第一篇：績效考核案例

某中型制造企業績效考核制度(KPI關健績效目標考核)示例

1、目的為加強和提升員工工作績效和公司運營績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性，特制定本制度。

2、范圍

本制度適用于公司注塑中心所有班組長以上員工。

3、職責3、1企管辦為本制度的歸口部門，負責本制度的制定與推行。

3、2總經辦、財務部、生產部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負責本制度關健績效指標（KPI）的收集整理和提報。

3、3注塑中心副總、董事長負責本制度的審核和批準，有本制度的最終解釋權。

4、內容

本制度包括對員工德、能、勤、績四方面考核，根據SMART原則，關健績效指標（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標達成考核、人事考核，并根據功能別和職位別不同進行分解和賦予不同權重。

4、1現場5S考核4、1、1考核內容：見附表14、1、2考核實施：由注塑中心協同企管辦和總經辦根據考核內容定期稽查，每周公布一次數據，月統計結果匯總分數于次月5日前提報企管辦。

4、2目標達成考核4、2、1考核內容：關健績效指標（KPI）4、2、1、1產品一次交驗合格率：品管部按不同等級標準的成品統計，每周統計一次合格率的具體數據并公布，按月平均值計算的產品一次交驗合格率于次月5日前提報企管辦；4、2、1、2廢品率：車間統計員根據每日各車間班組提報的廢滯品處理單和班組交接單，統計各車間班組廢品率，日報于次日9：00前提報生產部和品管部，周報于次周一下午14：00前提報生產部和品管部，月報于次月5日前提報企管辦；4、2、1、3來料檢驗達成率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個工作日內完成來料的檢驗工作并開具檢驗報告，倉庫確認檢驗時間，品管統計每周與倉庫核對來料檢驗達成情況填寫周報于次周一下午14：00前提報品管部長，月報經品管部長簽字后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、4試模樣品檢驗達成率：接確認單后2小時內做好確認工作，試模組確認檢驗時間，品管部月報試模組確認后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、5品質異常處理達成率：出現品質異常后，需及時予以處理，具體時間以與生產部協商為準，出現逾期未處理或處理不妥善情況，由生產部門開具異常反饋單報注塑中心副總解決。品管部統計每月品質異常數據，生產部統計每月品質異常反饋單數，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、6顧客質量投訴率：以銷貨退回或返工單數為準，品管部每月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、7顧訴處理達成率：品管部每月將當月顧訴處理報告匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、8交貨達成率：計劃部以顧客交期為準，如出現異常更改以更改后的訂單執行日期為準（需經顧客確認）；生產部門以生產計劃調度日期為準，如出現異常更改生產計劃以更改后的生產計劃調度日期為準；數據由跟單員每月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、9計劃排單準確率：以計劃部生產計劃安排與生產調度科計劃排單執行情況差異為準，計劃部每月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、10產品定額達成率：生產統計每日按車間班組生產情況統計產品定額達成數據，日報于次日9：00前提報生產部和計劃部，周報于次周一下午14：00前提報生產部和計劃部，月報經計劃部、生產部審核后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、11原材料利用率：部門原材料利用率由倉庫依財務部門要求按時提報數據為準；車間與班組原材料利用率由生產部統計提報數據為準；倉庫與生產統計將相關數據于次月5日前提報企管辦；4、2、1、12安全事故達成率：車間主任每周向生產部長提報各班組安全事故發生情況，生產統計按月將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、13標準時間達成率（調機、試模、修模等）：以生產調度科制定編排的標準時間為準，生產調度科將數據匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產部提報返修數據，車間統計將數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、15設備保養維修計劃達成率：設備技術科需按時監控完成設備保養維修計劃，并分配班組與設備組之間的保養維修任務，生產部長隨時抽檢達成情況，將數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、16物料控制達成率：計劃部將呆滯料品及生產用料控制情況的相關數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、17采購控制達成率：計劃部將采購用料控制及交期時間達成情況的相關數據按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、18異常及時反饋率：各部門、車間、班組在有異常發生時需及時提報上級或相關部門；4、2、1、19數據準確率（倉帳、統計）：倉帳數據由計劃部和財務部稽核，統計數據由計劃部和生產部稽核，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、20提報時間達成率（倉帳、統計）：倉帳數據提報時間由計劃部和財務部稽核，統計數據提報時間由計劃部和生產部稽核，計劃部統一按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、21外發紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入庫數據提報計劃部核對外發紙箱的月回收率，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、22收發料準確率：由計劃部和生產車間稽核，計劃部統一按月匯總于次月5日前提報企管辦； 24、2、1、23工藝標準收發及時率：依車間及品管部信息反饋統計數據，由品管部按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、24交辦事項達成率：依會議跟蹤調查表及部門聯絡單由總經辦統計跟進，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、25統計項目達成率：由總經辦及財務部定期稽核生產統計的相關統計項目達成情況，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、26工資核算準確率：依財務部及車間員工信息反饋由財務部統計，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、27工資核算時間達成率：依財務部按工資核算時間達成統計，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、28文件收發準確率：依各相關部門文件收發信息反饋由生產部統計，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、29文件收發時間達成率：依各相關部門文件收發限1個工作日計，由生產部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、30首件確認達成率：依生產部相關車間確認記錄進行統計，由生產部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、31巡檢達成率：依相關巡檢記錄表進行統計核對巡檢時間、印章及抽查產品標識，由品管部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、32最終檢驗達成率：依品管部相關終檢記錄表或檢驗報告進行統計核對，由品管部統計按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、33來料廢品率：依生產車間退料單（來料不合格）為準由車間統計，按月匯總于次月5日前提報企管辦。

4、3人事考核4、3、1考勤：保衛組統計當月員工考勤數據于次月3日前交總經辦審核后，由

總經辦于次月5日前提報企管辦；4、3、2獎懲：總經辦統計當月員工獎懲數據于次月5日前提報企管辦；4、3、3人事績效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，依考核表人事考核評價項目初核分數，12日前初核完畢交上級部門復核分數，上級部門復核完畢后于14日前交企管辦。

5、考核方法5、1績效獎金：

獎金占比 部級 科

級 主任級 班組級 文員

公司 450元 350元 300元 200元 75元

個人 450元 350元 300元 200元 75元

合計 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核評分：共分為A、B、C、D、E五類：

評級 分值 部級（元）科級 主任級 班組級 文員

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

備注：

1、連續三次為“A“，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。

2、連續三次為“E“，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級或予以辭退。

5、3考核時間5、3、1相關部門于每月5日前將統計數據交企管辦；5、3、2企管辦于每月10日前將數據匯總填表交一級部門審核；5、3、3一級部門于每月12日前審核完畢交二級部門批準；5、3、4二級部門于每月14日前批準完畢交企管辦通報歸檔。

5、4績效考核面談：績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管安排，并由被評者加注意見，報總經辦備案。

第二篇：績效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現，并最終作為人員優化的依據是可行的。具體實施，應采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓和宣貫。績效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標的達成。

2、績效實施完成后，考核雙方應就考核的結果進行溝通。對于考核無法達到預期，應進行培訓。

3、培訓后仍然無法勝任工作的，可以協商解除勞動合同，并予以經濟補償。以上過程，應在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應保留相關證據。【今日資料及案例分享到此結束，大家以后有問題可以@我或者單Q我，方便及時回復。】

法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。

知識點：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標達成情況的方式，通過制定合理的目標，客觀的考核標準，對員工進行工作評價，激發員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據。

第三篇：制造業績效考核案例

制造業績效考核案例

許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經理或優秀員工組成一個負責找答案的項目小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。問題一經項目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高層管理者的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團里已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內”的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其它問題的關系、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不佳背后種種的復雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指針和最新的財務預測。CEO在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，并測試各主管對所處競爭環境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。盡管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落后既定目標。

走下坡

一名新上任的業務部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優勢，遂決定采取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對于訪談結果并未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在于發掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？”、“團隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優點值得保持？”

進行了五、六場訪談后，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業務主管之間有關如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發現不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態度卻不復見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存在復雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業務單位主管參加目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉圜空間為目的。而當ManufactCo的領導人察覺到這些業務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結果，一味追高目標和要求更多資料的游戲就一直這么繼續下去，形成一個惡性循環，使得相關問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據以激活一連串的相關措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優先級，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。

設計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結論后，隨即在受訪者之間引發一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴散，使得診斷結果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統性的關聯，等于為診斷小組創造了一個開始設計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯，因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。接著，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經知道問題的癥結何在，以及它和其它問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研制一套干預行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業務在本質上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、在會議上提報，以確保達成目標。

在整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環成因的每一要素。

廣泛應用

集體探索的作法可應用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對于公司的區域發展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈余和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業務單位應具備什么樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯后，該公司規劃出一個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創造一股支持改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，并務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經驗與心得。

1.不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現并不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點并解決

若干問題即可。

2.仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。一個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為在內都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓后的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態。因此，組織必須花時間去發展并散布一種單

一、中立的語言，協助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。

5.通盤、有系統地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進行的期間或設計干預行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴大思考范圍，只要有助于績效由負轉正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工了解眼前的挑戰，并將該認知轉化為前后一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態失當背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。

第四篇：績效考核案例

績效考核中常見的問題分析

案例背景：

T公司以開發和銷售ERP軟件為主要業務。在1998年年底以前，該公司沒有系統的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本的工作，每人寫一個書面總結，然后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是“良“），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！

這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！于是公司老板給人事經理下了一道手諭：“產品要創新，管理也要創新。n天之內，你必須拿著一套先進的績效評估體系來見我！“

經過艱苦的工作，在規定的時間內，人事經理終于將新的績效評估系統交到了老板的手中。

這個系統主要包括三個表格：業績評估表、能力和態度評價表、未來發展建議表。

（1）業績評估表列出了員工的工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初，根據SMART原則（即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的）設計個人目標，在考核期內，主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均，計算出總的得分，然后歸入相應的總評檔次（分為五檔：優秀、良好、可接受、需改進、不可接受）。業績評估結果與調薪比例相掛鉤。

（2）能力和態度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態度。而且，公司對這些能力和態度給出了明確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求，先進行自我評價。同時，還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析，最后給員工一個關于優點和缺點的評價報告。此評價結果只與晉升、換崗、培訓掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。

（3）未來發展建議表列出了為改善工作績效員工所應采取的措施建議，以及未來的一些行動計劃，包括員工的近期發展目標、工作興趣和職業發展設想。此表和上個表結合使用，為制定新一年的培訓計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據。

新的體系把日常績效管理列為保證目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執行過程中，主管與下屬經常就目標執行情況進行溝通回饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導。根據目標執行過程中環境的變化，在保證公司總體目標達成的情況下，主管與下屬可以對工作目標進行調整。普通員工的工作目標每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月回顧一次。

對業績評為優秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅游的特別獎勵。對不能勝任工作的員工，納入“績效改進程序“，具體方法是：在30~60天的改進計劃期內為員工設立績效改進目標，制定詳細的行動計劃，并由經理向員工提供經常性的反饋和指導。改進計劃期結束如果評估合格，則繼續聘用，否則予以解聘。

案例分析：

對于T公司的績效考評有一個七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認認真真走形式”。

目前，我國的大多企業的績效考評都存在這個問題，企業的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。

仔細考察T公司的績效考評，你會發現，之所以出現這樣的結局，是有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。

原因之一：宣傳貫徹不夠到位。

通常，T公司在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數人掌握，絕大多數員工并不真正清楚企業實施績效會給自己帶來什么樣的改變。

在他們看來，這也許只是企業控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職減薪解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心態，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。

這也促成了一些直線經理對績效考評采取抵制的態度，不要說執行，根本從內心就排斥，更無從談什么執行和發展。這種狀態最終導致績效考評流于形式，員工漠不關心，直線經理也只是應付了事，象完成作業一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。

當然，最后你在匯總這些考評表的時候，你會發現，直線經理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。原因之二：缺乏有效的績效目標。

許多企業的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關心呢。當企業準備調整薪資、準備異動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復印下發，規定時間上交。

當這個時候，那些平時總是很忙的直線經理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發呆，請注意，他們是在想究竟該這個員工打多分，如果給這個員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢？所以他們發呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因為他們太缺乏依據了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了！

所以，缺乏有效的績效目標是導致績效考評流于形式的一個重要原因所在。沒有明確的績效目標，員工就無法準確把握自己該如何表現，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標，績效考評就沒有相應的標準，也因此在事實績效考評的時候無從下手。原因之三：缺乏過程的溝通

溝通是績效管理的關鍵詞之一。

實際上，績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。

但是，我們現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式？

原因之四：缺乏業績記錄

習慣于慣性管理的經理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業績檔案，只是習慣于那一套他們已經演練多年的套路，忙于完成上級任務的他們疏忽了員工的業績管理，沒有形成必要的檔案記錄。

這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準確就每個員工的實際情況做出準確的評價，最終使得績效考評流于形式。

那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子？ 構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

一、理論學習階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

學習的方式有很多，最經濟的當然是讀書，當前書店的書架上關于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業不妨花時間選擇幾本，作為經理的必修課發給他們去讀。

讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經理在企業刊物發表閱讀感受，一來可以使學到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關績效管理的企業內部研討會，經理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業發展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢！

另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經理，整天忙于業務的經理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理一個人的單打獨斗。

二、內部培訓階段

在幾輪理論學習下來，經理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經理們已經可擔當企業內部績效管理的專家了，但是只有經理成為專家還不夠，經理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理的一方情愿。

所以，在理論學習結束之后，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎。

職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。

所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

四、流程設計階段

職位分析結束之后，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。

設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內，不會出現偏離。

通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

1、設定績效目標

目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

2、業績輔導

目標設定之后，經理的職責就更加地明確：輔導。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現而工作。

3、記錄員工的業績檔案

沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

為了不出現意外，經理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。

4、績效考評

績效考評是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，并改進問題，使績效考評成為經理和員工共同的機會。

5、績效管理體系的診斷和提高

沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業應組織有效的診斷，從而發現問題并解決問題，使企業的績效管理體系在下一個循環當中發揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。

通常，一個企業有四個層面的角色：

1、企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支持和推動。首先在態度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。

2、HR經理：HR經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望于HR經理身上，千斤重擔都讓HR經理一肩挑，現在看來，這不太現實。作為HR經理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

3、直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

4、員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產生績效。

六、實施階段

結合前階段的工作和績效管理的流程，根據責任分工，企業可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環，在實踐中檢驗流程的科學性。

七、績效管理體系的診斷與提高階段

任何企業的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結束，考評完成之后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大更好的作用。

通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經令直線經理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。

第五篇：KPI績效考核案例分析

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KPI績效考核案例分析

文章描述：在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗，從企業績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。

引言：

在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗，從企業績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。

大型集團公司的員工人數眾多，部門復雜，對于員工的準確考核一直是個管理痼疾。真的需要那么多考核嗎？

目前A集團員工績效考核一般由三個部分構成：月度考核+年中考核+考核。和多數公司的考核相似，月度和年中考核的標準適用所有員工，考核則更有針對性地分為普通員工標準和干部標準。

應當說A集團的員工績效考核評價體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團干部和員工的訪談，我們發現目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。

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績效考核評價體系的問題

月度考核的問題是，考核時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認真地完成這項工作，無疑要花費較多的時間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導致應付和敷衍的行為。

而年中考核與考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。并且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。

考核的主要問題是構成不合理。根據公司規定：考核成績由月度考核成績、考核成績組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實績效水平和對企業的貢獻，它在考核中占據如此大的比重并且作為發放年終獎金和晉級的依據，其合理性就更值得懷疑。

績效考核評價指標的問題

同時A集團績效考核評價的指標也存在問題，各企業在績效考核指標的設立上表現為兩個極端：過于粗糙和過于細致。

過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標準，集團的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業績和態度兩項指標。

但由于成員企業所處行業不同，員工的工作性質、特點的差異很大，集團建議各成員企業和單位結合自身實際，制定更加細致的量化指標。但有些成員企業并沒有這樣做，而是直接使用集團籠統的描述性考核標準。這必然導致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結果，如此獲得的考核結果的價值也就不言而喻了。

同時，有些成員企業對考核工作非常重視，根據集團提供的考核體系框架，結合自己的情況制定了非常細致的考核指標體系。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績效沒有任何關聯，通過這樣的考核指標就不能真實反映員工的績效水平。

考核真的有效嗎？

目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題： 1.考核并沒有起到激勵作用

績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進而幫助企業

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提高整體的競爭力。但目前A集團的月度考核根本沒有在這一方面產生作用——由于多數員工的月度考核成績都是優和良，多數人的績效獎金差別并不大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主義

在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和考核時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和業績總結，但實際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和業績總結很難提供有價值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導致這兩項的分數過于集中，不能客觀準確地反映管理人員的實際績效水平。

3.溝通、反饋機制的缺失

員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達到提高員工績效水平并提升整個企業的競爭力。要達到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結果，并清楚為什么會得到這樣的考核結果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。然而，A集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現。考核結果的反饋機制的缺失，更談不上主管與員工就考核結果進行溝通和分析了。

4.績效考核制度宣傳和培訓的滯后

績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分數，考核人員必須對考核有正確的認識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。一個重要的工作就是對各級主管人員進行考核方法和考核技巧的培訓，以保證結果的有效性。目前A集團在績效考核的實踐操作中產生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態度，主管人員對待考核憑個人的感覺和經驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。

合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素。近年來，KPI考核得到了很多管理者的青睞。

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華恒智信多年的咨詢經驗總結，在制定KPI考核指標的過程中，必須注意以下幾點：

首先，在關鍵績效指標的制定上，要與企業戰略有機結合，謹防績效指標不能反映企業戰略而淪為一般的績效管理工具。實施過程中，先確立企業級KPI，然后確立部門級KPI和個人級KPI，將企業發展戰略目標層層分解到位，確保分解到每一個責任人身上，避免考核指標與企業戰略脫節的現象。

其次，考核實施過程中，必須不斷完善和發展KPI指標庫。隨著企業自身的發展變化和宏觀經濟狀況的改變，企業會不斷調整戰略目標，這就需要企業不斷更新關鍵指標以企業適應發展的需要。同時，實施過程中，需加強員工的溝通和反饋，以反映出關鍵指標體系存在的不足和缺陷，并及時對KPI指標庫進行完善。

面對績效考核中常出現的問題，KPI績效考核為我們提出了一種思路。通過KPI指標的整合和控制，可以使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。但是KPI績效考核作為公司價值評價的工具，也只有堅持戰略導向，才能真正成為推動公司成長的引擎。

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