第一篇：績效考核案例

績效考核中常見的問題分析

案例背景：

T公司以開發(fā)和銷售ERP軟件為主要業(yè)務(wù)。在1998年年底以前，該公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結(jié)，然后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優(yōu)良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是“良“），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進(jìn)行！

這種方法實行了兩年，員工完全不把它當(dāng)回事了！于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道手諭：“產(chǎn)品要創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。n天之內(nèi)，你必須拿著一套先進(jìn)的績效評估體系來見我！“

經(jīng)過艱苦的工作，在規(guī)定的時間內(nèi)，人事經(jīng)理終于將新的績效評估系統(tǒng)交到了老板的手中。

這個系統(tǒng)主要包括三個表格：業(yè)績評估表、能力和態(tài)度評價表、未來發(fā)展建議表。

（1）業(yè)績評估表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權(quán)重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關(guān)鍵保證措施。在年初，根據(jù)SMART原則（即明確的、可衡量的、可達(dá)到的、與總目標(biāo)相關(guān)的以及有時間限制的）設(shè)計個人目標(biāo)，在考核期內(nèi)，主管對下屬的目標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。年底通過加權(quán)平均，計算出總的得分，然后歸入相應(yīng)的總評檔次（分為五檔：優(yōu)秀、良好、可接受、需改進(jìn)、不可接受）。業(yè)績評估結(jié)果與調(diào)薪比例相掛鉤。

（2）能力和態(tài)度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且，公司對這些能力和態(tài)度給出了明確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)和例子。員工對照自己和職位要求，先進(jìn)行自我評價。同時，還需要上級、同級同事、服務(wù)客戶、被評估人的下屬提供相應(yīng)的評價。公司將這些評價結(jié)果匯總分析，最后給員工一個關(guān)于優(yōu)點和缺點的評價報告。此評價結(jié)果只與晉升、換崗、培訓(xùn)掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。

（3）未來發(fā)展建議表列出了為改善工作績效員工所應(yīng)采取的措施建議，以及未來的一些行動計劃，包括員工的近期發(fā)展目標(biāo)、工作興趣和職業(yè)發(fā)展設(shè)想。此表和上個表結(jié)合使用，為制定新一年的培訓(xùn)計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據(jù)。

新的體系把日常績效管理列為保證年度目標(biāo)達(dá)成的重要管理和控制步驟。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，主管與下屬經(jīng)常就目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通回饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導(dǎo)。根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行過程中環(huán)境的變化，在保證公司總體目標(biāo)達(dá)成的情況下，主管與下屬可以對工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。普通員工的工作目標(biāo)每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月回顧一次。

對業(yè)績評為優(yōu)秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅游的特別獎勵。對不能勝任工作的員工，納入“績效改進(jìn)程序“，具體方法是：在30~60天的改進(jìn)計劃期內(nèi)為員工設(shè)立績效改進(jìn)目標(biāo)，制定詳細(xì)的行動計劃，并由經(jīng)理向員工提供經(jīng)常性的反饋和指導(dǎo)。改進(jìn)計劃期結(jié)束如果評估合格，則繼續(xù)聘用，否則予以解聘。

案例分析：

對于T公司的績效考評有一個七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。

目前，我國的大多企業(yè)的績效考評都存在這個問題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。

仔細(xì)考察T公司的績效考評，你會發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)局，是有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。

原因之一：宣傳貫徹不夠到位。

通常，T公司在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達(dá)到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)員工并不真正清楚企業(yè)實施績效會給自己帶來什么樣的改變。

在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職減薪解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。

這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。

當(dāng)然，最后你在匯總這些考評表的時候，你會發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。原因之二：缺乏有效的績效目標(biāo)。

許多企業(yè)的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關(guān)心呢。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資、準(zhǔn)備異動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時間上交。

當(dāng)這個時候，那些平時總是很忙的直線經(jīng)理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發(fā)呆，請注意，他們是在想究竟該這個員工打多分，如果給這個員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢？所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因為他們太缺乏依據(jù)了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細(xì)胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了！

所以，缺乏有效的績效目標(biāo)是導(dǎo)致績效考評流于形式的一個重要原因所在。沒有明確的績效目標(biāo)，員工就無法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標(biāo)，績效考評就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在事實績效考評的時候無從下手。原因之三：缺乏過程的溝通

溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。

實際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。

但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價的，評價的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式？

原因之四：缺乏業(yè)績記錄

習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業(yè)績檔案，只是習(xí)慣于那一套他們已經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級任務(wù)的他們疏忽了員工的業(yè)績管理，沒有形成必要的檔案記錄。

這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準(zhǔn)確就每個員工的實際情況做出準(zhǔn)確的評價，最終使得績效考評流于形式。

那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子？ 構(gòu)建一套完善的績效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

一、理論學(xué)習(xí)階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書，當(dāng)前書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務(wù)，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學(xué)到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會，經(jīng)理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢！

另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

二、內(nèi)部培訓(xùn)階段

在幾輪理論學(xué)習(xí)下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只有經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認(rèn)識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。

所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎(chǔ)。

職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

四、流程設(shè)計階段

職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計績效管理的流程了。

設(shè)計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)偏離。

通常，一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括一下幾個部分：

1、設(shè)定績效目標(biāo)

目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的，績效管理的活動都依賴于目標(biāo)的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標(biāo)，為績效管理做最充分的準(zhǔn)備。

2、業(yè)績輔導(dǎo)

目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。

3、記錄員工的業(yè)績檔案

沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當(dāng)中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。

為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準(zhǔn)備更加充足的材料。

4、績效考評

績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進(jìn)問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會。

5、績效管理體系的診斷和提高

沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。

通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進(jìn)行推動，促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。

2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。

4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

六、實施階段

結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責(zé)任分工，企業(yè)可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實踐中檢驗流程的科學(xué)性。

七、績效管理體系的診斷與提高階段

任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進(jìn)和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當(dāng)前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進(jìn)措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。

通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

在完善績效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。

第二篇：績效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫。績效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

2、績效實施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。【今日資料及案例分享到此結(jié)束，大家以后有問題可以@我或者單Q我，方便及時回復(fù)。】

法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規(guī)定，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。

知識點：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行工作評價，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據(jù)。

第三篇：制造業(yè)績效考核案例

制造業(yè)績效考核案例

許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經(jīng)理或優(yōu)秀員工組成一個負(fù)責(zé)找答案的項目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)項目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高層管理者的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節(jié)，牽一發(fā)動全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內(nèi)”的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業(yè)的運作，試圖發(fā)掘組織績效不佳背后種種的復(fù)雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)──雖然還算不錯，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢──產(chǎn)品依然有其賣點，公司商譽(yù)卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個月向總部提出詳細(xì)的財務(wù)報告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指針和最新的財務(wù)預(yù)測。CEO在定期舉行的管理會議中，會公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對每一項數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對所處競爭環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點，該公司的實績卻始終落后既定目標(biāo)。

走下坡

一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認(rèn)為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負(fù)面的效果？”、“團(tuán)隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點值得保持？”

進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對公司的問題頗能達(dá)成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認(rèn)了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認(rèn)若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對績效問題進(jìn)行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進(jìn)行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對。然而，到了績效管理流程中的正式團(tuán)體會議時，這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產(chǎn)，但其實際意義是，未能達(dá)成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會迭遭指責(zé)，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機(jī)會。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加目標(biāo)制定的協(xié)商過程時，多半會為了容納年內(nèi)仍會不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機(jī)會，公司便據(jù)以激活一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個機(jī)制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。

設(shè)計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機(jī)會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個開始設(shè)計全面解決方案的成熟時機(jī)。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計各自獨立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設(shè)計參考。接著，開始規(guī)劃解決每個問題根源的干預(yù)行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其它問題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計解決方案的工作小組即可研制一套干預(yù)行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對話、在會議上提報，以確保達(dá)成目標(biāo)。

在整個解決方案的設(shè)計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團(tuán)體座談會，經(jīng)由受訪者測試各項提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

廣泛應(yīng)用

集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業(yè)務(wù)區(qū)域有六個業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補(bǔ)區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量，改造的規(guī)模與落實的速度遠(yuǎn)超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗與心得。

1.不要忽略了組織的優(yōu)點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現(xiàn)并不差──它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點并解決

若干問題即可。

2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計（通常是對特定個人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動型態(tài)時，很難以口語表達(dá)具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時間去發(fā)展并散布一種單

一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。

5.通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計干預(yù)行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼?zhèn)洌冃s積弱不振的窘境。

第四篇：績效考核案例

某中型制造企業(yè)績效考核制度(KPI關(guān)健績效目標(biāo)考核)示例

1、目的為加強(qiáng)和提升員工工作績效和公司運營績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，特制定本制度。

2、范圍

本制度適用于公司注塑中心所有班組長以上員工。

3、職責(zé)3、1企管辦為本制度的歸口部門，負(fù)責(zé)本制度的制定與推行。

3、2總經(jīng)辦、財務(wù)部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負(fù)責(zé)本制度關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）的收集整理和提報。

3、3注塑中心副總、董事長負(fù)責(zé)本制度的審核和批準(zhǔn)，有本制度的最終解釋權(quán)。

4、內(nèi)容

本制度包括對員工德、能、勤、績四方面考核，根據(jù)SMART原則，關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標(biāo)達(dá)成考核、人事考核，并根據(jù)功能別和職位別不同進(jìn)行分解和賦予不同權(quán)重。

4、1現(xiàn)場5S考核4、1、1考核內(nèi)容：見附表14、1、2考核實施：由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)考核內(nèi)容定期稽查，每周公布一次數(shù)據(jù)，月統(tǒng)計結(jié)果匯總分?jǐn)?shù)于次月5日前提報企管辦。

4、2目標(biāo)達(dá)成考核4、2、1考核內(nèi)容：關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）4、2、1、1產(chǎn)品一次交驗合格率：品管部按不同等級標(biāo)準(zhǔn)的成品統(tǒng)計，每周統(tǒng)計一次合格率的具體數(shù)據(jù)并公布，按月平均值計算的產(chǎn)品一次交驗合格率于次月5日前提報企管辦；4、2、1、2廢品率：車間統(tǒng)計員根據(jù)每日各車間班組提報的廢滯品處理單和班組交接單，統(tǒng)計各車間班組廢品率，日報于次日9：00前提報生產(chǎn)部和品管部，周報于次周一下午14：00前提報生產(chǎn)部和品管部，月報于次月5日前提報企管辦；4、2、1、3來料檢驗達(dá)成率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個工作日內(nèi)完成來料的檢驗工作并開具檢驗報告，倉庫確認(rèn)檢驗時間，品管統(tǒng)計每周與倉庫核對來料檢驗達(dá)成情況填寫周報于次周一下午14：00前提報品管部長，月報經(jīng)品管部長簽字后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、4試模樣品檢驗達(dá)成率：接確認(rèn)單后2小時內(nèi)做好確認(rèn)工作，試模組確認(rèn)檢驗時間，品管部月報試模組確認(rèn)后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、5品質(zhì)異常處理達(dá)成率：出現(xiàn)品質(zhì)異常后，需及時予以處理，具體時間以與生產(chǎn)部協(xié)商為準(zhǔn)，出現(xiàn)逾期未處理或處理不妥善情況，由生產(chǎn)部門開具異常反饋單報注塑中心副總解決。品管部統(tǒng)計每月品質(zhì)異常數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部統(tǒng)計每月品質(zhì)異常反饋單數(shù)，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率：以銷貨退回或返工單數(shù)為準(zhǔn)，品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、7顧訴處理達(dá)成率：品管部每月將當(dāng)月顧訴處理報告匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、8交貨達(dá)成率：計劃部以顧客交期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準(zhǔn)（需經(jīng)顧客確認(rèn)）；生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計劃調(diào)度日期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改生產(chǎn)計劃以更改后的生產(chǎn)計劃調(diào)度日期為準(zhǔn)；數(shù)據(jù)由跟單員每月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、9計劃排單準(zhǔn)確率：以計劃部生產(chǎn)計劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計劃排單執(zhí)行情況差異為準(zhǔn)，計劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、10產(chǎn)品定額達(dá)成率：生產(chǎn)統(tǒng)計每日按車間班組生產(chǎn)情況統(tǒng)計產(chǎn)品定額達(dá)成數(shù)據(jù)，日報于次日9：00前提報生產(chǎn)部和計劃部，周報于次周一下午14：00前提報生產(chǎn)部和計劃部，月報經(jīng)計劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、11原材料利用率：部門原材料利用率由倉庫依財務(wù)部門要求按時提報數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；車間與班組原材料利用率由生產(chǎn)部統(tǒng)計提報數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；倉庫與生產(chǎn)統(tǒng)計將相關(guān)數(shù)據(jù)于次月5日前提報企管辦；4、2、1、12安全事故達(dá)成率：車間主任每周向生產(chǎn)部長提報各班組安全事故發(fā)生情況，生產(chǎn)統(tǒng)計按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、13標(biāo)準(zhǔn)時間達(dá)成率（調(diào)機(jī)、試模、修模等）：以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的標(biāo)準(zhǔn)時間為準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產(chǎn)部提報返修數(shù)據(jù)，車間統(tǒng)計將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、15設(shè)備保養(yǎng)維修計劃達(dá)成率：設(shè)備技術(shù)科需按時監(jiān)控完成設(shè)備保養(yǎng)維修計劃，并分配班組與設(shè)備組之間的保養(yǎng)維修任務(wù)，生產(chǎn)部長隨時抽檢達(dá)成情況，將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、16物料控制達(dá)成率：計劃部將呆滯料品及生產(chǎn)用料控制情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、17采購控制達(dá)成率：計劃部將采購用料控制及交期時間達(dá)成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、18異常及時反饋率：各部門、車間、班組在有異常發(fā)生時需及時提報上級或相關(guān)部門；4、2、1、19數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率（倉帳、統(tǒng)計）：倉帳數(shù)據(jù)由計劃部和財務(wù)部稽核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)由計劃部和生產(chǎn)部稽核，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、20提報時間達(dá)成率（倉帳、統(tǒng)計）：倉帳數(shù)據(jù)提報時間由計劃部和財務(wù)部稽核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)提報時間由計劃部和生產(chǎn)部稽核，計劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入庫數(shù)據(jù)提報計劃部核對外發(fā)紙箱的月回收率，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、22收發(fā)料準(zhǔn)確率：由計劃部和生產(chǎn)車間稽核，計劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報企管辦； 24、2、1、23工藝標(biāo)準(zhǔn)收發(fā)及時率：依車間及品管部信息反饋統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由品管部按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、24交辦事項達(dá)成率：依會議跟蹤調(diào)查表及部門聯(lián)絡(luò)單由總經(jīng)辦統(tǒng)計跟進(jìn)，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、25統(tǒng)計項目達(dá)成率：由總經(jīng)辦及財務(wù)部定期稽核生產(chǎn)統(tǒng)計的相關(guān)統(tǒng)計項目達(dá)成情況，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、26工資核算準(zhǔn)確率：依財務(wù)部及車間員工信息反饋由財務(wù)部統(tǒng)計，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、27工資核算時間達(dá)成率：依財務(wù)部按工資核算時間達(dá)成統(tǒng)計，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、28文件收發(fā)準(zhǔn)確率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)信息反饋由生產(chǎn)部統(tǒng)計，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、29文件收發(fā)時間達(dá)成率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)限1個工作日計，由生產(chǎn)部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、30首件確認(rèn)達(dá)成率：依生產(chǎn)部相關(guān)車間確認(rèn)記錄進(jìn)行統(tǒng)計，由生產(chǎn)部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、31巡檢達(dá)成率：依相關(guān)巡檢記錄表進(jìn)行統(tǒng)計核對巡檢時間、印章及抽查產(chǎn)品標(biāo)識，由品管部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、32最終檢驗達(dá)成率：依品管部相關(guān)終檢記錄表或檢驗報告進(jìn)行統(tǒng)計核對，由品管部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、33來料廢品率：依生產(chǎn)車間退料單（來料不合格）為準(zhǔn)由車間統(tǒng)計，按月匯總于次月5日前提報企管辦。

4、3人事考核4、3、1考勤：保衛(wèi)組統(tǒng)計當(dāng)月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后，由

總經(jīng)辦于次月5日前提報企管辦；4、3、2獎懲：總經(jīng)辦統(tǒng)計當(dāng)月員工獎懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報企管辦；4、3、3人事績效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，依考核表人事考核評價項目初核分?jǐn)?shù)，12日前初核完畢交上級部門復(fù)核分?jǐn)?shù)，上級部門復(fù)核完畢后于14日前交企管辦。

5、考核方法5、1績效獎金：

獎金占比 部級 科

級 主任級 班組級 文員

公司 450元 350元 300元 200元 75元

個人 450元 350元 300元 200元 75元

合計 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核評分：共分為A、B、C、D、E五類：

評級 分值 部級（元）科級 主任級 班組級 文員

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

備注：

1、連續(xù)三次為“A“，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。

2、連續(xù)三次為“E“，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級或予以辭退。

5、3考核時間5、3、1相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計數(shù)據(jù)交企管辦；5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級部門審核；5、3、3一級部門于每月12日前審核完畢交二級部門批準(zhǔn)；5、3、4二級部門于每月14日前批準(zhǔn)完畢交企管辦通報歸檔。

5、4績效考核面談：績效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級主管安排，并由被評者加注意見，報總經(jīng)辦備案。

第五篇：索尼績效考核案例分析

索尼績效考核案例分析

索尼的績效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。”正在世人因出色的績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭相取經(jīng)的時候，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時，索尼已經(jīng)走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問題：“激情集團(tuán)”消失了

“挑戰(zhàn)精神”消失了

“團(tuán)隊精神”消失了

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者??

索尼公司在績效考核中存在的弊端

（一）過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。

“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。

（二）量化主義導(dǎo)向。

“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)。”

（三）追求短期利益。

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

（四）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。

“索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”

（五）不信任感破壞團(tuán)隊精神。

“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評價的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神。”

績效考核知識點

（一）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作車表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

（二）弊端涉及的知識點

（一）效績考核的目的：1.訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2.評估過往績效

3.幫助改善現(xiàn)時績效

4.員工任用的依據(jù)

5.員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6.評估培訓(xùn)和發(fā)展需要

7.檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果

8.確定薪酬的依據(jù)

9.激勵員工

10.協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11.收集管理信息

（二）績效考核的內(nèi)容：德，能，勤，績

（三）績效考核的原則：

1、公平原則

2、嚴(yán)格原則

3、單頭考評的原則

4、結(jié)果公開原則

5、結(jié)合獎懲原則

6、客觀考評的原則

7、反饋的原則

8、差別的原則

（四）績效考核的方法：

1、圖尺度考核法

2、交替排序法

3、配對比較法

4、強(qiáng)制分布法

5、關(guān)鍵事件法

6、行為錨定等級考核法

7、目標(biāo)管理法

8、敘述法9、360°考核法

10、科萊斯平衡計分卡

（五）績效考核的執(zhí)行者：

直接上級考評，同級同事考評

自我考評

直接下屬考評

外界專家或顧問

計算機(jī)系統(tǒng)考評

360°績效考評

（六）考核結(jié)果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)、人力資源規(guī)劃等活動相聯(lián)系。

索尼問題的解決意見

一：

和索尼一樣，無數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過去應(yīng)用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強(qiáng)調(diào)量化。績效管理之所以被眾多企業(yè)扭曲為“量化管理”來應(yīng)用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然重績不重效，相關(guān)的政策自然會引導(dǎo)員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團(tuán)隊精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個方面加強(qiáng)：

1.在設(shè)計績效管理模式的時候，分出績的指標(biāo)和效的指標(biāo)。績效管理不能只有績的指標(biāo)。例如，銷售額是完全屬于績的指標(biāo)；而員工經(jīng)常自動做對公司有益的事情（哪怕是看到地面有個紙屑拾起來），看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關(guān)系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導(dǎo)這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”。績的指標(biāo)主要針對“事”的范疇界定，而要針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績的標(biāo)準(zhǔn)重獎A員工，那么，就會鼓勵員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設(shè)置“效”的政策就同時重獎B員工，則A員工覺得干多干少一個樣，會嚴(yán)重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。

二：

“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強(qiáng)調(diào)歷史問題及和諧員工關(guān)系，急促導(dǎo)入績效管理，就容易產(chǎn)生消化不良的狀況，也受

到強(qiáng)烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進(jìn)行改善：

1.用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)人必須時刻強(qiáng)調(diào)價值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽(yù)感、使命感，并尋找亮點，獎勵標(biāo)桿。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎”，就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進(jìn)行評價。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎，以此鼓勵員工的主動負(fù)責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。曾經(jīng)有一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個客戶。他告訴我：如果有一個拜訪記錄是假的，無論你曾經(jīng)有過如何巨大的貢獻(xiàn)，你都會被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因為績效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機(jī)制上的原因是績效考核幾乎成為評價員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。而阿里巴巴則是“50%的評價是員工的價值觀，對企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績、但是卻觸犯阿里巴巴價值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。

三：

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”曾幾何時，“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本”。但事實上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績效管理并不是萬能的筆者通過在多個團(tuán)隊多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)：信任是成就一個優(yōu)秀團(tuán)隊的最基本要素，而不是團(tuán)隊成員的拔尖程度，也不是績效管理機(jī)制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊內(nèi)部成員的個人目標(biāo)或者計劃沖突，是破壞團(tuán)隊成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個成功的團(tuán)隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信

任的員工組合。