第一篇：預算管理規范

預算管理規范

一、總則

預算是集團公司根據戰略規劃所確定的本年度經營目標，通過會計核算專門方法，轉化和細化為可以以貨幣計算的財務指標。

預算所要確立的是一個系統、內部有密切聯系的經濟指標體系。編制預算的目的是在于落實戰略目標并確保戰略目標的實現。預算管理的原則為；

1、有按年分季的編制要求，有月度的滾動實施目標；

2、預算以會計核算的規范化為其基礎；

3、重在管理和監控，預算的編制是預算管理的起始點；

預算管理包括預算編制，預算監控，預算調整和預算考核等 全過程的管理；

二、預算管理內容

1、預算管理的范圍是：集團公司本部及所屬控股子公司以及采取權益法的核算投資規劃較大的合資企業。

2、預算管理的對象是：預算年度的收益、資產負債、現金流量及重要生產經營業務和資本經營業務。

3、預算管理的工作步驟是：

由上而下的經營目標建議；

由下而上的預算指標編制；

必要的質詢和指導；

日常監控以及時發現執行中的偏差；

定期分析偏差成因，監督糾正偏差措施的有效實施；

根據業績合同，對各相關公司（或職能部門）領導層進行考核；

三、組織方法

1、董事會按戰略目標提出預算年度的期望值目標要求；

2、集團總裁領導預算管理的全過程；

3、財務總監主持、指導預算管理的具體業務活動；

4、財務部是具體組織實施的主辦職能部門

5、公司其他職能部按職責承擔相應的工作和責任；

6、預算編制分預算（草案）編制和預算制定兩個階段；

（1）子公司、職能部門二個層次逐級落實預算目標，形成有內在聯系和互有銜接的指標系統，各職能部門負責人對本層次的預算管理負責。

（2）公司董事會和集團總裁批準預算；

（3）自上而下地對預算執行情況進行監控，并及時糾正偏確保預算目標的實現。

四、責任人職責

1、董事會

根據戰略規劃確定的目標向集團總裁提出預算期望值目標建議。對預算（草案）提出質詢。

批準公司預算，同意按程序批準集團公司、控股子公司預算。

責成集團總裁和財務總監對預算執行情況進行監控，并定期聽取匯報。

2、集團副總裁 啟動預算編制程序；

針對預算編制中出現的重大問題作出判斷和決定； 參與質詢會議；

審定公司預算并呈報集團總裁批準

3、集團總裁 參與質詢會議；

審定集團公司、控股子公司實際經營績效并決定獎懲。定期向董事會報告預算的實際執行情況；

4、財務總監

啟動預算編制的業務程序，領導財務部具體組織預算的編制； 發現預算編制中的重大問題并向集團總裁提出解決方案； 參與質詢會議；

審查預算（草案）并呈報集團副總裁初步審定；

向董事會，監事會匯報預算編制情況并接受下一步工作指示。

定期向集團集團總裁報告預算實際執行情況，執行出現偏差時，報告偏差的原因； 組織核實集團公司、控股子公司實際經營績效并將核實結果呈報集團總裁。

4、預算控制分析管理員

具體組織預算的編制，在業務上對財務總監負責； 深入進行調研，為質詢會提供材料； 參加質詢會議； 提出預算草案；

組織財務管理人員，深入集團公司各項目、控股子公司，了解預算編制和執行中的動態；

根據月，季度會計決算，核實實際績效，揭示預算實際執行偏差，分析成因； 組織年度決算，如實反映年度績效。

5、各職能部門負責人

根據預算指標的分解，具體組織本部門職責范圍內預算指標的擬定，包括本部門直接負責的預算指標和歸口由本部門管理的各項目。

深入進行調研，為質詢會提供材料； 按需參加質詢會；

組織本部門人員，深入集團公司各項目、控股子公司，了解預算編制和執行中的動態；

監控本部門為歸口預算指標的實際執行情況，揭示預算執行偏差，分析成因，在年度結束時，核實本部預算指標的實績。

五、預算管理流程

1、準備階段

下年度中期，各控股子公司、集團公司財務經理向集團公司財務總監提交書面報告，報告次一年度會計政策變更情況及變更原因，預算內企業組成范圍變化及變化原因。

（1）預算內企業名單應分別列示：

合并報表企業名單；

不合并報表但使用權益法企業名單；

不合并報表但使用成本法企業名單。

在報告預算外企業名單時，應同時說明未列入預算的原因。（2）上述預算范圍，經集團公司財務總監認可后，以文件形式予以確認。如果因發展戰略最后確定時，預算內企業發生增減變化的，可以在預算正式形成前，變更預算內企業組成范圍。

（3）本階段包括對預算編制的有關人員進行培訓的時間。

2、預算案編制流程

（1）九月上旬，集團公司副總裁、各職能部門根據集團公司戰略規劃，本年度實際經營業績的預期完成情況和次年度預期的內外經濟形勢，向集團總裁提出次年度主要預算指標的參考建議，由集團總裁上報董事會。

（2）九月中旬，董事會根據公司的戰略規劃和上述參考建議，擬定次年度的預算期望值要求，下達給集團總裁，集團總裁責成副總裁、財務總監提出具體執行方案。

（3）九月下旬，財務總監主持預算期望值指標的分解工作，會同財務部和各有關職能部門，將董事會提出的次年度集團公司總量目標值，分解為本部和控股子公司、合資公司的目標，并具體量化為與財務預算，會計決算口徑一致的財務期望值指標，形成財務期望值指標體系，與集團副總裁上報集團總裁審定。

（4）十月上旬，集團總裁轉達并確認董事會要求，對集團公司各項目部、控股子公司等業務群提出預算期望值要求，對集團公司各項目部、控股子公司提出預算期望值要求，由財務總監匯報次年度控股子公司會計政策變更情況和預算內企業組成范圖變化情況，提出次年度預算編制的指導思想和工作要求。

（5）十月上旬，集團副總裁召開包括公司各職能部門負責人，各控股子公司負責人聯席會議，進行預算啟動動員，預算編制程序正式啟動。

預算編制動員會以后，財務總監隨即召開各控股公司、集團公司內各項目財務主管業務會議，具體布置預算編制工作。

各控股子公司總經理、集團公司各項目部負責人根據集團公司的要求，結合自身的實際情況，確定本企業的預算目標，并指示財務部著手編制預算，并將內部分解后的相關指標下達各負責單位負責人。

其間，各分子公司和公司本部之間有上報，平衡，反饋，再上報的循環往復過程，最后所設定的預算（草案）目標值，是雙方都已初步接受的目標值。

（6）十一月上旬，經逐級編報，各控股子公司、集團公司各項目形成預算（草案），在十一月十日前上報集團公司財務部預算控制分析管理員，集團公司財務部預算控制分析管理員進行匯總和調整后，形成公司的次年度預度（草案），經財務總監、集團副總裁審查準許后，呈報集團總裁。

3、預算制定流程

（1）十一月下旬集團副總裁召集并主持質詢會．

參加質詢會的人員有：集團總裁、副總裁、各職能部門負責人、預算控制分析管理員、各控股子公司負責人及財務負責人和該公司中關鍵業務負責人。

公司財務部根據預算匯總和整理中發現的問題，向集團總裁提出初步調整意見。

集團公司各項目部、控股子公司陳述各自所提出的預算（草案），財務負責人補充陳述預算（草案）中的細節問題或財務專業技術問題。

根據質詢會形成的一致意見或接近意見，集團公司各項目部、控股子公司修正預算（草案）。有關業務部門也對相應的預算（草案）作出修正。

（2）十二月上旬，經集團副總裁、財務總監審查，集團總裁審定的公司次年度預算編制工作在完成以下程序后全部結束：

集團總裁向董事會呈報公司預算（草案），并報告編制及組織情況，董事會批準集團公司預算（草案），使之成為正式預算。授權集團總裁核準集團公司各項目部、控股子公司的預算（草案）。

集團公司各項目部、控股子公司將預算（草案）提交各自公司的董事會審議，經董事會批準預算（草案），使之成為正式預算。各業務單元也相繼完成預算審批程序。

各級預算最終形成規范文本，成為逐級考核依據，在上年度會計決算結束后，形成預算的完整文本。

4、預算管理流程

（1）集團公司財務部就集團公司各項目部、控股子公司預算的實際執行情況逐月進行跟蹤，財務部重點圍繞損益和現金流量兩大指標系，抽查和查閱有關預算執行的原始記錄，掌握了解第一手情況，以發現執行中的偏差，必要時，由財務總監組織經濟活動跟蹤分析會議。

（2）財務總監每月向集團總裁報告預算執行進度和跟蹤情況。（3）定期對集團公司各項目部、控股子公司的經濟活動跟蹤分析會議每季度召開一次，會議由集團總裁主持，財務總監，公司財務負責人和有關職能部門負責人參加會議，各控股子公司參加會議的人員有：集團公司各項目部、各控股子公司總經理，財務負責人等人員，會議的主題為：

揭示預算執行偏差并分析其產生原因

聽取集團公司各項目部、各控股子公司總經理針對偏差所準備采取的糾正措施的報告，分析其糾偏措施的有效性和可行性．

在偏差很大，已難以以糾偏措施糾正的情況下，研究調整全年預算的可能性（限半年度時）。預算調整的流程和預算制定流程相同。

（4）每年七月末，集團總裁向董事會報告上半年工作，上半年預算的執行情況是工作報告的重要內容，財務總監列席董事會會議，按需對財務細節問題和專業技術問題作匯報。

（5）每一會計年度結束后，集團總裁向董事會報告上一會計年度的會計決算情況，財務總監列席董事會會議，按需對預算執行偏差進行分析，對財務細節和專業技術問題作出解答。

六、本規范由集團公司財務管理部負責解釋。

第二篇：預算管理

1、預算管理作為公司必要管理，需要進行培訓

2、預算帳與憑證一般要對應，形成電子帳務

3、預算一般與實際開銷不超過5%

4、預算主體人員為主管級以上，少數部門員工亦需要做預算：采購、行政、會務等，一般

情況為部門經理以上人員做預算

5、預算為26號開始，財務部發電子樣板表（以后可不發），由部門相關人員進行預算表填

寫6、28號匯總，交公司總裁審批，并交公司董事長審核后簽字，方可實施7、31號前，可以召開預算管理會議，時間為2小時，參加人員為：董事長、總經理、各部

部長、相關人員、財務人員，會議期間針對突發性開支與有爭議開支進行決策，然后批準8、31號前可以召開預算審計會議，時間為2小時以內，公司把過去一個月所有開支列單進

行檢查

9、預算批準后，簽字可以為總經理，也可以為行政總經理

10、日常預算外的項目預算要單獨審核

11、預算外費用走上一級流程

第三篇：預算資金管理工作規范

預算資金管理工作規范

預算資金管理是企業行政經費管理的重要內容。它包括經費預算編制、上報審批和對撥款后的資金進行使用管理兩個方面。

1.經費預算編制、上報審批

編制預算，報請企業領導批準，形成正式預算。企業各部門在申請領取經費時，應根據所批準的經費預算，編制分季用款計劃，報呈上級領導。上級領導一般根據各部門的季度用款計劃和上月會計報表，并結合各部門的業務和資金結存情況給予撥款，并按月撥付，但不允許辦理超預算計劃的撥款。

2.領取撥款，合理使用

領取撥款后，應按資金的性質分別設立經費存款和其他存款賬目。經費存款指的是辦理預算資金結算的賬目，其他存款指的是辦理預算外資金結算的賬目。財務部門也可在銀行設立賬號，能在銀行開立賬戶的部門必須是編報預算的獨立會計單位，其他職能部門不能單獨在銀行開戶。

不僅如此，各企業的財務必須按國家政策辦事，并接受銀行監督，遵守銀行管理的各種規定。開戶的企業使用各種收支憑證，須如實寫明款項的來源和用途，不能巧立名目套取現金，影響企業經費順利流動。

第四篇：強化審計監督 規范政府采購預算管理

財政性資金是通過預算進行管理的，政府采購資金作為財政性資金，也必須實行預算管理。從我國預算制度改革要求看，預算不僅要完整，而且支出項目要具體明確，《政府采購法》不僅對政府采購預算的編制和審批管理作了具體規定，同時還賦予了審計機關對政府采購活動進行監管的職責。通過審計，發現政府采購預算管理中存在一些問題應引起我們的高度重視，并在今后的審計監督中采取相應對策和措施，以保證預算制度改革的順利實施。

目前政府采購預算管理中存在的問題部門預算是開展政府采購工作的前提，由于這項改革起步較晚，制約了政府采購的規模和范圍，滯緩了政府采購工作的發展。當前政府采購預算管理中存在的主要問題有：

一、預算編制仍未得到細化，傳統的預算審批方法和手段需要逐步改變。預算編制粗放的問題突出，甚至一些地區尚未編制采購預算，采購缺乏計劃性。財政部門預算的編制時間雖然在逐年提前，但財政部門的預算審批辦法仍然變化不大，由于上報的預算細化程度不夠，而且往往每年有很多突擊項目，一時難以確定明細，因此下達的預算仍僅僅是盤子數，而不是可以據此執行的預算。由于預算編制不細化，導致政府采購計劃的編制也是粗放型的，難于操作。

二、預算單位預算編制質量有待提高。雖然目前財政部門規定了預算單位必須制訂滾動預算和部門預算，但在實際執行過程中對預算編制的質量仍然需要進一步提高，由于預算編制的不規范，致使財政部門在確立預算時不僅費時費力，而且預算隨意性很大，往往要反復多次才能確立下來。產生這一問題的原因主要是：一預算單位對其單獨編制政府采購預算的重要性認識不夠、意識不強，沿用以往的編制觀念來編制政府采購預算，效果很不理想。主要表現為：

1、采購預算申報不完整、不及時。

2、采購內容要素填寫不全、不清，采購預算不具備可操作性。二在不同程度上存在爭盤子、搶資金的現象，沒有樹立一盤棋的思想。一些單位上報預算時，對有的項目抱著“先爭指標，再定最終需求，不爭白不爭”的心態，預算編制粗枝大葉，由于安排的項目并不十分必要和緊急，經過調研后再行申請調整項目或作為“機動資金”用于應急突發項目，等申報采購計劃時時間已過了大半年，整個采購周期拉得很長。這種預算編制思路，使得高標準配置、盲目重復購置等浪費行為時有發生，造成資源的嚴重浪費。三預算編制已細化，但在描述所需設備的性能時卻指定品牌、型號或供應商。按照國際慣例，預算單位編制采購預算時不應指定或品牌或特定供應商，但必須對所需購買產品的技術性能要求做出詳細說明。據了解，含有傾向性的情況大致有兩種：一種是政府采購預算的編制牽涉到一些技術和專業問題。不少預算單位對所采購物品的技術性能知之甚少，無法提出詳細要求，只能參考某一型號的指標照抄照搬。第二種情況是預算單位對所采購物品已有意向品牌及具體型號，甚至已聯系好供應商，申請預算時就以該供應商的報價作為預算價填報采購計劃。《政府采購法》規定，如果投標人的報價均超出預算價，采購人不能支付的，則作廢標處理。此外，由于各單位強調自身的消費偏好，也使采購難以整合為一體，無法形成整體消費傾向，使采購規模效益大打折扣。

三、政府采購執行隨意的現象普遍存在，即使在年初預算時有編制政府采購計劃，也難保計劃有效執行。許多地方的做法是，單位要采購什么就申報什么，只要資金有來源，能執行政府采購規定的程序，就可以隨意采購。政府采購制度只是使這些單位的采購方式發生了變化，而缺乏對采購行為的必要約束，重復采購、盲目采購現象依然存在。此外，采購預算的約束力差，采購資金不能完全按預算目標、預算額度使用，擠占、挪用采購資金及超預算

采購的現象時有發生。

加強對政府采購預算管理的方法和措施針對上述存在的現象，審計機關應進一步加大對政府采購預算的監督力度。筆者認為，采購預算的審計監督作為整個政府采購審計的基礎，應重點圍繞“細化預算編制，強化預算約束”來進行，重點延伸調查采購管理機構、采購單位和采購代理機構等，通過抽查政府采購檔案，查閱采購活動記錄和檢查財政對政府采購資金的預算安排、采購計劃的編制和執行情況，督促相關單位切實履行好各自在政府采購工作環節中的相應職責，嚴格按章辦事，共同規范政府采購預算管理的行為。

一、對政府采購管理部門應重點審查：

1、是否將政府采購預算納入部門預算同步編制，即在財政綜合預算的基礎上，單獨編列詳細的政府采購預算，把預算內、外等財政性資金統一考慮進去。

2、是否按照采購預算編制的合法程序進行，即采取自下而上和自上而下相結合的方式進行，由各采購單位向財政部門申報采購預算，財政部門審核匯總報政府、人大審批，然后再層層批復下達。

3、是否做到嚴格審核監督采購預算的編制、執行行為的規范性，采購預算的編制和調整是政府采購計劃的基礎，應逐項從嚴審核把關，同時避免日后預算的不斷調整，維護預算的嚴肅性。

二、對采購單位應重點審查：

1、預算編制的完整性。所有列入政府采購范圍的單位是否全都按要求編制了政府采購預算，是否將應該實行政府采購的項目全部納入采購預算，是否存在無預算采購。

2、資金來源的合規性。資金是否正當、足額，有無資金來源未列入同級財政部門預算，有無以亂集資、亂攤派等方式籌集的不合規資金，有無或擠占挪用其它預算資金。

3、采購項目的合理性。是否屬于單位生存和發展必需的采購項目，有無高標準配置、重復配置；是否合乎國家的政策法規。

4、采購預算編制的可操作性。采購預算是否細化到項目，是否把決定采購具體執行依據的內容要素，采購項目名稱、規格型號、技術參數和需求時間填寫清楚、完整；有無存在指定品牌和型號或供應商的行為。

5、審查采購預算的有效性，預算確定后，有無隨意更改，如遇特殊情況確需追加或調整，是否按規定程序和權限重新上報審批；是否存在雖已納入采購預算卻不執行政府采購的項目。

三、對采購代理機構應重點審查：是否嚴格按預算執行，做到了無預算不采購，無計劃不執行，不超預算采購；是否全面完成了當年政府采購管理部門下達的政府采購計劃。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。