第一篇：企業信息化案例解讀

企業信息化案例

企業信息化建設是通過IT技術的部署來提高企業的生產運營效率，降低運營風險，降低經營成本，從而增加企業獲利和持續經營的能力。一般通過專設信息機構、信息主管，配備適應現代企業管理運營要求的自動化、智能化、高技術硬件、軟件、設備、設施，建立包括網絡、數據庫和各類信息管理系統在內的工作平臺，提高企業經營管理效率的發展模式。

另外現在通過MES進行智能化制造的為數不少，MES&IMES概述：

MES即生產執行系統(manufacturing execution system)是(Advanced Manufacturing Research，Inc.)在90年代初提出的，旨在加強MRP計劃的執行功能，把MRP計劃同車間作業現場控制，通過執行系統聯系起來，是一套面向制 造企業車間執行層的生產信息化管理系統

現在中安鼎輝的MES可以認為是具有集成、知識和智能特性的生產執行系統。其中集成、知識、智能和國際上提出的IMES構架思想一致，全面系統集成是建立 MES與相關系統的數據和業務通道，實現生產過程數據的信息收集;知識管理就是把所有信息和數據，經分析變成知識同時結合人工知識融入到MES系統中，使 MES不僅提供的是一個信息處理平臺，同時也是一個制造知識管理平臺;智能強調的是在信息、數據、知識的基礎上，提供感知現場異常,通過預警機制啟動決策 流程、以流程的方式實現各專業的協同和執行的監督。

解決方案：

1.借鑒國外信息化成果，結合企業現狀，制定適合本企業的信息化解決方案。

2.使用成型的、符合信息化標準的軟硬件產品進行信息化實施。

3.邀請專業的、有經驗的技術咨詢隊伍進行企業信息化咨詢和實施。

4.由專業的、有經驗的技術咨詢隊伍對企業業務流程進行梳理，通過信息化提高企業的管理水平。

成功案例：

（1）無菌包裝行業

背景

無菌包裝材料是以食品專用紙板作為基料的包裝系統，由聚乙烯、紙、鋁箔等經過印刷、復合、分切等加工工序，加工而成的紙質包裝。無菌包裝技術不僅在乳 制品行業有很好的發展空間，而且在其他的行業也有了長足的發展。我國飲料行業中一大批大型骨干企業的技術裝備已接近或達到了國際先進水平。未來飲料行業對 包裝設備需求很大，尤其是茶、果汁等不含氣飲料的灌裝設備。無菌包裝材料由于其優點明鮮，在我國有良好的發展趨勢。其主要原因也有二個，第一個，我國牛奶 產量主要在北方，而南方的牛奶消費比北方大，牛奶的常溫包裝就顯得尤為迫切。第二，隨著國民生活水平提高，對果汁飲料及茶飲料的需求逐年增加。因此，無菌 包裝食品的需求量不斷增加。

特點

無菌包裝材料的生產主要是將食品專用紙板作為基料并與聚乙烯、鋁箔等經過印刷、復合、分切等加工工序，加工而成的紙質包裝。

●主要以訂單式生產為主，生產批次多、生產品種多、常出現插單生產;●生產工藝要求高，在線質量管控和離線質量管控嚴格;●復合生產能耗大，且開停機會造成物料的浪費，生產的連續性要求高。

（2）電力行業

為了實現單晶太陽能電池生產線高效率，高質量，高可靠性和低成本的太陽能電池及組件的批量生產，以生產出高性能，低成本的商業化尖端產品，早日實現平價 上網，電力企業正在不斷的增加新的太陽能電池生產線，隨著生產線的增加和產能的提高，生產過程的有效、可靠、科學的管理就更加重要，需要使用MES系統來 對現場生產數據進行準確收集與統計，并實現產品的可追溯性，使生產有機、有序推進，防止發生生產過程的混亂狀態。

（3）煙草行業

以集團架構為基礎，建立虛擬工廠，打通ERP、MES、FCS、LES，并以信息化建設總體思路為出發點，建立兩大閉環，以物流移動為主線，建立縱向的 生產閉環，和物料投入、產出的閉環，保證ERPMESFCS在工廠級的協同，同時與LES形成橫向聯盟，完成物流的大閉環管理，與ERP、FCS集 成，完成生產一體化的建立。

（4）鋼鐵行業

背景 中國鋼鐵業的產量已經連續多年居世界之首，但這不表示中國是鋼鐵強國。產量的輝煌掩蓋不了鋼鐵業的內在問題，表現在兩個方面。一是能耗大，每生產一噸 鋼所用的礦石、煤炭、電力等資源遠遠高于發達國家，甚至世界平均水平。而且一些地方大煉鋼鐵，單位鋼材消耗資源量也在遞增。二是產品結構不合理，低附加值 的長型鋼材占了60%以上，而汽車、機床、家電等行業所需的高檔鋼材要大量進口。深層次的原因是鋼鐵企業規模太小，達不到規模經濟所要求的質量和產量水平，更談不上創新能力。發展的結果是大量的進口礦石，加工成低檔鋼材，消耗了寶貴的資源，造成煤電的全面緊張，留下了污染，只賺到了微不足道的利潤

特點

鋼鐵行業的基本生產過程包括采礦、選礦、燒結、煉鐵、煉鋼、連鑄、軋鋼，及焦化、制氧、制造耐火材料。

鋼鐵企業的原材料品種少，但最終成品品種規格多達數萬種。

在生產過程中，一般都有聯產品和副產品，如煉焦生產的主要產品為焦炭和煤氣，此外還有多達上百種化學產品;在高爐煉鐵生產中有高爐粗煤氣、高爐煤氣灰 和水渣等副產品。鋼鐵企業除了軋制工序可以有多種選擇，其它一個特定產品的生產、所需的加工能力和工裝設備是專門設定的;工藝路線是固定的;生產加工時間 短，產品排隊等候加工的隊伍短。

鋼鐵產品成本主要由原材料和燃料動力消耗構成，因此生產過程主要專注于物料的數量、質量和工藝參數的控制;鋼鐵生產的質量控制嚴格，需要對產品的質量從半成品到產成品進行跟蹤，對批次管理要求較高。生產計劃控制比較簡單，一般通過制造單元的日計劃組織計劃任務的生產。方案功能介紹

從大量的國內外案例分析，MES對于生產的完美的適應性，越來越受到企業的重視，特別是流程復雜，標準化，規范化，可視化較難的企業，都在計劃實施 MES系統。IDM基于ISA-SP95并根據各類企業的特點，建立的MES功能，根據鋼鐵行業的特點，IDM將啟動如下功能，滿足鋼鐵行業業務和信息化 需求。

（5）石化行業

在企業的管理模式下，利用MES系統，我們可以為企業實現，有效的將先進的生產線控制系統和企業級的生產管理信息化系統結合起來，一方面讓與企業生產 密切相關的部門能夠及時有效地了解到車間生產的各方面信息，另一方面也使企業的各項生產調度和決策信息及時下達到生產第一線，使之得到有效地貫徹和執行是 一個亟待解決的問題。

（6）汽車行業

企業找到出現問題的關鍵點。

通過整車與零部件的譜系圖，可以為交管部門查處私改車輛提供有利證據。通過掃描車輛RFID芯片中的車輛信息，可以幫助交管部門對違章、套牌、報廢車輛上路等違法、違規行為進行查處。

通過對區域內的車載RFID芯片進行掃描，可以幫助交管部門實時了解區域內車輛密度，同時通過計算給出道路擁堵狀況，并將信息發布幫助駕駛員優化行車路線，通過對長期的數據進行分析，可以幫助市政部門更好的規劃市區道路。

物料車輛安裝RFID芯片，可以幫助物流企業實時了解車輛位置、行駛狀況等信息，幫助物流公司更好的管理貨物及車輛。

物流公司對車輛行駛信息進行收集和分析，可以形成物流的最佳實踐，幫助物流公司優化物流方案。當車輛被盜或通緝罪犯駕駛車輛逃跑時，公安機關可以通過掃描各區域的RFID信息，并進行信息匹配快速的對車輛進行定位，幫助公安機關快速偵破案件。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第二篇：企業信息化經典案例

企業信息化經典案例 案例Ⅰ 沃爾瑪：“信息技術始于戰略，而不是系統。” 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強榜首。

一、沃爾瑪的信息化理念和戰略 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統的建設。在公司開始進入規模化市場擴張及發展階段后，沃爾瑪公司率先在行業內使用各種先進技術的電子商務信息系統化管理模式。沃爾瑪的信息化管理是貫穿于整個價值鏈，以先進的信息化技術為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應僅是一個系統，而被提高到戰略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。正如沃爾頓所堅持的：“信息技術始于戰略，而不是系統。” 將信息化提到戰略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產品進價比競爭對手降低10％之多；

另一方面，沃爾瑪還通過衛星監控全國各地的銷售網絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等多種技術手段在內的信息化系統。

二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關鍵事件 購買第一臺計算機用于支持日常業務（1969）；

存貨管理系統（1969）；

電子收款機（Point of Sells，POS）系統（1973）；

商店與總部之間相聯結的衛星網絡（1979），初期投入1600萬及60萬/年通信費?占當年利潤總額超過55%節省電話費1000萬/年；

統一產品標識碼（1980）；

１９８３年，與休斯公司合作的人造衛星發射升空；

與供應商建立電子數據交換（1985）；

通過Retail Link系統與供應商共享預測方法等（1991，1993），總投入成本是當年利潤的3倍；

啟動電子商務網（1996）；

店內的廣告采用沃爾瑪的視頻網絡（2000）；

第二次啟動電子商務網（1999）；

在Sam’s Club測試RFID系統（2001）；

實施人力資源管理系統（2001）；

實施高級銷售規劃系統部件和財務報告系統（2001）；

與供應商之間的數據交換采用因特網數據標準（2002）。

三.沃爾瑪的信息化亮點 1、１小時——全球商品全盤點 沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過它的網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

整個公司的計算機網絡配置在１９７７年完成，可處理工資發放、顧客信息和訂貨——發貨——送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個數據處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個公司實現了計算機網絡化和２４小時連續通信。

先進的電子通信系統也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有２００多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達６５周的庫存記錄。

１９８１年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網絡通信系統又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了６０％的人工。

２０世紀８０年代，沃爾瑪還開始利用電子數據交換系統(ＥＤＩ)與供應商建立自動訂貨系統。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應商中的１８００家實現了電子數據交換，成為ＥＤＩ技術的全美國最大用戶。

2、７億美元——“用衛星賣雞蛋” 到２０世紀９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了７億美元，而它不過是一家純利潤只有２％－３％的折扣百貨零售公司。

１９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛星發射升空，這次衛星升空可謂零售業歷史上獨一無二的里程碑。

到２０世紀８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心約１０萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到９０年代，整個公司銷售８萬種商品，８５％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。

沃爾瑪的送貨車隊也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪的５０００輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。

隨著世界經濟的不斷發展和現代科技日新月異，社會生產方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創新，以適應時代的變化，當代零售業態的發展呈現出了以下幾種趨勢：新的零售業態層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術日益重要、各業態之間的競爭日趨激烈、經營向兩極化方向發展、垂直營銷系統進一步發展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復雜多變的形式都要求企業的發展必須依靠強有力的信息系統戰略，才能滿足當今零售業銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業不同階段的認識，使用不同的階段的信息技術才能得以領先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪帝國的傳奇。

案例Ⅱ 聯想信息化建設的幾個理念 一、透明魚缸 企業大了，運營環節自然不斷增多，下放到各環節關鍵崗位上的資源支配權也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實際上還是要靠關鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避免地會出現跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進行控制，這成為所有企業管理者所面臨的一道難題。聯想正是通過信息系統，用透明流程重構了聯想的權力，使采購過程變得透明化，避免了即當裁判員又當運動員的情況。

職能部門做事，財務部運轉資金，而所有的事和錢均需一一對應。這就使得聯想本身成了一只透明的魚缸。聯想正是通過信息系統，用透明流程重構了聯想的權力。在聯想的流水線中，總經理和部門總經理的權利更多體現為監管范圍的大小。簡單說，總裁楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程中聯想上上下下8000人的行為——所有聯想人在楊元慶那里都是這只透明魚缸中一只透明魚；

同理，所有采購人員在它的上級——供應經理那里都是透明魚，除了”沐浴”在上級的目光中外，所有人的開支都要經得過財務監管備案的“陽光”。對于部門經理，上級可以對他進行360度考評，即部門經理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經理看不到。在這樣的系統體制下，哪里不透明，就意味著那里有問題，發現有不透明的魚，就可以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業管理過程中的控制難度。

二、別讓“鮮果”爛在手里 所周知，以CPU為代表的IT業產品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產品的速度發展，因此IT產品的更新換代速度比常規行業產品要快得多。由此，聯想把IT產品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產運送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里。

聯想集團的信息化改造已經覆蓋了企業的全部業務流程。通過梳理、重組業務流程，使業務信息準確、實時、集成化采集和記錄，實現了業務過程的實時、全程監控。也就是說，在一個透明的數據平臺上，聯想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態，并可以加以合理控制。聯想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至0.5天（此為2007年數據），大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能性。與此同時，聯想內部加深了對企業管理流程的認識，使所有參與者了解每個流程環節的目的和價值，逐步實現企業管理模式的轉變。從歷程上看，聯想的成長與聯想信息化改造工程是一個雙螺旋結構，信息化促進了聯想的成長，聯想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企業權利的重新分配。企業實施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協調權限、消除對抗的作用。聯想從1998年11月開始實施ERP，投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯想的一次高層會議上，柳傳志面對聯想所有高層職員、各子公司的總經理發了火：“聯想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時聯想集團常務副總裁)給殺掉。”李勤立刻站起來表態：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。” 柳傳志下令：ERP做成了，項目組有獎，做不成，所有聯想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯想的信息化進程進入了新階段。實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統的技術問題，他在其中起到的作用是協調好各個層次權限的分配，并且消解信息化推進過程中企業內部必然產生的對抗情緒。

案例Ⅲ 海爾：從“企業的信息化”到“信息化的企業” 一、“企業的信息化”：以用戶為中心 早在2000年3月海爾公司就開始與SAP公司合作，首先進行企業自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產必須的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期，實現三個JIT（just in time即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

海爾集團首席執行官張瑞敏認為：現在不少企業的信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實是做不到的。而海爾在做信息化流程時提出了“零庫存下的即需即供”的信息化：我沒有庫存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。而對于研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。

在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。根據統計數據，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，海爾在2008年初庫存周轉天數是32天，經過流程再造2008年底已經降到3天。

海爾的零庫存到現在已做到了在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以生產線上生產的產品就是用戶要的產品，而不是像很多企業為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業信息化從這里切入——以用戶為中心。

二、“信息化的企業”：企業也是需求鏈的一環 海爾集團首席執行官張瑞敏認為：“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，企業只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣從制造型的企業轉化為服務型的企業。

安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代，每個企業應該是低成本提供所有產品，高質量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認為，所謂的低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制造一定可以做到低成本。而大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，還要實現低成本，這對中國企業來講是非常大的挑戰。

為了實現向“信息化企業”的轉型，海爾在流程和系統創新方面做了很多探索：應用重點轉向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實現動態的預測、訂單、庫存的高效協同；

以用戶，客戶的需求，來驅動3大應用領域GTM(貿易管理平臺)、PLM(產品生命周期管理)、SCM(供應鏈管理)的整合，實現端到端可視化。例如“人單酬”的系統，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標、預測計劃、訂單、銷售速度，產品贏利能力等都全部按人按單來進行索引，銷售代表可以看到自己每天的業績。這個業績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數字，員工通過這個系統可以了解到：哪些產品組合能更有利潤？與客戶的預測準確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系統如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財務指標、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。

張瑞敏認為，現在用戶面對的不是一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品，要求企業的產品在全球非常有競爭力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實網結合”，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是“最后一公里”，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后，應該是第一時間送達，這就需要跟“最后一公里”的實網—物流網、營銷網、服務網等結合。這些要和“虛網”—互聯網結合起來，即用戶點了鼠標后企業怎么樣送達。現在國家在推進“家電下鄉”，海爾在“家電下鄉”所占份額最大，就是因為海爾建設了龐大的網絡。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現在把農村的銷售委托給海爾。

三、探索信息化時代的商業模式，推進組織重構 針對信息化時代的特征，海爾在商業模式創新上進行了有益的探索。所謂的商業模式就是一條：能不能創造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造客戶價值上，怎樣能夠協同起來。

在這方面，海爾所做第一步就是改變企業組織結構。按照職能管理原則，組織結構是金字塔型的，是一個正三角形：企業最高負責人在頂端，然后是一級級負責人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負責人再做決策傳達下來，這里面除了內部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業最高負責人成了最下面的了。這樣企業的最高負責人從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。

張瑞敏認為，一個企業可能很大，但是再大的企業就是三張表：損益表、資產負債表和現金流量表。海爾把損益表做到一個團隊，在倒“三角形”最尖端的企業負責人個人損益表，是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財務等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。過去員工到企業里來干，企業根據員工的職務、能力、所做的工作給員工發工資或獎金；

現在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產，拿到的資產必須要增值。員工拿到資產后，企業事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業利潤留下后，再把所用的費用拿掉，剩下的由員工進行分成。

這樣做了之后有三個好處：

第一可以適應信息化時代快速多變的市場需求。

第二，解決內部博弈的問題，建立人單合一的文化。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。人單合一就是每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。員工可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。

第三，對于管理會計進行新的探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。一個企業對未來規劃得很好，也就是說企業的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規劃未來的管理會計變成每個人都來規劃未來，并且讓每個人規劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。

而在傳統的IT基礎架構領域，海爾也轉向“買服務不買服務器”的模式，比如搭建企業內部的云，通過虛擬化平臺，實現快速資源調配，獲得動態發展和低成本運營的能力；

通過SLA服務模式，逐步外包如數據中心、基礎運維、應用運維等環節，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務的體系結構)、EAI(企業應用集成)的建設中。

案例Ⅳ 亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計算 一、云計算的領頭羊 IT咨詢公司BTC Logic2010年發表報告稱，亞馬遜和IBM是云計算市場上的領頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計算市場上的重量級選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎設施領域排名第一，亞馬遜還在平臺領域排名第一，在網絡服務領域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領域排名第三。

Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規模還很小，但亞馬遜網絡服務的增長率已經超過該公司的核心業務，并且利潤率更高。他表示，亞馬遜網絡服務2011年的營收最多將為9億美元，而運營性利潤率將達到23%。這高于亞馬遜核心業務的5%。他指出：“很少有公司附加業務的利潤率高于核心業務。” 二、信息化的無心插柳：云計算概念的產生 作為一家超大型零售企業，亞馬遜在公司信息化和規劃自身電子商務系統IT架構的時候，不得不為了應對銷售峰值去購買更多的IT設備。但是，這些設備平時卻處于空閑狀態，這在零售企業看來相當不劃算。于是亞馬遜發現，假如可以運用自身在網站優化上的技術和經驗優勢，亞馬遜就可以將這些設備、技術和經驗作為一種打包產品去為其他企業提供服務，那么閑置的IT設備就會創造價值。這就是亞馬遜推出云計算服務的初衷。

亞馬遜在云計算方面走在其他IT專業企業之前既是偶然，也是必然。看似有些“無心插柳”，但任何技術都源于需求——亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。在網絡互聯的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎架構AWS(Amazon Web Services)，這包括計算、存儲、內容分發等等。正是通過企業信息化變革，亞馬遜 三、象賣書一樣賣云服務 為了解決這些租用服務中的可靠性、靈活性、安全性等問題，亞馬遜不斷優化其技術。通過這些研發與優化，亞馬遜在云計算技術上持續保持領先。從2004年開始，亞馬遜陸續推出了簡單隊列服務、Mechanical Turk等云計算服務雛形。云計算服務成熟的標志是亞馬遜在2006年推出的簡單存儲服務(S3)和彈性計算云(EC2)。之后，數據和服務都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務，該服務幫助不懂計算機代碼的新手使用亞馬遜的計算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續進行創新，而這是傳統公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒有去做的。”2010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務。該服務以非傳統的方式管理使用率不高的服務器。許多企業會將所有任務集中到某些服務器上去做，同時關閉一些多余的服務器，而亞馬遜則拍賣多余的計算資源。最終結果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的服務器，客戶則以較低的價格獲得了計算資源。

此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統開發商，也不是服務器或存儲設備制造商，也就是說它是應用者而非IT系統制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業IT企業提供的云計算多多少少會限制在自己提供的系統之上，限制了靈活性。此外，正因為亞馬遜自己是應用者，因此它賣給企業用戶的不僅是云計算技術，還有自身的經驗教訓，這些都能夠幫助企業用戶更好地應用云計算服務去創造更大的價值。正是因為這些獨特的優勢，亞馬遜云計算服務增長顯著。目前亞馬遜云計算的注冊開發人員數量在去年已經超過49萬(2009年數據)。它目前推出的最主要的云計算服務產品，不僅服務分類靈活、收費方式多樣，而且定價方式還體現了零售企業一貫的做法。

案例Ⅴ 雅戈爾：信息平臺——組合式信息化之路 一、數字化工程的十年戰略 作為國內服裝行業的代表，雅戈爾能夠從1979年的一個由2萬元資產構成，十多名知青起家的鄉鎮小廠，發展成為當今位列中國企業信息化500強榜單的第30位，國內紡織服裝行業第一位，信息化的助力可謂功不可沒。從2000年起，雅戈爾憑借十年持續不斷的信息化建設，行進在了國內紡織服裝行業的前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發展之路。

2001年，雅戈爾提出了“決戰在終端”的戰略，在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開設了400余家自營專賣店、2000多個商業網點，構成了龐大的終端銷售網絡。為了更好地管理和運行這個網絡，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數字化工程”，于是一個為期十年的信息化發展戰略由此誕生。

在這項戰略中，雅戈爾希望依托先進的計算機技術與管理技術，逐步建立起一個覆蓋全國的計算機網絡系統。與此同時，規劃雅戈爾集團總體應用需求，優化業務流程，規范管理環節，建立溝通雅戈爾集團上下、內外聯系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統，最終提高雅戈爾集團的管理水平和企業形象，增強企業經濟效益及國內外市場的綜合競爭能力。

在具體戰術上，雅戈爾的信息化體系走的是設計總體框架，即貫徹和執行將單一系統單元外包給IT廠商的思路，被中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師、雅戈爾服飾有限公司副總經理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。

歷經十年建設后，雅戈爾信息化已經具備了以采購、生產、配送、零售于一身的集成信息系統，已然成為了業內的典范。

二、立竿見影的信息化效果 在實施2001年～2006年第一階段規劃時，由信息化帶來的效益就已經非常顯著的體現出來了。雅戈爾當時在信息化上投資1.2億元，而產品庫存量比實施前下降了逾30%，節省了2.5億元的庫存成本；

企業的快速反應能力和對成本的控制能力全面提升；

繁復的訂單處理及采購管理變得自動化；

資金的運轉效率提高；

部門及海外間的溝通得到徹底改善；

因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；

公司對訂單的反應能力增強，生產周期也從過去的90天縮短至45天；

量身定制系統實現了零庫存生產，僅2003年就給雅戈爾新增加2億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系統的“有機組合”，可以說功不可沒。

2010年是雅戈爾“信息化十年戰略”的收官之年。經過10年的時間，雅戈爾的信息化建設不斷完善，已經踏上了服裝產業的設計數字化、生產過程集成化、快速反應化、控制智能化和企業管理信息化的良性發展之路。“未來十年，雅戈爾將根據產業趨勢和自己的需求，充分展開與263等廠商的合作，進一步提升信息化水平。”雅戈爾集團信息中心應經理說。

案例Ⅵ 雀巢的ERP風險之旅 1997年10月，雀巢美國分公司召開ERP項目誓師大會，由50名高層業務經理和10名高級IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新的“泛雀巢”思維。1998年7月，其中四個模塊（三個SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進度表，但由于一些代碼修改及千年蟲問題，在匆忙完成既定任務的同時，又出現了大量的新問題，最大的問題是，反叛心理在不同階層中開始滋生。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關者小組中沒有來自那些受到新系統和業務流程直接影響的團體的代表。所以，結果就如同雀巢美國分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩所描述的那樣，“我們總是令銷售部和其他部門的領導大吃一驚，因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質性的利害關系。”杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。

2000年初，項目實施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統，甚至連新的工作流程都不明白，沒有人想學習業務運作的新方式，公司士氣低落，預測產品需求的員工流動率高達77%，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候，ERP實施出現停滯甚至撤退。2000年6月，項目擱淺。

2000年6月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預先設定結束日期的做法，定期調查用戶對變革的反應，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時，推遲實施。CIO杜恩說從中得到了很多慘痛的教訓： 不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設定期限。應該先分析項目需求，然后確定需要多長時間實現這些需求，定期調查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續推進。定期更新預算估計。在項目實施的漫長過程中，往往會發生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。信息化不是軟件的事。將一個新系統安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統的人們，使他們能適應新的業務流程。沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。不要忘記整合。單單安裝新系統是不夠的，要確保各個部分能相互協同工作。

第三篇：企業信息化案例分析案例及分析

企業信息化案例分析

企業信息化是一個量身定制的工程，行業不同企業信息化建設的的重點也不同。在企業信息化建設的同時，需要與之相配套的業務流程，所以企業信息化建設與流程重組任務都很艱巨，都需要一把手的決心、信心與魄力，才能有效地、扎實地推進企業信息化。

案例一：聯想集團企業信息化

聯想集團ERP項目成功實施經驗與教訓 1．聯想集團實施ERP簡介

聯想集團于1998年11月9日正式啟動實施ERP項目。聯想ERP項目，采用的是國際知名的SAP公司的R/3產品。聯想集團ERP項目組與由SAP公司的咨詢顧問和德勤公司共同組成的咨詢組，從“摸著石頭過河”到“鋪路架橋，讓大部隊、正規軍、重武器通過”，在聯想全體員工的參與下，克服了對項目實施規律與關鍵要素認識不清、公司的現實需要與未來發展的沖突、團隊建設、歸屬感與員工價值認同等一系列尖銳復雜的矛盾風險，終于達到成功的彼岸。2000年1月5日，聯想ERP正式上線并行；2月14日，新系統獨立運行；5月8日，ERP項目再造成功，聯想ERP項目正式實施成功！

2．聯想實施ERP的原因分析

第一，集團業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸。聯想從1984年20萬元、11人起家至1997年步入高速發展期，從1994年到1998年，公司的銷售額年平均增長率達到43%以上。聯想原來開發的信息管理系統(MIS)已經不能適應業務高速增長的需求。第二，國內外競爭加劇，實施ERP是企業提升核心競爭力的需要。

第三，聯想的整體戰略需要管理信息系統與國際先進水平接軌。按照聯想集團規劃的目標:聯想2000年要完成30億美元營業額，到2005年要完成100億美元營業額，進軍世界500強。加強企業管理的內部管理，使其盡快實現規范化和現代化，早日與國際先進水平接軌，是實現這一戰略目標的唯一途徑。

3．成功實施ERP給聯想帶來什么？

聯想集團認為:實施ERP項目，大大提升了企業的核心競爭力。（1）首先，通過ERP的實施，培養了一批具有典型著想精神的人。

（2）其次，從企業經營管理的角度看，對市場反應速度加快，聯想ERP系統增強了企業的動態應變能力。

（3）第三，企業運作成本降低。ERP的實施使得聯想的業務流程得到優化和集成，減少和避免了因重復環節而造成的損耗。

（4）第四，對風險的控制能力加強。（5）第五，為集團戰略的制定提供服務。

更為重要的是通過ERP的實施為聯想搭建了一個符合聯想長遠發展的信息化平臺。聯想通過實施ERP系統所形成的企業信息化平臺優勢正在凸現出來 4.聯想ERP成功的經驗教訓（1）必須是真正的“一把手工程”。

在聯想ERP的推進在經過多次挫折后，聯想認識到，高層必須從根本上重視項目，這種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內心深處關心項目，通過主持例會，參與并直接決策等形式提升全公司對ERP項目的重視和投入。“一把手工程”可概括為三方面：一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。（2）業務部門主導。

聯想回憶起來認為，把ERP當作一個技術項目來實施是他們最大的誤區。信息系統的建設要結合公司業務發展需求做出前瞻性規劃，應是企業發展戰略和核心競爭力的重要組成部分，但IT人員無法決策流程的規范和優化是否適合業務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。因此，業務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業務、有決策能力、且有權威性的業務骨干積極參與。（3）培訓、培訓、再培訓。

在ERP系統實施之前，聯想對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統首先要理解它的思想和觀念，還有術語，然后，聯想必須將系統的語言轉化過來，講給業務人員聽，讓其明白把握什么樣的系統配置才是最合理的。（4）出現問題好好商量解決。

聯想ERP項目組曾有這樣一副對聯：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。（5）“十二分”的數據。

對信息系統一般有這樣的描述：三分技術、七分管理、十二分數據。數據的規范化和標準化是應用系統成功上線的前提。聯想的ERP系統包含很多數據，如果這些不在事前準確地處理好，即使系統再好，也不可能起到真正的作用。（6）梳理、優化、變革。

聯想通過ERP項目的實施認識到，業務流程重組是對管理基礎的變革，是企業需要長期不懈進行的工作。要做好業務流程優化和重組，不經過幾次變革是不可能的。當現有的內部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現實性放到第一位，通過設定更多的階段性目標來完成。聯想常務副總裁李勤首先把成功的原因歸結為以下幾個方面：

（1）首先，企業領導的重視。ERP工程是個“一把手工程”，領導主持實施的全過程，出了問題追究各級一把手的責任。

（2）其次為ERP的實施制定了可行的目標。

（3）第三，要有足夠的投入。第四，實施方與顧問方要有良好的合作。總結

作為企業管理思想，ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具，ERP同時又是一套先進的計算機管理系統，它已經為許許多多的企業帶來了豐厚的收益。ERP的實施難度非常之大，在國際上，其成功率也不到20%，它的實施對企業的管理基礎、領導能力和企業文化都是一場深刻而嚴峻考驗。綜上所述，ERP實施成功與否，技術只是一個工具，其經驗于教訓重點來自管理方面。關鍵在于管理者的主導因素。分析

聯想集團能從1984年的11個人，20萬元投資的小平房發展到今天上萬名員工，200多億元營業額的分支機構遍布全球的大型集團公司，是什么推動聯想不斷發展和進步的呢？主要是管理創新以及持續的信息化應用。

聯想的信息化建設是從1991年開始起步的，持續的信息化應用給聯想帶來了巨大的經濟效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯想的凈利潤就比 1999年同期增長了136%，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍;平均交貨時間從1996年的11天，縮短為5.7天;存貨周轉天數由35天降到 19.2天;應收賬周轉天數由23天縮短為15天;集團多法人結賬由原來的30天下降為6天，單一法人結賬僅僅只需1天。

聯想的信息化建設并不是一蹴而就的，是一個循序漸進、從基礎到高端的發展過程，應包含如下過程：構建企業的網絡基礎設施;實現網絡辦公;建設企業核心的業務管理和應用系統，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業經營三個直接增值環節設計客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM以及產品生命周期管理 PLM。

聯想通過多年的實踐，理解到企業信息化實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參照最佳行業實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。

聯想成功的經驗，為離散集成類企業樹立了榜樣。在推進企業信息化建設中，既要學習先進經驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關系。

案例二：海爾集團企業信息化

海爾集團的企業信息化建設

海爾集團創立于1984年，20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2004年1月，中國海爾唯一入選世界最具影響力的100個品牌。2004年，海爾全球營業額突破1000億元。

海爾集團的企業信息化建設作為管理體系的支撐，在海爾的發展過程中起到了非常重要的作用： 業務流程再造后，海爾集團的管理模式已由原先各產品事業部相對獨立自成一體的管理方式，轉向以各大流本部為核心的集中式網狀管理結構，而IT框架則和OEC一起成為新流程的兩大基礎平臺。海爾集團目前實行的市場鏈流程體系，打破了原有的直線職能式的金字塔型結構，是實施信息化的基礎。市場鏈流程就是通過信息化使企業與市場以最短的流程聯結在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。流程的一頭連著全球的供應鏈網絡，另一頭則連著全球的用戶網絡，中間是物流、商流和制造系統，這是主流程。原來的職能部門則不再具有職能的功能，而變成了支持流程。在海爾內部，企業的流程再造關鍵是觀念的再造，所以流程再造的基礎首先是海爾文化，另外一個基礎是計算機信息系統（信息化工作的具體體現）。

市場鏈流程最大的優勢就在于，原來的勞動分工理論把企業內部流程割裂開來，形成許多孤立的、局部的流程，現在流程整合，海爾的流程變成了三條線，三條線連接起來之后像“S”一樣，最上面的叫定單信息流，也就是以定單信息流為中心，帶動了物流、資金流的運作。

海爾集團CEO張瑞敏提出企業信息化是一個系統工程，并不是僅僅把企業內部的所有數據都用計算機來處理，它應該是一個系統工程，將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。

海爾有一個關于企業發展的斜坡球體論，即把企業看作是放在斜坡上的一個球，這個球隨時都會滑下來，但是作為一個企業，這個球應該是越做越大，越做越高。企業信息化的系統工程也可以用斜坡球體論來表示。原來很小的一個球體（企業）在很低的位置上，要把它提高上來，必須要有幾個力．我們認為這個力包括五個方面。

第一個方面是基礎。要使這個球不滑下來就需要一個止動力，也就是基礎。這個基礎，我們稱之為組織流程再造。這是整個系統中最重要的第一點。

第二個方面是手段。就是計算機信息網絡。先有了基礎，然后才能有手段。如果基礎不變，那么這個計算機信息網絡充其量只是一些打字機，就是把原來手工操作的部份現在改用計算機來操作。只有在改變組織流程的前提下，計算機信息網絡手段才能有用。

第三方面是中心。即定單信息流。一個企業所有的工作都是為了獲取定單，或者說就是為了獲取有價值的定單，如果我們所有的生產和工作都有了定單，是根據定單來進行制造、進行采購，那么這個企業就是有活力的。如果根本不知道定單在哪里，就變成了為庫存采購，為庫存制造，所以說定單信息流是整個系統工程的中心。

第四方面就是動力。這個動力應該是速度和創新，也可以說是一個壓力。國際上對企業在不同階段的主題有個定義：八十年代是質量，就是全面質量管理；九十年代是流程再造。到二十一世紀企業的主題就是速度，因為有了計算機信息網絡。計算機信息網絡可以作為企業發展的手段，但是同時又對企業提出了新的挑戰，那就是速度要快。我們認為這個速度要快到電子商務所要求的速度。如果用戶通過網絡提出需求，誰能夠最快地滿足，誰就是贏家，否則就不可能獲得市場。

所有這四個方面加起來的最終目的就是創世界名牌，這是整個信息化系統的目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。

信息化工作取得的良好效果，堅定了海爾集團繼續加快信息化步伐的信心，同時加快了海爾國際化的步伐，讓海爾在日益激烈的國際一體化的經濟競爭中保持良好的戰斗力，從而更堅定地向世界500強邁進。分析

海爾集團于1992年制定了企業信息化的發展規劃，同年建設了電冰箱計算機輔助設計系統，1996年建設了海爾Web網站及網絡通信系統，1997年建設了企業內聯網和外聯網，實現了信息資源共享。通過與企業內部ERP緊密集成的B2B采購平臺，實現了供應商之間的協同商務，企業供應商之間形成以采購訂單為中心的戰略合作伙伴關系，實現了信息互動溝通，達到雙贏的目標。另一方面，海爾通過物流信息系統的實現和電子商務，可以在世界范圍內選擇合適的供應商，進行集中采購和控制，使海爾倉庫面積減少了三分之二，資金周轉次數提高50%～150%，庫存資金降低15%～40%。2000年，海爾原材料網上采購達 100%，通過網絡手段銷售達170億元。海爾用于企業信息化的投入累計為3500萬元，產生的直接經濟效益達到5億元。

海爾信息化建設緊緊圍繞創世界名牌這個目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。海爾抓住創造世界海爾產品名牌這個核心，以定單、市場為主線，積極推進企業生產柔性化、個性化、敏捷化，加強企業內部及營銷管理，使海爾成為世界著名企業。

第四篇：企業信息化應用案例

企業信息化應用案例

一、企業基本情況

上海航天科工電器研究院有限公司是貴州航天電器股份有限公司控股的公司，是中國航天科工集團旗下的上市公司。經過不斷的建設和發展，公司具備了強大的科研、生產實力，其業績獲得國家、省級以及各相關行業的一致認可，獲得多項資格認定與殊榮。

公司在發展進程中堅持軍民品結合的發展路線，能自行研發、加工新產品，為顧客提供解決方案；批量生產以裝配為主，擁有多條流水裝配線、產能大、效率高、質量穩定；根據市場預測積極儲備零部件，致力于通用件的研究制造，響應時間短，保證按時交貨。為了保證公司產品能順利進入國內、國際市場，每年將投入上百萬資金對產品進行質量認證，目前已有很多產品通過美國UL認證、德國VDE認證與TUV認證、加拿大CA認證、中國CCC認證以及歐盟SGS檢測認證等等。

公司以“勇于爭先，體現我們的價值”為價值準則，“能拼善搏，精雕細琢”為精神要旨，以“連接世界，控制未來”的恢宏氣勢和信心，力爭把公司建設成為“具有顯著影響力和競爭力的一流高科技企業”。

二、主營產品

航天電器是國內集科研、開發和批生產于一體的電子元器件骨干企業之一，是電連接器、繼電器以及電子控制組件的專業研制、生產單位。公司研制、生產的產品立足于高端領域，性能優越，大多數達到國際先進標準，部分屬國內獨家開發和生產。主要市場是航天、航空、電子、兵器、通訊、交通等領域。

三、信息化應用特色

公司全面推行信息化建設，包括內部信息網、外部信息網、技術文件網、賽門鐵克數據備份系統、OA系統、ERP系統、網絡殺毒系統、用于安全的瑞爾審計系統、IPS加密軟件、PDM系統、HR人力資源系統、CAE系統等等。

通過ERP系統實施實現了生產管理、采購管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個性化生產，要求過程可追述性、過程批次和標識控制的軍品生產模式的難題。在這次實施過程中不僅磨練了一個團隊，也積攢了許多寶貴的經驗，總結的經驗是：從組織的高度識別需求、體現增值、思想和習慣的變革、超強的執行力、基礎管理的支持。

目前公司的信息化應用已滲透到產品的全生命周期，建立了從銷售、采購、庫存、MPS、MRP計劃、生產到財務一體化業務規范高效處理流程，實現部門間業務快速傳遞與處理，避免重復操作，減少工作量 ；通過ERP系統實施實現了生產管理、采購管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個性化生產，要求過程可追溯性、過程批次和標識控制的軍品生產模式的難題。

應用了全生命周期PLM管理系統，從三維數字樣機的設計、分析驗證到實物加工制造一體化的產品研制和過程進行管理，達到規范集團化企業的研發流程，集成應用各地研發信息資源，解決集團化產品研發信息共享和標準問題，改變傳統的產品研發落后的管理模式，從而在整體上提升企業產品研制的效率和管理水平，滿足實現企業長遠的戰略目標的要求。

公司信息化經過不斷的探索、發展，始終聚焦于企業的經營管理和戰略發展方向，快速邁進一個新臺階，信息化系統已經成為公司各項經營管理活動的關鍵平臺，在這發展過程中，得到了公司領導大力支持，公司每年對信息化投入的經費占公司銷售收入的1%左右，信息化產生的效益和對企業競爭力的塑造已經開始顯現。在今后的工作中，我們將繼續完善信息化管理制度，加大信息化建設的投入，讓企業的經營管理和戰略發展快速邁入一個新臺階。

第五篇：企業信息化

企業信息化

企業信息化建設是通過IT技術的部署來提高企業的生產運維效率，從而降低經營成本。企業信息化實質上是將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化，通過各種信息系統網絡加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態業務中的一切信息，以作出有利于生產要素組合優化的決策，使企業資源合理配置，以使企業能適應瞬息萬變的市場經濟競爭環境，求得最大的經濟效益。