第一篇：山西鋁廠企業信息化應用案例

山西鋁廠企業信息化應用案例

一、山西鋁廠基本情況

山西鋁廠位于山西省河津市境內，1972年籌建，總占地面積1995萬平方米。是我國“六五”、“七五”、“八五”期間重點建設項目，一期工程1983年開工建設，1987年建成投產。二期工程1986年開工，1994年建成投產。

一、二期共投資50.17億元，累計形成了120萬噸氧化鋁的生產能力，成為亞洲最大的氧化鋁生產企業。山西鋁廠的主導產品是氧化鋁、氫氧化鋁，生產工藝采用國內較為成熟的混聯法，引進了9個國家30多個公司的先進技術設備，是國內氧化鋁生產工藝水平較高的企業之一。1997年被國務院確定為512戶國有重點企業之一，現有職工17000多人。

山西鋁廠遠景規劃為年產氧化鋁200萬噸、電解鋁30萬噸、鋁型材10萬噸、水泥180萬噸?！笆濉卑l展規劃是：新建80萬噸第二氧化鋁廠，實現200萬噸總體規劃目標，建成28萬噸電解鋁項目，開展戰略性高新應用技術開發研究，建成10多種多品種氧化鋁生產線和稀有金屬生產線。

二、山西鋁廠因特網站的建設情況：

山西鋁廠因特網站于1997年10月建立，注冊域名共三個：

.cn,www.tmdps.cn,網站中心任務是提供廠內互聯網出口。網站建設時，由于當地電信部門尚不能提供專線接入方式，因此采用了經由衛星專線信道從吉通金橋網連接?，F帶寬為上行64kbps,下行128 kbps的不平衡方式。用戶情況：現廠辦大樓內通過雙線連接的局域網用戶20個，經過電話接入的用戶110戶。實際上網人數約300人。

因特網建成后，使山西鋁廠打開了內外聯系的快速信息通道，更新了領導和廣大職工的觀念。開通了期貨即時行情、安泰科、新華財經等大量信息，使我廠的領導能及時接收最新信息、計劃統計部門及時通過電子郵箱上報報表、設備、物資采購部門上網查詢價格、銷售部門上網了解氧化鋁、電解鋁行情及接收上級部門下達的指令。使山西鋁廠辦公快速、現代化，經營管理水平有一個大的飛躍。

機構情況：現網站由計控室 技術科負責。網站設管理員1人，負責網頁制作，系統維護及日常用戶故障處理。

2000年5月，山西鋁廠網站被評為山西省十佳網站。

目前，網站正不斷解決瓶頸問題，增加上網用戶，提高帶寬及服務能力，力求真正發揮網站的對外窗口作用。

三、山西鋁廠企業信息化的進展情況：

山西鋁廠產品生產工藝復雜，有14個分廠，中間產品較多，進廠原燃料品種繁多，對

企業信息化一直有迫切的要求，以前是各個系統分別開發，五花八門，各自為政，沒有統一規劃。分別開發了技術指標系統、檢斤計量系統、財務、供應等系統，這些管理系統，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了資金和資源的浪費，影響了我廠信息化的進程。我廠決策層通過認真研究，認為信息化必須要有總體規劃，統一管理。

2001年初開始，委托沈陽東大自動化有限公司進行總體方案的設計，經過一個多月的深入基層調研和緊張的設計工作，于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規劃方案的編制，2001年8月山西鋁廠企業信息化總體規劃方案通過由清華大學、中南大學等專家組成的專家組的評審，已具備正式實施的條件。

山西鋁廠企業信息化總體規劃方案將先進的管理理念和信息技術相結合，提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結構，山西鋁廠信息化系統的體系結構，在此基礎上對山西鋁廠信息化進行了總體規劃設計。該方案緊密結合實際業務需求，有效組織了經營管理與生產控制信息，在系統總體目標和結構的前提下，對ERP、MES、PCS三個分系統進行了具體的需求分析、目標設計、功能模型和信息模型的設計。企業資源計劃(ERP)分析系統包括計劃管理等12個子系統；生產執行系統(MES)分系統包括生產過程成本控制管理等9個子系統；生產過程控制系統(PCS)在原有DOS基礎上，增加信息接口。并對山西鋁廠信息化網絡系統和數據庫系統進行了設計，給出了系統配置，提出了關鍵技術，并對信息化系統實施后的經濟效益進行了分析。從而實現優化運行，優化控制，優化管理，提高企業效益，提高競爭力。

現在,基于山西鋁廠總體規劃基礎下的山西鋁廠設備管理子系統，已做完需求分析和內部調研工作，正在進行程序的編制工作。

山西鋁廠的企業信息化工作，將在中鋁公司的信息化總體規劃出臺以后，按照中鋁公司的要求開展工作。如果山西鋁廠的企業信息化總體規劃有不適應中鋁公司要求的地方，將由東大自動化有限公司對方案進行修改完善，并盡快組織實施。

第二篇：企業信息化應用案例

企業信息化應用案例

一、企業基本情況

上海航天科工電器研究院有限公司是貴州航天電器股份有限公司控股的公司，是中國航天科工集團旗下的上市公司。經過不斷的建設和發展，公司具備了強大的科研、生產實力，其業績獲得國家、省級以及各相關行業的一致認可，獲得多項資格認定與殊榮。

公司在發展進程中堅持軍民品結合的發展路線，能自行研發、加工新產品，為顧客提供解決方案；批量生產以裝配為主，擁有多條流水裝配線、產能大、效率高、質量穩定；根據市場預測積極儲備零部件，致力于通用件的研究制造，響應時間短，保證按時交貨。為了保證公司產品能順利進入國內、國際市場，每年將投入上百萬資金對產品進行質量認證，目前已有很多產品通過美國UL認證、德國VDE認證與TUV認證、加拿大CA認證、中國CCC認證以及歐盟SGS檢測認證等等。

公司以“勇于爭先，體現我們的價值”為價值準則，“能拼善搏，精雕細琢”為精神要旨，以“連接世界，控制未來”的恢宏氣勢和信心，力爭把公司建設成為“具有顯著影響力和競爭力的一流高科技企業”。

二、主營產品

航天電器是國內集科研、開發和批生產于一體的電子元器件骨干企業之一，是電連接器、繼電器以及電子控制組件的專業研制、生產單位。公司研制、生產的產品立足于高端領域，性能優越，大多數達到國際先進標準，部分屬國內獨家開發和生產。主要市場是航天、航空、電子、兵器、通訊、交通等領域。

三、信息化應用特色

公司全面推行信息化建設，包括內部信息網、外部信息網、技術文件網、賽門鐵克數據備份系統、OA系統、ERP系統、網絡殺毒系統、用于安全的瑞爾審計系統、IPS加密軟件、PDM系統、HR人力資源系統、CAE系統等等。

通過ERP系統實施實現了生產管理、采購管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個性化生產，要求過程可追述性、過程批次和標識控制的軍品生產模式的難題。在這次實施過程中不僅磨練了一個團隊，也積攢了許多寶貴的經驗，總結的經驗是：從組織的高度識別需求、體現增值、思想和習慣的變革、超強的執行力、基礎管理的支持。

目前公司的信息化應用已滲透到產品的全生命周期，建立了從銷售、采購、庫存、MPS、MRP計劃、生產到財務一體化業務規范高效處理流程，實現部門間業務快速傳遞與處理，避免重復操作，減少工作量 ；通過ERP系統實施實現了生產管理、采購管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個性化生產，要求過程可追溯性、過程批次和標識控制的軍品生產模式的難題。

應用了全生命周期PLM管理系統，從三維數字樣機的設計、分析驗證到實物加工制造一體化的產品研制和過程進行管理，達到規范集團化企業的研發流程，集成應用各地研發信息資源，解決集團化產品研發信息共享和標準問題，改變傳統的產品研發落后的管理模式，從而在整體上提升企業產品研制的效率和管理水平，滿足實現企業長遠的戰略目標的要求。

公司信息化經過不斷的探索、發展，始終聚焦于企業的經營管理和戰略發展方向，快速邁進一個新臺階，信息化系統已經成為公司各項經營管理活動的關鍵平臺，在這發展過程中，得到了公司領導大力支持，公司每年對信息化投入的經費占公司銷售收入的1%左右，信息化產生的效益和對企業競爭力的塑造已經開始顯現。在今后的工作中，我們將繼續完善信息化管理制度，加大信息化建設的投入，讓企業的經營管理和戰略發展快速邁入一個新臺階。

第三篇：企業信息化經典案例

企業信息化經典案例 案例Ⅰ 沃爾瑪：“信息技術始于戰略，而不是系統?！? 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強榜首。

一、沃爾瑪的信息化理念和戰略 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統的建設。在公司開始進入規?；袌鰯U張及發展階段后，沃爾瑪公司率先在行業內使用各種先進技術的電子商務信息系統化管理模式。沃爾瑪的信息化管理是貫穿于整個價值鏈，以先進的信息化技術為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應僅是一個系統，而被提高到戰略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。正如沃爾頓所堅持的：“信息技術始于戰略，而不是系統?！?將信息化提到戰略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產品進價比競爭對手降低10％之多；

另一方面，沃爾瑪還通過衛星監控全國各地的銷售網絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等多種技術手段在內的信息化系統。

二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關鍵事件 購買第一臺計算機用于支持日常業務（1969）；

存貨管理系統（1969）；

電子收款機（Point of Sells，POS）系統（1973）；

商店與總部之間相聯結的衛星網絡（1979），初期投入1600萬及60萬/年通信費?占當年利潤總額超過55%節省電話費1000萬/年；

統一產品標識碼（1980）；

１９８３年，與休斯公司合作的人造衛星發射升空；

與供應商建立電子數據交換（1985）；

通過Retail Link系統與供應商共享預測方法等（1991，1993），總投入成本是當年利潤的3倍；

啟動電子商務網（1996）；

店內的廣告采用沃爾瑪的視頻網絡（2000）；

第二次啟動電子商務網（1999）；

在Sam’s Club測試RFID系統（2001）；

實施人力資源管理系統（2001）；

實施高級銷售規劃系統部件和財務報告系統（2001）；

與供應商之間的數據交換采用因特網數據標準（2002）。

三.沃爾瑪的信息化亮點 1、１小時——全球商品全盤點 沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過它的網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

整個公司的計算機網絡配置在１９７７年完成，可處理工資發放、顧客信息和訂貨——發貨——送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個數據處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個公司實現了計算機網絡化和２４小時連續通信。

先進的電子通信系統也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有２００多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達６５周的庫存記錄。

１９８１年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網絡通信系統又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了６０％的人工。

２０世紀８０年代，沃爾瑪還開始利用電子數據交換系統(ＥＤＩ)與供應商建立自動訂貨系統。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應商中的１８００家實現了電子數據交換，成為ＥＤＩ技術的全美國最大用戶。

2、７億美元——“用衛星賣雞蛋” 到２０世紀９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了７億美元，而它不過是一家純利潤只有２％－３％的折扣百貨零售公司。

１９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛星發射升空，這次衛星升空可謂零售業歷史上獨一無二的里程碑。

到２０世紀８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心約１０萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到９０年代，整個公司銷售８萬種商品，８５％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。

沃爾瑪的送貨車隊也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪的５０００輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。

隨著世界經濟的不斷發展和現代科技日新月異，社會生產方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創新，以適應時代的變化，當代零售業態的發展呈現出了以下幾種趨勢：新的零售業態層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術日益重要、各業態之間的競爭日趨激烈、經營向兩極化方向發展、垂直營銷系統進一步發展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復雜多變的形式都要求企業的發展必須依靠強有力的信息系統戰略，才能滿足當今零售業銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業不同階段的認識，使用不同的階段的信息技術才能得以領先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪帝國的傳奇。

案例Ⅱ 聯想信息化建設的幾個理念 一、透明魚缸 企業大了，運營環節自然不斷增多，下放到各環節關鍵崗位上的資源支配權也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實際上還是要靠關鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避免地會出現跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進行控制，這成為所有企業管理者所面臨的一道難題。聯想正是通過信息系統，用透明流程重構了聯想的權力，使采購過程變得透明化，避免了即當裁判員又當運動員的情況。

職能部門做事，財務部運轉資金，而所有的事和錢均需一一對應。這就使得聯想本身成了一只透明的魚缸。聯想正是通過信息系統，用透明流程重構了聯想的權力。在聯想的流水線中，總經理和部門總經理的權利更多體現為監管范圍的大小。簡單說，總裁楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程中聯想上上下下8000人的行為——所有聯想人在楊元慶那里都是這只透明魚缸中一只透明魚；

同理，所有采購人員在它的上級——供應經理那里都是透明魚，除了”沐浴”在上級的目光中外，所有人的開支都要經得過財務監管備案的“陽光”。對于部門經理，上級可以對他進行360度考評，即部門經理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經理看不到。在這樣的系統體制下，哪里不透明，就意味著那里有問題，發現有不透明的魚，就可以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業管理過程中的控制難度。

二、別讓“鮮果”爛在手里 所周知，以CPU為代表的IT業產品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產品的速度發展，因此IT產品的更新換代速度比常規行業產品要快得多。由此，聯想把IT產品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產運送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里。

聯想集團的信息化改造已經覆蓋了企業的全部業務流程。通過梳理、重組業務流程，使業務信息準確、實時、集成化采集和記錄，實現了業務過程的實時、全程監控。也就是說，在一個透明的數據平臺上，聯想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態，并可以加以合理控制。聯想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至0.5天（此為2007年數據），大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能性。與此同時，聯想內部加深了對企業管理流程的認識，使所有參與者了解每個流程環節的目的和價值，逐步實現企業管理模式的轉變。從歷程上看，聯想的成長與聯想信息化改造工程是一個雙螺旋結構，信息化促進了聯想的成長，聯想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企業權利的重新分配。企業實施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協調權限、消除對抗的作用。聯想從1998年11月開始實施ERP，投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯想的一次高層會議上，柳傳志面對聯想所有高層職員、各子公司的總經理發了火：“聯想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時聯想集團常務副總裁)給殺掉?！崩钋诹⒖陶酒饋肀響B：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。” 柳傳志下令：ERP做成了，項目組有獎，做不成，所有聯想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯想的信息化進程進入了新階段。實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統的技術問題，他在其中起到的作用是協調好各個層次權限的分配，并且消解信息化推進過程中企業內部必然產生的對抗情緒。

案例Ⅲ 海爾：從“企業的信息化”到“信息化的企業” 一、“企業的信息化”：以用戶為中心 早在2000年3月海爾公司就開始與SAP公司合作，首先進行企業自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產必須的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期，實現三個JIT（just in time即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

海爾集團首席執行官張瑞敏認為：現在不少企業的信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實是做不到的。而海爾在做信息化流程時提出了“零庫存下的即需即供”的信息化：我沒有庫存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。而對于研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。

在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。根據統計數據，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，海爾在2008年初庫存周轉天數是32天，經過流程再造2008年底已經降到3天。

海爾的零庫存到現在已做到了在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以生產線上生產的產品就是用戶要的產品，而不是像很多企業為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業信息化從這里切入——以用戶為中心。

二、“信息化的企業”：企業也是需求鏈的一環 海爾集團首席執行官張瑞敏認為：“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，企業只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣從制造型的企業轉化為服務型的企業。

安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代，每個企業應該是低成本提供所有產品，高質量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認為，所謂的低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制造一定可以做到低成本。而大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，還要實現低成本，這對中國企業來講是非常大的挑戰。

為了實現向“信息化企業”的轉型，海爾在流程和系統創新方面做了很多探索：應用重點轉向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實現動態的預測、訂單、庫存的高效協同；

以用戶，客戶的需求，來驅動3大應用領域GTM(貿易管理平臺)、PLM(產品生命周期管理)、SCM(供應鏈管理)的整合，實現端到端可視化。例如“人單酬”的系統，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標、預測計劃、訂單、銷售速度，產品贏利能力等都全部按人按單來進行索引，銷售代表可以看到自己每天的業績。這個業績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數字，員工通過這個系統可以了解到：哪些產品組合能更有利潤？與客戶的預測準確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系統如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財務指標、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。

張瑞敏認為，現在用戶面對的不是一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品，要求企業的產品在全球非常有競爭力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實網結合”，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是“最后一公里”，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后，應該是第一時間送達，這就需要跟“最后一公里”的實網—物流網、營銷網、服務網等結合。這些要和“虛網”—互聯網結合起來，即用戶點了鼠標后企業怎么樣送達?，F在國家在推進“家電下鄉”，海爾在“家電下鄉”所占份額最大，就是因為海爾建設了龐大的網絡。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現在把農村的銷售委托給海爾。

三、探索信息化時代的商業模式，推進組織重構 針對信息化時代的特征，海爾在商業模式創新上進行了有益的探索。所謂的商業模式就是一條：能不能創造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造客戶價值上，怎樣能夠協同起來。

在這方面，海爾所做第一步就是改變企業組織結構。按照職能管理原則，組織結構是金字塔型的，是一個正三角形：企業最高負責人在頂端，然后是一級級負責人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負責人再做決策傳達下來，這里面除了內部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業最高負責人成了最下面的了。這樣企業的最高負責人從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。

張瑞敏認為，一個企業可能很大，但是再大的企業就是三張表：損益表、資產負債表和現金流量表。海爾把損益表做到一個團隊，在倒“三角形”最尖端的企業負責人個人損益表，是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財務等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。過去員工到企業里來干，企業根據員工的職務、能力、所做的工作給員工發工資或獎金；

現在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產，拿到的資產必須要增值。員工拿到資產后，企業事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業利潤留下后，再把所用的費用拿掉，剩下的由員工進行分成。

這樣做了之后有三個好處：

第一可以適應信息化時代快速多變的市場需求。

第二，解決內部博弈的問題，建立人單合一的文化?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。人單合一就是每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。員工可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。

第三，對于管理會計進行新的探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。一個企業對未來規劃得很好，也就是說企業的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規劃未來的管理會計變成每個人都來規劃未來，并且讓每個人規劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。

而在傳統的IT基礎架構領域，海爾也轉向“買服務不買服務器”的模式，比如搭建企業內部的云，通過虛擬化平臺，實現快速資源調配，獲得動態發展和低成本運營的能力；

通過SLA服務模式，逐步外包如數據中心、基礎運維、應用運維等環節，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務的體系結構)、EAI(企業應用集成)的建設中。

案例Ⅳ 亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計算 一、云計算的領頭羊 IT咨詢公司BTC Logic2010年發表報告稱，亞馬遜和IBM是云計算市場上的領頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計算市場上的重量級選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎設施領域排名第一，亞馬遜還在平臺領域排名第一，在網絡服務領域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領域排名第三。

Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規模還很小，但亞馬遜網絡服務的增長率已經超過該公司的核心業務，并且利潤率更高。他表示，亞馬遜網絡服務2011年的營收最多將為9億美元，而運營性利潤率將達到23%。這高于亞馬遜核心業務的5%。他指出：“很少有公司附加業務的利潤率高于核心業務?！?二、信息化的無心插柳：云計算概念的產生 作為一家超大型零售企業，亞馬遜在公司信息化和規劃自身電子商務系統IT架構的時候，不得不為了應對銷售峰值去購買更多的IT設備。但是，這些設備平時卻處于空閑狀態，這在零售企業看來相當不劃算。于是亞馬遜發現，假如可以運用自身在網站優化上的技術和經驗優勢，亞馬遜就可以將這些設備、技術和經驗作為一種打包產品去為其他企業提供服務，那么閑置的IT設備就會創造價值。這就是亞馬遜推出云計算服務的初衷。

亞馬遜在云計算方面走在其他IT專業企業之前既是偶然，也是必然。看似有些“無心插柳”，但任何技術都源于需求——亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。在網絡互聯的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎架構AWS(Amazon Web Services)，這包括計算、存儲、內容分發等等。正是通過企業信息化變革，亞馬遜 三、象賣書一樣賣云服務 為了解決這些租用服務中的可靠性、靈活性、安全性等問題，亞馬遜不斷優化其技術。通過這些研發與優化，亞馬遜在云計算技術上持續保持領先。從2004年開始，亞馬遜陸續推出了簡單隊列服務、Mechanical Turk等云計算服務雛形。云計算服務成熟的標志是亞馬遜在2006年推出的簡單存儲服務(S3)和彈性計算云(EC2)。之后，數據和服務都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務，該服務幫助不懂計算機代碼的新手使用亞馬遜的計算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續進行創新，而這是傳統公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒有去做的?！?010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務。該服務以非傳統的方式管理使用率不高的服務器。許多企業會將所有任務集中到某些服務器上去做，同時關閉一些多余的服務器，而亞馬遜則拍賣多余的計算資源。最終結果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的服務器，客戶則以較低的價格獲得了計算資源。

此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統開發商，也不是服務器或存儲設備制造商，也就是說它是應用者而非IT系統制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業IT企業提供的云計算多多少少會限制在自己提供的系統之上，限制了靈活性。此外，正因為亞馬遜自己是應用者，因此它賣給企業用戶的不僅是云計算技術，還有自身的經驗教訓，這些都能夠幫助企業用戶更好地應用云計算服務去創造更大的價值。正是因為這些獨特的優勢，亞馬遜云計算服務增長顯著。目前亞馬遜云計算的注冊開發人員數量在去年已經超過49萬(2009年數據)。它目前推出的最主要的云計算服務產品，不僅服務分類靈活、收費方式多樣，而且定價方式還體現了零售企業一貫的做法。

案例Ⅴ 雅戈爾：信息平臺——組合式信息化之路 一、數字化工程的十年戰略 作為國內服裝行業的代表，雅戈爾能夠從1979年的一個由2萬元資產構成，十多名知青起家的鄉鎮小廠，發展成為當今位列中國企業信息化500強榜單的第30位，國內紡織服裝行業第一位，信息化的助力可謂功不可沒。從2000年起，雅戈爾憑借十年持續不斷的信息化建設，行進在了國內紡織服裝行業的前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發展之路。

2001年，雅戈爾提出了“決戰在終端”的戰略，在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開設了400余家自營專賣店、2000多個商業網點，構成了龐大的終端銷售網絡。為了更好地管理和運行這個網絡，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數字化工程”，于是一個為期十年的信息化發展戰略由此誕生。

在這項戰略中，雅戈爾希望依托先進的計算機技術與管理技術，逐步建立起一個覆蓋全國的計算機網絡系統。與此同時，規劃雅戈爾集團總體應用需求，優化業務流程，規范管理環節，建立溝通雅戈爾集團上下、內外聯系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統，最終提高雅戈爾集團的管理水平和企業形象，增強企業經濟效益及國內外市場的綜合競爭能力。

在具體戰術上，雅戈爾的信息化體系走的是設計總體框架，即貫徹和執行將單一系統單元外包給IT廠商的思路，被中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師、雅戈爾服飾有限公司副總經理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。

歷經十年建設后，雅戈爾信息化已經具備了以采購、生產、配送、零售于一身的集成信息系統，已然成為了業內的典范。

二、立竿見影的信息化效果 在實施2001年～2006年第一階段規劃時，由信息化帶來的效益就已經非常顯著的體現出來了。雅戈爾當時在信息化上投資1.2億元，而產品庫存量比實施前下降了逾30%，節省了2.5億元的庫存成本；

企業的快速反應能力和對成本的控制能力全面提升；

繁復的訂單處理及采購管理變得自動化；

資金的運轉效率提高；

部門及海外間的溝通得到徹底改善；

因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；

公司對訂單的反應能力增強，生產周期也從過去的90天縮短至45天；

量身定制系統實現了零庫存生產，僅2003年就給雅戈爾新增加2億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系統的“有機組合”，可以說功不可沒。

2010年是雅戈爾“信息化十年戰略”的收官之年。經過10年的時間，雅戈爾的信息化建設不斷完善，已經踏上了服裝產業的設計數字化、生產過程集成化、快速反應化、控制智能化和企業管理信息化的良性發展之路?！拔磥硎辏鸥隊枌⒏鶕a業趨勢和自己的需求，充分展開與263等廠商的合作，進一步提升信息化水平?！毖鸥隊柤瘓F信息中心應經理說。

案例Ⅵ 雀巢的ERP風險之旅 1997年10月，雀巢美國分公司召開ERP項目誓師大會，由50名高層業務經理和10名高級IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新的“泛雀巢”思維。1998年7月，其中四個模塊（三個SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進度表，但由于一些代碼修改及千年蟲問題，在匆忙完成既定任務的同時，又出現了大量的新問題，最大的問題是，反叛心理在不同階層中開始滋生。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關者小組中沒有來自那些受到新系統和業務流程直接影響的團體的代表。所以，結果就如同雀巢美國分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩所描述的那樣，“我們總是令銷售部和其他部門的領導大吃一驚，因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質性的利害關系。”杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。

2000年初，項目實施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統，甚至連新的工作流程都不明白，沒有人想學習業務運作的新方式，公司士氣低落，預測產品需求的員工流動率高達77%，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候，ERP實施出現停滯甚至撤退。2000年6月，項目擱淺。

2000年6月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預先設定結束日期的做法，定期調查用戶對變革的反應，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時，推遲實施。CIO杜恩說從中得到了很多慘痛的教訓： 不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設定期限。應該先分析項目需求，然后確定需要多長時間實現這些需求，定期調查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續推進。定期更新預算估計。在項目實施的漫長過程中，往往會發生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。信息化不是軟件的事。將一個新系統安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統的人們，使他們能適應新的業務流程。沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。不要忘記整合。單單安裝新系統是不夠的，要確保各個部分能相互協同工作。

第四篇：山西鋁廠個人二等功事跡材料

榮獲山西鋁廠個人二等功事跡材料

勤懇做教育 真誠為孩子

謝欣榮，女，1970年10月出生，于1990年7月畢業于山西鋁廠技校（幼教專業）。同年9月被分配到山西鋁廠毓秀幼兒園工作，2003年調到朝霞第一幼兒園工作，2012年又調動到曙光幼兒園工作。1995年參加自學考試，1997年順利完成學業，取得山西師范大學《學前教育》專業畢業證書。

多年來，謝欣榮同志一直默默奉獻在幼教戰線上，她曾先后帶過大、中、小班，2009年9月她又擔任了蒙氏實驗班，她無論帶哪個班，變的是她的工作內容，不變的是她永遠的敬業精神。23年來她正是憑借著她這種精神，多次受到領導、家長及同事們的一致好評。近年來，她寫的《如何培養兒童的行為習慣》、《如何讓孩子在生活中學習數學》等十余篇論文獲省、市級一等獎，教育隨筆《具體情況具體對待》在省級《學習方法報？幼教版》2010年第12期發表，美術作品《去北京啦》在國家級《早期教育》雜志2009年第12期上發表，2009年5月工作成績突出被總廠評為“優秀教師”，2009年7月，她在慶祝新中國成立六十周年的《詩歌比賽》中獲一等獎，9月在“愛國愛企愛崗”演講比賽中獲一等獎，2008、2009、2010年連續三年榮立總廠個人二等功，2011年7月她參加了運城市“教師專業”考核，并榮獲為“運城市保教能手”，同月，她又去南京參加了蒙氏教具的全程培訓，并被評為優秀學員，2010年9月榮獲生活服務中心優秀教師，2011年2月，被評為生活服務中心優秀宣傳員，2011年2月，教育隨筆《社會交往貫穿于蒙臺梭利教學之中》在生活服務中心幼教部論文評選中獲一等獎，2013年9月在總園的環境創設活動中，精靈之家榮獲優秀獎。

在取得成績的同時，她還不怕困難，敢于挑戰，逆流而上，圍繞自身工作開展降本增效活動，節約了可觀的費用，給企業交上了一份合格的答卷。下面就她的工作，寫出相關材料，請大家給予指正。

第一、小小舉措，巨大收益

“節約一分錢，節約一張紙”，這是她對自己的工作要求。二十三多年來她深刻地認識到：浪費是導致成本費用不正常的主要因素。因此，朝著降本節支這個方向，她時時抓緊節約這根主線，處處精打細算。在實際的幼兒操作活動中，她發現有些教具過于昂貴，孩子們用不了多長時間就舊了、壞了，于是她細細琢磨：怎樣才能既節約成本又保證區域活動材料的豐富呢？因此，她萌發了“巧用廢舊材料制作材料”的念頭，積極利用身邊的廢舊物品，變廢為寶，為幼兒園的教學活動樹立一個良好的榜樣。例如，在“美工區”中，利用海綿和碎布縫成包子、饅頭，用絲襪縫成餃子，還引導幼兒用瓜子殼、貝殼、碎布、舊報紙裝飾成漂亮的畫和手工作品……在“日常區”里，她利用舊毛線和絲帶讓幼兒學編織；總之，無論哪個區，她都根據實際情況投放些廢舊物品，經過一階段的嘗試，她發現利用廢舊物品制作區域活動材料不僅能大大減少老師的工作量而且又能節約本，還能促進幼兒不斷探索、玩出新的花樣。經過她的統計，2013年上半年的教具費用比2012年減少了近1000多元，材料費用減少了800多元。小小的行動帶來了巨大的收益，受到了領導與同事的好評，并且她的“巧用廢舊材料活動”得到了大力的推廣。

第二、家園互動，推廣節約

今年的“六一”節，她在“小舉措，大收益”活動的基礎上，開展了“教師、幼兒、家長環保制作展”三維互動。生活中被稱為“廢品”的空飲料瓶、牛奶盒，各種包裝紙、包裝箱，過期報紙……在老師們靈巧的雙手下變成了一件件漂亮的時裝；幼兒制作則以戶外體育游戲玩具為主；家長們用布頭、毛線、拖把桿、礦泉水瓶等做出了套在腳上的轉轉球、扔著玩的飛標、笑笑臉、推拉滾筒、動物卡通沙包等?？粗敲炊嗟纳钗锲范甲兂闪松钍芎⒆觽兿矏鄣耐婢?，使她在贊嘆老師和家長聰明才智和心靈手巧的同時，還充分體會到廢物利用的作用和意義，在不知不覺中增強了環境保護的意識。

本次活動制作操作材料148件、制作玩具85件、制作手工124件，共節約資金3000余元，使“變廢為寶”真正落到了實處，同時將這些教玩具投入到教育教學和孩子們的各種游戲活動中，極大地豐富了幼兒園的游戲活動材料。同時這次活動也受到了家長的歡迎，好多家長在家里也開始有了家庭玩具的小制作，利用家里的物品為孩子制作各種玩具，不僅節約了費用，同時也增加了與孩子的感情，使家園交流得到了良好的互動。

第三、資源共享，共創節約

二十多年工作實踐使她深深體會到：家長資源以其獨特的優勢可以極大地豐富幼兒園的教學資源，同時能有效地彌補幼兒園師資力量的不足。因此，在新學期開始前她就會上網或者查找相關資料，去有意識的創造一些玩教具，并畫出示意圖，在她的引導下，一些家長和幼兒充分利用鄉村自然材料，開動腦筋，發揮自己的聰明才智，用自己的一雙雙妙手創作了一件件美觀、實用、具有可操作性的玩教具。如：用布頭和紙板制作的系扣操作板，既可以鍛煉幼兒的動手能力，又能增強幼兒的認知意識；用五顏六色的廢的各種飲料桶制成的糖塊小響桶和小推車深受孩子的喜愛，同時豐富了孩子們戶外活動的器材。有的家長利用電腦制作了精美的電子畫報，有圖像、有聲音、有動畫，使孩子感覺到了科技的神奇，同時也減少了教具費用的投入，滿足了教學要求。有的家長利用家里的數碼相機，將外出游玩時拍攝的美麗景物帶回來與幼兒及教師共享，讓大家都有身臨其境的感覺。據我們統計，2013年上半年，家長制作教具在一定程度上為幼兒教育節支近千元。

盡管她是名幼兒教師，不能在生產前線為企業創造直接的經濟效益，但她在自己的崗位上，用自己的言行深化節約意識，在教學中引入節約理念，讓孩子在幼兒園就能接受到節約意識。平時里她都從點滴做起，從身邊小事做起，從節約一滴水、一度電、一張紙做起，這就是在為企業降本增效做貢獻，雖然這筆費用不是很高，但她們完全可以節約出來做更有意義的事情。

總之，多年的專業技能使她深深地感悟到：只有把自己的一切給予這些牽動著千家萬戶情感的孩子們時，才算對得起她的職業和工作崗位。她是這么說的，也是這么做的。23年的工作業績見證了她這點。

第五篇：紡織行業企業信息化應用成功案例

紡織行業企業信息化應用成功案例

XX公司是本地的一家中小型地產企業，隨著公司運營項目的不斷增多，企業發展開始進入了瓶頸期，作為企業行政總裁的李總，逐漸意識到公司一直以來存在的一些問題制約了企業的發展，如果不尋找一個合適的解決方案，企業的發展將舉步為艱，公司的擴張更無從談起。因此李總仔細研究了公司發展存在的問題，發覺企業在“管理方式”、“品牌行銷”，“人才儲備”方面都存在著不同程度的缺陷，那么該如何解決這些問題呢？

廣東XX實業有限公司集設計、生產、營銷推廣于一體，產品線涵蓋內衣、內褲、運動休閑、家居休閑服飾。擁有3萬平米的廠房以及多條國際先進的生產線和眾多的專業檢驗設備。XX公司業務發展迅速，但伴隨著這種快速擴張的是管理和經營問題的不斷凸顯，在使用信息化解決方案之前：公司的工作人員眾多，業務間的通話費用居高不下；在公司宣傳方面停留于傳統的口碑宣傳、單張廣告投放的層面，對目標客戶無法進行準確的判斷，在進行品牌推廣和營銷管理遇到了一定的難題。

在了解XX公司上述的問題之后，中國移動廣東有限公司汕頭分公司提出了以多項信息化產品為組合的解決方案，方案很好的以XX公司的需求為切入點，解決了企業發展過程一直以來存在的痼疾：

內部聯絡：XX公司的兩百多名員工應用了短號集群網之后，降低了其內部溝通成本，而且還專門為其中的全球通用戶提供了省內包月集群網優惠，更是進一步解決了中高層管理人員的漫游時的通話費用。

外部溝通：通過企信通業務，除了日常發布辦公通知外，針對外界還進行了節日問候，短信營銷等應用，使得工作流程實現了低成本高效率；為業務人員開通了集團彩鈴業務，面向來電客戶進行最直接的宣傳；通過企業名片業務，打造企業無線網站，向全國移動用戶開展短信宣傳和營銷，提高了企業知名度