiáng)教學(xué)計(jì)劃的管理。

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)教師進(jìn)行教學(xué)計(jì)劃的制定。并根據(jù)學(xué)校實(shí)際條件，對制定教學(xué)計(jì)劃提出要求。

4、做好教學(xué)程序的管理。

要按照教學(xué)工作的規(guī)律，對教學(xué)工作進(jìn)行科學(xué)的管理，它能提高教學(xué)管理的目的性、計(jì)劃性、科學(xué)性和有效性，也有助于推動(dòng)民主化教學(xué)管理，從而達(dá)到提高教學(xué)質(zhì)量，有效完成教學(xué)任務(wù)的目的。

三、校長要做好學(xué)校管理的重要工作——隊(duì)伍管理

教師是學(xué)校教學(xué)工作的主心骨，建設(shè)一支具有高素質(zhì)的教師隊(duì)伍是校長工作的又一重要內(nèi)容。在學(xué)校的日常管理中，教師是一群最難管卻又必須管的好的對象，因?yàn)樗麄兪菍W(xué)校發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)柱石。教師隊(duì)伍的穩(wěn)定、教師教學(xué)的態(tài)度、教師思想的變化等都需要校長及時(shí)關(guān)注。因此，除了用規(guī)章制度“嚴(yán)治”之外，還應(yīng)該以情感人，做教師的知心摯友。作為一個(gè)校長，首行要有為教師服務(wù)的一顆熱心，一腔熱情，要經(jīng)常深入教師當(dāng)中，了解教師的憂與苦，與教師傾心交談，為教師排憂解難，使教師感受到校長的關(guān)懷和溫暖。從教師中來，到教師中去，與教師心心相連，融為一體。其次，校長對教師要以誠相待，表里如一。教師有了成績要及時(shí)表揚(yáng)，有了錯(cuò)誤要委婉地進(jìn)行批評(píng)教育，誠懇地進(jìn)行開導(dǎo)，使教師在誠懇的言行中如沐春風(fēng)，從而達(dá)到以誠感人的效果。再次，要相信教師。信任，是一種人格的尊重。校長要充分信任教師，使教師以努力的工作來作為回報(bào)。校長本身也必須誠信、守信，以信得人，切不可失信于人。此外，校長還應(yīng)該與教師以禮相待，切不可居高自傲，目空一切。應(yīng)多鼓勵(lì)教師，讓激勵(lì)成為教師不斷向前的動(dòng)力。感人心者莫先乎情。只要校長真正成為教師的知心摯友，用一腔真情去關(guān)心、愛護(hù)、幫助、感化教師，春風(fēng)化雨，回報(bào)的也一定是“寸草報(bào)春暉”。

第二篇：管理你的團(tuán)隊(duì)

管理你的團(tuán)隊(duì)

?第1 章

團(tuán)隊(duì)對你的期望

經(jīng)理人——有遠(yuǎn)見卓識(shí)、能激勵(lì)下屬、處事果斷、善于應(yīng)對危機(jī)、為人誠實(shí)正直 有關(guān)經(jīng)理人以及他們?nèi)绾纬蔀樽吭浇?jīng)理人的書 籍

已有很多，但鮮有作者涉及下屬對經(jīng)理人的期望。因此，我花了兩年時(shí)間，通過與全球各行各業(yè)的下屬交流，了 解他們對經(jīng)理人的期望。他們一致期望老板有如下五種 品質(zhì)：

有遠(yuǎn)見卓識(shí)

能激勵(lì)下屬

處事果斷

善于應(yīng)對危機(jī)

為人誠實(shí)正直

這是在下屬看來，經(jīng)理人需要掌握的新管理規(guī)則。

如果具備這些能力，你在的他們眼里就會(huì)是個(gè)好老板。這些能力真可謂是令人喜歡令人憂。

好消息是，前四種能力是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。況 且下屬并不要求他們的領(lǐng)導(dǎo)具有個(gè)人魅力或能鼓舞人 心。這也合乎情理。大多數(shù)人并非天生具有個(gè)人魅力，個(gè)人魅力也很難通過后天訓(xùn)練獲得。但你必須學(xué)習(xí)如何 掌握基本的經(jīng)理人規(guī)則，滿足上司和同事的期望。如果 潛心學(xué)習(xí)，你的管理方法會(huì)變得既有效又專業(yè)。其結(jié)果 第 1 章 團(tuán)隊(duì)對你的期望

是，人們甚至逐漸認(rèn)為你是個(gè)能鼓舞人心的經(jīng)理人。特別是在全球性企業(yè)中，下屬的評(píng)價(jià)很能說明 問

題。下面的章節(jié)將要解讀下屬用哪些話語來描述他們眼 中理想的老板。這些話語也能檢驗(yàn)?zāi)闶欠衲軡M足他們的 期望。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

預(yù)測未來，不如創(chuàng)造未來 經(jīng)理人需要具有遠(yuǎn)見卓識(shí)嗎？過去，經(jīng)理人只是上

下級(jí)之間的傳話筒：他們向下傳達(dá)命令，向上反饋信息。但如今經(jīng)理人的責(zé)任已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此：他們得掌控局

面，完成任務(wù)。因此他們需要計(jì)劃，但計(jì)劃就是愿景嗎？ 也許愿景這個(gè)詞太大了，但你的團(tuán)隊(duì)確實(shí)需要知道

他們的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。你得讓他們有方向感和 目的感。你可以用十分簡單的語言告訴他們你的前進(jìn)方 向，使他們心中有數(shù)：

這是我們現(xiàn)在的狀況

這是我們的目標(biāo)

這是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

一旦把你的計(jì)劃告訴了成員，你也就給了他們想要 的愿景?，F(xiàn)在你就是一個(gè)十分稱職的宏偉藍(lán)圖設(shè)計(jì)師。一個(gè)現(xiàn)實(shí)的設(shè)計(jì)師從不預(yù)測未來——他創(chuàng)造未來。這就 是你要告訴成員你的規(guī)劃的目的所在。

要是讓你的計(jì)劃更加激勵(lì)人心，你可加上第四條：

“公司要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的努力必不可少?！弊屆總€(gè)團(tuán)隊(duì) 成員知道他們貢獻(xiàn)的價(jià)值，你便給了他們工作的意義和 目的。只有讓他們看到自己在其中的作用，愿景對他們 才有意義：團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員必須了解目標(biāo)對他們個(gè)人意味 第 2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

著什么。增加個(gè)人的收入份額并不是具有高度激勵(lì)性的 目標(biāo)：建立愉快而忠誠的客戶群或完成一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性 的任務(wù)會(huì)是更相關(guān)、更直接、更具有激勵(lì)性的愿景。管 理中許多看似十分糾結(jié)、錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，在實(shí)際操作 中卻很簡單。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 簡單，就看你如何選擇！讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章

如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：原則 對于不謹(jǐn)慎的人來說，激勵(lì)就像流沙一樣，暗藏陷

阱。經(jīng)理人有兩種，他們對激勵(lì)的態(tài)度截然相反：一種 是竭盡其能的鼓動(dòng)家，他們能勸說你踩著帶彈簧的單足 高蹺，光著身子，倒著爬珠穆朗瑪峰。當(dāng)然，這個(gè)例子 是激勵(lì)我們更好地管理他人。另一種是吝嗇鬼型的經(jīng)理 人：別人一提到激勵(lì)法或圣誕節(jié)，他們就會(huì)咆哮如雷，大喊：“呸！騙子！”

大多數(shù)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的方法盡人皆知。如果讓員工知道 下列情況，他們會(huì)受到極大的鼓舞：

這是一項(xiàng)值得付出的事業(yè)

他們在其中擔(dān)任有意義的角色

他們的崗位有強(qiáng)有力的支持

他們會(huì)有合作愉快的同事

他們的努力會(huì)得到認(rèn)可

作為團(tuán)隊(duì)成員有安全感

讓我們反過來想一想：如果你覺得在為一個(gè)無足輕

重的小公司工作，擔(dān)任毫無意義的角色，沒有任何支持，同事非常令人討厭，勞動(dòng)從來得不到認(rèn)可，總是生活在 不安全之中，你會(huì)有工作動(dòng)力嗎？ 第 3 章 如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：原則

在所有這些基本法則中，有一條總是能預(yù)測團(tuán)隊(duì)成

員是否會(huì)給老板打高分：“老板本人對我個(gè)人和我的職 業(yè)發(fā)展很感興趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我們都發(fā)現(xiàn)，人文關(guān)懷是優(yōu)秀經(jīng)理人不可或缺的 品質(zhì)。如果感到備受關(guān)懷，我們就會(huì)有積極的反應(yīng)。你 得抽出時(shí)間在每個(gè)員工身上投資。了解他們是什么樣的 人，需要什么。如果你關(guān)心他們，他們就會(huì)關(guān)心你。這樣做聽起來容易，其實(shí)不然。大多數(shù)經(jīng)理人對他

們激勵(lì)成員的天賦自視頗高，但他們的下屬卻與他們看 法迥異。這個(gè)自然，因?yàn)榇蠖鄶?shù)老板從來聽不到成員的 批評(píng)聲音：要么他們不問，要么員工太知道生存之道而 三緘其口。我們積極樂觀地說，如果你肯花時(shí)間和精力 對員工表示關(guān)心，你就會(huì)比你的同事遠(yuǎn)勝一籌，你也會(huì) 有一個(gè)干勁十足、鼎力相助的團(tuán)隊(duì)。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章

如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：實(shí)踐

放手管理法 16 你不需要書本或心里囈語告訴你如何獲得激勵(lì) 員 工的方法。只要想一下你為之工作過的最優(yōu)秀老板就 行。那個(gè)老板用了什么激勵(lì)手段讓你拼命為他工作？你 是否也用同樣的方法來激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)？

在實(shí)際工作中，大多數(shù)人會(huì)對簡單的激勵(lì)方法有所 反應(yīng)。下面是我推薦的最有效的10 種方法。

1.關(guān)心每個(gè)員工和他們的職業(yè)發(fā)展。投入時(shí)間去了 解他們的希望、擔(dān)憂和夢想。了解員工的最好方法是咖 啡機(jī)旁的閑聊，而不是辦公室里正襟危坐的會(huì)議。2.學(xué)會(huì)說：“謝謝”。我們都渴望得到認(rèn)可：我們 想知道我們做的事有意義而且干得很好。你的贊揚(yáng)要真 實(shí)，表揚(yáng)他們實(shí)際取得的成績，也要具體，避免那種一 分鐘式的綜合性表揚(yáng)。(“哦，你那封電子郵件打得真不 錯(cuò)??”)

3.不要貶低員工。如有批評(píng)，要在私下進(jìn)行，而且 要使之具有建設(shè)性。不要像訓(xùn)斥學(xué)生那樣斥責(zé)員工；要平等相待，與他們一起找出糾正錯(cuò)誤、繼續(xù)前進(jìn)的辦法。4.合理分派工作。把既有壓力又有利于員工發(fā)展 的、有意義的工作分派給他們。的確，日常瑣事需要派 人做，但也要把有意思的工作分給他們做。對員工要有 第 4 章 如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：實(shí)踐

明確、一致的期望。

5.要有清晰的愿景。把團(tuán)隊(duì)的努力方向和每個(gè)人在 其中的具體職責(zé)告訴員工。對每個(gè)員工都要有清晰的規(guī) 劃：知道他們的努力方向，知道他們的職業(yè)發(fā)展前景。6.信任你的團(tuán)隊(duì)。不要把管太多的細(xì)節(jié)。要有勇氣 實(shí)行放手管理法(Manage by Walking Away)。

7.以誠相待。這意味著要與奮力掙扎的員工進(jìn)行艱 難卻具有建設(shè)性的談話。不要隱瞞或掩蓋真相。誠實(shí)造 就信任和尊重。

8.提出明確的期望：對晉升前景、獎(jiǎng)勵(lì)和每件工作 的最終要求都要明確無誤。要設(shè)想你的話很可能會(huì)被誤 解：人們總是聽到他們希望聽到的東西。所以，你的要 求要簡單明了、不斷重復(fù)、保持一致。

9.充分聽取他人意見。多聽少說。如果做到這一點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情的真相，員工的動(dòng)力所在，你便可以有的 放矢地采取相應(yīng)的策略。

10.不要試圖與員工結(jié)友。被人尊敬比被人喜歡更

重要：信任能夠接受時(shí)間的考驗(yàn)，而喜愛卻時(shí)過境遷，轉(zhuǎn)瞬即逝。而且，關(guān)系太近，有的員工會(huì)跟你討價(jià)還價(jià)，要求降低要求。如果你的團(tuán)隊(duì)信任你，尊敬你，他們會(huì) 希望為你工作。

與其他所有事情一樣，上面 10 點(diǎn)激勵(lì)員工的方法 聽起來很容易，實(shí)際上要一一做到并持之以恒絕非易 事。堅(jiān)持做到需要不懈努力，但回報(bào)也往往很豐厚。一 個(gè)干勁十足的團(tuán)隊(duì)能爬上毫無斗志的團(tuán)隊(duì)連看都不敢 看一眼的高山。第5 章

在撲朔迷離的世界里制定決策

大部分管理工作只需要模式識(shí)別 行事果斷聽上去就像商業(yè)頭腦、聰明才智、個(gè)人魅

力一樣讓人不得要領(lǐng)。你要么天生就有，要么天生就沒 有這種能力。

幸運(yùn)的是，果斷行事是一門可以學(xué)會(huì)的管理藝術(shù)。

許多管理決策十分容易。只有在制定棘手的決策時(shí)，才 能證明你的價(jià)值所在。面臨艱難的決策，經(jīng)理人往往會(huì) 問自己一系列問題，找到了這些問題的答案，決策制定 就不難了。

1.我遇到過類似的問題嗎？大部分的管理工作是

模式識(shí)別。一部電影你看了多遍，自然知道下面的情節(jié) 是什么。制定決策也是如此，你只要按以往的經(jīng)驗(yàn)做就 可以。

2.我的老板想要什么？最糟糕的情況是老板的法

與你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必須清楚老板和公司整體的首要利益：它總能給你指 明一個(gè)方向。

3.我的團(tuán)隊(duì)想要什么？如果老板對采取何種行動(dòng)

不在乎，你可以找你的團(tuán)隊(duì)商量。與其做出一個(gè)雖略勝 一籌卻被員工痛恨的決定，不如做出一個(gè)員工都相信又 能共同承諾的決定。第 5 章 在撲朔迷離的世界里制定決策

4.我們的價(jià)值觀是什么？大多數(shù)公司對孰是孰非

都有基本判斷：你的組織是把利潤、員工、客戶、環(huán)境 還是別的什么因素放在首位？總有一個(gè)價(jià)值觀等級(jí)順 序可以指引你。

毫無疑問，這些問題有時(shí)會(huì)相互矛盾，讓你無所適

從。這時(shí)，你需要牢記的是，在大多數(shù)組織，決策制定 不是一個(gè)理性行為，而是一個(gè)政治行為。誰的聲音越響，誰就越有道理。一項(xiàng)決策的好壞取決于被人接受的程 度。一項(xiàng)越是關(guān)系到少數(shù)人的決策，就越有必要建立聯(lián) 盟尋求支持。你得花時(shí)間私下與具有決策權(quán)和影響力的 人達(dá)成共識(shí)。一旦你讓他們亮明了立場，他們就會(huì)堅(jiān) 守承諾，出爾反爾不那么容易了，否則，他們就會(huì)臉面 盡失。

如果你想召集會(huì)議，不要借此來制定決策。在會(huì)上

讓員工做出決策，與會(huì)者有時(shí)會(huì)做出與你的愿望相悖的 決定。要學(xué)習(xí)日本人開會(huì)的目的：會(huì)議召集者在開會(huì)之 前就已與每個(gè)會(huì)議成員私下達(dá)成了協(xié)議，會(huì)議只是用來 確認(rèn)這個(gè)協(xié)議。開會(huì)是為了做出承諾，而不是做出決定。讀 書 筆 記 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章

應(yīng)對危機(jī)

危難之中顯英雄 正當(dāng)英國處于最黑暗、最危險(xiǎn)的關(guān)頭，丘吉爾大聲

宣稱：“這是他們最好的時(shí)機(jī)。”我們得這樣看待危機(jī)： 危機(jī)是任何經(jīng)理人的良機(jī)。這是良莠分曉之時(shí)，是你學(xué)習(xí)和成長的絕佳機(jī)會(huì)。這是譜寫你人生輝煌樂章的時(shí) 刻；人生的大部分時(shí)光都單調(diào)乏味、暗淡無光，而危機(jī) 時(shí)刻，生命才上演她那精妙絕倫，光彩奪目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危機(jī)結(jié)束，遍地都是你的傳奇佳話。面對危機(jī)，不要消極躲避，要主動(dòng)迎接。危機(jī)在任

何組織、任何職業(yè)都難以避免，所以，要把握好危機(jī)。危機(jī)管理的規(guī)則人盡皆知。下面是面對危機(jī)需要避 免的做法。

1.否認(rèn)問題的存在，不采取及時(shí)行動(dòng)。任由發(fā)展，危機(jī)很難轉(zhuǎn)危為安。

2.進(jìn)入分析模式。以分析替代行動(dòng)十分危險(xiǎn)，這等 于任由問題滋生蔓延。事情平息之后再做分析也為時(shí) 不晚。

3.指責(zé)別人。這是個(gè)把事情搞砸的好辦法。這樣做 不能使危機(jī)煙消云散，但你想遮蓋自身不足的企圖會(huì)產(chǎn) 生反作用：一旦你向別人潑臟水，別人也會(huì)開始給你潑 第 6 章 應(yīng)對危機(jī)

臟水，人人都脫不了干系。你也好不到哪里去。下面是你該遵循的方法。

1.采取迅速行動(dòng)。不要擔(dān)心你控制不了的事情：你

怎么著都無法控制。著眼于自己能做的事情，動(dòng)手去做。即使只是小事，這樣做也會(huì)積聚力量，凝聚信心。2.保持積極樂觀的態(tài)度。下屬最痛恨經(jīng)理人怕這怕 那、模棱兩可、猶豫不決。你表現(xiàn)出足夠的信心，他們 就會(huì)欣然跟隨。不要擔(dān)心萬一你哪一步走錯(cuò)了；以后有 很多糾正方向的時(shí)機(jī)。重要的是要鼓舞士氣。

3.尋求幫助。你無法事事都大包大攬，獨(dú)自承擔(dān)，所以要向所有能幫你的人求助。不要簡單地向老板籠統(tǒng) 求助：那叫權(quán)力上交，或叫放棄。帶著計(jì)劃去見你的上 司，明確告訴他你需要他什么具體幫助。如果老板不喜 歡你的計(jì)劃，你就和他一起制訂一個(gè)更好的計(jì)劃。確保 你能掌控局面。

危機(jī)過后，人們不太會(huì)記得你所做的事情，但他們

會(huì)記住你處事方式。如果你驚慌失措、延誤時(shí)間、推諉 責(zé)任，即使你成功地處理了危機(jī)，人們也只會(huì)記住你危 急時(shí)刻的“光輝形象”。但是，如果危難時(shí)刻你能沉著 26 冷靜、信心十足、積極應(yīng)對、勇于承擔(dān)，人們會(huì)認(rèn)為你 善于應(yīng)對危機(jī)。

即使在危難時(shí)刻，處事風(fēng)度和處事能力同等重要。

第7 章

誠實(shí)與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事 對下屬而言，誠實(shí)和正直與倫理道德沒有關(guān)系。所

以，你大可不必受商學(xué)院倫理課的煎熬。誠實(shí)和正直遠(yuǎn) 比倫理道德重要：它關(guān)系到信任。

簡而言之，你愿意為一位你不信任的老板工作嗎？

偶爾，我們不得不為這樣的人工作，但可以肯定，這樣 的日子不會(huì)長久。

也許讓別人對你失去信任的最好方法，是對他們說

“信任我”。不要信任任何對你說“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口號(hào)。你有三種方法來建立 信任：

取得一致的價(jià)值觀

建立信譽(yù)

學(xué)會(huì)處理風(fēng)險(xiǎn)

具體原因如下。

1.取得一致的價(jià)值觀。

了解、尊重并分享與你共事者的價(jià)值觀?；〞r(shí)間了

解它們。也許你們唯一的共同點(diǎn)只是喜歡園藝或彈夏威 夷四弦琴。著眼于你們的共同之處，而不是你們的分歧。了解他們的首要利益和看問題的角度。他們對現(xiàn)實(shí)會(huì)有 第 7 章 誠實(shí)與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事

不同的看法，這在所難免。如果他們來自不同部門，他 們也會(huì)有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能與他們保持一致。與同類人打交道要容易得 多：這就是許多組織里眾口難調(diào)的原因之一。2.建立信譽(yù)。

要讓人值得信賴。一定要信守諾言，不辜負(fù)別人的

期望。如果可能，做得比別人期望的更好。失信于人等 于破壞了信任，信任一旦被毀，就很難重新建立。首先，小事也很重要：即刻回電話，及時(shí)回郵件，內(nèi)容要完整。只有在小事上顯得可靠，大事來臨人們才會(huì)委于你信 任。信任是一步步建立起來的。3.學(xué)會(huì)處理風(fēng)險(xiǎn)。

大多數(shù)人不喜歡風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)中，損失的威脅遠(yuǎn)遠(yuǎn)

大于盈利的前景。管理好風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越大，越需要信任。讓員工做出重大承諾之前先要讓他們做出小承諾。找出 化險(xiǎn)為夷的辦法：告訴員工其他人力挺你的決策；告訴 他們坐以待斃比采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)更大。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章

制定目標(biāo)

行話和縮略語有時(shí)會(huì)使管理命令不能順利下達(dá) 和

執(zhí)行。但偶爾你會(huì)發(fā)覺某個(gè)縮略語特別管用。說到制定 目標(biāo)，有個(gè)流行的縮略語挺有幫助，那就是： 制定 SMART 目標(biāo)。SMART 具體指：

S——具體(Specific)M——可測量(Measurable)A——可實(shí)現(xiàn)(Achievable)R——相關(guān)聯(lián)(Relevant)T——有時(shí)間限定(Time bound)毫無疑問，這樣的目標(biāo)比模棱兩可、不可測量，不

可實(shí)現(xiàn)，不相干，無最后期限的目標(biāo)強(qiáng)多了?？夏岬峡?統(tǒng)曾經(jīng)為美國制定了一個(gè)目標(biāo)：“十年之內(nèi)把人送上月 球，然后將他們帶回來?！边@是個(gè)經(jīng)典的SMART 目標(biāo)： 你可能不想讓你的員工上月球，但了解一下那個(gè)目標(biāo)為 什么如此奏效，將會(huì)使你獲益良多。

具體。肯尼迪的目標(biāo)非常具體。它不是含糊其辭的

請求：“趕上俄國和他們的人造衛(wèi)星計(jì)劃”或者“提升 我們偉大祖國在技術(shù)上的英勇無畏精神”。那些都是政 治家喜歡的夸夸其談，聽上去不錯(cuò)，卻一文不值?？夏?迪的目標(biāo)十分具體。美國國家宇航局就此成立來實(shí)現(xiàn)這

第 8 章 制定目標(biāo)

一目標(biāo)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，宇航局迷失了方向。接下來的發(fā) 射有成功(哈勃飛天望遠(yuǎn)鏡)，有失敗(哥倫比亞號(hào)航天飛 機(jī)失事)，但沒有了具體的目標(biāo)，宇航局失去了工作重點(diǎn) 和動(dòng)力。

可測量?？夏岬系哪繕?biāo)非常容易測量，同時(shí)它還證

明不是所有目標(biāo)都得與錢有關(guān)。在全球性商業(yè)領(lǐng)域，有 許多可測量而又與金融無關(guān)的目標(biāo)值得我們付出：改善 客戶服務(wù)，盡量留住他們，降低次品，加快上市速度。可實(shí)現(xiàn)。這個(gè)目標(biāo)對經(jīng)理人來說有點(diǎn)危險(xiǎn)。制定一

個(gè)簡單、易達(dá)到的目標(biāo)的想法太誘人。不想有所建樹，向往平靜生活的人往往會(huì)作如此選擇。而優(yōu)秀的經(jīng)理人 往往與肯尼迪總統(tǒng)英雄所見略同：他們想要登上月球。他們會(huì)對員工施壓，要求他們有超常的表現(xiàn)；他們對企 業(yè)也會(huì)提出不同尋常的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)果企業(yè)得到提升，每個(gè)員工也得到了提升。

相關(guān)聯(lián)。在“冷戰(zhàn)”白熱化時(shí)期，在航空競賽中擊

敗蘇聯(lián)無疑是美國人關(guān)心的目標(biāo)。每個(gè)人都明白，面對 不宣而戰(zhàn)的敵人，放棄探索太空將是戰(zhàn)略上的大災(zāi)難。同樣，經(jīng)理人不但需要制定目標(biāo)，還需要解釋為什么這 個(gè)目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展。他們得讓員工明白，這個(gè)目標(biāo)不但重要而且迫切。它不是老板一時(shí)心血來潮

的想法。一旦員工明白其中的利害關(guān)系，就會(huì)支持這個(gè) 目標(biāo)，竭盡全力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

有時(shí)間限定?？夏岬喜]有承諾說“也許在將來某

一天”登上月球。雖然當(dāng)時(shí)無人知道怎樣登上月球，甚 至無人知道能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他仍然承諾在十年之內(nèi) 登上月球。緊張的時(shí)間節(jié)點(diǎn)給人一種目標(biāo)感、緊迫感。它激勵(lì)宇航局戰(zhàn)勝一次又一次的挫折，包括在發(fā)射塔失 去執(zhí)行雙子星計(jì)劃的宇航員?，F(xiàn)在，宇航局的一次失利(如挑戰(zhàn)者號(hào))會(huì)使它的工作倒退一年甚至兩年。緊迫感 沒有了。因此，要給目標(biāo)設(shè)定時(shí)間限制，只有這樣，人 們才能知道目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

第9 章

如何分派任務(wù)

要求越具體，將來遇到措手不及的麻煩就 越少

有的老板總是把無關(guān)緊要的日常瑣事安排給別 人

做，而把有意思的工作留給自己，并為這種安排自鳴得 意。一旦事情搞砸，這種老板往往也會(huì)把責(zé)任推給別人。顯然，如何分派工作是一門藝術(shù)。原則非常簡單。1.目標(biāo)要明確。不要只告訴員工：寫個(gè)市場調(diào)查報(bào) 告。那會(huì)寫成什么樣、怎么長的都有。首先，要講清楚 你為什么需要一個(gè)報(bào)告。給總裁看的報(bào)告與給團(tuán)隊(duì)的非 正式簡報(bào)截然不同。然后，講清具體細(xì)節(jié)。你不會(huì)讓建 筑師“造一棟房子”：你得講清楚具體要求。就說寫市 場調(diào)查報(bào)告吧，你得把腦海里的報(bào)告列個(gè)簡單的框架： 列出各部分內(nèi)容及標(biāo)題，員工們就可按你的設(shè)想寫報(bào)告 了。要求越具體，你將來遇到措手不及的麻煩就越少。2.明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)。告訴下屬最后期限和為什么要設(shè) 最后期限：這個(gè)最后期限是硬性規(guī)定還是可以稍具靈活 性。設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，以便日后你和員 工可以坐下來一起審核進(jìn)度。你的審核越頻繁，團(tuán)隊(duì)的 工作完成得越少：他們會(huì)把時(shí)間花在準(zhǔn)備你的審核上，而不是花在工作上。3.對工作過程不要過于苛求。這一點(diǎn)做上去有些難 度。當(dāng)看到員工做事方式跟你不一樣時(shí)，你當(dāng)然很想去

第 9 章 如何分派任務(wù)

糾正他。但你寧可用膠帶封上自己的嘴，也不要上前去 說他。因?yàn)?，你一干涉，工作就不是他的，而成你自?的了。如果你做個(gè)甩手大掌柜，員工要么會(huì)以自己的方 式把事情做好，要么會(huì)修正其做法，但無論如何，他們 會(huì)負(fù)責(zé)到底。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章

下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

從經(jīng)理人的角度來看，簡單的做法是“凡事都分派 給他人做”。

但有一件事情你不能讓別人干：你不能讓別人替你

承擔(dān)責(zé)任。作為經(jīng)理人，不管你把所有任務(wù)都交給了別 人，還是你獨(dú)包獨(dú)攬自己干，你永遠(yuǎn)要對自己部門的結(jié) 果負(fù)責(zé)。這就是說，你可以把贊揚(yáng)讓給別人，但不能把 責(zé)任推給他們。如果你的團(tuán)隊(duì)把事情搞砸了，你得負(fù)責(zé)。上層老板沒有興趣聽你“張三李四都這么說，所以我就 讓他們這么做了，況且他們都保證，但我們沒有??” 的解釋。

他們只知道一件事：你是主管，你沒有把任務(wù)分 派好。

說到任務(wù)，很少有活不能分派給別人干的。當(dāng)然，你不能讓別人評(píng)估、發(fā)錢、做決定。你得確定哪項(xiàng)工作 重要，哪里是你的關(guān)注點(diǎn)。優(yōu)秀的經(jīng)理人要為團(tuán)隊(duì)做幾 件事：聘用合適的員工、指導(dǎo)他們、給他們發(fā)展機(jī)會(huì)、獲得必要的預(yù)算、取得上級(jí)政治支持、確保每個(gè)人都有 合適的工作和合適的經(jīng)歷。你也可以親自帶一兩個(gè)頭，即使你不親自出馬，有了上述幾條的保證，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng) 該能把事情做好。

第 10 章 下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

最后，要有勇氣下放權(quán)力。有的經(jīng)理人喜歡事事都

掌控在自己手中：復(fù)印文件也得經(jīng)過他們同意。這些經(jīng) 理人搞不懂什么是控制，什么是管理?？刂剖遣蛔屖虑?出錯(cuò)，也不讓人干活。控制癖讓人覺得除了他們自己，他們誰也不信。他們喜歡別人向他屈從而不是為他擔(dān) 當(dāng)。這是造成國有企業(yè)長期虧損的拙劣管理方法。正確 的管理方法是鼓勵(lì)下屬施展才華，要求他們承諾而不是 屈從。下放權(quán)力表明你對團(tuán)隊(duì)信任。大部分員工對于你的

信任會(huì)做出積極的反應(yīng)，而且急于證明，你還可以給他 們更多的信任。權(quán)力下放也給了他們做事的空間。他們 不用每隔一小時(shí)就跑過來向你請示一次。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章

管 理 其 他 專 業(yè)人士

設(shè)定彈性目標(biāo)

有些辦公室里到處都是懷揣著兩三個(gè)學(xué)歷的員工，可謂人才濟(jì)濟(jì)。這些技術(shù)高超的專業(yè)人士希望經(jīng)理人將 他們與每天在工廠里汗流浹背的體力工人區(qū)別對待。專業(yè)人士往往有下列共性。

1.學(xué)歷高，技術(shù)好，價(jià)值高，雇傭成本也高。2.高自尊：他們知道自己聰明，甚至覺得比你還聰 明。雖然他們不會(huì)當(dāng)面跟你說，但受你這個(gè)他們并不放 在眼里的人管理，心里可能還會(huì)感到憤憤不平。3.有成就事業(yè)的決心，甚至想干出一番不平凡的事 業(yè)。他們把自己看作成功人士，也想證明自己確實(shí)能干 成大事。

所有這些表明，專業(yè)人士的管理成本較高。管理專業(yè)人士的原則如下。

1.制定彈性目標(biāo)。無所事事的專業(yè)人士容易生事。他們想大展宏圖，就放手讓他們干。這對公司有利，對 他們個(gè)人也有利。他們會(huì)在實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程 中學(xué)習(xí)、成長。

2.對他們的管理要放手。對他們不能事事過問：他 們會(huì)認(rèn)為你不信任他們，而事實(shí)也是如此。如果感覺不

第 11 章 管理其他專業(yè)人士

到信任，他們就會(huì)感到不受重視，就會(huì)消極怠工，甚至 制造麻煩。

3.充分肯定他們的成績。滿足他們的自尊心。他們 希望老板認(rèn)為他們的工作有價(jià)值，而且干得不錯(cuò)。4.對他們的職業(yè)發(fā)展、工資待遇、獎(jiǎng)勵(lì)措施既要講 清楚，還要有嚴(yán)格要求。專業(yè)人士往往有較高的期望，而且對你有關(guān)他們前程方面的暗示很較真。一旦這些愿 景不能兌現(xiàn)，他們就會(huì)像孩子一樣大發(fā)脾氣。要跟他們 說清楚，想要得到嘉獎(jiǎng)或升遷得滿足什么樣的要求：讓 他們通過勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自己的理想。

最后，記住這條黃金法則：“己所不欲，勿施于人。” 你是個(gè)專業(yè)經(jīng)理人，要用你喜歡別人管理你的方式管理 別人。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章

如何指導(dǎo)員工

有些專業(yè)指導(dǎo)習(xí)慣于在解決問題的同時(shí)制造新的

問題，而且樂此不疲，其結(jié)果是什么問題也沒有解決。真是不幸，因?yàn)橹笇?dǎo)員工是每個(gè)經(jīng)理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。

假設(shè)一個(gè)員工帶著問題到辦公室找你。作為聰明的

經(jīng)理人，你知道問題的答案。你就把問題解決了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。為什么？讓我們用慢鏡頭回 放一下剛才的場景，看看到底發(fā)生了什么。

你的員工背著一只猴子來找?guī)兔?。你把尖叫的猴?/p>

從她背上拿了下來。她高高興興地走了，尖叫的猴子就 留給了你?？茨阈那椴诲e(cuò)，另一名員工也來找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下來。一 天之中，所有員工都把他們的猴子交給了你。最后，員 工全都高興了，但你的辦公室卻擠滿了尖叫的猴子。你 可不會(huì)像你的員工一樣開心了。

在過去的管理模式中，經(jīng)理人理應(yīng)代表團(tuán)隊(duì)解決最

棘手的問題：這是展現(xiàn)他們業(yè)務(wù)能力的機(jī)會(huì)。但時(shí)過境 遷，游戲規(guī)則也改了。經(jīng)理人不能事事親自動(dòng)手，他們 得幫助團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。也就是需要指導(dǎo)員工自己解決問題，而不是把他們的問題全部攬過來。

第 12 章 如何指導(dǎo)員工

那么，如果你不是專業(yè)指導(dǎo)，又該如何指導(dǎo)員工

呢？管理方面的指導(dǎo)不同于專業(yè)指導(dǎo)。專業(yè)指導(dǎo)側(cè)重過 程指導(dǎo)；而管理指導(dǎo)側(cè)重方法指導(dǎo)。我們把管理指導(dǎo)比 作一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶υ?；每一段對話都像一組交通燈： 綠燈亮前不要穿行。具體做法可分解為以下五個(gè)“O”。1.目標(biāo)(Object)：你的目標(biāo)是什么？員工的目標(biāo)是

什么？顯然，你們都想找到解決問題的辦法，你需要讓 他們自己來確定解決辦法。你還要讓他們明白，那是他 們自己找的辦法，自己負(fù)責(zé)解決。如果把你的辦法強(qiáng)加 給他們，他們不會(huì)承擔(dān)責(zé)任。著手工作之前，你要先把 對他們的期望講明白。

2.把握全局(Overview)：讓員工解釋面臨的處境。

你可以幫他們從不同角度看問題，使他們看得更全面一 些。問問他們別人會(huì)怎么看待這個(gè)問題。不久你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分員工認(rèn)為他們自己誠實(shí)、勤奮、高效，而他們的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他們對老板的看法 就另當(dāng)別論了。當(dāng)你幫他們從不同角度分析時(shí)，要逐漸 構(gòu)建尋找答案的思路。精心設(shè)計(jì)的問題能夠引導(dǎo)員工一 步步地找到正確答案。

3.選擇(Options)：當(dāng)你感到能夠把握全局時(shí)，問問 員工有什么解決辦法。不要讓他們作非此即彼的選擇。

鼓勵(lì)他們想更多的新辦法。這樣，一來可以提升解決問 題方法的質(zhì)量；二來你要讓員工來想出解決問題的方

法，并讓他們選擇最終解決方案，他們會(huì)更有主人翁感。你要確保解決方法是他們選的而不是你選的。把解決方 法強(qiáng)加給他們，他們會(huì)失去主人翁意識(shí)，也不會(huì)負(fù)責(zé)任。而且，也許他們提出的方法可能比你想的那個(gè)要好。不 讓他們說出來，還真可惜了。

4.阻力(Obstacles)：一旦方法確定，你可能會(huì)覺得

萬事大吉了。愿望雖好，但現(xiàn)實(shí)并非容易。你還有下一 步工作要做。讓團(tuán)隊(duì)成員找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出對策。你應(yīng)該不想看到下列場景：團(tuán) 隊(duì)成員剛找到解決辦法，在全身斗志，興致正濃毫無防 范的情況下被一個(gè)忽略的小問題絆了一個(gè)跟斗。5.結(jié)果(Outcomes)：最后，確認(rèn)一下你認(rèn)為已經(jīng)落

實(shí)的事是否已真正落實(shí)。人們總是聽到自己想要聽到的 東西。你可能會(huì)認(rèn)為該說的都說了，員工們會(huì)把剩下的 事都做好。而事實(shí)上，他們可能正等著你來邁出第一步 呢。因此，交代完任務(wù)，要讓員工總結(jié)一下，下一步他 們要做什么：看看他們的看法是否與你一致。與掌握其他技術(shù)一樣，剛開始指導(dǎo)員工干活時(shí)，你

會(huì)覺得別扭、不自然，但不久你就能習(xí)慣。短期之內(nèi)，51 第 12 章 如何指導(dǎo)員工

什么問題都自己解決會(huì)更容易一些。但長期來看，指導(dǎo) 員工干活回報(bào)會(huì)很豐厚：你的團(tuán)隊(duì)會(huì)更加自力更生，幫 你分擔(dān)更多的責(zé)任。而且，他們會(huì)認(rèn)為你是個(gè)好老板，因?yàn)槟銕椭麄兂砷L。

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第三篇：管理你的上司

管理你的上司

有沒有發(fā)現(xiàn)，我們從小就養(yǎng)成了“聽命”的習(xí)慣。即使步入職場，甚至已經(jīng)成為經(jīng)理人，每當(dāng)在你看來上司著實(shí)苛刻、不盡人情，甚至做出錯(cuò)誤決策時(shí)，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執(zhí)行，或者干脆跳槽。

其實(shí)，選擇并非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位并不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實(shí)上，當(dāng)你的上司已經(jīng)越來越需要你的建議，越來越將你當(dāng)作心腹愛將，團(tuán)隊(duì)也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時(shí)，就證明你對上司的“管理”已經(jīng)初見成效。

對于上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠(yuǎn)不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實(shí)管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多。”

管理上司，其實(shí)就是一個(gè)對上司施加影響的過程。

給予上司安全感

當(dāng)你給予上司安全感的同時(shí)，他會(huì)回報(bào)給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。

今年尚不足30歲的儲(chǔ)盈已經(jīng)有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個(gè)看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經(jīng)做到市場總監(jiān)的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。

“能力”也可能是“隱患”

“秘訣其實(shí)很簡單，管理好上司。”儲(chǔ)盈笑著對《中外管理》說。

在當(dāng)年的公司里，市場總監(jiān)其實(shí)只有一個(gè)名額。儲(chǔ)盈的競爭對手是一個(gè)中年男士，而且曾有過自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。和他相比，大學(xué)畢業(yè)沒幾年，才二十多歲的儲(chǔ)盈著實(shí)有些過于年輕。但儲(chǔ)盈對自己的優(yōu)勢同樣自信，她擅長全面的市場營銷分析，對于爭取客戶，也相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)。

對于各有優(yōu)勢的兩個(gè)人，上司一時(shí)很難取舍，于是便將他們兩個(gè)同時(shí)留在公司試用。在接下來的短短幾個(gè)月里，儲(chǔ)盈更加充分地展現(xiàn)了自己。“ 給她一種榮譽(yù)感，這也同時(shí)在表示，上司對她很放心，并不擔(dān)心自己的位置會(huì)被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。

把自己打造成“后起之秀”

對于年輕人來說，適當(dāng)?shù)仫@示自己的謙遜更容易贏得好感。當(dāng)上司覺得你很有他當(dāng)年的風(fēng)采時(shí)，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以后輩的姿態(tài)接觸他，既不要表現(xiàn)得太弱勢，也不能表現(xiàn)得太強(qiáng)。要讓他覺得你很有培養(yǎng)價(jià)值，可能是個(gè)后起之秀，能體會(huì)到因提攜你而產(chǎn)生的成就感，就最合適不過了。

當(dāng)然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應(yīng)該更多地表現(xiàn)自己的能力，和合作者成為朋友，而此時(shí)不必表現(xiàn)出后輩的感覺。”儲(chǔ)盈說。

《買土豆的故事》

張三和李四同時(shí)受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會(huì)兒，李四回來匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/p>

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過，于是趕緊又跑到集上，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆?！?“價(jià)格呢？”

“您沒有叫我打聽價(jià)格?！崩钏奈厣昝鳌＠习逵职褟埲衼恚骸皬埲?，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？” 張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)說：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來一個(gè)讓您看看?！?張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”

管理上司的藝術(shù)

其實(shí)管理上司并不難——一般而言，這比管理下屬要容易得多?！说谩ざ爬?準(zhǔn)確地說，管理上司其實(shí)是一種藝術(shù)，考驗(yàn)?zāi)愕牟⒎侵皇侵巧蹋嗟氖乔樯獭?/p>

“勝任”你的工作

不可否認(rèn)，下屬的職責(zé)就是幫助上司有效地工作并且取得更好的業(yè)績。于是，經(jīng)理人與上司的關(guān)系，就成了一個(gè)互相推動(dòng)的作用力。經(jīng)理人的升遷機(jī)會(huì)，一定不是把上司從高位上拽下來實(shí)現(xiàn)的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現(xiàn)在的位子上去。

對于一份工作的“勝任”永遠(yuǎn)建立在主動(dòng)的基礎(chǔ)上。了解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產(chǎn)生創(chuàng)造的價(jià)值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經(jīng)理人一定善于追問，時(shí)刻詢問上司“我該怎么為你服務(wù)”來督促他，幫助上司完善想法和執(zhí)行。而甘于聽命的經(jīng)理人即使做得再好也只是“稱職”。

那對于強(qiáng)調(diào)“聽命”與服從文化的企業(yè)，是不是就不可以管理上司了呢？

其實(shí)即便是必須服從，也一樣可以達(dá)到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計(jì)劃執(zhí)行。如果上司沒辦法挑出你在執(zhí)行中的不當(dāng)之處，那么會(huì)使他不得不更加慎重地做決策，甚至?xí)訌?qiáng)與下屬的溝通和輔導(dǎo)，否則一旦產(chǎn)生偏差不僅影響業(yè)績，自己也有不可推托的責(zé)任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因?yàn)樗麄兂袚?dān)了更為重要的責(zé)任。

接納上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一位經(jīng)理人有這樣一次經(jīng)歷：我的新上司和前任上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異很大，前任上司是只重結(jié)果，不過多過問過程；而新任上司卻時(shí)時(shí)關(guān)注過程。作為知識(shí)員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。后來，我干脆無論大事小事都 籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風(fēng)格去做事。作為一個(gè)個(gè)人，任何上司都有自己的特性，會(huì)得到好的評(píng)論和不好的評(píng)論，同時(shí)也和我們一樣，需要安全感?！?/p>

而上述案例中的上司，因?yàn)楂@得了下屬的充分尊重而產(chǎn)生了安全感。也正因?yàn)樯纤井a(chǎn)生了安全感，甚至?xí){(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但如果你故意挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，并不按他的領(lǐng)導(dǎo)方式，那么上司反而會(huì)堅(jiān)持原來的風(fēng)格?？梢?，有時(shí)因勢利導(dǎo)反而會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。

不要讓上司做他不擅長的事情

“上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點(diǎn)是什么？”杜拉克一直在提醒經(jīng)理人，“要了解上司需要支持、幫助和補(bǔ)充的方面?！?/p>

作為中層經(jīng)理人，首要任務(wù)就是讓大家把優(yōu)勢發(fā)揮出來，當(dāng)然這里既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那么好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？

也許你的上司并不是一位行家，但由于他有其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對數(shù)據(jù)、數(shù)字非常敏感，并能分析出背后的內(nèi)容；有的上司對開拓社會(huì)資源和人際關(guān)系非常擅長??那么，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當(dāng)你在設(shè)計(jì)方案時(shí)，不妨也將上司考慮到自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中去。

同時(shí)，管理上司的基礎(chǔ)就是要互相信任，幫助上司充分發(fā)揮優(yōu)勢而非給上司找麻煩，因?yàn)樯纤疽灿胁蛔愫腿觞c(diǎn)，作為下屬，完全有義務(wù)去保護(hù)他最薄弱的地方并加以彌補(bǔ)。

一位經(jīng)理人說他的經(jīng)驗(yàn)是：我的上司是個(gè)追求完美的急脾氣，并且他很喜歡用數(shù)據(jù)和圖表來說話。因此，既要盡快做出方案，又要讓他滿意確實(shí)不太容易。我就只能通過不斷地與他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實(shí)現(xiàn)效率。因?yàn)閷⑸纤旧瞄L的內(nèi)容留給他來補(bǔ)充，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比自己去愚公移山有效率和專業(yè)得多。同時(shí)，每一次與上司的業(yè)務(wù)討論，都可以讓他更了解我的能力，這不失一次表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。

讓上司了解你

無論是領(lǐng)導(dǎo)下屬還是領(lǐng)導(dǎo)上司，前提一定都是出于了解，只有了解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什么樣的目標(biāo)和任務(wù)？你優(yōu)先考慮的是什么事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些并不是都要獲得上司的批準(zhǔn)——有時(shí)甚至是上司不喜歡的?！鄙踔粒€要包括你自己的管理方式。

畢竟，上司也要通過下屬的表現(xiàn)而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么，他也需要做到心中有數(shù)，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經(jīng)理目前在做XXX項(xiàng)目”，這就說明你的溝通和管理已經(jīng)奏效了。起碼，你正在進(jìn)行時(shí)的工作引起了上司的重視。同時(shí)，你要讓上司了解你的工作進(jìn)展和遇到的障礙，以及自己和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，在你真誠的尋求上司的幫助時(shí)，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，并且很可能會(huì)調(diào)配下面的資源，甚至?xí)①Y源進(jìn)行重新組合，這很可能會(huì)幫你大忙。

因?yàn)樯纤疽残枰粩嗟仂柟套约旱牡匚缓蜆淞⑼?，而這些有時(shí)往往都來源泉于對下屬的支持。

管理上司中的大忌

上司是人

“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點(diǎn)去著眼與著手。

對一名部下，“上司”意味著什么？ 也許很多人會(huì)馬上想到“權(quán)力”、“拍板”、“威風(fēng)”、“能干”、“英明”、“胸懷”?? 作為一個(gè)上司，我會(huì)說：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人會(huì)奇怪：“按你這樣說，上司和部下又有何區(qū)別呢？”

那我想對質(zhì)疑者說：你如果想和上司和諧相處，甚至“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點(diǎn)去著眼與著手，而絕不能從區(qū)別入手??

學(xué)會(huì)讓上司保持“平衡”

何謂從共同點(diǎn)著眼？就是你要了解并且理解你的上司。

而對此，一個(gè)容易被人們忽略的事實(shí)是：領(lǐng)導(dǎo)對部下的了解，常常多于部下對領(lǐng)導(dǎo)的了解。

為什么？因?yàn)樗蓄I(lǐng)導(dǎo)者一定都“先”擔(dān)任過被領(lǐng)導(dǎo)者，但卻很少有人直接就當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至可能有人一生都沒有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)他人。

于是，部下對上司時(shí)常存在誤解。正所謂體驗(yàn)決定心態(tài)，經(jīng)歷決定思維。

那么，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告訴蕓蕓部下的是：只要你謹(jǐn)記上司也是普通人，你就可以破除誤區(qū)，就會(huì)無師自通地懂得如何“管理”你的上司。

這里的核心是：如果你是個(gè)很有責(zé)任心、很有見地的部下，那么要想“管理”你的上司，就一定要讓他保持“平衡”。

很多人經(jīng)常理直氣壯地說：“作領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該有虛心納見的胸懷”。錯(cuò)了！胸懷是一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)必備素質(zhì)的一條，但卻很理想化，胸懷是應(yīng)追求的，而不是必然。因?yàn)樯纤疽彩侨?，是人就不可能有無限的胸懷。事實(shí)上，一個(gè)人之所以能當(dāng)上司，不一定和他的心胸有關(guān)。同時(shí)，我們也沒有理由認(rèn)為自己理應(yīng)一生都擁有卓越的上司。而部下往往會(huì)忘記一點(diǎn)：只要自認(rèn)為是為了工作，是出于公心，就把上司當(dāng)成了一個(gè)可以承載各種尖銳批評(píng)的“垃圾桶”，于是不分場合、時(shí)機(jī)、內(nèi)容、表達(dá)地傾瀉而出，結(jié)果卻經(jīng)常事與愿違。

使納見“可持續(xù)”的藝術(shù)

但是，出于工作責(zé)任心與上進(jìn)心，你的建議又不能不提，怎么辦？

第四篇：茶樓經(jīng)營管理,如何管理你的茶樓

茶樓經(jīng)營管理，如何經(jīng)營管理你的茶樓？

——茶樓通（茶樓事務(wù)一站解決，高效專業(yè)提供招聘培訓(xùn)、經(jīng)營管理、優(yōu)秀供應(yīng)商等）

在茶樓行業(yè)發(fā)展的越來越迅速，越來越主流的情況下，茶樓的經(jīng)營理念、裝修設(shè)計(jì)、服務(wù)品質(zhì)就成為了衡量茶樓質(zhì)量。那，在這錯(cuò)綜復(fù)雜的行業(yè)以及發(fā)展變化迅速的情況下，怎么樣才能經(jīng)營管理好我們的茶樓呢？

一、文化經(jīng)營。

做茶樓就是做茶葉文化。

茶館與其他營業(yè)場所的最大不同，就是因?yàn)槠鋬?nèi)核是源遠(yuǎn)流長的茶文化。如果偏離這個(gè)主題，把茶僅僅當(dāng)作一種商品來做，這樣的茶館只有軀殼而沒有靈魂。就很多成功茶館的經(jīng)驗(yàn)來說，對于文化上不斷的追求，正是創(chuàng)意的源泉，經(jīng)營的策略要件。從茶館的裝修、經(jīng)營、發(fā)展、與顧客的交流等等方面來看，茶文化滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)中，使茶館本身就成為一種文化。

有很多茶館的經(jīng)營者做茶館，一開始并不是出于對茶的興趣，確實(shí)是當(dāng)作一門生意。但隨著生意的深入，茶文化這個(gè)層面是無論如何避不開的。如今，他可以對各種茶說得頭頭是道，也拿到了各種茶藝師的證書，甚至對書畫、古玩等也有了相當(dāng)?shù)牧私?。所以，對于初做茶館的人，最好不要讓文化成為你的軟肋。提高自身修養(yǎng)與素質(zhì)很重要，這影響著整個(gè)茶館的品位與檔次。另外，就是要在茶館里營造出一種文化氛圍。

營造文化氛圍，很多成功茶館對此頗費(fèi)心思。就目前來看，有這樣幾種方式：戲曲曲藝，在茶館內(nèi)精心排演各種戲曲曲藝節(jié)目，吸引來賓，弘揚(yáng)國粹；古典音樂，在茶館內(nèi)定期舉辦古典音樂會(huì)，清新幽雅，以樂會(huì)友；書畫筆會(huì)，集結(jié)一批喜愛書畫的客人，定期聚會(huì)，品書鑒畫；燈謎春聯(lián)，在節(jié)日期間，舉辦猜燈謎、書春聯(lián)的活動(dòng)，既熱鬧又應(yīng)景；組織茶藝表演、“無我茶會(huì)”，或其他一些雅聚活動(dòng)，讓客人真正體味茶中三昧；自創(chuàng)刊物，倡導(dǎo)客人踴躍投稿，抒飲茶之樂之思；創(chuàng)辦中小型茶文化博物館，組織與茶文化相關(guān)的展覽；組織一些有益有趣的比賽，比如橋牌、圍棋等；適當(dāng)參加公益活動(dòng)等。都是營造良好文化氛圍的辦法，同時(shí)也樹立了自身形象。但需要注意的是，一定要結(jié)合茶館自身實(shí)際情況，選擇適合自己的文化活動(dòng)。比如一家小巧雅致的茶館本來適合搞古琴演奏會(huì)，但非要搞個(gè)戲臺(tái)來表演京劇，那豈不是貽笑大方？

二、服務(wù)管理。

服務(wù)是茶樓的核心產(chǎn)品和主要內(nèi)容，服務(wù)質(zhì)量是茶樓的生命，加強(qiáng)服務(wù)管理就成為茶藝館經(jīng)營管理的重中之重。

服務(wù)其實(shí)就是一種隱形的產(chǎn)品，同時(shí)也從一方面極大的決定了茶樓的消費(fèi)群體。服務(wù)的無形性，即服務(wù)的本質(zhì)是抽象的、無形的；服務(wù)的不可分性，即服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)、交易是同時(shí)進(jìn)行的，并且有顧客的參與；服務(wù)的易變性（不一致性），即服務(wù)沒有標(biāo)準(zhǔn)，是不穩(wěn)定的；服務(wù)的不可儲(chǔ)存性（易消失性），即服務(wù)不能像實(shí)體產(chǎn)品那樣可以儲(chǔ)存。同時(shí)，由于顧客的復(fù)雜性，每個(gè)人的背景、素質(zhì)、需求、目的、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也不相同，從而對服務(wù)的認(rèn)識(shí)和評(píng)論就會(huì)存在差別。這就增加了服務(wù)管理的難度。針對服務(wù)的特性和顧客多樣化的特色，服務(wù)管理可以從這樣幾個(gè)角度入手：實(shí)行服務(wù)的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化和技巧化，加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量管理和服務(wù)創(chuàng)新，提高服務(wù)培訓(xùn)的水平和質(zhì)量等。

（一）服務(wù)的程序化

對每一項(xiàng)服務(wù)，不管客人的要求有多大差別，它都有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，前后都有一定的順序連接。服務(wù)的程序化就是按照各項(xiàng)服務(wù)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，把每一項(xiàng)服務(wù)的每一個(gè)步驟的相互銜接，每一個(gè)步驟的具體細(xì)節(jié)及要求，詳細(xì)地規(guī)定出來，并依此對服務(wù)人員進(jìn)行訓(xùn)練，形成相關(guān)的服務(wù)模式。每一項(xiàng)服務(wù)工作，無論是直接服務(wù)或間接服務(wù)，假如都按規(guī)定的程序進(jìn)行，服務(wù)質(zhì)量就能得到基本的保證。茶藝館的服務(wù)程序主要包括：① 迎賓的服務(wù)程序。② 點(diǎn)茶的程序。③ 臺(tái)面服務(wù)的程序，茶藝表演的程序。④ 單據(jù)傳遞程序；⑤ 送賓的程序。⑥ 特殊事件的處理程序，如顧客投訴、突發(fā)事件的處理等。

（二）服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是指茶藝館系統(tǒng)地建立服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并用標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范服務(wù)人員的行為。也就是通過對服務(wù)的方法和技巧進(jìn)行概括和總結(jié)，找出一套比較好的方法，即能滿足絕很多數(shù)顧客需求的方法作為標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)人員在服務(wù)過程中以此為準(zhǔn)則為顧客服務(wù)，以提高服務(wù)質(zhì)量，避免差錯(cuò)和事故的發(fā)生。茶藝館的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要包括：① 茶藝表演的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)，迎賓的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)。② 儀容儀表、言談舉止、禮儀禮節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)。③ 有關(guān)的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如點(diǎn)茶、泡茶、結(jié)賬的時(shí)間要求。④ 茶葉、茶具、茶點(diǎn)等的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。⑤ 茶藝員的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）服務(wù)的個(gè)性化

盡管我們強(qiáng)調(diào)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，強(qiáng)調(diào)整體和統(tǒng)一，但在實(shí)際服務(wù)過程中，滿足顧客的需求才是我們的目的。所以，針對不同的顧客在服務(wù)時(shí)就要有所變通。服務(wù)的個(gè)性化主要是指茶藝館的服務(wù)人員針對不同的顧客或不同的需要提供不同的服務(wù)：這就要求服務(wù)人員針對顧客的要求，表現(xiàn)出高度的靈活性，善于對服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)手段重新進(jìn)行組合，以靈活、優(yōu)質(zhì)、高效的個(gè)性化服務(wù)贏得客人的滿意。

（四）服務(wù)的技巧化

服務(wù)的技巧化是指培養(yǎng)和增強(qiáng)服務(wù)人員的服務(wù)技巧，利用服務(wù)技巧來吸引和滿足顧客，充分發(fā)揮技巧在服務(wù)中的作用。茶藝服務(wù)歸根結(jié)底是靠自身的、其他行業(yè)難以替代的服務(wù)技巧生存和發(fā)展的。要表現(xiàn)出高超的技藝，就要求茶藝服務(wù)人員要具有豐富的茶葉、茶藝、茶文化知識(shí)和社會(huì)知識(shí)，嫻熟的茶藝技能，長期的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，一定的處理人際關(guān)系的能力等。茶藝館可以通過培訓(xùn)、交流、內(nèi)部考核、競賽活動(dòng)等提高員工的服務(wù)技能和技巧。

（五）服務(wù)的關(guān)系化

茶藝服務(wù)與其他服務(wù)的明顯不同，表現(xiàn)在它具有明顯的親和性的特色，這是由于茶葉的特性及茶文化的本質(zhì)所決定的。相對來講，在服務(wù)過程中，顧客與茶藝服務(wù)人員之間的交流較多，也較為深人。所以，茶藝館可以利用其有利的一面，采取關(guān)系化策略，即在服務(wù)過程中強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷、人際溝通、服務(wù)人員的交際能力、與顧客接觸“真實(shí)瞬間”的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)顧客對茶藝館的好感，提高顧客對服務(wù)品牌的忠誠度，形成相對穩(wěn)定的顧客群。這就要求服務(wù)員要善于引導(dǎo)顧客進(jìn)人角色，并從細(xì)微處關(guān)心和體貼顧客，使服務(wù)升華到一個(gè)更高的層次，使顧客真正產(chǎn)生“賓至如歸”的感覺。

（六）服務(wù)質(zhì)量管理

要使茶藝館的服務(wù)質(zhì)量讓顧客放心和信任，并不是一朝一夕能夠做到的?！叭⌒攀辏乓蝗铡?，企業(yè)信譽(yù)的建立與每一個(gè)人都有著密切的聯(lián)系，也需要茶藝館堅(jiān)持不懈的努力。為了從總體上提高服務(wù)質(zhì)量，就需要運(yùn)用系統(tǒng)的方法把質(zhì)量管理的各階段、各環(huán)節(jié)的職能組織起來，形成一個(gè)職責(zé)明確、互相協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)的有機(jī)整體，保證服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要茶藝館做好以下幾個(gè)方面的工作：

① 明確企業(yè)質(zhì)量管理的目標(biāo)。

② 制訂提高服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃。

③ 形成全員參與的服務(wù)質(zhì)量管理體系。

④ 增強(qiáng)全部員工的質(zhì)量意識(shí)。

⑤ 加強(qiáng)服務(wù)培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)。

⑥ 迅速搜集、整理、分析茶藝館服務(wù)質(zhì)量的信息，善于發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施加以解決。

⑦ 加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督、檢查和評(píng)論，以增強(qiáng)員工提高服務(wù)質(zhì)量的主動(dòng)性。

⑧ 迅速、妥善處理糾紛和服務(wù)事故，避免問題的擴(kuò)大化，把影響控制在最小的范圍。

第五篇：管理你的創(chuàng)新組織

管理你的創(chuàng)新組合【英文篇名】Managing Your Innovation Portfolio

【作者英文名】Bansi Nagji；;Geoff Tuff

【作者中文名】班西·納格吉；;杰夫·塔夫

【出版期刊】Havard Business Review

【出版日期】2012年06期

管理人員知道，公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。許多CEO承認(rèn)，他們意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動(dòng)。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報(bào)率可能太低了。于是，他們大肆干預(yù)，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報(bào)，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。

本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)為各個(gè)層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項(xiàng)目作為一個(gè)整體進(jìn)行管理。明確你的創(chuàng)新愿景大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項(xiàng)目，涉及程度各異的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。從財(cái)務(wù)投資的角度看，公司的目標(biāo)應(yīng)該是構(gòu)建一個(gè)整體回報(bào)率最高，同時(shí)與公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的創(chuàng)新組合。本文作者為此開發(fā)的一個(gè)工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，它把創(chuàng)新分為三個(gè)層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個(gè)框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項(xiàng)目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。保持適當(dāng)?shù)钠胶?作者對工業(yè)、技術(shù)、消費(fèi)品三個(gè)行業(yè)開展了一項(xiàng)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的回報(bào)率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報(bào)來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點(diǎn)，會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)的不同而不同，會(huì)因?yàn)樵谛袠I(yè)中競爭地位的不同而不同，會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的不同而不同。這些研究發(fā)現(xiàn)凸顯了有意識(shí)地、仔細(xì)地對創(chuàng)新進(jìn)行全面管理的重要性。進(jìn)行全面的管理在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達(dá)成一個(gè)健康的平衡，是管理整個(gè)創(chuàng)新組合至關(guān)重要的一步，但它隨即也帶來了一個(gè)問題：要取得這種平衡，公司必須能夠在所有三個(gè)層面上進(jìn)行管理。通常，公司在變革型創(chuàng)新方面的管理最為艱難。要進(jìn)行變革型創(chuàng)新，組織通常必須找到能夠開發(fā)突破性產(chǎn)品的人才，并把他們與核心業(yè)務(wù)相隔離，建立一種完全不同的融資結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)新供給線進(jìn)行良好的管理，并使用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)去評(píng)估創(chuàng)新項(xiàng)目。實(shí)行全面創(chuàng)新管理將要求大多數(shù)公司做出巨大轉(zhuǎn)變。首先，要對創(chuàng)新在推動(dòng)組織增長和提升競爭力方面發(fā)揮的作用達(dá)成共識(shí)。對于在哪個(gè)層面上開展創(chuàng)新最為合適，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)成一致，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對公司目前的創(chuàng)新局面進(jìn)行一次全面的審計(jì)，了解現(xiàn)狀，想方設(shè)法獲得理想中的平衡。此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須就創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新流程與員工進(jìn)行不懈的溝通。對許多公司來說，創(chuàng)新仍將是以散亂無序的方式出現(xiàn)的一系列活動(dòng)，它們充滿活力，卻又難以協(xié)調(diào)。對于最好的管理者來說，這卻是最令人激動(dòng)和最重大的挑戰(zhàn)。只要弄清如何將創(chuàng)新活動(dòng)置于總體創(chuàng)新組合目標(biāo)之下、作為一個(gè)綜合系統(tǒng)來管理，管理人員便可以利用創(chuàng)新的能量，并使其成為企業(yè)增長可靠的驅(qū)動(dòng)力。

管理者和華爾街都知道，公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。隨著當(dāng)今的市場預(yù)期、全球競爭的壓力、以及不斷擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)性的變革，創(chuàng)新變得越來越重要。但管理者們意識(shí)到他們的管理行為依據(jù)于他們對一系列創(chuàng)新想法的處理，其中很多人變得不確定和疑惑了。許多CEO承認(rèn)，他們意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部有無數(shù)的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動(dòng)。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報(bào)率可能太低了。于是，他們大肆干預(yù)，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。拿我們熟知的消費(fèi)品公司舉例，想要在批發(fā)商和消費(fèi)者心目中保持新鮮感，企業(yè)需要不斷對其核心產(chǎn)品進(jìn)行更新和改善，這樣他們可以提高知名度、市場占有率和較好的毛利潤。久而久之，很明顯不能資源分配在所有的創(chuàng)新點(diǎn)子上，為獲得更高的回報(bào)，管理者采取旨在發(fā)展變革的創(chuàng)新而不是漸進(jìn)式的產(chǎn)品創(chuàng)新。

不幸的是這些變革沒有建立起管理者的雄心壯志，盡管這些變革已經(jīng)有構(gòu)想、開發(fā)、關(guān)于核心產(chǎn)品的市場測試等必要能力，但卻沒有意識(shí)到也沒有增加走更大膽的路的能力。而來可能在企業(yè)的壓力下放棄革新行動(dòng)，不久后繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新想法，周而復(fù)始企業(yè)沒有新的增加值。這都說明企業(yè)沒有合理管理創(chuàng)新組合的策略，要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回報(bào)，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合。本文作者發(fā)現(xiàn)，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)為各個(gè)層次的創(chuàng)新找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，并擁有合適的工具和能力將核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新、變革型創(chuàng)新作為一個(gè)整體進(jìn)行管理。而不是將他們的未來寄希望于與對手在時(shí)間、資金、關(guān)注程度、知名度競爭，他們執(zhí)行全面革新的策略。

明確你的創(chuàng)新愿景。大多數(shù)公司投資的創(chuàng)新項(xiàng)目，涉及程度各異的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。本文作者為此開發(fā)的一個(gè)工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”，管理專業(yè)的學(xué)生知道是著名數(shù)學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虻慕?jīng)典矩陣，旨在幫助企業(yè)在各項(xiàng)活動(dòng)中分配資金，它把創(chuàng)新分為三個(gè)層次：核心創(chuàng)新，即對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務(wù)于新市場和新客戶的全新產(chǎn)品。

創(chuàng)新愿景矩陣，橫軸產(chǎn)品新穎性縱軸客戶市場新穎性，由此劃分為三個(gè)區(qū)域，左下角就是漸進(jìn)式創(chuàng)新，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，并逐步進(jìn)入新的市場。例如新的包裝、重新擬定新的產(chǎn)品性狀，或新增新的便捷服務(wù)。右上角即為變革型創(chuàng)新另一面更深的理解客戶需求，研發(fā)新產(chǎn)品開辟新市場，舉了iTunes和印度的 Tata Nano的例子，鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域，例如寶潔從清洗用品起家，但他將這種技術(shù)應(yīng)用到新用途的產(chǎn)品上進(jìn)而找到新的顧客群和收入流，要想將現(xiàn)有的能力用到新領(lǐng)域，需要有新鮮合適的眼光發(fā)現(xiàn)客戶需求，需求趨勢、市場結(jié)構(gòu)、競爭動(dòng)態(tài)、技術(shù)趨勢、還有市場的其他變動(dòng)。

創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩大助益：首先，它為管理者提供了一個(gè)框架，去審視企業(yè)內(nèi)正在開展的所有創(chuàng)新項(xiàng)目；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景。

保持適當(dāng)?shù)钠胶?/p>

在平衡各創(chuàng)新組合中，管理者需要考慮本文近期的研究成果。作者對工業(yè)、技術(shù)、消費(fèi)品三個(gè)行業(yè)開展了一項(xiàng)研究，考察是否存在一種特定的在三種創(chuàng)新形式的資金分配比例能與企業(yè)的股價(jià)有更顯著的相關(guān)性。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）告訴“財(cái)富”雜志，該公司致力于為70-20-10平衡，而且他相信投資于變革型創(chuàng)新的10%，才會(huì)成為企業(yè)真正的創(chuàng)新產(chǎn)出。在與買方分析師交談后，顯示這種配置對資本市場是有吸引力的，因?yàn)樗凳玖硕唐凇⒖深A(yù)見的和長期效應(yīng)之間的平衡。不過實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示創(chuàng)新投資的回報(bào)率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報(bào)來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。這些研究都強(qiáng)調(diào)了全面創(chuàng)新的重要性，大多數(shù)公司傾向于核心創(chuàng)新這是必須要堅(jiān)持的，但要適當(dāng)?shù)南襦徑鼊?chuàng)新和變革型創(chuàng)新加大投入。

如果企業(yè)忽視更大膽的創(chuàng)新形式，將造成企業(yè)經(jīng)營水平和顧客數(shù)量的持續(xù)下降，變革型創(chuàng)新的企業(yè)迅速成長的引擎。

作者認(rèn)為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想的資源分配平衡點(diǎn)，會(huì)因?yàn)楣九c公司間的很多區(qū)別而不同。

第一個(gè)重要的區(qū)別就在于行業(yè)。我們研究的制造廠商有很強(qiáng)的核心創(chuàng)新組合輔之一些突破，他們將會(huì)打破70/20/10的平衡。而高科技公司將較少的資金分配在改善核心產(chǎn)品上，因?yàn)樗麄兊念櫩腿赫谄诖麄兿麓蔚幕鸨嫌衬?。顧客認(rèn)為商品制造商對變革型創(chuàng)新沒有盡心力，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注漸進(jìn)式創(chuàng)新，在這些行業(yè)中工業(yè)制造商擁有最高的P/E比率，他們可能是最適合采用這種平衡的行業(yè)。

分配平衡點(diǎn)也會(huì)因企業(yè)在行業(yè)中競爭地位的不同而不同。例如一個(gè)落后的企業(yè)可能會(huì)追求更冒險(xiǎn)的變革型創(chuàng)新，希望創(chuàng)造一個(gè)真正具有突破性的產(chǎn)品或服務(wù)，這將極大的改變其生產(chǎn)曲線。蘋果在80年代末期，將他們的重心集中在某些關(guān)鍵產(chǎn)品上例如itunes平臺(tái)。公司想要保持它的領(lǐng)導(dǎo)地位并且認(rèn)為創(chuàng)新的熱情已經(jīng)減弱就會(huì)選擇修復(fù)，即在創(chuàng)新組合中從變革型創(chuàng)新轉(zhuǎn)向核心創(chuàng)新。

還會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的不同而不同。早期企業(yè)特別是用風(fēng)投創(chuàng)辦的企業(yè)必然引起很大的轟動(dòng)。他們認(rèn)為在變革型創(chuàng)新上的巨大投入是有保證的，既能吸引媒體的關(guān)注，投資者，顧客，而且他們也沒有核心產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)性的創(chuàng)新，隨著企業(yè)不斷形成和完善客戶基礎(chǔ)，保護(hù)和發(fā)現(xiàn)核心產(chǎn)品顯得尤為重要，他們可能更強(qiáng)調(diào)建立一個(gè)穩(wěn)定的公司。關(guān)鍵是管理團(tuán)隊(duì)需要達(dá)到更高的投資回報(bào)率，以收入增長和市場資本化為表現(xiàn)形式，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與理想有多大的區(qū)別，并且采取計(jì)劃縮短差距。

戰(zhàn)略方面的原因，不同的平衡點(diǎn)比率。（圖）組織和管理的整體管理體系

建立一個(gè)把核心的、相近的、創(chuàng)新的平衡是管理的關(guān)鍵的一步，但是馬上就出現(xiàn)了一個(gè)新的問題：在認(rèn)識(shí)到這種平衡的同時(shí)，一個(gè)公司必須能夠處理三個(gè)層次的意愿。不幸的是，管理工具中需要保持創(chuàng)新來跟隨問題中出現(xiàn)的各種創(chuàng)新。

公司通常最容易遇到與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的矛盾。公司戰(zhàn)略的一項(xiàng)研究顯示成熟型企業(yè)嘗試進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域失敗率通常是99%。這反映了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從事不同的行業(yè)是一項(xiàng)艱難的事情，企業(yè)不得不去做一些不同的事情。它需要不同的人員、不同的激勵(lì)因素和不同的支持體系。GM和IBM都非常仔細(xì)的考慮到了應(yīng)用于創(chuàng)新意愿的三個(gè)層次的五個(gè)關(guān)鍵部分。

1、人才

核心的、相近的創(chuàng)新中具有分析能力的員工是關(guān)鍵，他們通過分析市場和顧客信息去預(yù)測具體的市場需求；轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個(gè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和將其概念化的過程，他需要的人才是具有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力的設(shè)計(jì)師，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

2、整合雖然技能是創(chuàng)新中關(guān)鍵的一部分，然而僅有相關(guān)技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這還需要我們?nèi)⑵髽I(yè)的人員與相關(guān)資源進(jìn)行整合。在核心的、相近的創(chuàng)新中需要大部分的人員都參與其中去提高企業(yè)的核心收入，而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻認(rèn)為人員應(yīng)該與

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)保持一定的距離，如果沒有一定的距離，企業(yè)創(chuàng)新會(huì)受到企業(yè)原有的理念和愿景的束縛，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。

3、資金

在核心的、相近的創(chuàng)新過程中并不需要太多的資金支持；而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中卻需要大量的資金，這些資金可能來自企業(yè)的管理費(fèi)用和CEO的支持，這樣就會(huì)增加企業(yè)每年的預(yù)算。因此進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的企業(yè)需要建立一個(gè)完全不同的，與自身需求相匹配的資金結(jié)構(gòu)去支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

4、持續(xù)管理

任何的創(chuàng)新管理都需要持續(xù)的管理去保證計(jì)劃的順利實(shí)施。在核心的、相近的創(chuàng)新中的持續(xù)管理是是從大量的想法中尋找少數(shù)的成功點(diǎn)。而在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這一過程有很大的不同，他需要大量的時(shí)間去尋求可能為我們帶來收益的潛在機(jī)會(huì)。

5、指標(biāo)

核心的、相近的創(chuàng)新中傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是完全適用的，但在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中這些指標(biāo)會(huì)阻礙一些潛在觀點(diǎn)的提出。因此，管理者需要全面的分析經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)，為轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有效執(zhí)行做好準(zhǔn)備。

前景展望

管理的全面創(chuàng)新需要大部分企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這也需要有恰當(dāng)?shù)姆椒ā６@一轉(zhuǎn)變也需要有明確的步驟。第一步是在企業(yè)的成長與競爭當(dāng)中樹立一個(gè)創(chuàng)新的角色，管理者要認(rèn)同各層次的創(chuàng)新意愿并且應(yīng)通俗的語言進(jìn)行描述。第二步是充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)在所處的創(chuàng)新環(huán)境。根據(jù)不同的問題，管理者采取不同的方式去實(shí)現(xiàn)意愿的平衡。在所有的這些過程中，管理者需要清晰的描述創(chuàng)新的目標(biāo)和過程，從而有利于創(chuàng)新的實(shí)施。

對于優(yōu)秀的管理者來說，創(chuàng)新為他們帶來的是工作的激情和挑戰(zhàn)。在一個(gè)整合的系統(tǒng)中明確如何創(chuàng)新可以使優(yōu)秀的管理者充分的發(fā)揮他們的能力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。