第一篇：《基層領導科學》案例

案例分析：

案例1：這個領導班子應如何搭配? 某市一家中型印刷廠，原有黨政領導共3人(黨委書記，正、副廠長)，平均年齡已達57歲。3名領導干部中除一名主管經營的副廠長是大專文化程度(年齡較大，59歲)，其余兩位均是初中畢業。由于老班子缺乏現代管理思想，經營管理不善，產品質量差，銷售不暢，造成企業連年虧損。為了改變后進面貌，上級組織部門決定派工作組進廠對領導班子進行調整。通過查閱全廠干部和技術人員的檔案，同時召開職工代表大會，依靠群眾對這批千部進行民主評議，最后確定了5名德、才方面表現較為突出的干部作為廠級黨政領導的候選人。

陳偉，男，45歲，大專畢業，中共黨員。現為廠企管辦負責人，懂行，領導能力強，但辦事獨斷，脾氣急躁。

林海，男，32歲，大學本科畢業，中共黨員。現任廠團委書記，思路敏捷，創新意識強，但工作專注性不夠，缺乏經驗。

韓雨，女，40歲，大學本科畢業，中共黨員。有工程師職稱，原則性強，遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹言慎行，缺少開拓精神。

王剛，男，45歲，大專畢業，中共黨員，部隊轉業千部，善決策和統籌，有較強的事業心和進取心，但比較主觀，出言嚴厲。

張林，男，42歲，大學本科畢業，中共黨員。現任廠辦主任，為入穩重厚道，群眾關系好，但工作節奏慢，優柔寡斷。

根據上述情況，上級領導多次開會研究，大家感到這5位同志都基本符合干部“四化”條件，但究竟應該選哪3位進入領導班子、具體分工應如何安排呢? 案例思考：如果你作為上級領導，將如何搭配這個領導班于?理由是什么? 答：1案例主要體現了領導班子成員的互補原則出發，綜合考慮班子成員在知識能力結構、專業結構、個性心理結構、年齡結構等方面相互補充和最佳組合，從而發揮領導班子的群體優勢。

根據行政領導班子的合理結構要求來看，該廠領導班子可以考慮陳偉任廠長，韓雨任副廠長，張林任黨委書記。

主要理由：從知識能力結構看有懂行，領導能力強的陳偉，有原則性強，遇事較冷靜，善于顧全大局的韓雨，有穩重厚道，群眾關系好的張林；從個性心理結構方面看陳偉的懂行，領導能力強，但辦事獨斷，脾氣急躁； 韓雨的遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹言慎行，缺少開拓精神；張林的為入穩重厚道，群眾關系好，但工作節奏慢，優柔寡斷；三者相互彌補！案例2楊華的用人觀

葛明是東鎮溪村的黨支部書記。他從村里拿出500多萬元資金劃出一塊地，建了80套商品房，希望能賺上一筆錢，正當房屋結頂之際，縣領導發現他們用地沒有經過縣里批準，嚴重違反了國家土地法，商品房屋為違章建筑，縣委書記楊華指出要嚴肅查處，葛明請了一些人到楊華處說情都無功而返。最后葛明在支部大會上作了誠摯深刻的檢討，承擔了違法建房責任。80套商品房全部被縣里沒收。葛明沒有辜負楊華的希望，把村里幾家企業辦得有聲有色，當年收益便將違法建房的損失基本補上。也就在這個時候，楊華向縣常委建議，調葛明到著名的大鎮，西鎮當黨委書記。“他犯過那么大的錯誤還提拔他？”，“他是個支書，一下子就提拔為鎮黨委一把手，中間沒有個過渡，能行嗎？??”又有些人說。“我們要用的是人才，是干事業，有錯誤，能改就行。用人才就不能按部就班、論資排輩。葛明把一村的經濟辦得興旺發達，建房的損失說補就補上了，有這樣拼搏精神和才干的人，應該放到重要的崗位上”。楊華的一席話，是在席者都紛紛點頭。不久，葛明走馬上任，他根據西鎮的特點，大膽發展外向型經濟，短短兩年就建了一個韓國工業園，前來投 1 資的客商絡繹不絕，工業總值和利稅翻了兩番。看著西鎮的經濟發展，人們不禁說，楊華沒有看錯人沒有用錯人。

結合領導用人的相關原理分析上述案例。答：、案例主要體現了領導用人的相關原則和方法。

此案例主要說明領導用人遵循用人的原則：量才使用，能質對應，揚長避短，各盡所能，用人不疑，疑人不用等原則。用人的方法：敏銳發現潛在人才，順勢育才，給員工壓擔子，在壓力中使其成長。

案例中村黨支部書記葛明有錯誤能改并且把村里幾家企業辦得有聲有色，縣委書記楊華堅持全面辯證的識別人才和重實踐的效益原則，既看到葛明的短處，更看到他的長處，一切從工作和事業的需要出發，不拘一格，大膽提拔，量才使用，敏銳發現潛在人才，順勢育才，并堅持放到發揮其長處的重要的崗位上，給下屬壓擔子，在壓力中使其成長，既有愛才之心，識才之能，舉才之魄，又真正做到了用人不疑，疑人不用。

故領導用人是知人善任是領導活動和事業成功的關鍵，葛明走馬上任后業績的實踐證明之。案例3拍腦袋決策留下大量爛尾樓

據《新華每日電訊》5月5日報道，一個財力只有3000多萬元的貧困縣，計劃斥資60多億元建新城，一場歷時十年的造新城運動，結果是留下了一堆“爛尾樓”，這場鬧劇發生在內蒙古自治區呼和浩特市清水河縣。

清水河縣副縣長回憶說，1998年，一位上級領導到清水河縣考察工作，認為這里山路崎嶇，交通不便，妨礙經濟發展，不如選一個地方建新區。但是占地問題沒有解決只能作罷。2001至2002年間，上級領導又到清水河縣考察，再次提出建新區的設想，造新城運動由此拉開序幕。

記者從清水河縣新區建設投資估算表上看到，項目總投資611272.89萬元，其中建設期利息支出1.2億元，就算全國人民不吃不喝，需要四年才能還清這筆利息。在資金籌措方面，自籌資金僅占新區建設的26.23%，相當于清水河縣10年財政收入的總和。當地一位干部說，新區建設本來就是某些領導“拍腦袋決策”的結果，缺乏可行性調查研究。對此，中國人民大學社會學系教授周孝正指出，急需建立一套科學的決策體制，以此來制約長官意志。

結合領導科學的相關原理分析上述案例。參考原理：科學決策的信息原則和可行性原則。

答:爛尾樓出現是因為清水河縣上級領導拍腦袋“長官意志”，沒有依據科學決策，在制定決策沒有依據信息原則及可行性原則進行決策。

（1）此案例違背了領導決策中的客觀原則的重要性。客觀原則是科學決策的首要原則，造成爛尾樓的主要原因上級領導頭腦發熱下能不計后果盲目服從，而沒有從當地財力等情況出發，決策中作出了不符合客觀實際的判斷與選擇。

（2）此案例違背了領導決策中的信息原則：信息是決策的物質基礎和根本依據，是溝通的橋梁，它直接反映決策者所要解決問題的現狀。決策的科學性是同信息的準確性、及時性、適用性成正比的。科學決策要求決策者掌握決策所需要的充足的信息，缺乏及時、準確、全面的信息，領導者就無法做出正確的決策。

（3）違背了領導決策中的可行性原則：科學決策要求對決策進行充分的可行性研究和分析。決策方案只有經過可行性分析認證的前提下才能對其進行最終選擇。

故此案例中新區建設沒有客觀條件，也缺乏信息的全面掌握及可行性規劃，釀成這樣的苦果，說明地方領導提高科學決策的水平。

案例4受災群眾的損失該不該賠償？

某建制鎮為了節省耕地、繁榮經濟、加快小城鎮建設，經鎮政府研究決定，在緊靠老鎮繁華地帶河邊，改河道圍沙灘100畝，進行商貿區開發建設。由于土地造價低，又緊靠繁華地帶，投資者熱情很高，很快就引進私營業者60多戶到此區安家落戶從事商貿經營活動，該商貿開發區經營兩年，經營狀況良好，活躍了鎮區經濟，給財政增加了稅收。縣政府將這作為發展經濟的典型，表彰了該政府。然而，好景不長，一場特大洪水把此開發區絕大部分地段變成了河灘，財產受損達90％。為此受災者找鎮政府，以不該圍河灘搞開發，使他們受災為由，而要求鎮政府給予賠償。鎮政府以天災人禍誰也預想不到，而且已經經營了兩年的良好狀況，認為無理由要求鎮政府賠償，向受災者進行說服，問題沒有解決。受災者坐在鎮政府不走，態度十分強硬，并揚言，問題不解決，就要炸平鎮政府機關。鎮政府領導沒有辦法，甚至不敢在鎮政府機關辦公，鎮政府的工作已不能正常開展，問題反映到了縣政府。

假如你作為縣委、縣政府領導，將如何看待并采取哪些措施處理這一事件？ 參考原理：基層領導危機處理的原則和方法

答:（1）造成這一事件，政府領導者有不可推卸的責任，是他們沒有科學決策造成的。

（2）依據危機處理的原則，領導者在處理這場危機時應當將“下屬群眾的利益放在首位”。基層領導者在任何時候都必須與下屬群眾始終保持良好的溝通，處理好“獎杯”與“口碑”的關系，以贏得他們的支持。

鎮政府在處理這一件事情時沒有遵守“下屬群眾的利益放在首位”，當危情發生后，一味逃避責任，將責任歸于天災，沒有誠懇地與災民進行溝通，從而引起了民憤，使事態朝著惡性方向發展。

（3)鎮政府在事件發生后，沒有以最快的方式啟動危機計劃書，調查受災者財產受損情況掌握第一手資料，對危機的嚴重性確認與評估不足，鎮政府也沒有將受災群眾的利益放在首位。缺少與受空群眾保持良好溝通，沒處理好“獎杯”和“口碑”的關系，以贏得受災群眾的諒解。

(4)正確的方法是：當事件發生時，及時啟動危機處理的程序，當確認危機導致群眾利益受損時，必須受災群眾的利益放在首位，第一時間向群眾表示關懷，并且給受災群眾相應的物質和精神補償，緩和矛盾。

案例5：薪酬保密惹的禍

小王進入一家小有名氣的外企。對這份工作很滿意，一方面，公司的上上下下很和諧，氣氛非常輕松，工作雖累卻很舒心；另一方面，薪水也不錯，底薪有3000元，還會有一些獎金。小王一門心思都撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家，而且確實也成績斐然。比如說，上次湖北的一個設備安裝項目，在小王的努力下，只用1/3的時間就完成了，為公司節約了大量的成本。項目負責人還專門寫了一份報告表揚了小王。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。同年進入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業績并不好。午飯時兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣地說“小王，你今年真不錯，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元。”猛然間，小王才知道，原來小李的底薪比自己高900元。他對小李沒意見，可他想不通，即使不管業績，小李的能力、學歷都不比他強，公司怎么會這樣做呢？他想也沒想就往人力資源部跑去。結合相關原理分析這一案例

答：（1）此案例體現出了公平理論的原理。公平理論是指出：當一個做出成績取得報酬后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此他要進行各種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，比較的結果將直接影響后期工作的積極性。

比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種稱為縱向比較，所謂橫向比較，即一個人要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時他才認為公平。所謂縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比較，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。（2）從縱向比較：小王自己的今昔獲得報償與自己投入的努力作比較，對目前這份工作很滿意。工作雖累卻很舒心，薪水也不錯，底薪有3000元，還會有一些獎金。故工作積極性很高，一門心思都撲在工作上，為公司作出了貢獻，也得到領導、同事的認可。此時進行比較，他才認為是公平。可小李的一席話打破了小王的公平感，從橫向比較：小王將自己獲得的薪水與自己的“投入”即業績、學歷及所作努力、用于工作的時間、精力的比值與小李作社會比較，認為極度的不平衡，故不公平。在這種情況下，他可能要求增加自己的收入減小自己今后的努力程度。

（3）因此，從企業發展角度來說，在制定分配制度時，領導者應該盡可能基于公平理論，按員工能力及貢獻大小進行分配才最能夠讓員工產生公平感，從而激發員工工作的積極性。

第二篇：領導科學案例分析

《領導科學》案例分析

案例1（關于決策）

征收城市容納費

M市近年來人口增長很快，據M市公安局統計，1992年人口遷移增長為4萬余人，1993年為7萬余人，1994年1~6月份為3.5萬人。由于人口增長過快，M市在水、電、道路交通、住房等方面的緊張狀況有增無減。1993年M市用于城市增容的支出和各項財政補貼已達43億多元。據測算，1994—2000年，M市用于基礎設施建設方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委會通過了《M市征收城市容納費條例》，規定凡是經批準遷入M事的常住人口，按每人1~10萬元五個檔次的標準征收“城市容納費”。該條例出臺后，引起了廣泛的爭議。主要來自于：

1.畢 業生的反對。有人認為，征收城市容納費很可能對畢業生就業市場的供需情況造成不利影響。

2.畢業生接受單位的反對。許多用人單位認為，城市容納費的征收必然完全限制本來就不暢通的人才流動。

3.許多學者也持反對意見。他們認為，征收城市容納費的目標是為了控制人口增長，但從實際情況來看，人口的遷移增長不能只拿戶口來衡量，大量的流動人口和無戶口人員是人口遷移增長的重要部分，要控制人口增長，應該把精力放在對于流動人口的管理上。

在眾多的反對意見面前，M市政府不得不推出《容納費征收減免試行辦法》，1995年，又進一步推出針對高校畢業生的減免辦法。可以說，M市以限制人口為目的的征收城市容納費的決策受到了挫折。思考與討論

1.M事的該項決策為什么受挫？

2.怎樣才能避免這些失誤？

回答要點

1.M市的該項決策屬于超前決策，在現實情況的分析與對未來情況的預測之下做出了決定。該決策受挫的主要原因是，該決策沒有完全按照科學程序來做。首先，忽略了發現問 題、確定目標環節中調查的重要性，以分析代調查；沒有執行集思廣益、擬制方案環節，沒有充分發揮智囊團的作用，考慮得不全面；沒有做到分析評估、方案選優，沒有充分估計到

實施的后果，也沒有多個備選方案以供選擇；在方案實施，反饋調節環節也有所疏漏，實施后不顧反響，一意孤行，造成先前問題不解決，事后問題一大堆的局面，也沒有對方案作及 時地調整，而是讓事態愈發嚴重。

2.要避免這些失誤，必須嚴格按照決策的科學程序制定決策，即：發現問題，制定目標；集思廣益，擬定方案；分析評估，方案選優；實施方案，反饋調節。在第一環節，要界

定問題，搞清設計人群，進行翔實的調查，制定清晰的目標；在第二環節，要充分發揮智囊團的作用，進行多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在

第三環節，要扎實做好方案的實施和評估，并將這兩個工作結合起來，邊實施邊評估，做要有錯就抓；在最后一個環節，主要做到知錯就該，要廣開渠道，聽取全面意見，實地查證，立即整改。

案例2（關于領導的授權藝術）

拿破侖為何兵敗滑鐵盧

眾所周知，拿破侖是法國歷史上一位機智勇敢、能征善戰的杰出的軍事家。但這位叱詫風云的人物卻在1815年6月的“滑鐵盧”戰役中一敗涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿島，直至后來病死。那么，他為什么會兵敗滑鐵盧呢？這還得從頭說起。

1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國，法國人民歡呼雀躍，擁戴拿破侖奇跡般地重新登上皇位。歐洲封建軍者和英國統治階級對拿破侖的東山再起深感恐懼，立即組織了由英、俄、普、奧、意吳國反法聯盟向法國進攻。法國人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛資產階級的勝利果實，于是他們將30萬熱血男兒交給了拿破侖。

戰爭迫在眉睫，拿破侖認為，只要能擊敗反法聯盟的主力英、普二軍就能瓦解反法聯盟，因此，他決心爭取主動。6月15日，他出其不意地開赴比利時，打敗了布呂歇爾領導的普魯士軍隊。隨后，拿破侖命令騎兵將領格魯希追擊普軍。他說：“格魯希，你的任務就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來見我，其它的事就由我來做好了。”“是，將軍！”格魯希堅定地回答。6月18日，法軍向英軍發動了激烈地進攻，由于惠靈頓進行了周密的部署，雙方傷亡都很嚴重，戰斗處于膠著狀態，援軍成了決定勝負的關鍵。

遺憾的是率先出現的就是普魯士軍隊。原來，格魯希由于行動緩慢事布呂歇爾逃脫，面對遠處傳來的槍炮聲，布呂歇爾立即命令部隊開赴戰場，而格魯希卻無動于衷。當手下的將領像他建議，放棄追擊普軍，轉而支援拿破侖時，格魯希竟說：“軍人以服從命令為天職，將軍（拿破侖）職授予我追擊布呂歇爾的權利，沒有授予我改變計劃的權利，你們懂嗎？”就這樣，格魯希無視將領們的苦苦哀求和遠處傳來愈來愈激烈的槍炮聲，依然命令部隊按原來方向追擊，白白將有利的戰機送給了普軍，之時拿破侖再英普軍隊的夾擊下，寡不敵眾，大敗而歸。

思考與討論

1.拿破侖兵敗滑鐵路的根本原因是什么？

2.在當今社會，領導者應當如何避免“兵敗滑鐵盧”事件的發生？

回答要點：

1.拿破侖兵敗滑鐵路的主要原因是他在授權中的一些失誤。拿破侖在華鐵路戰役中的授權基本屬于剛性授權，但是在風云變幻的戰場上，剛性授權不是最佳的授權方式。這種授

權方式格魯西將軍的自主決策范圍很小，甚至沒有。這是因為在拿破侖授權時沒有充分估計事態發展，授權方式與事件性質不符，太絕對化，使得下屬不能隨機應變，最終導致戰役失 敗。

2.要避免“兵敗滑鐵盧”的事件發生，領導者要審時度勢，是授權類型與事件性質相匹配，并遵守授權的原則和注意幾種情況。授權的原則是：相近原則、授權原則、明責 原則、適度原則、責任原則、量力原則、關系原則、動態原則、激勵原則、分類原則；應注意的幾個問題是：不要讓下屬把授權當成推卸責任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權；不要越級授權；防止權責不一致

案例3（關于領導方式）

他為何拼命工作卻成效不大

1997年的6月，A是警衛隊本市機械工業生產不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調整該局的領導班子，加強領導力量。原來的領導班子成員，有的調出，有的退居二線，新的領導班子中的主要領導——局長和副局長都是新調進來的，他們都很年輕，有較高的學歷和豐富的管理經驗。新的領導班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了情況。在繼續深入調查的基礎上，局黨委就下一步工作應該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領導開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調查中了解到有些廠生產上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關系，尋找辦法。有人統計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關心的十五年遠景規劃的實現，為了這個目標，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領導的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快啊！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業生產的形式非但沒有好轉，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。思考與討論

1.局長拼命工作，為什么結果卻背離了他的目標？他的領導方式存在什么問題？

2.你覺得兩位副局長的干勁怎樣才能調動起來？

3.通過該案例的分析，談談你對領導體制改革的認識。

回答要點：

1.局長領導方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領導方式。這種領導方式不注意權力和規章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態度，容易出現混亂和時空的狀 況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。

2.要調動兩位副局長的積極性，就要了解領導激勵下屬的藝術。一個完善的領導激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機

制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領導的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目標，權責一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發現領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，許多領導者掌握不了領導理論和方法，還是用傳

統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、控制等，所有這些活動都應該遵循一定的程序，否則就會出現失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領導體制改革中，要做到：建立合理、協調的領導權力運轉體系，克服過分集權情況；明確領導職能、實現領導職能轉變；領導體制應該科學化、法制化。

案例4（關于決策）

失敗的超前決策

EQ公司是從事利用火車、輪船進行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規現象嚴重；運輸的質量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經過研究。EQ公司的領導決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權利與義務的關系，并明確嚴重違章的責任，最嚴重的可除名、開除。在執行這項政策前，曾請示過上級，上級的答復是：先搞起來。可實施之后，與預想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。雖然可以開出嚴重違紀的員工，但對其他職工起到的教育作用不大。看到這個結果之后，EQ公司研究出臺了另一項政策——“職工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不斷的員工給予進入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務分配，并進行職業培訓和職業道德教育。一旦員工轉變觀念，表現積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內，進“蓄水池”待工的人數不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對家里也不好交代，壓力很大。后來大家都不愿進“蓄水池”，工作質量、勞動態度、紀律觀念都有很大好轉。

思考與討論

1.超前領導決策為什么行不通？

2.為什么一個“蓄水池”能使一個單位的情況大有好轉？

3.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.超前領導決策行不通的原因有：首先，超前領導決策沒有按照領導決策的原則和科學程序去做。在發現問題、確定目標環節上，調查不力，沒有涉及真正的問題，對調查對象 的認知也不夠準確；在集思廣益、擬制方案環節上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優環節上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領導者也沒有起到決策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調節環節上，沒有切實做到。其次，忽視了領導環境對領導活動的影響。在這個案例中，職工的工

作習慣、思想認識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調節的后續，有了切實的調查和實踐基礎，真正發現了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀現象，它真正考慮了領導環境對領導活動的影響，抓住了職工的心理。

3.這個案例的啟示是：在做決策是一定要嚴格按照科學決策步驟進行，并且其實做好每一環節。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現實的基礎和可行性，做好求證評估工作。在進行領導活動時還要考慮領導環境的影響，比如領導對象的心理等等。

案例5（關于領導方式）

不久前，某鄉某村因農民負擔過重引發了群體事件。為了及時調解矛盾，安撫村民，縣委、縣政府決定派一支特別工作組進駐該村。可是，在研究落實工作組人選問題上碰到了難題：派誰去合適呢?張三不行，他雖然在該鄉工作一屆，但臨走時硬是被群眾點著鼻子罵走的；李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農民群眾對他的告狀信就有半麻袋。挑來挑去好不容易找到幾個與當地群眾關系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領導還賦予他盡可能答復群眾提出的一切合理要求的權力，真可謂“受命于危難之際”。

經過一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數十名群眾的怒言怨語，本著能答復的立即答復、不能答復的做耐心細致的解釋工作的原則，最后終于達成一致。末了，幾個群眾代表異口同聲地說：袁會計，今天若不是你，他們哪個來也與我們談不到一塊兒。接著面對縣委書記：如果你們這些領導干部都能像他們這樣就好了，這樣的事也就不會發生了??

事后，縣委書記感慨地問袁大為：那些村民為什么都聽你的？袁大為糾正說：不，應該說首先是我聽他們的??

十多年前，袁大為曾在那個鄉擔任過會計，有一次去這個村收繳公購糧折征款，走村串戶了解實際情況后，得知十余戶農民家庭存在各種各樣的困難，就一一記在本子上，并要求他們分別向公社寫出要求困難補助的申請報告，回來后如實向公社黨委作了詳細匯報。幾天后就帶著補助款徒步十多公里去給他們分發。此外，誰孩子病了，送醫捎藥；誰家有困難，積極上報。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關系農民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決，十幾年過去了，村民們仍然銘記在心。

思考與討論

1.為什么張

三、李四都不行，只有袁大為能完成調節矛盾、安撫村民的任務？

2.如何評價領導者選擇袁大為并讓他盡可能答復群眾要求的行為。

3.這個案例對你有何啟示？

回答要點：

1.袁大為能夠完成任務的原因是：他走的是“從群眾中來，到群眾中去”的群眾路線，平等待民，使群眾信任他，愿意聽他的。袁大為接受了領導的合理、適當授權，可以做到為民做實事，民眾值得聽他的。袁大為的性格也起了一定的作用，他為民著想，細致耐心，是民眾稱贊的好干部。

2.領導者在此做到了正確用人，量才用人，將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領導者還授予了適當權力，使袁大為權責一致，說到做到，這也使村民更加信任袁大為。

3.這個案例的啟示是：從袁大為的角度講，做干部要一心為民，從群眾中來，到群眾中去，走群眾路線，將心比心，確實為群眾解決問題，換取群眾信任；從領導者的角度講，領導者要會量才用人，將適當的人與適當的職位相匹配，在授權時要權責一致，真正下放權力，又給下屬一定的保障，使下屬可以放心大膽的工作。

案例6（關于領導藝術和職位設計）

非典時期的黨員工作

豐臺區委組織部在全區各級黨組織和廣大黨員干部中開展了“五個一”活動，即：向全區奮戰在防治“非典”工作第一線的白衣戰士們發出一封慰問信，為長辛店醫院每位共產黨員佩帶一枚黨徽，向長辛店醫院全體醫務工作者贈送一份慰問品，為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰在“非典”前線的白衣戰士們的家庭送去一張“慰問卡”。區委組織部領導帶領工作組深入一線現場辦公，全力解決抗擊“非典”一線醫護人員的吃、住等后勤保障問題。海淀區青龍橋街道工委要求基層黨支部要發揮好領導核心和戰斗堡壘作用，配合醫療、公安部門及社區居委會等做好防治工作，共產黨員要切實發揮先鋒模范作用，勇挑重擔，沖鋒在前，積極配合有關部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員積極向聯系對象宣傳防治知識并隨時監控疫情，有情況及時報告。懷柔區橋梓鎮對全鎮無職黨員設崗定責工作進行了調整，安排了流動人口監督檢查崗、預防非典型肺炎知識宣傳崗、防病消毒崗等崗位。密云縣高嶺鎮界牌村第三黨小組6名黨員，主動放棄家里的農活，到村黨支部請纓。十幾天來，每位黨員都背著30公斤重的噴霧器，走街串巷，深入各戶進行消毒。古北口鎮龍洋村黨小組挨家詢問、查看，做到了“第一個入戶、第一個開口、第一個接近、第一個聯系”。大城子鎮北溝自然行政村第一黨小組的3名黨員，在防疫情工作中，一位負責各戶的消毒、一位負責向支部匯報情況、一位看守路口，每人一件事，各負其責，把全村的防治工作搞的有條不紊。昌平區馬池口鎮900多名黨員志愿者在防治“非典”工作中積極當好宣傳員、做好送溫暖、站好安全崗等工作。

思考與討論

1.抗擊“非典”的過程中，向白衣戰士發出慰問信，并為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，這屬于什么類型的激勵？

2.順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員積極向聯系對象宣傳國家政策和防治知識，這屬于哪類職位設計 ？

回答要點：

1.這個行為屬于情感激勵。

2.職位的工作團體設計。

案例7（關于領導方式）

領導干部“事必躬親”的思考

S市鐵路X站附近的自來水管因施工影響而損壞，自來水白白流淌將近一年，過往行人無不痛心。一位市人民代表于4月26日向有關部門提出書面意見，回答說“該意見已轉有關方面”處理。可直到5月4日上午，自來水仍然“自流不息”。這位代表當面向一位市領導反映，市領導親自過問之后，有關部門才派人修復。這位代表感慨地說：沒想到這樣一件小事，都要市領導親自過問才得以解決，如果件件事都得這樣，S市怎么辦？

漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門，看見打群架的死傷橫路，他并不過令隨從人員問那人：“你追這牛追了幾里地了？”丞相的僚屬認為該問的不問，不值得問的亂打聽。丙吉說：“市民打群架互相殺傷，這是長安令、京兆尹的職責，用不著我過問（用現代的觀點看，丙吉的說法不對，一是人命關天，二是遭遇上了，應該管）。現在是春天，天還不熱，要是沒追多遠，牛就這樣喘，我恐怕是因為天熱所致。如果真是春季暑熱，那就是節令失調，對國計民生的危害就大了，這我不能不憂慮，所以我要問一問。”他的下屬們聽了，很佩服他當丞相能抓住帶根本性質的事情。思考與討論

1.領導干部“事必躬親”的做法，違背了領導職能中的基本理念，這個基本理念主要是？

2.丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出節令失調，從思維方法上分析，屬于那類決策？

3.領導干部“事必躬親”這種領導方式，從領導風格角度來說，屬于哪類領導？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領導干部“事必躬親”的做法違反了領導組織和決策基本理念。

2.這個決策是依靠人的經歷和體驗進行的；在決策過程中只有“謀”和“斷”兩個步驟；決策依靠個人的膽識和智慧進行最后的決斷，所以屬于經驗決策。

3.領導干部“事必躬親”的領導方式屬于專制型領導的領導風格。

4.這個案例的啟示是：領導干部要注重領導職能中的基本理念，做應該做的事，要把握 大方向，做好引導、指揮、組織等工作，而不要拘泥于小事；領導干部要把經驗決策上升到科學決策，按照科學的原則和程序進行，避免個人的主觀臆斷。

案例8（關于激勵）

守住你的“井底之泉”

明朝開國皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會干涸，因而要老老實實地守著自己的薪俸過日子，不圖非份之財。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養廉之說。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯，誰也沒有與“孔方兄”結過仇，自然是多多益善了。但問題是這一理論是否符合咱中國的國情。眾所周知，中國人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發達國家那樣用高薪來供養這么多的國家公職人員，對于我們這個發展是的國家來說，錢從何來？顯然這是不現實的，于事不符，此其一；其二，于情不通。看看那些下崗職工，想想那些尚未解決溫飽的貧困山區的農民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的共產黨員來說，從感情和道義上是難以接受的。不錯，目前干部的工資雖有的像當年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養家糊口，且每月工資照發不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無后顧之憂。可總有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權，在井壁四周亂找“生財之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒，造成井塌人毀的結局。以“題字”為名巧收“潤筆費”的胡長清如此，為他人牽線搭橋的打電話的成克杰也是這樣，他們為了尋找“錢源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質優，因為這是用自己辛勤勞動換來的，喝來舒心、安心、放心，而那來路不清的貪泉之水量雖多，但水混質雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考與討論：

1.對公務員實行職業保障，又稱“井底之泉”，這在赫茲伯格的雙因素理論中屬于哪類激勵因素？

2.先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，這句話反映出來的是馬斯洛需求層次理論中哪類動機或需要？

3.前幾年流行的高薪養廉之說，主要是根據哪個理論產生的？

4.你對高薪養廉的看法是什么？

回答要點： 1.職業保障屬于保健因素，既具備這些因素時，員工沒有不滿意，也不會帶來滿意。

2.反映的是自我實現的需要。

3.高薪養廉是根據Y理論產生的，Y理論認為人是消極的，懶惰的，所以要給予高薪才能做到保持廉潔，否則就會腐敗。

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

案例9（關于決策）

小貓毀掉司令部

第一次世界大戰期間，法國曾和德國交戰。法軍一個旅司令部在前線構筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長官養的一只貓。當時，德軍的一個參謀人員在觀察戰場時發現：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他立刻向主要指揮官做了匯報。主要指揮官召開了高級參謀會議，會議的參加人有幾個人卻認為這里大有文章，但另一名高級指揮官卻認為這是小題大做，為一只貓會議討論不值得，他發言后，其他人什么都不說了。主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會在炮火隆隆的陣地上出沒；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個地下掩蔽部，因為周圍沒有人家；

三、這只貓是相當名貴的波斯品種，在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是普通的下級軍官，據此，他斷定那個掩蔽部一定是法軍的高級指揮所。隨后，德軍集中6個炮兵營的火力，對那里實施突襲。

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內的人員全部陣亡。

思考與討論：

1.參加會議的另一名高級指揮官發言后，別人都不能說話了，這反映出“專家會議法”容易出現什么缺點？

2.主持會議的高級指揮官讓每個人獨立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法？

3.請評價案例中的兩種決策方式，并說明他們各適合哪個決策階段

回答要點：

1.“專家會議法”容易出現跟從領導/領導效應，只要領導發表了意見就沒有人敢反駁。2.這種決策方法是特爾菲法，即由預測機構選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預測的問題，得到答復后，將其集中整理，再請專家給予評論和說明。如此反復多次，專家意見漸趨一致。

3.第一種屬于專家會議法——適合集思廣益，擬制方案的階段，第二中屬于特爾菲法——適合發現問題，確定目標的階段。

案例10（關于領導方式）

采取什么領導方式好

三個大學期間的同學，六十年代初畢業后，各奔前程，少有來往。二十年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上了領導崗位，分別在三個工業局擔任分管生產的副局長。這三位老同學，新局長，聚在一起，自然就說到了走馬上任時的各自經歷。

A副局長說，他上任后抓的第一件事是：召集有關處室的負責人開座談會。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各處室的負責人，從而對局里的整個情況有一個大致的了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關工作一有空閑，就深入到局屬廠礦、公司去，力爭在最短時間內，熟悉各基層單位情況。

B副局長與A副局長不同，他上任后選擇做的第一件事，是與局其他領導逐個進行一次談心。向他們了解局里的情況，談談自己新上任后的想法。這位副局長說這樣做可以先溝通領導班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎。為了更快地了解全局的情況，特別是了解局屬的全部企業和公司。他說：“作為一個領導干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯系，只有這樣，才能在指揮上有發言權。”

C副局長上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權，要求有關處室畫出六張圖來，這六張圖的內容分別是：組織結構圖、功能圖（崗位責任制）、內部關系圖（處、室內部關系以及協調）、外部關系圖（處室與處室之間和處室與外局對應處室之間的關系）、信息流程圖、局內重大事情處理程序圖。他自己也參加這項工作，并根據自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統的作法是很難在短期內做到盡快熟悉的。現在，我構思出六張圖，并參與有關處室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內基本了解清楚局里的機構設置，工作范圍，相互關系等，以后在深入廠礦、公司研究工作處理問題時，也基本可以做到心中有數。”

思考與討論 1.B副局長上任后，逐個與其他領導談心，這表明了B局長實行了怎樣的領導方式？

2.C副局長上任后，要求有關處室畫出六張圖來，局內重大事情按照程序處理，這反映了哪種領導藝術和方法？

3.A局長采取的是什么樣的領導方式？他是怎樣的領導？

4.評價這三位領導，并說明你比較欣賞那位領導，并說明理由。

回答要點：

1.這表明了B局長實行了重人式領導方式，致力于建立和諧的人際關系和寬松的工作環境，以人為中心進行領導活動。

2.這反映了領導運用時間的方法和藝術，如ABC時間管理分類法，把自己有限的時間科學地支配在自己所領導的那個系統的關鍵工作上，以求獲得最大的效果。

3.A局長采用的是人事并重式領導方式，他一方面與下屬相互交流，一方面又親自深入基層，調查研究，了解工作情況。A局長是一個事必躬親型的領導，愿意深入基層，實地調查。

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

案例11（關于領導方式、領導與管理的區別、領導素質）

一起干部配備的啟示

某鐘表配件廠，系中型全民所有制企業。前幾年多次被評為先進集體，經濟效益很好，年利潤達到80多萬元。

1984年底，該廠原廠長因工作需要調任到公司擔任領導工作。上級部門從其它企業調了一位叫趙輝的同志擔任該廠廠長。

趙輝，35歲，中共黨員，某大學機械系畢業，原在某局所屬一個大型鐘表企業擔任設計科長。上級組織部門在準備調他任廠長前，曾對他進行了全面考核。考核結論是：該同志年富力強，政治素質好，工作有膽有識，敢于實踐，敢于創新，富有開拓精神，不但懂技術，也善經營（在改進全廠生產工藝上有重大貢獻，同時開展調查，摸清市場需要，設計出幾種經濟效益和社會效益較好的產品）。缺點是不善于處理人際關系，在團結同志方面不足。根據考核結論，組織人事部門和上級領導認為趙輝雖有缺點，但其缺點和優點相比，則優點突出，符合干部“四化”條件，于是決定調任他為鐘表配件廠廠長。然而，趙輝上任后的兩年里，情況大出人們所料。盡管他主觀上把工作搞好，平時工作認真負責，處事大膽果斷，敢于創新，對企業今后發展的思考以及提出的措施也是基本正確和可行的。同時，他還發揮自己專長，為本廠設計了幾種新的鐘表配件產品。但由于他處理人事問題能力較差，工作方法簡單急躁，在生產經營過程中遇到問題，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而簡單地認為這是黨支部的事，所以平時遇到職工有思想問題或碰到矛盾，要么采取壓服的辦法，要么把它作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。這樣一來，造成上下關系也處于緊張狀態，許多干部和工人生產積極性下降，勞動紀律松懈，產品質量也隨之下降，企業利潤不斷減少，到了1986年12月，企業竟到了虧損邊緣，由先進企業變成后進企業。對此，上級領導和組織人事部門同志也疑惑不解，趙輝當大廠設計科長干得挺好，工作成績突出，為何當這個一直是先進企業的小廠廠長卻不能勝任？ 思考與討論：

1.趙輝領導方式的理論基礎是哪個領導理論？

2.從趙輝的案例說明，領導和管理的區別體現在哪些方面？

3.趙輝當大廠設計科長干得挺好，當一個小廠廠長卻不能勝任，這說明領導者素質具有 什么性質？

4.請你給趙輝體協意見和建議

回答要點：

1.趙輝的領導方式的理論基礎是古典管理理論，重事不重人，將人看作是機器，不看重與下屬的人際關系和溝通。

2.領導與管理的卻別體現在：首先，領導是高層次的管理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問題，獨立性較大；其次，領導是戰略性管理，側重于大政方針的決策和對人事的統御；最后，領導是“超脫”管理，領導者不能陷入繁瑣的事務中，不要事無巨細地“日理萬機”，而是主要依靠權威、威信發揮引導和影響的作用。

3.這個案例說明領導者素質具有綜合性。領導者的素質是由諸多因素組成的一個有機的結構體系，應該包括政治、知識、能力、心理、身體等多方面內容，任何一方面的修養都是必不可少的。

4.趙輝首先要建立良好的人際關系，尤其是上下級間的溝通，他應該轉變觀念，運用新的領導理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應該學會做思想政治工作，這是領導者的一項重要工作，它能夠保證實現組織目標，能夠保證組織文化的健康發展，能夠激勵下屬的積極性和創造性，能夠作為開發人才的重要途徑。最后，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關系，還應幫助領導與下屬之間，下屬之間建立良好的關系，成為他們的潤滑劑。

案例12（關于信息傳遞、群眾工作）

他們為什么這么激動和越軌

A市郊區的李家村是一個非常平靜的村莊。生活在這里的人們很團結和和諧，很少發生過激行為。李家村附近有一個旅館。2003年4月下旬，“非典”擴散期間，旅館服務人員發現入住人員中有一位疑似“非典”患者。A市有關部門立刻對這個旅館實施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說法：旅館里有十幾個“非典”患者，而且是從外地轉移過來的，以后還將有“非典”患者入住。村民們群情激憤，立刻將旅館包圍起來。政府有關人員問：你們聽誰說這個旅館有“非典”患者，村民答不上來，但仍然不肯撤去。有幾個帶頭鬧事的人還抱來一些干柴，要把旅館燒掉，最激烈的一個人甚至將干柴點燃，公安人員奮力撲救，才沒有釀成災難。旅館里被隔離的人員害怕被燒死，也迅速向外面跑，后被公安人員堵回。這時人群中有人又散布：整個李家村將被隔離。人們更加激動起來，有人返回家去拿棍棒，要沖進旅館打死被隔離人員。這里，有關部門迅速增加了保護旅館的警力，開來警車。有一個村民高喊：推翻警車，立刻上來幾個人將警車推翻。公安部門一方面用擴音器講明真相，同時把村里幾個德高望重的老年人集中起來，進一步向他們講明真相和利害關系，讓他們去做幾個帶頭人的工作。后來經過多方努力，將事態平息下去，幾個嚴重違法的人受到了法律的制裁。

思考與討論

1.從上述案例分析群眾容易產生從眾行為的原因

2.群眾的過激行為與謠言有直接關系，謠言是通過小道消息傳播的。小道消息傳播的途徑是什么？為什么傳得這樣快速和廣泛？

3.請來村里幾個德高望重的人向群眾講明真相，產生了積極的效果，這是為什么？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.群眾容易產生從眾行為的原因有：群眾信息相對不完全，導致群眾行為的盲目和相互模仿性；群眾中的行為習慣和傳統，以及群眾與領導的間接距離導致他們相信群眾間的非正式領導者。所以，只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會產生從眾行為。2.小道消息的傳播途徑是群眾中的“聯絡員”，首先，他們認識的人很多，其次，他們對于他們認識的人來說具有很大的影響力；再次，他們能把認識的人聯系在一起；最后，他們樂于傳播消息。

3.這是因為他們是非正式組織中的非正式領導人物，他們實質上起著領導的作用。領導不一定是正是組織中才能產生的現象，在人們約定俗成的組織中，也有實質上的領導者，他們是依靠自己的個人魅力、在某方面的權威等樹立了領導地位，而不是依靠法律和制度。

4.這個案例的啟示是：群眾會因為信息的不完全而誤解某些行為，甚至會作出過激的舉動，在解決這類問題時，應以疏導為主，而不能僅僅依靠強制命令。在群眾中會有非正式的領導者存在，在做群眾工作時，要重視這些領導者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動群眾，而不要使他們成為反對的帶頭人；要重視群眾中“聯絡員”的作用，讓他們散布正確的、真實的消息，而不要以為進行消息封鎖，導致流言四起。

案例13（關于領導藝術和方式）

究竟應該如何當好文印科長

某局機關共有大、小處室28個，人員400多個，在這樣龐大的組織中，收發文件的進出量極大，每年印發的文件都要近千個。而全局只有一個文印科，共九人擔負著機關的文印文件。局里領導經過挑選，決定派老丁同志任文印科長，負責全局的文字把關工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業余大專，從青年時期丈一直擔任辦公室的秘書工作，熟悉機關，辦事穩當，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規章制度，如所有文件都須經文印科核對后，交局領導批閱，分發各處室。在工作中，老丁在文字把關上一字一句從不遺漏，乃至標點符號也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關系搞得不好。比如，生產科技處每年都要制定出生產計劃、科技項目下達到各基層企業，在這些計劃的項目中，老丁同志一個數字，一個指標的進行核對，有時帶病工作從不休息，但是在核對工作中，有時沒有廣泛征求具體部門的意見，不夠產生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調查”，沒有經過老丁同志的把關，請示了書記，經書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發出，照舊逐字句核對，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對他產生了看法，認為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長都不放在眼里，本科同志也有不滿，認為科長太“頂真”了。有時，有些文件很長，印數卻不多，一般情況下，用復印機復印幾份就可以了。可是，丁科長卻認為太浪費，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規，發出去的文件沒有出過一次事故。可是，在人與人的關系上卻成了眾矢之的。

經過兩年多的時間，局長最后決定把老丁同志撤換下來，調到另個部門工作。

辦公室領導經過醞釀，又委任了小王同志為文印科科長，小王同志剛從大學畢業，分配來機關才三個月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關系，他一上任，首先總結了以往的經驗教訓，也規定了一條原則：凡總局長、書記已簽發的文件一律不核對，錯的由他們自己負責。在文字把關上，只要沒有什么重大原則問題，他都采取通過的態度，如碰到有些問題確實沒寫清楚，他就叫當事人到文印科來進行商討，直到雙方滿意為止。

在復印機的使用上，他采取的方法是：簡單的、份數少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復印形式，使文件能及時發出。碰到一些棘手的問題，他則主動請示辦公室領導。如有一次，局財務處處長寫了局財務工作匯報，里面的內容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對了以后，認為稿子發出去要出笑話，就去和財務處處長商量，希望修改一下，但財務處處長死要面子，堅決不肯修改。在這種情況下，小王沒有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請示了辦公室領導，由辦公室主任出面去和財務處處長協商，問題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計劃需要馬上下達基層，指標數文字都很繁雜，再進行仔細核對，時間不允許，科技處直接請局長審閱，局長當即簽發后，送文印科打印。小王拿到這份計劃后，采取了校看一張，打印一張，直趕到規定時間內完成任務，局長和科技處長都很贊賞這種做法。一年實踐下來，全局機關的上上下下對文印科的工作都很滿意。思考與討論：

1.通過小王工作方式的分析，說明領導藝術的關鍵在于什么？

2.老丁所作所為主要翻了什么錯誤？

3.小王的工作方式屬于哪種領導方式？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領導藝術的關鍵在于對人事關系的把握。所謂領導藝術就是領導者在其知識、經驗、才能和氣質等因素的基礎上形成的，巧妙地運用各種領導條件、領導原則和領導方法的基本技能。運用領導藝術的目的是做好領導職能，即組織、指揮、協調等，在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對人。領導不是自己去干，而是領導別人去干，所以，人是關系是最重要的。2.老丁主要翻了不重視領導藝術，不重視人際關系的錯誤。老丁人就保持古典領導理論，認為領導的實質就是達成工作效果，完成工作目標，并為了這一目的親力親為。但是現 代領導理論不僅要達成組織目標，還要考慮組織文化、員工心態等多方面的因素。

3.小王的工作方式屬于權變式領導。權變式領導的最大特點是重視客觀因素的影響，如領導者的個人特點、領導的環境等等，是一種比較全面的領導方式。

4.這個案例的啟示是：在進行領導活動時，要以現代領導理論為指導，重視人際關系，掌握領導藝術，并且考慮客觀因素的影響，不能一味地追求目標的達成，還要追求組織的進步和組織內人員的滿意。但是在運用權變式領導觀點的同時，也要區分領導藝術和領導權術的區別，不能不顧原則，一味圓滑。

案例14（關于分權）

比特麗公司的分權管理

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考與討論：

1.比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

2.德姆用的是哪種激勵方法？你認為他應該如何激勵更好？

3.在決策中，參謀人員有何作用？

回答要點：

1.要給各子公司一個統一的目標，使他們成為緊密的整體；在激勵方面應考慮員工的需求層次問題，對英吉利；應多派聯絡員，實行與分權管理相適應方法；把財務權也下放給 各子公司，他們只需上報財務狀況就可以

2.德姆用的是物質激勵；他可以使用目標激勵法或抓住優勢需要激勵下屬的積極性，會取得更好的效果

3.參謀人員的作用是：幫助決策者發現問題，確定目標，擬定方案，并作出論證評估；幫助決策者發現、糾正偏差，提供修正決策和追蹤決策方案。

案例15（關于領導類型）

哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。思考與討論：

1.描述安西爾使用的是怎樣的領導方式

2.鮑勃的激勵方式是基于什么理論？ 3.查利認為激勵員工的因素是什么？

4.請評價這三位中你最欣賞的領導方式和最不欣賞的領導方式，作出描述并解釋原因

回答要點：

1.安西爾使用的是重事式領導方式，注重組織的目標，領到任務的完成和領導效率的提高，以事為中心進行領導活動。

2.鮑勃的激勵方式是基于馬斯洛需求層次論和情感激勵理論

3.查利認為激勵員工的因素是將來的提薪與晉職/成就/自我實現

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

第三篇：《領導科學》案例分析

《領導科學》案例分析

案例1：

某區政府領導擬將一長期虧損的國有副食冷庫基地改造成一個副食品批發市場。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規劃設計等。不曾想，外地一開發商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規模的副食品批發場區，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，區政府領導陷入了兩難境地：如果繼續進行副食品批發市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請用領導科學的相關原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。某區政府領導在決定副食品批發市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調查，不了解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發場區。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發生了重大變化，原有的決策目標無法實現時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰，繼續興建。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發市場在規模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經營。

案例2：

劉備的失誤

三國時期，諸葛亮在隆中對中所確定的戰略方針的重要內容之一是外結孫權，內修政理，劉備忽視了這一點，派不執行這一原則的關羽去駐守**，孫權遣使提出要和關羽結親，娶關羽的女兒為兒媳，被關羽罵回。關羽自認為兵多將勇可以抵抗**，北伐曹操，致使兩面作戰，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了**和自身性命，并且蜀國與**結盟也隨之瓦解。劉備見關羽被殺，**丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請根據領導科學的有關原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領導活動的始終過程，決策的正確如否關系到領導事業的成敗。

（3）科學的決策必須遵循7個原則：客觀原則、信息原則、預測原則、程序原則、可行原則、選優原則和外腦原則。

（4）本案中劉備嚴重違背了信息原則、預測原則、選優原則及外腦原則，在作決策是未聽從外腦諸葛亮的意見，也沒有依照優先原則而委任并非最佳人選關羽駐守**，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導彈危機

20世紀60年代初，古巴導彈危機爆發，美國制定了六個可供選擇的方案：（1）無所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯將導彈基地撤出了古巴。

請根據領導科學的有關原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說明了科學決策的擇優原則。

(2)決策就是行動目標和方囊的設計和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無法對比選擇。所以科學決策要求遵循選優原則，要求在各種方案之中對比選擇。

(3)多方案選擇是現代決策的一個重要特點，方案的優與劣，要經過比較才能鑒別，必須制訂一定數量和質量的備選方案，從多種方案中對比選優。

(4)在我們的實際工作中，許多領導者不懂得決策需要選擇，往往只有一個方案就輕率地拍板實施，而一個方案是無法對比判斷優劣的。

案例4：

克羅克的走動管理

麥當勞快餐店的創始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時間都用在走動管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個奇招，將所有經理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番苦心，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧為盈。

請根據領導科學的有關理論，分析上述案例！（領導作風）

答：（1）克羅克成功的應用改進領導作風的方法取得管理上的成功。

（2）領導活動實踐是不斷的變化，原有的領導作風變得與環境不相適應，反之，領導作風本身也會因各種原因而發生變化而與領導活動實踐不相適應。所以，領導者只有經常地、積極主動地培養優良的領導作風，堅決、及時、不斷的糾正各種不正之風。領導者應投身實踐、從嚴要求、從我做起，改革創新、開拓進取、腳踏實地，真抓實干，反對官僚主義和形式主義，深入實際，具體指導。

（3）克羅克以身作則，帶動管理干部，運用走動管理打擊官僚主義，及時了解情況，現場解決問題。

第四篇：領導科學與藝術案例分析

案例一李處長組織的干部考核為何不成功

一、教學目的1.了解領導效能考評的基本原則和方法。

2.了解領導效能考評的作用。

二、案例內容

1985年11月，武漢市某大學總務處幾位處領導開會商量如何搞好后勤工作，更好地為教學、科研服務。處長李明剛參加市委組織部舉辦的關于干部考核的培訓班歸來，急于實踐所學到的東西。他在會上提出：要抓好后勤工作，必須實行基層干部隊伍的考核制度，因為這些干部的素質和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。因此，首先必須對所屬各科的負責人進行全面的考核，以鼓勵他們的工作積極性和創造性。

黨總支書記兼副處長王山認為，后勤工作千頭萬緒，關鍵是要調動處在第一線的科長們的積極性。干部考核固然重要，但在全校尚未全面實行干部考核之前，我們總務處自搞一套，科長們壓力一定很大，一旦影響了情緒，今后工作或許更難以開展。因此，目前要搞好后勤工作，應著重抓好干部的思想素質的培養和教育。副處長肖東升則認為，后勤工作繁重瑣碎，能維持現狀已不易，不能操之過急。

再說科長們平時工作辛苦，沒有功勞也有苦勞。搞了考核，科長們得分高低一經傳出，將會直接影響他們的威信，局面難以收拾。副處長方洲也附和王山、肖東升的意見，認為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調查摸底工作推遲一年搞為妥。經過反復討論，由于李處長的堅決堅持，處工作會議基本同意李處長提出的對科長考核的建議，并要求他拿出具體考核方案，交全處科長會議通過實施。

一個星期后的全處科長會議上，李處長將他提出的對干部考核的方案和方法向大家交了底。李處長制定的《考核細則》如下：

一、德：(滿分20分)1.有強烈的革命事業心；2.能團結同志，聯系群眾；3.堅持原則，秉公辦事；4.說話、辦事實事求是。

二、能：(滿分20分)善于處理事務，善于用人，精通業務，提出合理化建議，不斷改進工作。

三、勤：(滿分20分)1.參加處召集會議，遲到或早退一次扣2分，無故缺席一次扣4分； 2.去向行蹤應作交代，一月中無交代外出查到一次扣2分。

四、績：(滿分40分)1.服務觀點明確，有措施，有行動，反應良好；2.改革態度積極，改革措施落實，有明顯的效率和效益，按時完成任務；3.制定全科人員的崗位責任制，有切實可行的考核辦法，按時遞交工作計劃，定時作出工作小結。

這本《考核細則》由個人自評，然后結合本科群眾、其他有關部門及處領導的評分，得出總分。李處長解釋說，過去不論是選拔干部還是提級、加工資，往往是由某個領導說一句話就決定了。干部工作成績如何，如果僅僅憑領導的個人印象來衡量，往往常有許多主觀性和片面性，這必須糾正。當前我們必須抓住改革的大好勢頭，在各科制定崗位責任制的基礎上，通過科學的考核，用數據來說話，以便對各位科長的工作作出一個正確、全面的鑒定。目前，全校其他部門還沒有搞干部考核，我們總務處就先走一步，做個嘗試，我希望得到大家的支持。

參加會議的科長們紛紛發言，表示同意首先從自己做起，愿意接受考核。于是李處長發給每位科長一份《考核細則》，并當眾宣布結合年終工作，在12月份試行一個月，第四季度的獎金將按考核后的實際得分發放。

一個月的考核工作順利進行著，科長們比過去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每當全處召開會議時，到場的科長多了，平時不記錄的科長也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。一個月后各科上報的工作計劃和工作匯報總結都收到了。處辦公室也整整 1

忙了一個月，記錄整理著各種反饋信息。

1986年1月5日，李處長收到了全處25位正副科長交來的自評表，出乎意料的是科長們幾乎都給自己打滿分。群眾評分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個人成見。如行政科長工作負責，原則性強，得罪了一些人，結果被其他部門打了最低分。李處長認為，只有處領導的評分才比較合乎實際，可以公布。

在第二天的全處科長會議上，李處長公布了處領導對科長們12月份的考評結果，宣布季度獎金數額，6位得分少的科長當場要求處領導說明理由，會議難以進行下去。當天下午這6位科長還聯合起來到校長辦公室、組織部、人事處告狀，說處領導的考評不合理。由于6位科長連續幾天沒有在本科主持工作，鬧得不可開交，直接影響了學校的正常工作秩序。

一周以后，經校長辦、人事處調解，總務處正副25位科長的第四季度獎金仍按最高等級發放。面對這一切，李處長陷入了苦悶的沉思之中

三、思考題

結合案例材料，從領導效能考評的原則、方法的角度，談談李處長組織的干部考核工作失敗的主要原因。

案例二中組部試點黨內民主改革，湖北羅田縣委不設常委

一、教學目的1．了解我國的基本領導體制。

2．探析領導體制改革的途徑及面臨的問題。

二、案例內容

2005年6月2日南方周末駐蓉作者向郢深度報道了湖北省羅田縣黨內領導體制改革的情況，讀后令人深思。

一個書記和十四個委員2005年4月的一天，羅田縣委會議室里的氣氛有些緊張。全委會連續兩次討論的都是同一個議題——治理河道砂船，但15個委員的意見仍舊無法統一。河道上最近一年新增了幾十艘采砂船，當汛期來臨，河道水流不暢，就人為造成流域洪災。在3月召開的黨代表大會年會上，沿河群眾的意見通過黨代表的提案刷刷地反映上來了。全委會內部分成兩撥，一撥主張汛期嚴禁開采，但另一撥則認為當地百姓籌資購船不易，禁令一出，經濟損失太大，只須依法管理就行。

“爭執不下，最后，我拍了桌子。”縣委書記蔡德坤是主禁派，這是他調任羅田一年多來第一次發火。書記說話不管用？這在傳統的權力運行模式內幾乎不可想象。“我是一票，其他委員也是一票，我這個書記當得比哪個地方的都辛苦。”

蔡德坤所說的“辛苦”，源于羅天黨內領導體制改革。原來地方黨委的組織結構和運行機制大都是：黨代表——全委會——常委會——書記辦公會。黨委書記在整個黨委中居于“核心”地委。今天，羅天已取消了黨委常委會這一機構設置，把黨委的決定權下移到黨的全委會。與此相關，還進行了如下改革：一是取消常委會，全委會每月召開一兩次，負責黨代會閉會期間全縣重大事項和干部任免等；

另一個重大調整是設計縣委委員交叉任職，縣委書記主持全面工作，5名副書記除了一個專職副書記和一個兼任紀委書記以外，其他3人分別擔任縣長、人大主任、政協主席，并都兼任黨組書記。余下9名委員，任副縣長2人，另7人分別擔任重要部委的領導。如此一來，縣里面就形成了“一個核心、三個黨組”的新權力格局。政府、人大、政協“三個黨組”對縣委負責，重大問題及時以黨組名義請示縣委，在體制上保證了縣委在同級各種組織和各項工作中發揮領導核心作用。

這種交叉任職還力圖改變過去同一項工作既有分管副書記又有分管副縣長，容易互相推諉扯皮的交叉管理現象。15名委員除書記統領全局以外，余下委員都各自分管一塊一線，全縣的組織建設、意識形態、政法群團、統一戰線、武裝工作、農業經濟、招商引資等重點工作，全部由縣委統一分工。

這個被稱為“互相信任，互相諒解，互相支持，互相監督”的集體領導模式，使得班子內部成員的關系有了一些微妙的變化。蔡德坤用“小心翼翼”這個詞來形容自己的工作狀態。除了要求“委員支持書記的工作”以外，也要求縣委書記“要帶頭執行民主集中制，??善于集中正確意見，始終置于全委會的監督之中。”初到羅田，一個省領導來檢查工作，就語重心長地跟他說，“常任制條件下的書記不好當啊，研究干部，一次通不過還好說，兩次三次通不過，其他委員就要懷疑你的駕馭能力了。”

“老天保佑，我們研究3次干部，前前后后調整了200多名，提拔60余名，沒出一個問題，每個都是15票。”顯而易見的是，這幾次干部調整的程序都異常“復雜”。“一把手”的組織意圖也行不通了。“縣直機關有個副職，我想用一個人，人是年輕點，但是很不錯，結果，還在醞釀階段，組織部按照條例審查就給否了。”蔡德坤說。

三、思考題

根據上述材料，聯系實際談談羅天縣的改革有哪些制度創新？這些創新對于完善黨內民主和社會民主是否具有實質性的意義？對于全國是否具有普遍指導意義？

第五篇：領導科學

領導科學 ○

第一章 概述

第一節領導科學的產生與發展

一．領導科學的產生與發展

1.原始社會領導的產生親緣氏族部落部族議事會

2.階級社會領導的發展

3.社會主義社會領導的自我完善

領導本質——服務

二．領導科學的產生與發展

1.產生的歷史條件社會需要

大科學大企業大工程

馬賽拉州火車相撞：標志所有權、領導權、管理權的相分離 通用 斯隆“超事業部制”集中決策、分散經營

2.發張過程

（1）領導特質論階段：領導是天生的（2）行為論階段

（3）權變論階段

三．現代領導發展的基本趨勢

1.決策工作的專門化

2.領導主體的集團化

3.領導方式的民主化

4.領導方式的科學化

四．領導科學在我國的發展

第二節領導科學的研究對象、性質、服務、研究方法

一．研究對象

領導活動及其一般規律

二．性質和任務

1.性質：實踐性、綜合性

領導科學和管理科學

2.任務：指導工作實踐

三．研究方法

1.實證方法

2.比較方法

3.系統方法

第二章領導概論

第一節領導的本質和特征

一．領導的本質

二．特征

1．特殊勞動

2.有目的性

3.有序性和過程性

4.對總體行為進行控制

5.二重性

第二節領導的要素和職能

一．領導的要素

1.領導者領導活動的主體

行使權力（法定，人格影響力）、責任 責權對等

2．被領導者（客體）

絕對被領導者、相對被領導者

3.組織姆目標，方向因素

特點：要具有代表性、挑戰性、可行性、系統性、凝聚力、回溯性

4.客觀環境

5.領導體質（組織載體，制度框架）

6.方式方法

二．領導的職能

1.科學決策

2.選才用人

3.健全機構

4.完善制度

5.組織文化建設

6.檢查總結

第三章領導理論

一，西方領導理論的研究特點

1.一個研究的基本宗旨：提高領導績效

2.兩種研究方式：領導者、領導活動

3.三大研究領域：企業、軍事、政府

二．領導特質理論

天生 個性 智力 工作 社會

三．領導行為理論

可觀察、可測量、可通過學習獲得

特點：指導思想的變化，使得領導方式可量化

四．領導權變理論階段

1.靜態→動態

S=f(L,F,E)

S：領導方式，L：領導者，F：跟隨者，E：環境（上下級關系，任務結構，職位權力）

2.情境領導理論（領導生命周期理論）布蘭查德

以被領導者的成熟度作為一個影星領導方式的自變量（心里：愿不愿意工作能力：有沒有能力工作）

命令式：下屬不太成熟指導型

說服式：指導型+支持型

參與式：

授權式：給下屬更多的自主權

3.路勁——目標理論豪斯

領導的有效性取決于給予下屬的激勵程度

要點目標：領導者幫助下屬制定目標，且保證制定的目標與組織目標相一致

路勁：幫助下屬達到目標所需要的有效途徑，且幫助下屬排除道路上的障礙，是下

屬在道路上獲得滿足感

下屬工作滿足感

下屬是否資源接受領導的程度

在下屬心目中形成的報酬期望

領導方式有：指示型、支持型、參與型、成就導向型（設置有挑戰性的目標）

4.領導者參與模型弗羅姆耶頓加哥

5.五種領導方式

（1）專斷型

①領導者完全自己決策，依靠自己的手頭資料

②領導者不僅依靠自己的資料還去向下屬要資料，但仍是自己決策

（2）磋商型

①領導者和個別下屬磋商，自己做出決策

②領導者和集體討論，自己做出決策

（3）群體決策型：領導者和集體討論，共同做出決策

十二個權變因素：

（1）質量要求：對決策重要性的認識

（2）承諾要求：下屬能否接受決策

（3）領導者的信息：領導決策時是否擁有充足的信息

（4）問題的結構:

（5）承諾的可能性：下屬接受決策的可能性有多大

（6）目標一致性

（7）下屬的沖突

（8）下屬的信息

（9）時間限制：做出決定有沒有時間限制

（10）地域限制：把不同地域的人召集過來所付出的代價不等

（11）激勵——時間

（12）激勵——發展：重不重視為下屬提供發展機會

第一章 領導體制

第一節 領導體制概述

一．領導體制的基本內涵

在領導系統中，以領導權限劃分為基礎所形成的組織結構設置和制度安排。

1.領導權限劃分（領導體質的實質、核心）

（1）權責是否一致

（2）責權劃分是否明確

（3）責權配置是否科學

2.組織結構設置

3.制度安排

二．領導體質的內容

1.領導組織的原則

（1）目標性原則：組織機構的設置與組織目標相一致

（2）完整統一原則：整個組織結構體系完整統一

（3）業務內容分類原則

（4）適度性原則

（5）有效率原則

2.領導機構的組成（1）決策機構（領導機構的靈魂）

（2）咨詢機構（盡可能多的技工各種意見）

（3）執行機構

（4）信息機構（為決策機構提供相關信息）

（5）監督機構（保證執行的準確性）

3.領導組織結構（幅度，層級）

（1）扁平型組織結構

優點：組織層次少，大大減少信息失真的概率，信息傳遞速度快，下級積極性主動性提高 缺點：下級多，傳遞的信息太多，不能對員工進行詳細的指導

（2）錐形組織結構

優點：下屬少，下屬能夠得到詳盡指導

缺點：過多的干預員工，積極性主動性受挫

4.領導制度安排

（1）領導權限和職責的劃分制度

（2）領導機構運行和領導工作開展的制度

（3）領導者的管理制度

三．領導體質的作用

1.為領導活動提供了組織保證

2.提供了規范領導行為的根本機制

3.領導哦這與被領導者之間建立關系的橋梁和紐帶

4.領導活動規范化和制度化的組織保證

第二節

一．集權制與分權制

1.集權制：據測全集中在高層

優點：有利于政令統一，標準一致；方便指揮，令行禁止；統籌兼顧

缺點：靈活性差，限制下級創造性，積極性；易使上級獨斷專行

2.分權制

優點：有利于充分發揮下級的積極性；靈活性好；減輕上級負擔，減少官僚主義的滋生 缺點：下級各自為正，政令不統一

二．完整制與分離制

1.完整制

優點：容易協調各方矛盾；防止各自為政，統一指揮

缺點：易形成家長制。壓抑了下級的積極性、主動性、創造性

2.分離制

優點：防止獨斷專行；發揮下屬主觀能動性；某一上級領導問題不易影響全局 缺點：不易協調

三．一長至和委員會制

1.一長制

優點：權利集中、統一指揮、決策，果斷效率高

缺點：不能夠集思廣益；若主要領導人選用不當易出現濫用權力

2.委員會制

優點：有利于集思廣益，能反映各方面利益，防止專斷獨行

缺點：決策缺乏效率，易出現權利分散、責任不明

四，層次制和職能制

1.層次制

優點：職責分明，行動迅速；步調一致，統一指揮

缺點：上級領導部門負擔太重；不利于下級積極性主動性發揮

2．職能制

優點：分工明確，責任清晰；提高領導者專業化水平

缺點：容易政令不一，工作效率低

第三節領導體制的歷史變遷

一．家長制的領導提著

所有權、經營權、管理權集于一身

二經理制 領導體質類型

所有權、管理權分屬