第一篇：案例1：通用(中國)的績效考核

通用電氣：考核要有利于員工成長

通用公司這般企業界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，而GE的考核制度則是其管理經典中的重要篇章．從通用(中國)公司的考核制度可以發現GE考核的重點所在。

通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績．指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。

年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其個第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄(包括在以前公司的工作情況)；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況、根據一年個的表現、取得的成績，對照通用公司的價值現、技能要求等、確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足．哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將未有哪些展望等。原總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見．必須有足夠的理由來說服對方。果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理束處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想像的理由。

考核的時間。全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚音定，表現不好時及時與其溝通。

考核結果的應用。考核納目的是為了發現員工的優勢與不足，激勵與提高員工有效地提高組織效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、普井、換崗等利益聯系。

考核能夠取得預定納目的有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情他好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值現“確立一個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人員”所要求的。

通用（中國)公司的考核工作是一個系統的工程：包括目標與計劃的制訂，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考枯與員工的利益緊密聯系，強調通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。

目標與計劃的制訂。目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準“SMART”，S是Specific,，目標必須具體、明確；M是Measurable，目標計劃必須是可衡量的;A是Actionable，目標計劃必須是可執行的;R是Realizable,，目標計劃必須是可行的;T是Timebound，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制訂必須與公司、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲、在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。

過程考核與年終考核。考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒．到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現．不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時已把工作做到位了。

良好的溝通。包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間保證無阻礙的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用(中國)公司的環境是開放的，員工可以很輕松地與經理甚至總裁文流。良好的溝通也是通用(中國)公司的價值現所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流．員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。

視6個希格碼為生命。管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而立也是面對員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清晰。能量化的盡可能用6個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等。

用事實來考核軟性因贏。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的．通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司價值觀的內容，然后會有與價值現有關的各種培訓、員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值現的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明．絕不能憑空想像。

考核的結果與員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系。考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司合盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并又盡最大可能幫助員工實現。

360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核考自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的發展前途不會去找一片贊揚。

第二篇：績效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現，并最終作為人員優化的依據是可行的。具體實施，應采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓和宣貫。績效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標的達成。

2、績效實施完成后，考核雙方應就考核的結果進行溝通。對于考核無法達到預期，應進行培訓。

3、培訓后仍然無法勝任工作的，可以協商解除勞動合同，并予以經濟補償。以上過程，應在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應保留相關證據。【今日資料及案例分享到此結束，大家以后有問題可以@我或者單Q我，方便及時回復。】

法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。

知識點：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標達成情況的方式，通過制定合理的目標，客觀的考核標準，對員工進行工作評價，激發員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據。

第三篇：制造業績效考核案例

制造業績效考核案例

許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經理或優秀員工組成一個負責找答案的項目小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。問題一經項目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高層管理者的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團里已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內”的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其它問題的關系、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不佳背后種種的復雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指針和最新的財務預測。CEO在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，并測試各主管對所處競爭環境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。盡管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落后既定目標。

走下坡

一名新上任的業務部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優勢，遂決定采取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對于訪談結果并未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在于發掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？”、“團隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優點值得保持？”

進行了五、六場訪談后，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業務主管之間有關如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發現不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態度卻不復見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存在復雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業務單位主管參加目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉圜空間為目的。而當ManufactCo的領導人察覺到這些業務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結果，一味追高目標和要求更多資料的游戲就一直這么繼續下去，形成一個惡性循環，使得相關問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據以激活一連串的相關措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優先級，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。

設計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結論后，隨即在受訪者之間引發一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴散，使得診斷結果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統性的關聯，等于為診斷小組創造了一個開始設計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯，因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。接著，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經知道問題的癥結何在，以及它和其它問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研制一套干預行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業務在本質上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、在會議上提報，以確保達成目標。

在整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環成因的每一要素。

廣泛應用

集體探索的作法可應用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對于公司的區域發展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈余和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業務單位應具備什么樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯后，該公司規劃出一個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創造一股支持改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，并務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經驗與心得。

1.不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現并不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點并解決

若干問題即可。

2.仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。一個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為在內都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓后的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態。因此，組織必須花時間去發展并散布一種單

一、中立的語言，協助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。

5.通盤、有系統地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進行的期間或設計干預行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴大思考范圍，只要有助于績效由負轉正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工了解眼前的挑戰，并將該認知轉化為前后一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態失當背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。

第四篇：績效考核案例

某中型制造企業績效考核制度(KPI關健績效目標考核)示例

1、目的為加強和提升員工工作績效和公司運營績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性，特制定本制度。

2、范圍

本制度適用于公司注塑中心所有班組長以上員工。

3、職責3、1企管辦為本制度的歸口部門，負責本制度的制定與推行。

3、2總經辦、財務部、生產部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負責本制度關健績效指標（KPI）的收集整理和提報。

3、3注塑中心副總、董事長負責本制度的審核和批準，有本制度的最終解釋權。

4、內容

本制度包括對員工德、能、勤、績四方面考核，根據SMART原則，關健績效指標（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標達成考核、人事考核，并根據功能別和職位別不同進行分解和賦予不同權重。

4、1現場5S考核4、1、1考核內容：見附表14、1、2考核實施：由注塑中心協同企管辦和總經辦根據考核內容定期稽查，每周公布一次數據，月統計結果匯總分數于次月5日前提報企管辦。

4、2目標達成考核4、2、1考核內容：關健績效指標（KPI）4、2、1、1產品一次交驗合格率：品管部按不同等級標準的成品統計，每周統計一次合格率的具體數據并公布，按月平均值計算的產品一次交驗合格率于次月5日前提報企管辦；4、2、1、2廢品率：車間統計員根據每日各車間班組提報的廢滯品處理單和班組交接單，統計各車間班組廢品率，日報于次日9：00前提報生產部和品管部，周報于次周一下午14：00前提報生產部和品管部，月報于次月5日前提報企管辦；4、2、1、3來料檢驗達成率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個工作日內完成來料的檢驗工作并開具檢驗報告，倉庫確認檢驗時間，品管統計每周與倉庫核對來料檢驗達成情況填寫周報于次周一下午14：00前提報品管部長，月報經品管部長簽字后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、4試模樣品檢驗達成率：接確認單后2小時內做好確認工作，試模組確認檢驗時間，品管部月報試模組確認后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、5品質異常處理達成率：出現品質異常后，需及時予以處理，具體時間以與生產部協商為準，出現逾期未處理或處理不妥善情況，由生產部門開具異常反饋單報注塑中心副總解決。品管部統計每月品質異常數據，生產部統計每月品質異常反饋單數，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、6顧客質量投訴率：以銷貨退回或返工單數為準，品管部每月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、7顧訴處理達成率：品管部每月將當月顧訴處理報告匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、8交貨達成率：計劃部以顧客交期為準，如出現異常更改以更改后的訂單執行日期為準（需經顧客確認）；生產部門以生產計劃調度日期為準，如出現異常更改生產計劃以更改后的生產計劃調度日期為準；數據由跟單員每月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、9計劃排單準確率：以計劃部生產計劃安排與生產調度科計劃排單執行情況差異為準，計劃部每月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、10產品定額達成率：生產統計每日按車間班組生產情況統計產品定額達成數據，日報于次日9：00前提報生產部和計劃部，周報于次周一下午14：00前提報生產部和計劃部，月報經計劃部、生產部審核后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、11原材料利用率：部門原材料利用率由倉庫依財務部門要求按時提報數據為準；車間與班組原材料利用率由生產部統計提報數據為準；倉庫與生產統計將相關數據于次月5日前提報企管辦；4、2、1、12安全事故達成率：車間主任每周向生產部長提報各班組安全事故發生情況，生產統計按月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、13標準時間達成率（調機、試模、修模等）：以生產調度科制定編排的標準時間為準，生產調度科將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產部提報返修數據，車間統計將數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、15設備保養維修計劃達成率：設備技術科需按時監控完成設備保養維修計劃，并分配班組與設備組之間的保養維修任務，生產部長隨時抽檢達成情況，將數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、16物料控制達成率：計劃部將呆滯料品及生產用料控制情況的相關數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、17采購控制達成率：計劃部將采購用料控制及交期時間達成情況的相關數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、18異常及時反饋率：各部門、車間、班組在有異常發生時需及時提報上級或相關部門；4、2、1、19數據準確率（倉帳、統計）：倉帳數據由計劃部和財務部稽核，統計數據由計劃部和生產部稽核，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、20提報時間達成率（倉帳、統計）：倉帳數據提報時間由計劃部和財務部稽核，統計數據提報時間由計劃部和生產部稽核，計劃部統一按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、21外發紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入庫數據提報計劃部核對外發紙箱的月回收率，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、22收發料準確率：由計劃部和生產車間稽核，計劃部統一按月匯總于次月5日前提報企管辦； 24、2、1、23工藝標準收發及時率：依車間及品管部信息反饋統計數據，由品管部按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、24交辦事項達成率：依會議跟蹤調查表及部門聯絡單由總經辦統計跟進，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、25統計項目達成率：由總經辦及財務部定期稽核生產統計的相關統計項目達成情況，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、26工資核算準確率：依財務部及車間員工信息反饋由財務部統計，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、27工資核算時間達成率：依財務部按工資核算時間達成統計，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、28文件收發準確率：依各相關部門文件收發信息反饋由生產部統計，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、29文件收發時間達成率：依各相關部門文件收發限1個工作日計，由生產部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、30首件確認達成率：依生產部相關車間確認記錄進行統計，由生產部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、31巡檢達成率：依相關巡檢記錄表進行統計核對巡檢時間、印章及抽查產品標識，由品管部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、32最終檢驗達成率：依品管部相關終檢記錄表或檢驗報告進行統計核對，由品管部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、33來料廢品率：依生產車間退料單（來料不合格）為準由車間統計，按月匯總于次月5日前提報企管辦。

4、3人事考核4、3、1考勤：保衛組統計當月員工考勤數據于次月3日前交總經辦審核后，由

總經辦于次月5日前提報企管辦；4、3、2獎懲：總經辦統計當月員工獎懲數據于次月5日前提報企管辦；4、3、3人事績效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，依考核表人事考核評價項目初核分數，12日前初核完畢交上級部門復核分數，上級部門復核完畢后于14日前交企管辦。

5、考核方法5、1績效獎金：

獎金占比 部級 科

級 主任級 班組級 文員

公司 450元 350元 300元 200元 75元

個人 450元 350元 300元 200元 75元

合計 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核評分：共分為A、B、C、D、E五類：

評級 分值 部級（元）科級 主任級 班組級 文員

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

備注：

1、連續三次為“A“，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。

2、連續三次為“E“，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級或予以辭退。

5、3考核時間5、3、1相關部門于每月5日前將統計數據交企管辦；5、3、2企管辦于每月10日前將數據匯總填表交一級部門審核；5、3、3一級部門于每月12日前審核完畢交二級部門批準；5、3、4二級部門于每月14日前批準完畢交企管辦通報歸檔。

5、4績效考核面談：績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管安排，并由被評者加注意見，報總經辦備案。

第五篇：索尼績效考核案例分析

索尼績效考核案例分析

索尼的績效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。”正在世人因出色的績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭相取經的時候，索尼公司前常務董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經風光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時，索尼已經走過了它創業的第60個年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經發生并存在如下嚴重問題：“激情集團”消失了

“挑戰精神”消失了

“團隊精神”消失了

創新先鋒淪為落伍者??

索尼公司在績效考核中存在的弊端

（一）過于注重績效考核結果與薪酬的關系。

“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神。

（二）量化主義導向。

“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標。”

（三）追求短期利益。

“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

（四）利益主義抬頭，責任感缺失。

“索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”

（五）不信任感破壞團隊精神。

“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當成有感情的人看待，而是一切都看指標、用‘評價的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。”

績效考核知識點

（一）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作車表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

（二）弊端涉及的知識點

（一）效績考核的目的：1.訂立績效目標的依據

2.評估過往績效

3.幫助改善現時績效

4.員工任用的依據

5.員工調配和升降的依據

6.評估培訓和發展需要

7.檢驗員工招聘和培訓的效果

8.確定薪酬的依據

9.激勵員工

10.協助決定員工職業發展規劃

11.收集管理信息

（二）績效考核的內容：德，能，勤，績

（三）績效考核的原則：

1、公平原則

2、嚴格原則

3、單頭考評的原則

4、結果公開原則

5、結合獎懲原則

6、客觀考評的原則

7、反饋的原則

8、差別的原則

（四）績效考核的方法：

1、圖尺度考核法

2、交替排序法

3、配對比較法

4、強制分布法

5、關鍵事件法

6、行為錨定等級考核法

7、目標管理法

8、敘述法9、360°考核法

10、科萊斯平衡計分卡

（五）績效考核的執行者：

直接上級考評，同級同事考評

自我考評

直接下屬考評

外界專家或顧問

計算機系統考評

360°績效考評

（六）考核結果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務晉升、培訓開發、人力資源規劃等活動相聯系。

索尼問題的解決意見

一：

和索尼一樣，無數企業已經在過去應用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強調量化。績效管理之所以被眾多企業扭曲為“量化管理”來應用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業”）。過分強調量化管理，必然重績不重效，相關的政策自然會引導員工追求短期私利，而逐步散失了創業之初的激情、團隊精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個方面加強：

1.在設計績效管理模式的時候，分出績的指標和效的指標。績效管理不能只有績的指標。例如，銷售額是完全屬于績的指標；而員工經常自動做對公司有益的事情（哪怕是看到地面有個紙屑拾起來），看上去似乎和企業利潤或者控制成本沒有關系，但往往很多企業管理者忽略了引導這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”。績的指標主要針對“事”的范疇界定，而要針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養了某區域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業數年后更加需要的員工。如果只是用績的標準重獎A員工，那么，就會鼓勵員工只追求短期利益。很多企業在發展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設置“效”的政策就同時重獎B員工，則A員工覺得干多干少一個樣，會嚴重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。

二：

“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛”。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化，然后再在融合中改進企業的文化。如果有些企業的文化原本就非常強調歷史問題及和諧員工關系，急促導入績效管理，就容易產生消化不良的狀況，也受

到強烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業文化的割裂，可以從以下方面進行改善：

1.用企業文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

3.領導人必須時刻強調價值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽感、使命感，并尋找亮點，獎勵標桿。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。筆者所在公司的“敬業獎”，就沒有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關閉的電腦給關上，因此他獲得敬業獎，以此鼓勵員工的主動負責精神，引導形成良好的員工行為文化。成功的企業很注重績效管理和企業文化的和諧統一。阿里巴巴就是價值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。曾經有一個業務經理，他太太正在醫院生小孩，他仍然要去拜訪完三個客戶。他告訴我：如果有一個拜訪記錄是假的，無論你曾經有過如何巨大的貢獻，你都會被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因為績效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機制上的原因是績效考核幾乎成為評價員工的最主要標準。而阿里巴巴則是“50%的評價是員工的價值觀，對企業文化的認同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創造過輝煌業績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創造更好業績、但是卻觸犯阿里巴巴價值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。

三：

“因實行績效主義，索尼公司內追求、眼前利益的風氣蔓延。”曾幾何時，“績效優先，按勞（績）分配”被認為是真正做到“以人為本”。但事實上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負責任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績效管理并不是萬能的筆者通過在多個團隊多年的管理記錄發現：信任是成就一個優秀團隊的最基本要素，而不是團隊成員的拔尖程度，也不是績效管理機制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對的最大挑戰，是如何防止無法避免的個人目標變得具有破壞性。團隊內部成員的個人目標或者計劃沖突，是破壞團隊成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個成功的團隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔目標、互相信任和共同分擔責任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠遠落后于一群普通但互相信

任的員工組合。