第一篇：銷售部門績效考核的幾個案例（模版）

很多銷售經理經常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執行，甚至還導致銷售人員的工作質量降低?對于銷售員績效考核，作用本應是積極的，更有利于促進銷售工作順利開展，但事實上并非如此，出現了很多預期之外的惡性結果，諸如績效考核成為個別主管領導公報私仇“整人”的工具；績效考核考“壞”了銷售部門與平行部門(如人力資源部)之間的關系??嚴重者導致銷售體系的紊亂，甚至崩潰。追根溯源，這是由于銷售績效考核體系不科學的原因或者操作不當造成的，現對幾個績效考核誤區進行診斷。

績效考核考“跑”了銷售員；績效考核考“倒”了銷售員的積極性；績效考核考“肥”了個別領導??把績效考核“看”走了“眼”

案例：A公司是一家生產、銷售乳制品的大型食品飲料企業，該公司產品主要銷往市內各大商場、超市等零售網點。銷售員每天都要深入銷區，除了新品談判、貸款結算業務外，更重要的是網絡維護、賣場銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個月已經沒有新產品推出，并且貸款結算大都為月結，規律性較強，公司陳老板便認為員工無所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營銷的副總經理，讓其拿出一套績效考核體系，以加強對銷售人員管理，防止他們在市場上“浪費”時間，多做工作。營銷副總接受任務后，絞盡腦汁最后設計出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每天訪問客戶、時間、接洽人、工作內容、接洽人電話等內容。剛開始，銷售人員還如實填寫，但后來銷售人員便產生了抵觸情緒，認為這是公司對員工的嚴重不信任，于是就開始在表格土信手“涂鴉”。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監督、檢查表格內填寫內容是否真實，可是執行起來并不容易，經常找不到人，并且客戶也沒有義務配合你，而營銷副總又不能到實地去核查，實際上這種考核“流產”了，根本反映不了銷售人員的實際工作量。

診斷：在這個案例中，無論是A公司陳老板還是營銷副總對績效考核都存在認知誤區：一是錯把日常監督作為績效考核，監督只是管理的一項基本職能之一。對于績效考核，企業要有一個嚴密的績效考核系統，包括績效標準評分表、績效目標管理卡、績效考核方法、薪酬和發展系統表，而絕非營銷副總設計的一張表格那么簡單；二是對于績效考核的出發點不對，對于績效考核有三個作用：激勵員工向預期目標努力、對員工進行監督控制、對員工任職能力和發展能力考評。在上述幾個目的下，對銷售員績效考核頻率不是越高越好，當然也不是主張一年只考核一次，可以落實到月度、季度或年度，并把績效考核與培訓、職位、薪金、福利等要素掛鉤；三是績效考核方案要具有良好的“可執行性”，對于“可執行性”應該這樣理解：被考核人認可并支持、部門經理認可并主持、高層管理人員認可并批準，并且考核體系操作起來

簡單、實用，能夠體現被考核人的工作范疇、工作能力和工作業績。而營銷副總所設計的表格就未得到銷售人員的支持與認可，并且也不具有科學性，有傷銷售人員積極性，這種考核辦法失敗是注定的。只重定量指標而忽略定性指標

案例：B公司是一家經營酒品的商貿公司，公司經營的白酒產品主要銷往賓館、餐炊、酒吧等場所。這類營銷網絡具有幾個令供應商頭痛的問題，諸如產品要進店費、開瓶費，并且產品加價率高、貨款回收周期長等特點，導致呆死賬現象時有發生。于是，公司’主管營銷的李副總便會同人力資源部、財務部共同制定了一套銷售人員績效考核體系，但這套所謂的績效考核體系就是幾個關鍵性的財務指標：銷售額、回款額、呆死賬額度等幾個指標。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務直接從工資中扣罰，并且呆死賬要銷售員個人負責。如果連續三個月沒有完成目標或者超過設定目標，銷售人員就得“走人”。執行后，確實使銷售員十分謹慎，害怕自己“賠了”。結果，更加意想不到的事情發生了，銷售網點開發力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷售員所負責的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司2萬元貨款，這位銷售員無力承擔，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結算的財務票據。B企業害怕損失，結果蒙受了更大的損失，都是績效考核惹的禍?

診斷：從這個案例中，B企業在績效考核方面存在以下幾個嚴重的問題：一是企業只重定量指標，不重定性指標，這就是一個嚴重的錯誤。績效考核的內容應該包括工作態度、工作能力和工作業績，并且這三方面根據不同行業、不同性質的企業各有側重。但是，至少我們應該看到工作態度、工作能力、工作業績中除了可以量化的指標以外，還必然包含其他不可量化的考核要素，絕對不僅僅是單純依靠指標就能解決問題的，因此B企業的做法還具有極大的局限性：只是注重維護企業利益，而忽略了對員工的激勵與發展的考慮；二是績效考核是為了促進績效發展，以及根據考核結果作出人事決策(如留任、升職、獎金等)的依據，因此本案中通過季度考核就決定銷售員去留，這是極不合理的。但這并不是反對季度考核，作為員工去留至少應該是半年或年度考核(在員工通過適用期后)，但要以綜合考核為依據，否則就容易“枉殺”好人，更使剩下來的銷售人員如履薄冰，而難于與企業融為一體，形成共同的組織目標和愿景；三是開展績效考核的前提是目標明確、責任明確、方法明確，但是僅僅透明還是不夠的，還要合理、科學，諸如本案例中呆死賬要銷售人員全部負責就是不合理的，因為員工開展對外業務代表的是企業，呆死賬是企業問的債權債務關系。當然，根據規章制度對銷售員出現的有違職業道德、不盡職行為加以處罰、規范倒是可以接受的，但也要注意把握一個額度，不能超過月工資額度的30％。

把人力資源部作為“主考官”

案例：C公司是一家集碳酸、果汁飲品生產、銷售于一體的中型企業，公司王老板最近很苦惱，原來公司銷售部、市場部和公司人力資源部經理因為營銷人員績效考核問題較上了勁，并且還在部門經理例會上吵了起來，影響很不好。事情的起因是這樣的，原來銷售部所屬的一名送貨業務員由于早晨交通擁擠的原因導致送貨遲了一些，進而導致商場斷貨，商場于是打來了投訴電話。結果人力資源部經理知道了這件事，堅持要從重處罰這名送貨員，而銷售部經理則認為這是客觀原因造成的，不應處罰送貨員。在C公司，這類事情已經發生過很多次，按照公司的考核標準這會影響到整個銷售部的業績，銷售經理自然不服氣。由于銷售部和市場部作為營銷系統的兩大部門，兩位經理的關系很好，并且市場部也不滿于人力資源部制定的所謂績效考核模式。于是，導致他們“聯手”抵制人力資源部。更嚴重的是，銷售部、市場部經理還找到了王老板，揚言如果人力資源部經理不“走人”，那他們就走。面對這些曾經在商場上和自己“出生入死”的兄弟們，王老板沒了轍。人力資源部倡導績效考核，自然沒錯，不能打消他的積極性：可是銷售部經理所言也有道理，市場更不能亂。如此“內耗”下去企業怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑之中。

診斷：通過案例，我們可以發現幾個主要問題：一是績效考核的主體問題，即究竟是應該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業把人力資源部視為績效考核的主體，這就大錯而特錯了。人力資源部的主要職責就是績效考核系統的開發、培訓、實施監督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經理、人力資源部經理、同事共同展開的，但以本部門經理為主，因為他對工作性質、目標、員工行為、組織目標等要素最為了解。

因此，在本案例中人力資源部經理有“越位”之嫌，位置有些沒擺正；二是在這家企業內部出現了一種不良傾向，那就是績效考核正在成為公司政治的工具。任何企業都存在一定的“內耗”，或者說公司政治，只是在沒有利益沖突的前提下處于一種平衡狀態，這種平衡是很脆弱的，這種平衡很容易被打破。諸如在本案例中，牽扯到銷售部利益時，市場部也跟著推波助瀾，就是一個典型的例子。同時，把績效考核作為公司政治工具的另一種可能就是領導考核下屬時，借機給下屬員工“穿小鞋”，甚至“踢出”職工隊伍，這種情況也并不少見，因此績效考核的副作用也絕對不可以忽視，績效考核系統一定要科學、嚴密；三是不要因為嚴格的績效考核就忽略了企業文化，績效考核和企業文化建設有一個共同點，那就是價值體系。績效考核是為了保證價值的完成，而企業文化則是價值的體現，在某種意義上來講企業文化是一種手段，而績效考核則是一種目的，二者是一個相輔相成的關系，這是服務于企業經營管理工作的兩個基本點。在本案例中，該企業只有小團隊(部門)文化，而缺乏大團隊(整個企業)文化，這對于企業發展是百害無利的，因此也要建設科學、客觀的績效考核文化。

只注重個人考核而忽略團隊考核

案例：D企業是一家剛剛成立的OTC(非處方藥品)生產、銷售企業，產品銷往全國各地。為便于市場管理，該公司把全國市場劃分為幾個大區：東北區、華北區、西北區、西南區、華中區等大區，并且每個大區都設有大區經理。同時，根據不同區域市場的特點和潛力，公司制定了不同區域的營銷目標，目標考核期為一年，并與各大區經理簽定了《目標責任書》，而企業認為任務與責任已經落實下去了，就未與銷售部經理簽訂《目標責任書》。由于完成目標后的激勵，各大區經理工作都非常努力，為快速把營銷網絡建起來并提升銷售量，都想盡了辦法。在完成產品市場戰略布局和產品鋪貨后，D公司決定采取廣告終端拉動的辦法，改變僅有推力的市場狀況。但是根據公司能力可用于廣告促銷費用相當有限，如果拿到中央電視臺可能大家都受益，但這有限的廣告費用在中央電視臺播出可謂杯水車薪。可是，這幾個大區經理都紛紛向總部提出廣告和促銷支援，有限的廣告費用該怎樣分配?無奈之下，D公司來了個“大鍋飯”，把廣告平均分攤到各大區。盡管如此，一些區域經理還是不滿意，因為這些區域銷售情況相對好一些，這些區域經理認為自己的區域市場企業應重點投入，于是對公司產生了不滿情緒。同時，這些區域經理還揚言如果完不成績效指標，將不承擔相應責任，甚至消極對抗公司總部的管理。這把公司銷售部經理、營銷副總搞得無可奈何，沒有更好的解決辦法，不知如何是好。

診斷：在這個案例中，D企業犯了一個明顯錯誤，那就是只重視個人績效考核，而忽略團隊考核。這從企業未與總公司銷售部簽訂合同就可以看出，只注重考核區域經理個人而忽略銷售部這個營銷團隊，使團隊負責人——銷售部經理脫于干系，這樣的結果將導致營銷副總、銷售經理在決策時可能做“老好人”，而不能切合實際地開展工作，以及調動企業及社會資源。在本案中，在廣告促銷費用方面 D企業應該針對有快速增長潛力的區域市場做重點投入，既有利于快速回收資金，也利于快速啟動生產，搞“平均主義”絕對錯誤。對于科學的績效考核，在層層分解業績指標情況下，應該層層簽訂業績合同，既考核個人也考核團隊，這也是一個緊密的鏈條。

對于績效考核工作的開展，沒有科學的考核體系還不如不考核，這絕對不是一個過分的結論。對于銷售人員的績效考核，更應該謹慎操作，否則銷售人員的積極性一旦低落就容易“出亂子”：把貨款揮霍或攜款潛逃、在與商家談判時在談判條件上不維護企業、消極進行網絡開發、利用工作時間在外面兼職??這都是非常現實而又都是身邊的事，無論是企業老板，還是企業營銷管理人員，或者人力資源部，對此都應該予以高度重視，否則后患無窮

第二篇：銷售部門績效考核方案

銷售部門績效考核方案

1、通過績效考核可以掌握被考評者的工作效率，將績效考核結果反應給被評估人，可以幫助其改進和提高現實績效，以此促進企業整體目標的實現。

2、高層管理者通過績效考核了解員工的工作狀況和人事配合的程度，做出員工調配的決定。

3、通過績效考核，企業可以了解員工的素質、知識、能力、長處和短處等，以作為培訓決定的依據和判斷培訓效果的方法。

4、績效考核的結果和導向，可以作為員工個人職業發展規劃的基礎，為員工未來職業發展方向提供重要指導。

5、績效考核為管理部門提供了與員工直接溝通的寶貴機會，是上級主管能夠及時掌握和了解工作的進展和存在的問題，獲得解決問題的一手信息，有助于正確決策。

二、確定考評項目

1、工作績效考核

工作績效考核是對企業人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考核與評價。它是對企業員工貢獻程度的衡量，是對所有工作績效考核績效中最本質的考評，直接體現出員工在企業中的價值大小。對于銷售部門來說，工作績效主要指銷售業績的高低。在此應該指出的是，與銷售業績掛鉤的相關指標，如銷售額、銷售費用等應作為銷售經理績效的關鍵指標，在績效考核中該指標的權重應該是最大的。

2、工作行為考評

工作行為考評主要是對員工在工作中表現出的相關行為進行的考核和評價，衡量其行為是否符合企業規范和要求，是否有成效。涉及銷售部門的主要有：訪問客戶人數、客戶滿意度等。

3、工作能力考評

工作能力考評是考評員工在職務工作中發揮出來的能力。這里的能力住喲啊體現4個方面；專業知識和相關知識；相關技能、技術和技巧；相關工作經驗；

所需工作體能和體力。

4、工作態度考評

工作態度考評是對員工在工作中付出的努力程度的評價，即對其工作積極性的衡量。

三、評估對象

1銷售部經理2

3考評方法：關鍵事件發

360°評價法加權總計評分清單法

4銷售經理每三個月進行一次季度考核，銷售部員工每進行一次考核

四、績效面談

1、對事不對人，焦點置于以客觀為基礎的績效結果上。

2、談具體，避一般。要拿具體的接過來支持結論，接引數據，舉例事實。

3、不僅找出缺陷，更要趁段出原因。要引導和鼓勵被考評者自己分析造成問題的原因。

4、保持雙向溝通。

5、落實行動計劃。

1、工作績效

工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反映給下屬。

2、行為表現

主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業生涯規劃。

3、改進措施

在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施

4、談新目標

在最后環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

銷售經理季（月）度績效評價表

年季度（月）]

第三篇：績效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現，并最終作為人員優化的依據是可行的。具體實施，應采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓和宣貫。績效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標的達成。

2、績效實施完成后，考核雙方應就考核的結果進行溝通。對于考核無法達到預期，應進行培訓。

3、培訓后仍然無法勝任工作的，可以協商解除勞動合同，并予以經濟補償。以上過程，應在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應保留相關證據。【今日資料及案例分享到此結束，大家以后有問題可以@我或者單Q我，方便及時回復。】

法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。

知識點：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標達成情況的方式，通過制定合理的目標，客觀的考核標準，對員工進行工作評價，激發員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據。

第四篇：部門績效考核調查結果

部門績效考核調查問卷結果

1月23日,經營部針對部門績效考核情況,對公司員工進行隨機調查,此次共發出24份問卷,全部返回,詳細情況如下:

一、對部門績效考核工作的總體評價是

□非常滿意□較為滿意□說得過去 □業績平平不能夠解決實際問題□不是很滿意 □ 很不滿意，問題較多

員工對部門績效考核工作的總體評價不是很滿意，業績平平不能夠解決實際問題、不是很滿意、很不滿意，問題較多各占26％，這3個選擇共占78％。

二、門績效考核內容了解多少？

□非常了解□不是很清楚□不知道

員工對部門績效考核內容88％選擇不是很清楚。

三、您認為部門績效考核對部門工作有促進嗎？

a)非常有用□一般，還可以□沒有用

員工認為部門績效考核對部門工作的促進58％選擇一般，還可以，33％選擇沒有用。

四、您認為部門績效考核結果與部門實際工作情況一致嗎？

b)非常符合□還可以□不符合員工認為部門績效考核結果與部門實際工作情況52％選擇不符合，43％選擇還可以。

五、您希望對部門績效內容進行全方位的培訓與講解。

□非常希望□無所謂□不用培訓

員工54％希望對部門績效內容進行全方位的培訓與講解，42％選擇無所謂。

六、在績效考核后，負責人與員工就績效考核的結果是否進行面談和反饋？□很好□好□一般□較差□沒有面談

員工48％選擇績效考核后，負責人與員工就績效考核的結果沒有面談，39％評價為一般。

七、您對部門績效考核過程滿意嗎？

c)非常滿意□還可以□不了解

員工63％對部門績效考核過程不了解，38％認為還可以。

八、您對部門績效考核有什么想法或意見？

部分員工提出想法與意見：

1)不能完全真實體現部門情況，需要在員工思想上提高認識。

2)希望部門績效考核應公開，才能做到公平、公正，對今后的工作有推動，不足之處加以改正。

3)考核要根據各組工作職能和特點，制訂考核目標，才能起到促進工作作用。

九、您認為部門績效考核需要改進的地方？

部分員工提出想法與意見：

1)結合本公司、本部門制定更實際有效的考核辦法。

2)需要細化。

3)可根據工作量、工作成績、責任的大小來合理的分配，起到好則獎，錯則改的作用。

4)認為與每個員工悉悉相關，必須每個人都了解。

部門負責人績效考核調查問卷結果

1月23日,經營部針對部門負責人績效考核情況,對負責人進行調查,此次共發出8份問卷,7份全部返回,詳細情況如下:

1、對部門負責人績效考核工作的總體評價是

□非常滿意□較為滿意□說得過去 □業績平平不能夠解決實際問題□不是很滿意 □ 很不滿意，問題較多

對績效考核工作的總體評價57％選擇業績平平不能夠解決實際問題，29％選擇說得過去，14％選擇較為滿意。

2、您認為部門負責人績效考核方法對工作有促進嗎？

□ 非常有用□一般，還可以□沒有用

43％認為績效考核對部門工作的促進一般，還可以，43％選擇沒有用，14％選擇非常有用。

3、您認為部門負責人績效考核結果與部門實際工作情況一致嗎？

□ 非常符合□還可以□不符合57％認為績效考核結果與部門實際工作情況還可以，43％選擇不符合。

4、您認為部門負責人績效考核內容，即各個指標能否反映部門實際情況？ □ 非常符合□還可以□不符合57％認為部門績效考核結果與部門實際工作情況還可以，43％選擇不符合。

5、您認為部門負責人績效考核的過程是否合理，如何進行改進或建議。

6、您對部門負責人績效考核有什么想法或意見？

7、您認為部門負責人績效考核需要改進的地方？

部分負責人提出了想法與建議：

1、大多數認為考核的過程基本合理，但也有提出不合理的，提出應與部門的責權掛鉤。

2、大多數提出對考核結果要及時與有關人員反饋，說明扣分原因。

3、對于拖期項的考核，要求有認定的過程。

4、提出內容與實際工作脫鉤，不能反映實際情況。

5、考核的關鍵指標還不能完全體現出部門的實際工作情況。

6、評分、扣分項還存在不公平的地方，應當修正。

第五篇：部門績效考核實施辦法

部門績效考核實施辦法

（試 行）

為更好地開展績效考核工作，使考核有依據、有步驟、有計劃的進行，根據**公司《績效管理考核制度》，特制訂本實施辦法。

一、適用范圍

本實施辦法適用于對公司辦公室、供水所、營業所、安裝公司所進行的月度績效考核工作。

二、實施細則

(一)通則

1、績效考核評價表

各部門應對照本部門《績效考核標準表》進行自評，在每月的第一個工作日，將上月的部門《績效考核評價表》填寫好，交到分管經理處，先由分管經理對計分進行審核，審核完成后部門再根據審核意見進行修正，在每月的第二個工作日內交到公司辦公室，由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在3天內將意見書面反饋至辦公室，辦公室予以核實修正，辦公室擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在月度經營管理會議上進行質詢。

2、工作記錄表

各部門應在每月的第二個工作日內將上月《工作記錄表》交到公司辦公室，由公司辦公室分發至公司領導和各部門，作為績效考核的一個參考依據。工作記錄表用于記錄各部門在月度工作中完成的具體(重點)工作任務、短期工作計劃、工作落實和反饋情況、其它需要備忘的事務。

(二)分則

各部門應提交的與績效考核相關的材料：

1、辦公室

①本月收發文名稱、數量，文件歸檔實冊及記錄，本月起草的文件及數量。

②宣傳稿件、宣傳活動記錄

③辦公設備(物資)、辦公用品領用記錄

④各類報表統計、匯總、上報情況記錄

⑤各部門考勤記錄

3、營業所

①月度營業報表及分析，月報應包括：應收報表、實收報表、拖欠報表(與上月對比數)、回收率統計報表、產銷差率(漏損率)統計報表。

②用水管理：本月新(改)裝用戶數、變更或銷戶數、總用戶數等。

③維修出勤次數、出勤次/人〃天、維修部營業收入(維修工資、材料讓售分別上報)；稽查臺帳、報表和記錄。

④戶表改造受理、查勘、實施、驗收記錄。

⑤用戶投訴及意見受理和反饋情況記錄。

⑥下月工作、費用計劃(指標)。

④生產技術規范、技術資料歸檔、施工現場管理及記錄。

⑤本月原材料消耗情況(按工程分列上報)、機具臺帳和使用維護記錄。

以上是各部門應上交的考核材料，如有其它需要特殊說明的事項可另附材料。

三、組織機構

為有利于考核工作的開展，公司決定成立績效考核領導小組，成員如下：組 長：

副組長：

主 任：

成 員：

四、附則

本辦法自2007年1月1日起施行。

**公司

2007年1月1日