第一篇：案例解讀：為何績效考核總被抱怨？

案例解讀：為何績效考核總被抱怨？

案例：某公司今年推行績效考核，專門請專家來根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)公司的經(jīng)驗(yàn)制定了考核指標(biāo)，并由財(cái)務(wù)、質(zhì)量、計(jì)劃等部門提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)，人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)，并做考核。經(jīng)過幾個(gè)月的考核，公司高層不斷接到各部門負(fù)責(zé)人的抱怨：忙的時(shí)候分?jǐn)?shù)低，閑的時(shí)候分?jǐn)?shù)高。總經(jīng)理在思考：績效考核為什么不得人心？要不要繼續(xù)搞下去？

案例分析：

1、績效考核是一項(xiàng)使用科學(xué)手段，對相關(guān)人員的工作業(yè)績作出判斷，以提高員工進(jìn)取心的過程。很多優(yōu)秀的企業(yè)在實(shí)際上做績效考核，所以制度本身沒有問題，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持下去。所以需要從考核本身和公司本身尋找問題答案。

2、目標(biāo)的設(shè)定有沒有問題？目標(biāo)可以是通用的，但也可以是個(gè)性化的，區(qū)別的原則就在于是否是否和公司的實(shí)際相結(jié)合。其他公司擁有的指標(biāo)，由于組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、工作環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等的不同，與本公司可能并不適宜。如何判斷指標(biāo)是否符合實(shí)際呢？比如對于生產(chǎn)現(xiàn)場工序效率的考核。指標(biāo)肯定要有，但定義什么指標(biāo)？是定義工序效率，還是定義工序的工時(shí)，或者定義工序的人均產(chǎn)值，還是其他指標(biāo)，需要從企業(yè)自身出發(fā)。那種指標(biāo)更能夠被大部分員工接受，能夠更容易被大多數(shù)員工理解，且能夠達(dá)到考核本身的目標(biāo)，那這個(gè)指標(biāo)就是最適合你們公司的。注意，這里提到的是大多數(shù)員工，是因?yàn)榭偸怯袠O少數(shù)員工不希望套上考核的“枷鎖”，希望在圈外無拘無束(貶義是無法無天~~)。

3、目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源是否合理？對于前面說到得工序效率，來源于計(jì)劃部門是毋庸置疑的。但是近一步考慮，計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)來源于哪里？可能是生產(chǎn)部門的每天的報(bào)表，那生產(chǎn)部門的日報(bào)是否準(zhǔn)確，或是否能得到大部分員工的認(rèn)同呢？如果日報(bào)的數(shù)據(jù)本身存在誤差，或者日報(bào)本身的數(shù)據(jù)總是存在某些“失誤”，抑或與日報(bào)數(shù)據(jù)對應(yīng)的計(jì)劃數(shù)據(jù)本身不能得到生產(chǎn)部門的認(rèn)可，而最終的數(shù)據(jù)卻是由這些經(jīng)不起推敲的日報(bào)數(shù)據(jù)和計(jì)劃數(shù)據(jù)而的來，其結(jié)果自然經(jīng)不起考驗(yàn)。而我們的管理者一般看到的是計(jì)劃部門本身的數(shù)據(jù)，而這份數(shù)據(jù)本身是沒有問題的，問題可能出現(xiàn)在這些數(shù)據(jù)的源頭。

很多人，尤其是高層管理者，喜歡看比較華麗的數(shù)據(jù)，當(dāng)然華麗的數(shù)據(jù)或圖報(bào)本身也是沒有錯(cuò)，但如果僅僅憑借華麗的數(shù)據(jù)而相信數(shù)據(jù)本身，那可有點(diǎn)本末倒置了。

如果目標(biāo)是正確的，那么判斷一份數(shù)據(jù)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)就是：多勞多得，少勞少得，不勞不得。當(dāng)然，前提是保證質(zhì)量。

4、目標(biāo)的監(jiān)督是否得當(dāng)？當(dāng)我們確定了目標(biāo)和目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，接下來就是考核。考核的目的是什么？不是為了扣錢，也不是為了考核，當(dāng)然更不是為了應(yīng)付。考核目的是為了提高。提高自然包括公司的提高、改進(jìn)，當(dāng)然也包括個(gè)人的提高和改進(jìn)。

當(dāng)我們做考核的時(shí)候，其實(shí)我們看到的，不只是生硬的，沒有生命力的數(shù)據(jù)，而是這些數(shù)據(jù)所代表的，諸如效率、質(zhì)量、顧客、業(yè)績、利潤！所以，應(yīng)該使全體考核人員明確：我們是在用有利于公司發(fā)展的目標(biāo)去考核，而不是憑借蒼白的數(shù)據(jù)。

如果某個(gè)月，某部門的考核分?jǐn)?shù)比較低，考核部門應(yīng)該做哪些工作？首先，要明確考核比較低是不是取得了責(zé)任部門的認(rèn)同。

其次，要考慮責(zé)任部門是否知道如何去改善他的考核成績，他的缺點(diǎn)在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成績？不是這樣的結(jié)論：把這個(gè)指標(biāo)提高，你的分?jǐn)?shù)就上去了。這個(gè)說法是最不得人心的，我們應(yīng)該告知責(zé)任部門，如果你采取這種措施的話，你的這個(gè)目標(biāo)就能夠得到改善，從而考核會(huì)提高；或者你可以在這個(gè)方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，導(dǎo)致這個(gè)目標(biāo)偏低呢？與責(zé)任部門一起去提高他的業(yè)績，從而使公司和個(gè)人受益。總是得不到提高的目標(biāo)，總是得不到改善的部門，總是被罰款而又窩火的部門領(lǐng)導(dǎo)，其歸宿只有一個(gè)：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。還有一點(diǎn)，責(zé)任部門是否有能力去改善他的業(yè)績

呢，是不是需要協(xié)調(diào)資源呢？對于剛開始進(jìn)行考核的企業(yè)，考核之前、之中、之后的溝通渠道都是很重要的。

最后，還要考慮，一些老員工，自身對于公司的貢獻(xiàn)比較大，但苦于自身的因素，不能將自身的成績表現(xiàn)出來，希望的是領(lǐng)導(dǎo)能夠發(fā)現(xiàn)他。不過“酒香也怕巷子深”，何況在一個(gè)充滿競爭的企業(yè)呢？對這類員工，要充分的引導(dǎo)，老員工的工齡、感情、責(zé)任本身就是公司的財(cái)富，當(dāng)一個(gè)新生事物他不能接受的時(shí)候，不妨換種方式，用一種另類的方式去引導(dǎo)，以使老員工也能發(fā)光發(fā)熱。

5、力度。其實(shí)應(yīng)該放在第一點(diǎn)說的。績效考核本身在企業(yè)中的執(zhí)行力度夠不夠？是作為一項(xiàng)戰(zhàn)略決策呢，還是僅僅作為一項(xiàng)人力資源部門的任務(wù)！

績效考核本身沒有錯(cuò)，錯(cuò)就錯(cuò)在執(zhí)行。執(zhí)行力高的企業(yè)，績效考核可能會(huì)抹殺很多人的主人翁意識(shí)或者一些企業(yè)文化；執(zhí)行力低的企業(yè)，績效考核就成為一種負(fù)擔(dān)、形勢，成為老板或某些人罰款的工具。新華都集團(tuán)總裁唐駿說過“中國企業(yè)不缺乏文化。

今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進(jìn)的管理理念加上本土的文化傳統(tǒng)，這叫國際化的管理。”，很有道理的，不要盲目的去學(xué)習(xí)西方的管理，而忘掉了祖宗留給我們的寶貴財(cái)富，結(jié)合自己的特點(diǎn)，做“有中國特色的管理”的先行者。

第二篇：績效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價(jià)員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實(shí)施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時(shí)，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫。績效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

2、績效實(shí)施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動(dòng)合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動(dòng)合同管理制度中明確，同時(shí)人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。【今日資料及案例分享到此結(jié)束，大家以后有問題可以@我或者單Q我，方便及時(shí)回復(fù)。】

法律條款：《勞動(dòng)合同法》第40條第（二）項(xiàng)規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。

知識(shí)點(diǎn)：績效考核是在一定的時(shí)間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行工作評價(jià)，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個(gè)重要的手段和參考依據(jù)。

第三篇：宏皓：解讀肖鋼履新百日為何總沉默

宏皓：解讀肖鋼履新百日為何總沉默

肖鋼的沉默說明了中國證券市場和中國經(jīng)濟(jì)改革阻力大，困難重重。目前，中國證券市場和經(jīng)濟(jì)改革的最大阻力是利益集團(tuán)，二十多年圈錢包裝上市的最大受益人是利益集團(tuán)，利益集團(tuán)通過包裝公司上市和內(nèi)幕交易在資本市場獲取暴利。肖鋼的前任證監(jiān)會(huì)主席郭樹清因IPO的審查動(dòng)了利益集團(tuán)的利益，于是被調(diào)走。肖鋼上任后非常清楚：目前中國證券市場的改革，不是一個(gè)證監(jiān)會(huì)主席能改革的，利益集團(tuán)在中國能左右一個(gè)證監(jiān)會(huì)主席的命運(yùn)，更何況關(guān)于中國證券市場圈錢市的定位，從1990年開始是高層定的。

如今二十多年過去了，如果中國證券市場真的想改革成功，首先是要改革中國證券市場圈錢市的定位，將圈錢市改變成投資市的定位，圈錢市的定位不改，中國證券市場的改革沒有任何意義，或者說根本解決不了提高上市公司質(zhì)量的核心問題。但是，肖鋼清楚，改變中國證券市場圈錢市的定位，不是證監(jiān)主席能作主的事情。肖鋼盡量保持沉默是有苦難言的，肖鋼目前能做的只有小修小改，但是不能解決中國證券市場目前的困局。肖鋼的沉默是唯一的選擇。

肖鋼的沉默同時(shí)反映了整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)改革面臨的困境，中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)改革同樣是面對利益集團(tuán)的阻力，利益集團(tuán)習(xí)慣了炒房炒地炒煤炒礦來獲取暴利，于是產(chǎn)業(yè)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型得不到利益集團(tuán)的支持，就成了紙上談兵。

當(dāng)然，肖鋼如果想有所作為，還有一個(gè)選擇，就是爭取利益集團(tuán)中部分人支持證券市場的改革。改革是自上而下的，如果目前中國的改革不能說服利益集團(tuán)中一部人參與，改革是不可能成功的。那么，就應(yīng)該考慮如何去獲得利益集團(tuán)的支持。這一點(diǎn)在可以向美國學(xué)習(xí)。

在60年前的美國證券市場比現(xiàn)在的中國還要差，美國的高官也是參與到證券市場獲取暴利。美國的證券市場在60年前也是個(gè)沒有投資文化的賭場市。美國證券市場的改革從建立投資文化開始。于是，所有的金融理論和投資文化在60年前的美國形成，影響和改變了美國部分利益集團(tuán)。一部利益集團(tuán)參與到美國證券市場的改革中，形成了美國主流的投資文化，美國的證券市場改革才取得成功，并建立了強(qiáng)大的美國資本市場。而沒有參與美國證券市場改革的利益集團(tuán)后來就慢慢地被邊緣化了。

所以，肖鋼現(xiàn)在要想在中國證券市場改革成功，建軍立中國強(qiáng)大的證券市場，只有找一批中國的金融學(xué)家，形成中國人自己的金融投資理論和投資文化，用投資文化來影響利益集團(tuán)中的一部人支持并參與到中國證券市場的改革中來，這樣當(dāng)中國主流的投資文化形成后，投資市就自然形成，利益集團(tuán)中沒有參與改革的一部人就被歷史邊緣化了。因此，整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)改革也需要用這種方法，用新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和經(jīng)濟(jì)思想去獲得部分利益集團(tuán)的支持，中國經(jīng)濟(jì)改革才能突破目前的困局。

專家簡介：

宏皓：原名：章強(qiáng)。著名金融學(xué)家、融資專家、北京交通大學(xué)客座教授、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)證券期貨研究所研究員、中國金融智庫首席金融學(xué)家，政府、上市公司金融顧問，中經(jīng)產(chǎn)業(yè)基金理事會(huì)秘書長，央視網(wǎng)財(cái)經(jīng)評論員。

第四篇：大學(xué)畢業(yè)致辭為何總令人感動(dòng)

大學(xué)畢業(yè)致辭為何總令人感動(dòng)

作者：劉志權(quán)

每年到了畢業(yè)季，高校的畢業(yè)致辭，已經(jīng)成了各大媒體的一道靚麗風(fēng)景線。也的確每每有精彩的致辭，打動(dòng)公眾的心。這是有原因的。

大學(xué)畢業(yè)，人生觀已經(jīng)基本成型；其中大部分人，從象牙塔開始走向社會(huì)。因此，大學(xué)畢業(yè)典禮，不同于小學(xué)或中學(xué)畢業(yè)。離別與開始的分野，使之更像是真正意義上的成人禮。對老師而言，年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。每年這個(gè)時(shí)刻，看著眼前這些意氣風(fēng)發(fā)的青年，總依稀晃動(dòng)著自己青春的影子。這種親切之感，多少如同父母送游子遠(yuǎn)行。

因此有了畢業(yè)致辭。致辭者，有大學(xué)校長，有教授，或者德高望重的校友嘉賓。他們不同于父母處，在于作為知識(shí)階層，對人生的宏觀思考可能會(huì)更多一些。在有限的時(shí)間，有機(jī)會(huì)作最后的贈(zèng)言，自然會(huì)少些兒女情長，多些世界觀的思考——因?yàn)槿松猛韭L坎坷，與其贈(zèng)與細(xì)枝末節(jié)的行囊，莫如給學(xué)生以指引航向的地圖。在某種程度上，這是大學(xué)道統(tǒng)薪火相傳的重要組成部分，也是知識(shí)階層如何融匯理想與現(xiàn)實(shí)的智慧結(jié)晶。不同的致辭者，風(fēng)格或莊或諧，或“潮”或“接地氣”，其實(shí)無關(guān)作秀，無非是思想所著的不同外衣而已。

今年的畢業(yè)致辭，越發(fā)振聾發(fā)聵，廈大鄒振東教授呼吁，“永遠(yuǎn)的批判精神”；南大吳俊教授強(qiáng)調(diào)南大化入日常的道德操守和文化定力；政法大學(xué)王涌教授“英雄”的呼聲則引人深省——做心靈的英雄、思想的英雄和行動(dòng)的英雄??所有這些，歸根結(jié)底，都是在重申那些人類文明發(fā)展史上被無數(shù)次踐行過的真理：完善自己、守護(hù)自己、做自己。

在不少人感喟道德滑坡、價(jià)值缺失的當(dāng)下，民眾對高校畢業(yè)致辭的熱衷，多少讓我們感到欣慰。一方面，它表明盡管某些大學(xué)的現(xiàn)狀不盡如人意，但現(xiàn)代大學(xué)的精神

傳承，并沒有被時(shí)代所摒棄；另一方面，也說明“生活中不止有茍且”，人們在低頭看路的同時(shí)，“仰望星空”的情懷依舊有較強(qiáng)的民眾根基。

當(dāng)然，說與做，并不是一回事。一次致辭，無論多么精彩，也不可能解決現(xiàn)實(shí)中的問題。走上社會(huì)的學(xué)生們，注定了將面臨現(xiàn)實(shí)風(fēng)雨的洗禮；即便是他們的導(dǎo)師，何嘗不經(jīng)受著理想與現(xiàn)實(shí)的抵牾？悲觀激憤如上世紀(jì)二十年代的魯迅，對做青年導(dǎo)師懷著復(fù)雜而矛盾的心理，但他還是對青年飽含希望，他說：“青年又何須尋那掛著金字招牌的導(dǎo)師呢？不如尋朋友，聯(lián)合起來，同向著似乎可以生存的方向走。”

現(xiàn)在的社會(huì)，已經(jīng)迥然不同于魯迅時(shí)代。走上社會(huì)的年輕人，不妨大膽結(jié)伴上路。如果遇到坎坷和迷惘，不妨稍作停駐，從行囊里拿出今天老師所贈(zèng)與的人生地圖，也許會(huì)回想起遠(yuǎn)方的母校，從而增添前行的力量。

第五篇：制造業(yè)績效考核案例

制造業(yè)績效考核案例

許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運(yùn)績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經(jīng)理或優(yōu)秀員工組成一個(gè)負(fù)責(zé)找答案的項(xiàng)目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)項(xiàng)目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動(dòng)，例如，立即理清各高層管理者的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯(cuò)節(jié)，牽一發(fā)動(dòng)全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內(nèi)”的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個(gè)問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊(duì)人馬實(shí)地深入企業(yè)的運(yùn)作，試圖發(fā)掘組織績效不佳背后種種的復(fù)雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個(gè)以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計(jì)劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時(shí)期之前的3、4年間，該公司的資本投入報(bào)酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運(yùn)績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)──雖然還算不錯(cuò)，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢──產(chǎn)品依然有其賣點(diǎn)，公司商譽(yù)卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會(huì)一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個(gè)月向總部提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指針和最新的財(cái)務(wù)預(yù)測。CEO在定期舉行的管理會(huì)議中，會(huì)公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對每一項(xiàng)數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對所處競爭環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會(huì)議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點(diǎn)，該公司的實(shí)績卻始終落后既定目標(biāo)。

走下坡

一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動(dòng)。但同時(shí)，他也十分清楚，這個(gè)問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個(gè)問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時(shí)間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個(gè)編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級(jí)主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動(dòng)如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個(gè)開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認(rèn)為提升營運(yùn)績效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負(fù)面的效果？”、“團(tuán)隊(duì)合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點(diǎn)值得保持？”

進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對公司的問題頗能達(dá)成共識(shí)，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會(huì)議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會(huì)本身不過是一場審判大會(huì)，無法真正催化績效的提升。總部和業(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運(yùn)績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅(jiān)持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動(dòng)的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認(rèn)了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗(yàn)，該小組最終還是抗拒了那股沖動(dòng)，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場全天的研討會(huì)，診斷工作小組同樣地勞師動(dòng)眾，邀集60名受訪者與會(huì)。為了找出問題的根源，每一個(gè)在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點(diǎn)，不斷提問“為什么會(huì)這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對話已不夠開誠布公”這個(gè)問題作為起點(diǎn)，透過上述流程，得以確認(rèn)若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對績效問題進(jìn)行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會(huì)議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過程中同時(shí)顯示，之所以無法針對公司績效進(jìn)行坦誠討論的原因，不在于個(gè)人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對。然而，到了績效管理流程中的正式團(tuán)體會(huì)議時(shí)，這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。

隨著研討會(huì)的討論愈見深入，與會(huì)者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實(shí)用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項(xiàng)資產(chǎn)，但其實(shí)際意義是，未能達(dá)成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會(huì)迭遭指責(zé)，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點(diǎn)和晉升的機(jī)會(huì)。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加目標(biāo)制定的協(xié)商過程時(shí)，多半會(huì)為了容納年內(nèi)仍會(huì)不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實(shí)話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時(shí)能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對這個(gè)舉動(dòng)心生排斥，使得整個(gè)流程獲得的真實(shí)信息過少，無法了解公司的實(shí)際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個(gè)惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會(huì)不斷尋求也善于掌握改善績效的機(jī)會(huì)，公司便據(jù)以激活一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個(gè)機(jī)制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級(jí)，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實(shí)或追蹤各項(xiàng)措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。

設(shè)計(jì)解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因?yàn)樗麄兪锥鹊靡怨_討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機(jī)會(huì)采取具體的改善行動(dòng)；而不安感的來源，則是因?yàn)樗麄儽仨毘姓J(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時(shí)，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識(shí)，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗(yàn)傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊(duì)，此一“不安的解放感”開始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項(xiàng)集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個(gè)開始設(shè)計(jì)全面解決方案的成熟時(shí)機(jī)。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計(jì)各自獨(dú)立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點(diǎn)以及有待解決的潛在問題──事實(shí)上，也就是擬定解決方案的設(shè)計(jì)參考。接著，開始規(guī)劃解決每個(gè)問題根源的干預(yù)行動(dòng)，直指「為什么會(huì)這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個(gè)過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其它問題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)解決方案的工作小組即可研制一套干預(yù)行動(dòng)，徹底鏟除這個(gè)問題。例如，該小組明白公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會(huì)所需的資料，并增加可供績效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會(huì)、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對話、在會(huì)議上提報(bào)，以確保達(dá)成目標(biāo)。

在整個(gè)解決方案的設(shè)計(jì)流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會(huì)和焦點(diǎn)團(tuán)體座談會(huì)，經(jīng)由受訪者測試各項(xiàng)提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

廣泛應(yīng)用

集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運(yùn)用這個(gè)方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域有六個(gè)業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識(shí)，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動(dòng)；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報(bào)酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個(gè)全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補(bǔ)區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計(jì)劃，但必須對各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。

事實(shí)上，集體探索通常會(huì)揭露出不只一個(gè)需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時(shí)，最好每次以單一體系為重點(diǎn)，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯(cuò)的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計(jì)劃。工作小組和受訪者的每一場會(huì)議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量，改造的規(guī)模與落實(shí)的速度遠(yuǎn)超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時(shí)慶祝組織取得的成功是該組織的缺點(diǎn)之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計(jì)小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時(shí)，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗(yàn)與心得。

1.不要忽略了組織的優(yōu)點(diǎn)。在集體探索的過程中，這一點(diǎn)很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實(shí)表現(xiàn)并不差──它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)并解決

若干問題即可。

2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個(gè)人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動(dòng)方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個(gè)人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個(gè)人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個(gè)人愛抱怨、不適合這個(gè)組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計(jì)（通常是對特定個(gè)人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動(dòng)型態(tài)時(shí)，很難以口語表達(dá)具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言可供描述社交互動(dòng)的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動(dòng)參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時(shí)間去發(fā)展并散布一種單

一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價(jià)值。使用哪一個(gè)詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊(duì)共同定義詞意來得重要。同時(shí)，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價(jià)值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。

5.通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時(shí)，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點(diǎn)是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計(jì)干預(yù)行動(dòng)時(shí)，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動(dòng)。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼?zhèn)洌冃s積弱不振的窘境。